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《關于正確處理人民內部矛盾的問題》，是同志在最高國務會議第十一次（擴大）會議上的講話。后來根據原始記錄加以整理，作了若干補充，一九五七年六月十九日在《人民日報》發表。此文系統闡述了國際國內形勢下，國內存在的主要矛盾，通過分析指出了各自解決的方法，是一篇建國方略大作。50年后，以唯物辯證法的哲學思維為指導提出的如何處理人民內部矛盾問題，其研究和處理矛盾的方法在當時是很有成效的，對今天的安家治國仍有較高的借鑒和指導意義。我是搞現代企業管理研究工作的，如何解決現代企業尤其是企業集團發展存在的一些突出問題，是我們研究分析的主要課題。受此文的啟發，結合自己的理論研究，在此將幾個涉及現代企業集團發展的突出問題談一點個人看法。題目就是《關于現代企業集團幾個管理問題淺議》。

本文點到涉及現代企業集團管理的八個問題，其中有六個是借鑒《關于正確處理人民內部矛盾的問題》而來的；有一個問題是同志在別的文獻中提到的；最后一個問題是適應新形勢的發展，在現代企業集團中遇到的新矛盾、新問題，也需要運用同志的哲學思維去認真解決的。現分述如下：

一、人才戰略問題

即同志提到的知識分子問題，指出當時知識分子存在著如何適應新社會需要和我們如何幫助他們適應新社會需要的問題，也指出了知識分子在我國的艱巨的社會主義建設事業中的特殊性和重要性。當前社會，處于知識爆炸的時代，知識分子在國家建設中的意義是不言而喻的，在企業管理中同樣具有重要的意義，也就是人們常說的人才戰略問題，它是企業管理中的一個主要矛盾。

人才問題是企業發展之首的問題，故人才資源已經成為現代企業競爭生存中最重要的有形資源之一。人才戰略問題包括人才的引進、培養、使用等方面，是個系統工程。在人才流動頻繁的今天，如何留住人才，用好人才，發揮最大潛力，是每個企業最重要面臨的突出問題。晶牛集團在這方面走在了前面。

“企業的‘企’就是上邊是‘人’，下邊是‘止’。沒有人，企業就停止了。”晶牛集團董事長王長林如是說。可見晶牛人才觀有著牢固的思想根源。在人才的培養和使用方面，晶牛有著與眾不同的解決問題的方法，引人注目。首先是解決個人信仰。晶牛集團經過50年的風雨，已形成“以弘揚思想”為基礎的企業文化，堅持馬克思主義的堅定的共產主義世界觀。這個提法是比較新穎的，在當今社會是不多見的，但是晶牛集團卻在眾多人信仰出現危機，事業出現動搖的關頭獨樹一幟，堅持下來，并取得了不菲的成績。其次，晶牛創立了特色的“四四制”育人機制，解決了人才培養的問題。這個機制就是：根據人的成長規律，不搞千軍萬馬過獨木橋（黨政干部橋），干部職工成長渠道有四：黨政、科研管理、專業技術、工人技師；用人條件有四：德、能、勤、績；用人重點有四：突出一線、獨當一面、突出貢獻、考慮年限；干部成長過程有四：十分優秀，身居一線，屆滿往上走；工作不錯，常規兩屆進升；能完成任務，步子還能跟上，兩至三屆以上往上走一程；工作平平、作風不硬，就地蹋步，難有進升。這個機制的出臺，讓企業人才看到了成長的希望，有力推動了人才培養的科學性和主動性。第三，關于人才的使用，晶牛集團改變了傳統的“伯樂薦馬”、精心思考形成了“伯樂薦馬，賽馬場選馬”的用人規則。即給年輕的或者準人才以充分展現自己才華的舞臺，在實踐中展示自己的聰明才智，鍛煉和提高自身技能，完成自我價值的實現。用人機制的轉變，給年輕人提供了施展才華的機遇，改變了傳統的埋沒人才弊端，增強了企業凝聚力，激發了人才的前進動力。有好多人才遇到了外單位高薪挖人的問題，大多數人選擇了留在晶牛，原因不是高薪而是個人自我價值的實現。因為高薪僅是人才成就自我追求的條件之一，自我價值的實現是一個合格人才更高的精神追求。因此，晶牛集團在人才戰略管理上沒有采用閉關自守的策略，而是開放式的允許人才合理流動。比如在個別人才因各種各樣原因離開晶牛時，晶牛集團沒有生硬地拒絕辭呈，而是為離開晶牛的人才開歡送會。

