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中國企業(yè)對外直接投資經(jīng)營面臨的新難題

(一)全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇受挫，對外直接投資經(jīng)營的阻力持續(xù)加大當(dāng)前，在美國和歐洲債務(wù)危機(jī)的多重壓力沖擊下，全球經(jīng)濟(jì)狀況不斷惡化，使得對外直接投資經(jīng)營的阻力持續(xù)加大。如又出現(xiàn)國際資本新的異動，金融風(fēng)險(xiǎn)再現(xiàn)高企等等，就會形成各種形式的阻力效應(yīng)，使對外直接投資經(jīng)營受到新的不利影響。(二)經(jīng)濟(jì)增長路徑依賴短期難有重大突破，對外直接投資經(jīng)營的導(dǎo)向不穩(wěn)定近年來，許多學(xué)者都明確指出國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長過分依賴于資源消耗和要素投入。這盡管取得宏觀管理者們的認(rèn)可，但在操作層面上，短期內(nèi)有重大動作的突破卻不容易。因而對外直接投資經(jīng)營在怎樣的導(dǎo)向下去合理規(guī)劃和利用對外發(fā)展戰(zhàn)略，促動產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，以提高核心競爭力是迫切需要解決的難題。(三)企業(yè)本身目標(biāo)不夠明確，沒有一個(gè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃許多中國公司向海外擴(kuò)張時(shí)沒有形成一個(gè)清晰的戰(zhàn)略重點(diǎn)，一些投資決策僅是為了眼前的利益或者帶有濃厚的機(jī)會主義色彩。不可否認(rèn)，中國的跨國經(jīng)營起步比較晚，總體實(shí)力不夠強(qiáng)，但這并不意味著我們的企業(yè)就很難成長為大型跨國公司。真正制約中國一些企業(yè)成長為大型跨國公司的主要原因之一是企業(yè)缺乏明確具體的發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃，缺乏長期的戰(zhàn)略思考。企業(yè)管理層往往并不清楚自己企業(yè)的核心競爭力是什么，也沒有規(guī)劃一下企業(yè)10年，20年之后的目標(biāo)……中國宏觀戰(zhàn)略不夠高明，微觀戰(zhàn)略也有明顯缺陷。例如，品牌意識不強(qiáng)，使很多企業(yè)的成長受累于“品牌之痛”。曾由“世界品牌實(shí)驗(yàn)室”、《世界經(jīng)理人周刊》和世界經(jīng)理人網(wǎng)站聯(lián)合的“世界最有影響力的100個(gè)品牌”的排名榜中，中國只有海爾作為唯一的本土品牌入選，而且排在較靠后的位置。中國大部分企業(yè)跨國經(jīng)營都是貼牌生產(chǎn)，因此其產(chǎn)品只是處于從屬者的地位，所能獲得的也只是很小一部分利潤。(四)政企不分，未建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，導(dǎo)致內(nèi)部管理機(jī)制不夠健全世界上絕大多數(shù)國家和地區(qū)跨國經(jīng)營的管理體制是按市場化的原則形成、發(fā)展和成熟起來的，而中國企業(yè)的跨國經(jīng)營是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成和發(fā)展的，管理體制嚴(yán)重滯后，部門分割，各自為政，缺乏統(tǒng)一且透明的政策。當(dāng)前，中國企業(yè)跨國經(jīng)營的最大體制障礙還是政企沒有完全分開，政府還管著企業(yè)很多事務(wù)，如對企業(yè)投融資、進(jìn)出口貿(mào)易等一系列市場活動的審批過細(xì);在部門與地區(qū)利益的驅(qū)動下，對企業(yè)的聯(lián)合重組、收購兼并進(jìn)行行政干預(yù)等等。現(xiàn)代企業(yè)制度的不完善，也導(dǎo)致了內(nèi)部管理機(jī)制不夠健全。綜觀國際一些大型跨國公司的成長歷程，我們不難發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)總是盡力去做好一些最基本的事，比如嚴(yán)格控制產(chǎn)品質(zhì)量、加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部人員管理、搞好產(chǎn)品售后服務(wù)等方面，總是立足于履行企業(yè)最基本的職責(zé)，并把它盡量做到最好。而中國的一些跨國企業(yè)總是好高騖遠(yuǎn)，盲目自大，一味強(qiáng)調(diào)籌集資金，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，增加自己的實(shí)力;或者想方設(shè)法進(jìn)行各種各樣的不切實(shí)際的創(chuàng)新。到頭來，企業(yè)經(jīng)營失敗的很大一部分原因不是在企業(yè)的外部，而是在企業(yè)的內(nèi)部。中國航油(新加坡)股份有限公司投機(jī)期貨巨虧5．5億美元的原因就在于企業(yè)的內(nèi)部管理不過關(guān)。(五)企業(yè)投資結(jié)構(gòu)不合理，投資效益也不高投資結(jié)構(gòu)不合理表現(xiàn)在兩個(gè)方面:一是企業(yè)投資地域主要集中于中國周邊的東亞和南亞的發(fā)展中國家，對于發(fā)達(dá)國家和地區(qū)投資較少。二是在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面，過分偏重初級產(chǎn)品和勞動密集型產(chǎn)品的投資，相對忽視高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的投資;偏重消費(fèi)品投資，忽視生產(chǎn)資料投資。這就使得中國的大部分海外投資只是掙得了一點(diǎn)苦力費(fèi)，而大部分利潤被國外企業(yè)“搶”走了。(六)海外企業(yè)普遍缺乏具有較高層次的跨國經(jīng)營管理人才不少國內(nèi)投資單位將外派企業(yè)工作作為一種待遇，因此，這些外派干部通常抱有臨時(shí)觀念，缺乏跨國經(jīng)營應(yīng)有的素質(zhì)。相當(dāng)一部分管理人員不懂國際貿(mào)易法和慣例，會外語的不懂專業(yè)知識，有豐富專業(yè)知識的卻又不會講外語，直接影響了企業(yè)效益的提高。

