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4，1摩托羅拉、諾基亞品牌經營戰略分析

1998年前中國的手機生產市場幾乎全部為外國產品壟斷，雖然此后國產品牌手機因其強大的宣傳攻勢和營銷網絡而逐步崛起，但洋手機憑借極高的品牌知名度及快速的推陳出新，至今仍穩占國內市場的霸主地位。

(l)摩托羅拉(Motorola)

全球第二大手機生產商—摩托羅拉，是最早進入中國市場的國外品牌，1992年在中國天津成立了摩托羅拉(中國)電子有限公司，至今已連續數年保持了國內手機市場占有率第一的位置。2002年，摩托羅拉在中國共生產手機3750萬部，其中在國內市場上銷售了1872萬部，市場占有率約27%。

(2)諾基亞(Nokia)

全球第一大手機生產商一諾基亞，1995年在北京成立了生產GSM系統和手機等產品、的合資公司，此后還陸續在東莞等地成立了手機生產基地，與摩托羅拉一起堪稱中國手機市場的領跑者。2002年，諾基亞在中國共生產手機3229萬部，其中在國內市場上銷售了1135萬部，市場占有率約17%。

4.1.1產品策略分析

(1)共同點:

①擁有雄厚的技術力量不斷的產品推陳出新

由于具有雄厚的技術力量，這兩個手機廠商不斷地提高產品生產技術加快產品更新換代速度，縮短產品生命周期。如在2000年手機大品牌平均每2個月就推出一個新機型，而當時大多數的國產手機總共也才不過5、6個機型而已。在2001年，摩托羅拉保持著一個半月出一款新手機的速度。從傳統哈爾濱工程大學工商管理碩士學位論文的GSM雙頻、三頻手機，到最新的GPRS、CDMA手機，應有盡有。而在這一點上，諾基亞2001年幾乎沒有太多的新產品，但就是憑借8250、8850、3310等產品，諾基亞依然能保持其市場占有，也充分體現了諾基亞的品牌優勢。而從2003年至今，摩托羅拉已經推出20多款機型，諾基亞也有10多款新機面市。大品牌通過提高產品更新換代速度，不斷地推陳出新，不斷地以比競爭對手更快的速度，更短的時間，更高的技術，更新的功能來推出產品，不但開拓了新市場，更主要的是打擊了競爭對手，使得其推出的機型尚未站穩腳跟，就已經成為過氣的產品，從而豐富了產品線，確立了競爭優勢。

②利用豐富的產品線進行產品細分市場兩大品牌豐富的產品線為自身進行市場細分提供可能，并且兼顧了高中低端市場。

l)諾基亞目前市場上有數十種機型，每一種機型都有鮮明的個性內涵，都有明確的市場定位，但同時所有機型又綜合體現了諾基亞“科技以人為本”的服務內涵。具體來看:

(a)諾基亞88系列89系列9系列(諾基亞8850、8810、8910、8855、9110、92lOC等)，高檔產品定位，主要針對上層人士，如私企老板，公司老總等，手機更換不頻繁，體現的是身份和地位的象征。這類機型輕易不降價，推出的周期也比較長。

(b)諾基亞8系列(諾基亞8210，8250，8310等)是時尚、個性化產品，屬于中高檔機型，主要針對具有時尚、時髦生活個性的消費群，有一定消費能力，換機比較頻繁，注重生活質量，追求新技術，新產品。

(C)商務手機，諾基亞6系列和7系列(諾基亞6210，6150，7110，6500、7210、6600、6800等)，主要針對商務活動人士，在戶外活動時間比較多，突出產品的儲存容量大，待機時間長，防震，防雨功能以及7110可以哈爾濱工程大學工商管理碩士學位論文上網的功能。

(d)大眾化機型，諾基亞5系列和3系列(諾基亞51101，3310，3330、3350、5210、5100、3330等)，主要針對20多歲的年輕人，消費能力不算，如學生或者是剛參加工作的青年人，比較注重價格以及一些工藝設計，比如游戲功能、換彩殼等等輔助功能，一般價格都比較低。