優秀的人才戰略管理感動了一批有志之士，并以高度的凝聚力為晶牛拼搏奉獻，使晶牛在激烈的市場競爭中勇立潮頭。

二、對外投資方向問題

現代企業的發展，規模的擴大必然遇到對外投資問題，也就是項目發展方向問題。需要企業根據自身實際，具體問題具體分析。同志在談到中國工業化道路問題中提到了，重工業、輕工業、農業發展先后次序問題和這個問題類似。這里還要用到晶牛集團的實例。

晶牛集團是以玻璃經營為主業的國內大型集團公司，玻璃加工生產線由1998年的兩條增加到目前的四條，微晶生產線由原來的一條增加到目前的兩條，規模擴大時正確解決了對外投資的方向問題。

玻璃市場是一個變化起伏較大的市場，因為宏觀失調，逐漸形成產能過剩的突出矛盾，市場競爭愈演愈烈，至1998年到了市場的第二個波谷，玻璃行業已經進入微利時代。當時，玻璃生產企業面臨生存的緊迫問題，向何處去成了人們心頭著重思考的內容。晶牛集團董事長王長林當時大膽提出了向成本最低點投資發展的概念，揭開了由成本決定投資方向的序幕。經過幾年的考察研究，最終晶牛選擇了在陜西神木建廠的投資決策，因為神木具有豐富的煤炭資源，神木煤是玻璃生產所需的優質氣化煤，特別是價格低廉。項目自2000年起籌建，2002年投產，投產首年利稅過億元，成為晶牛集團的重要子公司，不僅因為神木晶牛線是國內成本最低而聞名于同行業，而且為晶牛的后續發展提供了充足的物質保證，并成功實現了“走出去”戰略第一步。雖然如此，玻璃行業仍然在市場一浪高過一浪的斗爭中曲折前進。普通平板玻璃市場競爭激烈，企業紛紛轉向深加工市場，逐漸這個市場也飽和了；國內競爭激烈，又紛紛轉向了國外市場，于是國外市場也飽合了。2003年終，經過晶牛決策層的論證，一個大的、歷史性的決策又形成了：擴大具有晶牛自主知識產權的高科技微晶產品規模。微晶產品不同于玻璃產品，具有較高的科技含量，目前在世界上也是處于領先地位的，更可喜的是，這項技術是晶牛獨創的，沒有那家企業能夠與晶牛競爭。基于如此考慮后，2004年在原來一條生產線的基礎上，晶牛在包頭市新建了一條微晶生產線，于次年投產，并于2006年開始籌備第三條微晶生產線。因此，2004年底，晶牛已經形成玻璃與微晶二分天下有其一的雙主業格局。在不久的將來，可望走進以微晶為主業，玻璃為輔的時代。這是一個科技導向的成功項目投資類型。

當然，企業投資方向還有許多，不同企業也有不同企業的形式。關鍵學會同志分析問題的哲學方法：具體問題具體分析，還要學會抓住事物的主要矛盾，協調發展。

三、資金統籌安排問題

對外投資的方向問題解決了，緊隨其后有個資金統籌安排問題。企業集團發展較快的時期，也是項目投資較多的時期，資金統籌安排問題是必須要解決的，不然會影響項目投資的速度，甚至影響企業的生存。在文中提到了關于六億人口的統籌兼顧問題，我們在企業資金籌措管理問題方面不妨借鑒一下。

搞現代企業管理的人都知道，企業管理的核心是財務管理，而財務管理的核心是現金管理。可見現金管理在企業管理中的重要性。企業的現金從流進到流出再到流進周而復始的過程叫資金循環，也有人稱之謂資金流。一個企業要想生存，必須滿足資金合理流動不間斷，否則，企業就壽終正寢了。企業集團發展規劃中，資金規劃是重要一環，項目發展資金的需要量、需要時間，資金的供給量、供給時間要達到基本的平衡或一致，做到統籌安排。巨人集團史玉柱走麥城的實例是這一案例的反面教材。