2)摩托羅拉也與之相似，V系列屬于身份象征(V60、V7O、V680、V600)，

如L系列針對商務人士，P、C系列屬于時尚個性化產品(C289)，T系列屬于大眾化、時尚機型(T189、T19O、T191、T192)等等。

(2)不同點:

諾基亞:“精品制勝”策略。諾基亞近幾年來幾乎每年都會推出10款新機，相對于摩托羅拉而言產品線較短，推出速度也不是特別快，但是每一款機型相當經典，生命周期也比較長。如5110、8210、8310、8850等等都堪稱是當年所推出同類機型中的極品。特別是5110，以一流的手機，一流的質量、二流的價位營造了一流的市場，創造了一個神話。值得注意的是，諾基亞產品策略的轉變。諾基亞2000年有7款新機型，2001年10款，2002年15款，2003年至今已經有14款，產品線逐漸擴大，特別是在2002年，諾基亞演繹了一場名為“多彩生活”的活動，在活動中諾基亞同時了7款新手機:諾基亞5510、5210、9210、6500、6510、8855和7650。這在諾基亞的歷史上是絕無僅有的。這次的7款新品中，涵蓋了低端、中端到高端幾乎所有市場，還包括了諾基亞原來不曾涉足的市場。比如5210針對的運動休閑、5510針對的游戲、9210針對的掌上電腦型市場，都是諾基亞在中國的第一次開拓。很顯然面對市場競爭的壓力，競爭對手的實力不斷加強，某項手機技的創新或者說某種工藝造型上的改進只能夠在哈爾濱工程大學工商管理碩士學位論文短時內領先，但是很快就會被模仿，很難在長時間內持領先地位，類似當年5110、8210這種經典手機神話不再，諾基亞的“精品制勝”策略己經開始改變，今后諾基亞也將走上長產品線覆蓋所有細分市場的道路。摩托羅拉:長產品線覆蓋所有細分市場，產品極為豐富，推出新品速度更快，其中部分主推機型，形成眾星捧月之勢。

4.1.2廣告策略分析

通過對近幾年來兩大手機品牌在平面媒體上的投放分析，得出:

(l)兩大品牌近年來在平面媒體上的總投放費用占所有手機投放的1/3強，其中摩托羅拉略高于諾基亞。國產手機品牌中只有TCL和波導能夠與之才目。

(2)從投放區域來看，中南、華東和華北這三大消費區域都是兩大品牌投放的主要對象，根據各個區域投放百分比來看，除上述區域外，諾基亞主要投放全國性媒體，而摩托羅拉則全國性媒體相對減弱，注重于西南和西北這些二、三級區域。

(3)從廣告類別來看，產品廣告、促銷廣告和形象廣告共存，并以產品廣告為主。兩大品牌在產品廣告上的投入都超過了一半的廣告費用，其次是促銷廣告。

(4)兩大品牌的促銷主要依賴與大經銷商的聯合促銷活動，促銷目的比較單一，公關炒作的成分較少。主要采用的促銷形式也比較簡單，如贈品和抽獎。兩大品牌都抓住如“春節”“3.15”“5.1”、“國慶”等這些特殊日子進行促銷。

(5)具體來看，諾基亞對每款機型的訴求都比較專一，全國統一，并注意在每個月都會重點突出某一款機型來進行推廣。統一。

(6)摩托羅拉的廣告重在表現其豪華，反映現代生活的潮流，讓成功人士感受最新的時尚氣息，前期的天拓6288和現在的V系列廣告在表現上均能明證此點。基亞的廣告以快節奏場景來放大現代族群的生活，廣告講究創意，并注重宣揚諾基亞以人為本的企業價值觀。

4.1.3品牌策略變遷分析

(1)市場開拓培育時期:

手機在中國剛剛起步，手機產品在當時是高貴、身份的象征，中國消費者需要的是一流技術和一流的產品。摩托羅拉當時主要的策略就是發展這個行業和建立自己品牌成為“高質量、高科技、高貴身份”的代名詞。因此當時的廣告往往強調的是整個手機行業以及注意把摩托羅拉和整個行業聯系在一起，訴求高貴和高科技。

(2)三國演義時期:

市場的不斷開發和成熟，新的群體出現，消費者需求發生變化，競爭者諾基亞和愛立信進入手機市場，進入產品初步細分階段。摩托羅拉和競爭對手諾基亞共同制訂了行業標準，策略定位為:手機不再是高貴身份的象征，作和娛樂休閑場所)任何時間使用，與家人朋友建立聯系。兩者稍稍有所分歧:摩托羅拉注重于“高科技高質量”方面的訴求。諾基亞進入市場時，面對摩托羅拉在早期樹立起來的品牌壁壘和“技術質量”行業標準，采取的是從易一方面進攻的策略，就是更注重于消費者的溝通和人性化。在當時它的廣告表現大多都是比較有趣味性的，有個性的，有時尚感的;在產品方面也進行了個性化改造，諾基亞最早推出了彩殼手機和可以更換外殼的手機，把手機推向了時尚化的潮流，使手機不僅是溝通的工具，哈爾濱工程大學工商管理碩士學位論文還成為傳達消費者個性和情感的媒介。當時的愛立信則是采用了比較常用的辦法就是利用明星策略進行品牌提升，利用明星帶動產品的銷售，但又不局限于某一個明星，讓眾多的明星代言，避免了單一明星的局限性。逐漸地，摩托羅拉的“技術導向型”策略有了局限性，沒有迎合消費者多變以及內在個性的需求，摩托羅拉這個品牌給消費者的印象一直是一個傳統的、重視技術突破的的品牌形象，使用摩托羅拉手機的人必定是事業型、工作型的消費者，偏向于中年男性的專業技術形象。其市場份額逐漸被諾基亞所超過，于是摩托羅拉重新制訂策略，由“技術導向型”轉為“市場導向型”，“智慧演繹，無處不在”，賦予品牌全新觀念，推出四個品牌:天拓(ACCOMPLI)、時梭(TIMEPORT)、V.(Vdot)和心語(TALKABOUT)，分別對應科技追求型、時間管理、形象追求型和個人交往型等不同的目標市場。摩托羅拉將品牌進行分化，針對不同群體的消費者“量身定做”產品及其品牌，這樣可以使其對消費者的服務更加到位、更加貼切，同時也可以讓消費者感受到更具體、更親切、更友善的形象。

(3)市場成長期:

市場進一步擴大，競爭者不斷，手機己經成了非常普及的消費產品。手機產品的同質性要求手機生產商賦予其產品更多的附加價值。除了使產品能為消費者提供功能性利益以外，還要注意賦予產品情感利益或使其成為消費者自我實現的媒介。在手機的購買中，消費者不僅考慮產品的性能和價格，而且越來越多地考慮該產品是否達到滿足情感需求和自我表現需求的要求;在對同樣的性能或功能的產品進行選擇時，消費者更著重的是自己對產品的感覺，如喜歡不喜歡、能不能表現自己的個性等。對于此時的手機產品而言，已經成為消費者日常生活的必需品和修飾品，它主要肩負著幾種功能:通信、裝飾、玩具、表現自我。而反映到手機品牌它所需要傳遞的形象信息就是在科技上不斷創新以更好更方便通信的同時能哈爾濱工程大學工商管理碩士學位論文夠更加充分的展現自我，追求個性和時尚化。對于摩托羅拉而言，原有的專業技術背景的品牌形象體現出科技感有余而個性化時尚感不足，原來的四個目標市場—科技追求型、時間管理型、形象追求型和個人交往型未能捕捉到時尚青年這一群消費者。因此摩托羅拉采用了MOTO這一新策略，把所有的市場歸類在MOTO之下，摩托羅拉公司把MOTO作為MOTOROLA的全新代名詞，不斷為MOTO輸入人性與個性的品牌核心價值，這也反映了摩托羅拉企圖扭轉重視科技、缺乏對人性的了解，沒有個性感和親情感的品牌形象，為摩托羅拉這個消費者認為有點老化的品牌加入時尚、人文、年輕動感的品牌特色。用摩托羅拉自己的話說，MOTO還意味著“使消費者的生活更加簡單、更聰明和富有樂趣”。它是對其品牌核心識別“智慧演繹，無處不在”的新診釋，同時也向消費者傳遞著摩托羅拉品牌“全心為你”—今后摩托羅拉產品更具個性化的新理念與新形象。“科技以人為本”是諾基亞的品牌核心識別。諾基亞對消費者的了解和體貼集中體現在它的品牌之中。它是諾基亞在品牌傳播中始終如一的理念，向消費者傳遞諾基亞時時處處為消費者著想的精神—使用戶充分享受人性化科技所帶來的種種樂趣與方便。從產品設計、廣告宣傳及其他營銷活動來概括，諾基亞的品牌延伸識別體現為人性化、個性化、創新、娛樂和情趣等幾方面，而諾基亞的品牌個性集中表現為“刺激”，這在大膽、有朝氣、富于想象、新穎等四個方面得以具體體現。