“如果有1000萬資金，讓大廈開工，一層一層往上蓋，人心自然安定，支撐幾個月，生物工程啟動后，留足滾動發展資金，利潤可觀，再投入大廈建設，從電腦軟件方面再拆借點錢完成一期工程沒有問題。待20層蓋完，我不僅兌現合同，再多拿出一些樓面補償買樓花者，危機自然化解。目前就是資金周轉不靈，卡在這個坎上了”。史玉柱事后如是說。從資金籌措角度分析，史玉柱1000萬元的資金缺口造成資金鏈的生硬斷裂，是巨人集團倒塌的直接原因。而資金鏈的生硬斷裂的深層次原因是史玉柱沒有做好資金籌措的統籌安排。他資金的來源是基于三方面考慮的：一是生物工程的自我積累資金，二是電腦軟件拆借，三是買樓花。事實上，因為生物工程市場的不利變化，此項資金來源成了空頭支票，買樓花的錢因為樓沒有出地面成了空中樓閣，僅靠電腦軟件拆借成為杯水車薪，于是資金來源陷入困境，再加上媒體、自然災害等其他原因巨人終于極不情愿地倒下了。

有人說，為什么不找銀行貸款融資呢？事實上，在大樓處于資金困境中時，史玉柱想到了銀行，但是因為當時巨人集團陷入困境，“嫌貧愛富”的銀行沒有貸給他。事后，經濟學家分析時也對史玉柱的融資意識感嘆不已：因為史玉柱投資生物工程、電腦軟件等是非常順利的，可以說是一帆風順，從來沒有在錢的事上發愁，所以腦子中從來沒有從銀行貸款融資的概念。

所以說，史玉柱走麥城，雖然有多種原因，但是資金統籌安排問題沒有解決是問題產生的最重要的原因之一。

四、成本控制問題

同志在文中提出了關于節約的問題，指出全面地持久地厲行節約，就是解決國家貧窮的一個方法，指出要使我國富強起來，需要幾十年艱苦奮斗的時間，其中包括執行厲行節約、反對浪費這樣一個勤儉建國的方針。當今時代，社會進步了，物質財富較以前極大豐富了，還要不要厲行節約了呢？正確的回答是：要。不僅國家要、個人要，企業也照樣要！對于企業來說，節約就是成本降低，成本降低就是生存法則。

隨著我國改革開放力度的不斷加深，市場經濟發展步伐的不斷加快，自由競爭的行業越來越多，處于壟斷或相對壟斷地位的企業越來越少，微利時代已經到來。在微利時代，成本是關系到企業的生死存亡大問題。以下三則企業故事最能說明節約問題。

1、小浪底工程，咱們工人丟了幾顆釘子，老外看在眼里，不聲不響拍了照片，張口叫我們賠他28萬元。他們是這樣算的：一個工作面丟4顆釘子，一萬個工作面就是4萬顆。一顆釘子經過采購、貯存、運輸、發放等過程，費用大了幾倍，達到7塊錢一顆，28萬元就推算出來了。結果，施工方不得不讓對方索賠成功。

2、上海首家專營港澳免稅商品的主題商場——上海港澳購物中心重新開張，港澳免稅商品概念將不再是賣點。

《新聞晨報》2006年11月10日報道，上海首家專營港澳免稅商品的主題商場——上海港澳購物中心卻將在本周末重新開張。新的港澳購物中心與以往最大的不同之處在于，店內的港澳免稅商品比例將從原來的70%下降到10%左右，港澳免稅商品的概念將不再是賣點。

創意的初衷是港澳免稅商品因為是免稅商品，所以有成本低的優勢，應該是有競爭力的。事實上是原產地香港的商品與內地的同類商品相比，即使免稅后，成本仍高得多，缺乏競爭力。所以上海港澳購物中心不得不調整策略，重新開張。

3、邯鋼“倒推成本法”將節約管理推進一大步

邯鋼是個老的例子，就不多說了，歸根結底一句話：成本，成本，還是成本，是決定企業命運的關鍵因素。

五、廉政建設問題

同志談到共產黨與少數黨派之間關系問題時提出了“長期共存、互相監督”的口號。目的是共產黨在勞動人民和黨員群眾為主監督的基礎上，少數黨派也可以監督，并且這種監督是相互的。事實證明，這種監督在企業層面也是必須的，特別是在企業廉政建設問題上顯得尤其重要。

改革開放以來，在不良社會風氣的侵蝕下，不少企業因為內部各種各樣的貪污腐敗問題而偃旗息鼓，或者傷痕累累。而又有一些企業免疫力就強，沒有被無謂的腐敗禍水所侵蝕，成為“一方凈土”，這里邊就涉及到廉政建設問題。晶牛集團是后一種企業的代表，在廉政建設方面抓出效益。