4.2TCL、波導品牌戰略分析

國產手機TCL、波導是從中國國產手機中脫穎而出的佼佼者，營銷策略更加突出，下面主要分析TCL和波導兩大手機品牌戰略的運作。哈爾濱工程大學工商管理碩士學位論文

4.2.1丁CL品牌戰略分析

TCL手機的市場發展大致可以分為四個階段:切入一超越一領跑一提升

(1)第一個階段市場切入:1999年一2000年

TCL手機進入市場最初采取跟隨策略，直接切入中高端市場，開發2000一3000元的手機，而不像其他國產手機走低端路線。TCL手機最初走中高端路線的市場定位為TCL市場拓展開了一個好頭:

①占據戰略制高點，便于以后產品線向下延伸。

②中高端市場利潤豐厚，擴大企業生存空間，保持發展后勁。

③易于建立良好的品質形象.推廣上:

①利用國產手機整體形象出臺集體造勢，并以國產手機領先地位自居。

②針對外資品牌采取產品質量擂臺賽，不斷宣傳聘請眾多科研人才進行研發等形式，提升國產手機品質形象，改善消費者習慣認知。

③借用TCL企業自身品牌多年來在消費者心目中形成的高知名度和美譽，站在巨人的肩膀上進行造勢。

(2)第二階段局部超越:2000年一2001年

在跟隨摩托羅拉經典產品V998的基礎上，推出了國產第一部高檔手機999D，鑲鉆面板，更進一步提出了“寶石+手機”的概念。定位采用了跟隨摩托羅拉V998的策略，定位于成功人士，故核心概念跟隨了摩托羅拉，但又與V998相比有所超越，與中國人目標消費群的心理需求更接近，用鉆石體現成功，抓住中國消費者追逐富貴、互相攀比的心理文化特征。用鉆石將抽象的成功更具體化，更利于傳播。其老總萬明堅提出“價值創新”理論:手機不僅僅是具有使用價值的工業品，還是承載古今人類情感的藝術品，若將珠寶等行業的高附加值因素引入電子行業，賦予產品豐富的文化內涵，融入人們的精神訴求，必將使產品具有人性化和差異化。珠寶所產生的心理價值審美價值文化價值，可向手機轉移，大大提升手機的附加值。在產品技術戰略上:提出“先外圍，后核心定位追趕，重點突破，以局部創新獲取技術優勢，力求在外圍技術率先突破。”注重工業設計，以求在產品外觀上創造差異優勢。

(3)第三階段國產領跑:2001一2002年

這只是局部領域(國產手機中)的領跑，強化作為國產手機領頭羊的角色。提出打造“中國手機新形象”聘請國際影星金喜善出任品牌形象代言人，名導張藝謀執導廣告片，開始新一輪廣告攻勢，目標是作國產手機老大，做國產手機第一品牌。在策略上繼續延續演繹尊貴典雅裝飾性手機的路子，同時也進行了一些有益的嘗試，在手機外觀設計上，突出具有中國文化特色，提出TCL新的時尚標準。豐滿“中國手機新形象”的定位。