晶牛集團董事長王長林講：“小智治市，中智治人，大智治制。”這句話說明了制度建設在廉政建設方面的突出作用。人都是有私心的，只不過有大有小，制度不嚴，時間長了私心小的人私心也會逐漸變大；只有制度嚴了，讓人失去了私心發生作用的空間，腐敗問題就不會產生了。因此，晶牛集團形成了獨特的廉政機制。

為強化廉政建設，推行群眾監督，晶牛集團建立了十幾項公開制度。如收入獎罰公開、重大決策公開、評議干部公開、醫療制度公開、業務招待費公開、重點項目公開、禮品上交公開、建房分房公開、電話費包干公開、大宗購銷公開等。制度全而嚴，且具體化，易實行，使廉政建設做到有章可循。

建立高效的對關鍵崗位、重點部位的監督制度。企業廉政的主要矛盾在管錢、物、人的關鍵崗位和重點部位。為此，晶牛集團將財務、供應、銷售、基建、勞資、人事等重點崗位視為“危險崗位”，進行重點設防，定期監督。項目招投標制度管理，實行了公開競爭招標，誰的實力強、標價低、工程質量保證度高就選擇誰。招標小組成員工作程序有嚴格規定，杜絕一切營私舞弊的可能。質價部門的設立專門為監督物資采購供應部門而設立的，在制度中詳細規定了業務員的經辦權限和程序，質價部門人員的監督辦法的措施，采用了“兩權分離法”，并制定了“三不談”與“一不準”的業務工作制度，做到防患于未然。

在監督機制良好運行下，晶牛集團在社會風氣不正的大環境中成功營造了適合企業集團的小環境，用廉政制度塑造了優秀的干部員工團隊，帶來了可觀的經濟效益，保持了晶牛為“一方凈土”，用實踐證明了――廉政也是生產力。

六、局部利益與整體利益問題

同志在講到關于少數人鬧事問題時指出：“少數人注意當前的、局部的、個人的利益，而不了解長遠的、全國的、集體的利益。”并提出了“團結－批評－團結”的治理方法。在大型集團公司內部也容易出現類似的問題，特別是具有同質性競爭的公司。晶牛集團內部生產平板玻璃的生產線目前有四條，在材料供應和市場銷售方面均可能存在同質性競爭，但是晶牛集團通過靈活運用經濟杠桿，成功化解了這種競爭，做到集團得益最大化。

所屬的邢臺晶牛原有一條浮法玻璃生產線，1996年第二條線，分屬兩個子公司管理。在運營時間不長的時間，矛盾就出現了：兩個子公司的供應部門在原料采購過程中，為爭原料競相擠兌，搞得自身很狼狽。晶牛集團決策層發現后，果斷采取對策，將二公司合二為一，將矛盾消除在萌芽狀態。矛盾消除后，公司兩條生產線的效益得到了最大程度的發揮。

神木晶牛和包頭晶牛生產線分別于2002年和2004年建成先后投產，產品同為白玻，為防止出現內部競爭同類市場的局面出現，晶牛集團規定神木線以生產普通厚度白玻為主，包頭線以生產超厚度白玻為主，但是在當時包頭市場普通白玻銷售好于超厚度白玻的情況下，包頭線負責人遲遲不愿遵照集團批示改產超厚度白玻，被集團總部提出嚴厲的批評。在日后的操作中，晶牛集團各生產線間不斷在顏色、厚度、深加工等方面盡量做到互補而非互斥，成功化解內部矛盾。

局部利益與整體利益問題是客觀存在的，各公司負責人多多少少有局部利益思想在作怪。晶牛集團的做法好在，除了從思想上提高干部的政治素質外，還在實際操作中采用靈活多樣的辦法，盡可能地減少各子公司間存在的競爭因素，動搖矛盾產生的基礎，從而消除或減少矛盾。

七、企業創新問題

關于創新的理論和實踐是很多的。在革命戰爭和國家建設過程中，將創新做為法寶，為指導革命戰爭和國家建設起到了很大作用。國家十六大特別提出鼓勵創新問題,并有《國家中長期科學和技術發展規劃綱要（2006━2020年）》中做了進一步詳細闡述。可見國家對科技創新的期盼之情。企業同國家一樣，創新才有發展。創新是企業發展永恒的話題，沒有創新就沒有企業的生存與發展。創新包括制度創新，人員創新、科技創新等方面的內容。本文要談的是晶牛集團的科技創新實例。

晶牛集團誕生50年來，特別是最近十余年來，跟隨時代的發展，走出一條不平坦的科技創新之路。

從1970年至2004年底，晶牛集團是一直以玻璃為主業的多元化發展之路。晶牛集團的命運隨著玻璃行業特別是1993年以后的起伏而波動，在日益激烈的市場競爭中，在“與狼共舞”的環境中有幸生存下來，可以說科技創新之路功不可沒。1996年前，晶牛僅有落后的兩條玻璃生產線，1997年才有了第一條高檔浮法玻璃生產線，至2004年又新增了三條高檔浮法玻璃生產線。產品有了規模較大的一次升級。雖然如此，但是晶牛集團仍然沒有擺脫行業性的惡性競爭，生產線投產不久就進入微利時期。怎么辦？前進的方向在哪里？經過慎重決策后，晶牛集團進行了歷史性的重大決策，即主業重心的轉移。自1994年起，晶牛集團經過八年自主創新，擁有了連續壓延微晶生產專利技術，并投入一條線在穩定均衡地生產，市場在2000年前后順利打開，進入產銷兩旺的良好局面。因此，2004年底，晶牛集團擴大微晶生產規模，新上馬包頭晶牛微晶生產線一條，并于次年投產。晶牛微晶二線的投產標志著晶牛集團主業重心開始由玻璃轉化為微晶產品。在隨后的兩年中，晶牛先后開發成功并投產了晶核新材產品、晶牛玉產品等高科技產品。可以預知，不久的將來，晶牛集團會實現成功轉型。

晶牛科技創新之路的成功，得益于人才的培養、得益于激勵機制的作用、得益于優秀的晶牛文化。

八、企業文化問題

企業文化屬于新生事物，其作為一種有意識的企業管理活動，起始于二戰后的日本，作為一種企業管理理論體系，創建于80年代初期的美國。所以，企業文化理論的誕生可以概括為“花開日本，美國結果”。。公司文化是企業發展的內在驅動力，企業文化是決定企業興衰的關鍵因素。因此，企業文化在現代企業管理中具有極其重要的地位。企業文化存在于人的意識形態，統一了人的共同信仰、人生觀、價值觀，解決了企業生存和發展的根基問題。企業文化是個大話題，為了敘述方便，以下僅以晶牛企業文化發展幾個側面簡單談一下。

晶牛集團董事長王長林說：“產品、商品、服務、品牌、文化是企業競爭的五層次，而企業文化是最高層次。”

晶牛文化豐富和完善已有10余年的歷史，新加入的員工一走進晶牛，無不為晶牛優秀的企業文化所折服。

董事長王長林自1992年任邢臺市玻璃廠廠長以來，用思想培育企業文化，通過確立“一分為三”的哲學觀點及十年改革實踐，形成了虛實相兼、揚棄創新的思維理念，推出了“嫁接理論”。“一分為三”的哲學思維理論，是王長林對“一分為二”理論的創新與發展，為晶牛廣大黨員干部提供了新的理論武器，指導晶牛實踐；虛實相兼、揚棄創新的思維理念，系統闡述了企業發展中精神文化與物質文化的結合，通過揚棄創新開拓發展思路與方法；嫁接理論是總結了晶牛集團將思想與晶牛實踐成功實現十大嫁接，樹立了將思想活學活用的典范。

走近晶牛，可以看到：“雙爭雙讓”（即爭責任爭處分，讓獎金讓榮譽）在晶牛蔚然成風；“禁止八小時外加班的規定”在保護晶牛自愿加班的員工；實行免費工作餐；成立互助基金會幫助晶牛內部困難職工；每年為社會提供數額不菲的捐贈等等，晶牛文化已經進入晶牛員工的潛意識之中。

晶牛文化目前已經形成具有精神文化、物質文化、制度文化三個完整層面的戰略體系，最能體現晶牛文化特色的是晶牛精神文化。晶牛文化在晶牛集團發展中做出了特殊的貢獻，可以預計隨著時間的推移，經過創新提高后更為優秀的晶牛文化必將為晶牛發展提供強勁的動力。

總之，研究企業管理不能不研究思想，《關于正確處理人民內部矛盾的問題》僅是治理國家巨著之一，其精確的分析問題、研究問題、解決問題的思維方法是我們研究企業管理不可或缺的理論武器。