第四階段品牌提升:2002年以后

TCL提出了“一三三五發展計劃”，將在一年內做到中國手機市場第三名，在未來三年內躋身世界移動通訊第五強。開始追求市場份額，產品線進行拓展和豐富(蒙寶歐、施耐德、第七感、領航者、名家)，對市場進行細分(時尚化、人文化、精工化、尊貴化)，并由此提出主題:科技美學化。

4.2.2波導品牌戰略分析

寧波波導股份有限公司位于浙江寧波市，公司創立于1992年10月，注冊資金1.6億元，公司主要產品有移動電話、掌上電腦、系統設備等。波導股份公司擁有覆蓋全國的營銷動力網，41家銷售分公司，300多個辦事處、哈爾濱工程大學工商管理碩士學位論文15000多家經銷商，近5萬個零售終端。對一個進入手機市場短短幾年的國產品牌來說，可以認為這是其市場營銷策略的成功。我們在分析波導公司的營銷策劃步驟時可以發現，該企業與廣告公司在品牌推進的策劃方面可圈可點。

(1)第一步:得到手機“入門證”

策劃:用李玫作“敲門磚”

國產手機品牌一開始就面臨著國外品牌的巨大壓力，然而和彩電、冰箱業不同的是，“民族牌”并沒有成為國產手機的宣傳利器。為了得到手機市場的“入門證”，國產手機公司紛紛選明星作為形象代言人:康佳選周潤發，科健選張鐵林，更有甚者，TCL斥資1000萬元搬來了金喜善。波導則起用了國際著名歌星—李玫(C0Co)作為品牌代言人。2000年春節前后，通過電視廣告和戶外招貼，人們知道了那個李玫做廣告的手機。馬棚里拉出頭騾子來，先混了個臉熟。點評:波導手機《李玫篇》在傳播知名度方面具有不可代替的效果。從無到有，這是一個質變的過程，全由李玫輕松搞掂。李玫的迷人曲線、火紅裝束、天后風采支持了波導的款式、檔次的“不一般”。從某種角度說，驚艷和風騷絕對是一種傳播力量。

(2)第二步:打造美譽度

策劃:“雪藏”李玫推出個性化概念—“手機中的戰斗機”針對品牌面臨的困境，波導當時提出了“暫時雪藏明星，尋找在中國市場具有傳播力的產品概念”的新思路，采取“強行起飛”的品牌策略。波導手機的技術合作商—法國薩基姆，是全球最具實力的航空軍事通信企業之一，為法國幻影戰斗機提供射頻通信方面的技術，因此波導手機在通信性能、通話效果上有先天的優勢。這一點是波導“手機中的戰斗機”概念提出的源頭，顯示了波導手機先進的技術內涵，同時樹立起與眾不同的品牌形象，為哈爾濱工程大學工商管理碩士學位論文波導新手機的上市宣傳找到了一個有力的突破口。點評:“雪藏李玫”的策略非常高明，對廣告的效果還是有把握的。對于一個消費者還不了解的產品，走時尚的路子是很危險的，因為不同的人時尚概念也不同，產品的形象就不容易清晰，傳播的效果就不同。“手機中的戰斗機”的定位在傳播層面上也是很成功的，品牌因此擁有了更高知名度。

(3)第三步:提升品牌

策劃:李玫再度現身廣告套裝轟炸市場

品牌有了穩定而強勢的個性之后，波導才讓“雪藏”的李玫再次出場，使明星真正成為品牌提升的活載體。在波導沒有選定更好代言人的時候，在波導沒有比“手機中的戰斗機”更好的賣點的時候，在波導和李玫的合約還沒有到期的時候，李玫理所當然地坐上了戰斗機。此時波導沒有單純考慮30秒的純商業廣告，而是包括了3分鐘MTV及2分鐘、60秒、30秒、巧秒、10秒、5秒廣告的一個龐大的廣告套裝。波導936具有變換彩殼的時尚特色，與李玫多姿多彩的國際歌星形象不謀而合。

(4)第四步:鞏固品牌地位

策劃:啟動“波導掃盲工程”

“手機中的戰斗機”在市場上用戰斗機“強行起飛”之后，下一步該采什么樣的戰術來進一步顯示戰斗機的威力呢?在廣告公司的籌劃下，一場備受新聞界關注的“波導掃盲工程”轟轟烈烈地展開了。波導提出了“通話效果是中國消費者的第一需求”的觀點。中國移動通信事業在發展過程中由于種種原因，還存在這樣或那樣的通信盲點，波導手機由于采用戰斗機射頻技術，接收好、信號強，能為中國消費者掃除使用盲點，波導借此“推廣術”名聲漸起。通過以上幾個階段，波導手機逐漸與其它國產手機拉開了距離，如果說哈爾濱工程大學工商管理碩士學位論文在第一個階段，在其它品牌紛紛用名人打開市場大門的時候，他們還是在同一起跑線上，甚至其它品牌在品牌積淀方面都要比波導強。但是經過獨到的產品定位，經過直接有效的利益點訴求與強勢媒體傳播，波導逐漸脫穎而出。

4.2.3丁CL、波導品牌中的優缺點分析

tCL在前期成為手機行業中的一個引人注目的企業，原因是有一條相對清晰的發展思路:通過局部創新，產生差異化，生產適應中國消費者的特殊消費心理的產品，不把關注點放在價格上，更多的是通過提供附加價值來吸引消費者以及達到盈利的目的。進入現在的品牌提升階段，從TCL最近的動作來看，不斷地拉長產品線，從高端往中低端下移，不再有很清晰的產品創新和產品差異支持，其銷售方面也不斷的進行降價促銷以取得最大的市場銷量。然后從其品牌層面來看，撇開副品牌“蒙寶歐”不談，其主品牌TCL手機并沒有什么新的舉措，TCL主品牌通過前期階段的塑造，只是與其他品牌形成基本差異化而已，還不具有清晰的個性和豐富的內涵。TCL企業的營銷能力在眾多的國產手機中首屈一指，它在這幾年來的營銷過程中營銷手法多樣，同時營造了許多的營銷話題。從當初的高端切入，走寶石手機路線，到聘請金喜善作代言人，找張藝謀執導，樹立“中國手機新形象”，每次動作都在市場中引起了比較大的轟動，善于營銷炒作。但是從另一側面來看，TCL手機并沒有對這些資源進行很好的整合，消費者對于TCL手機的記憶點比較分散，不能夠在消費者心目中形成一個統一的品牌形象，品牌資產并沒有得到積累和提升，在品牌方面更多的是依靠自身企業品牌。TCL企業品牌對TCL手機起到了背書品牌的作用。經過多年來的市場培育，TCL企業品牌在中國市場上有很高的知名度，給予消費者的品牌印象也是良好的“積極、創新、向上”形象，這對TCL手機早期進入手機市場起了很大的作用，但是TCL企業一直以來的多元化發展，又給人留下了“不夠專業化，科技感不足”的聯想，這對TCL手機而言是應該規避的。TCL提出“科技美學化”順應了手機市場發展的兩大核心影響要素“產品核心技術和消費者內心對時尚外在美的體現”，“科技”是內核，“美學化”是外延屬性，定位是比較精準的，但是由于品牌聯想“科技感”不足，產品核心技術能力難于讓人信服，同時“美學化”也并不是通過美女代言或者說幾個漂亮外殼就可以充分的體現出來。在此建議，TCL手機在此階段應該適當脫離母品牌，“科技感”要通過TCL手機自己的不斷強化和加深，比如通過不斷的推廣宣傳技術優勢來加強消費者對其技術實力的認同感，企業對研發的重視，產品的不斷推陳出新，企業實力的大眾宣傳，技術人才的擁有等等。同時通過推出精品手機，利用產品外在和終端展示等層面來體現和豐滿美學化。相比于其他國產手機，波導在消費者心目中的印象是比較鮮明的，這與其當初“強行起飛”的戰術有關，可以說波導與“手機中的戰斗機coco李玫”等同在一起，這為波導迅速打開市場，進而三年銷量占據國產手機第一位立下了汗馬功勞。但是正所謂“成也蕭何敗也蕭何”，波導前期的做法使得波導的品牌提升極為困難，同時李玫所帶給波導品牌的時尚是“大眾化時尚”，波導定位為低端市場，手機價格普遍不高，又經常做促銷，使得波導品牌與“低價、低端、低檔”聯系在一起，這與波導國產第一地位極不相符，品牌溢價能力也很低，波導盈利能力極低。波導近期已經開始發生變化，推出高檔機型女人星f1，但是由于其本身品牌價值難于支撐，對其市場前景表示懷疑。在此建議對專業背景進一步豐滿，并以產品技術提升產品品質帶動品牌價值，同時不應該著眼于國產第一，應該放眼于整體市場，直面與國外品牌抗衡，與外品牌同一陣營。同時也注意在產品外觀和廣告表現方面提高時尚質感，增加時尚元素。4.3從國內外手機品牌的比較研究透視品牌文化的背后

波導高速發展的幾年，一直是走外部市場推動的道路，這也是大部分國內企業都存在一個共同點，就是把主要的精力都放到做外部市場上。但是競爭激烈的市場上，市場占有率只是短暫的，市場是理性和非理性兩個因素的混合體，中國市場非理性的成分多一些，這就使一些中國企業熱衷于炒概念。所謂炒概念就是刺激人們的非理性需求。不錯，單純從市場來看這是一個很好的增長點，短期可以成功。但僅做外部市場，沒有內部支撐是靠不住的。三株、秦池、愛多等等都是很好的例子，對于這批企業來說，他們成功的原因正好就是他們失敗的原因:過分信賴和追求短期的市場利潤或戰術利潤。而從摩托羅拉公司身上，我們可以看到的是“持續”，持續是什么?持續是一種平衡，是企業內部運營系統能力與市場運作系統能力之間的平衡。科林斯和波拿斯在《基業長青》一書中的結論:像摩托羅拉這樣的遠景型公司，并不把它們的生存價值與注重實效當成“二挑一”的那種選擇，而是將其作為一種尋求有效解決方案的動力，并且所有的行為都必須與它的價值觀一致。領導層重要的任務不僅是指出業務道路的方向，更重要的是去構筑一個發揮才能的機制與平臺，建立起凝聚人心的企業戰略。對于幾個高速發展的國產手機品牌，關鍵的一步仍然沒有看到，或者說它的贏利模式和文化內涵的支撐能力并不清楚，而如果沒有這一點，整個公司就是在圍繞利潤和產品而不是圍繞戰略和能力跑一場馬拉松。我們可以對比一下摩托羅拉在若干次困境中應對危機的內在機制，最后會發現摩托羅拉能夠成功地從困境中站起來的原因實際上深深地根植于它的文化之中。比較競爭優勢是很容易喪失的，真正支撐企業長期持續的動力來自于企業文化與核心競爭力一企業應對變革的集體學習能力。一個十年的告訴發展公司與一個近八十年的成熟公司，它們之間的差距主要是內在的機制與文化，而不在于外在的繁榮或是危機。到目前為止，我們在國產手機品牌身上看到科的，更多的是產品的競爭導向，這對于產品推廣與市場競爭應該說是有效的，但這種訴求如果沒有達到戰略高度，即不能由此統領和整合波導業務流程，不能由此開始培育獨特的能力。而沒有統領業務的戰略與獨特持續能力之間的配合，“世界名牌”與“移動通訊精英”的戰略目標就將是可望而不可及。

4.4本章小結

雖然，國產手機在2003年一度在國內市場占有率上趕超了國際品牌，但綜合來看，國產品牌與國際品牌在科技含量、品牌推廣等方面還有較大差距。