中國企業(yè)對外直接投資經(jīng)營策略的再探析

(一)轉(zhuǎn)變企業(yè)體制和經(jīng)營機(jī)制，盡快建立適合跨國經(jīng)營的現(xiàn)代企業(yè)制度世界企業(yè)500強(qiáng)中，中國入圍的企業(yè)全部是國有企業(yè)。很明顯，這些大型國有企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度還沒有完全建立，部分大企業(yè)改制的法律制度也不夠明確，還有一部分國有企業(yè)經(jīng)營機(jī)制不適應(yīng)國內(nèi)外市場競爭的新形勢。更重要的是，中國的大型企業(yè)仍然習(xí)慣于靠組織人事原則選人，用行政手段代替了本該由市場機(jī)制完成的工作，實(shí)現(xiàn)人才流動困難重重，尤其企業(yè)用人觀念地域意識濃厚，企業(yè)的激勵與約束機(jī)制很不完善，具備全球化意識的經(jīng)理人員更是微乎其微;在企業(yè)結(jié)構(gòu)方面，中國的一些跨國企業(yè)并沒有按公司法建立，已經(jīng)上市的企業(yè)并沒有實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的多元化，國有股一股獨(dú)大的現(xiàn)象十分嚴(yán)重，董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層混亂，制約機(jī)制根本無法形成;在母公司的治理結(jié)構(gòu)上，母子公司之間的關(guān)系復(fù)雜，母公司缺乏整合其分支機(jī)構(gòu)的能力，在治理結(jié)構(gòu)上存在先天不足。所有這些，都嚴(yán)重制約著中國跨國企業(yè)的發(fā)展。因此，中國的跨國企業(yè)建設(shè)，當(dāng)務(wù)之急是必須認(rèn)真轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，按國際慣例組建和發(fā)展中國的跨國經(jīng)營企業(yè)。企業(yè)不僅僅要關(guān)注外部的發(fā)展，更重要的是要加強(qiáng)內(nèi)部管理，只有這樣，才能增強(qiáng)中國跨國企業(yè)的國際競爭力。(二)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，加快產(chǎn)業(yè)升級近幾年，中國產(chǎn)業(yè)競爭力由高到低依次是服裝、個(gè)人及家庭用品、紡織品、辦公設(shè)備、電信設(shè)備。最弱的是集成電路和電子元件、汽車、石油、礦產(chǎn)品、藥品。從以上的排列順序我們可以看出，中國跨國企業(yè)經(jīng)營的主要是一些技術(shù)含量低、勞動密集型的產(chǎn)品。如果中國僅局限于這些產(chǎn)品的生產(chǎn)，那么我們在國際上只是在賣苦力，最終是要被國際市場淘汰的。基于中國跨國企業(yè)經(jīng)營的客觀實(shí)際，應(yīng)該調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，加快產(chǎn)業(yè)升級，這樣才能增強(qiáng)國際競爭力，提高對外直接投資的效益。中國跨國企業(yè)在引進(jìn)的基礎(chǔ)上應(yīng)加大對高新技術(shù)的研究和開發(fā)，使企業(yè)盡快進(jìn)入知識和技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。目前國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的層次還比較低，對外直接投資還處于起步階段，因此，不可能盲目地要求高技術(shù)產(chǎn)業(yè)成為對外直接投資的重點(diǎn)，但應(yīng)將其作為中國對外直接投資產(chǎn)業(yè)的重點(diǎn)發(fā)展方向。中國跨國企業(yè)應(yīng)該首先汲取國外先進(jìn)的產(chǎn)業(yè)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，帶動國內(nèi)產(chǎn)業(yè)升級，然后進(jìn)行自主創(chuàng)新。目前，中國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)對外直接投資符合此種模式的途徑主要有以下幾種:一是在境外設(shè)立研發(fā)中心。在世界技術(shù)創(chuàng)新密集區(qū)建立研發(fā)機(jī)構(gòu)是取得新技術(shù)和提高本國企業(yè)技術(shù)水平的重要方式。二是跨國并購高科技企業(yè)。通過直接收購發(fā)達(dá)國家的企業(yè)，可以快速獲得其技術(shù)，提高中國企業(yè)的技術(shù)水平，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級。在此基礎(chǔ)上，我們要不斷進(jìn)行自主創(chuàng)新，尤其要加大對電子信息、生物工程等方面的研究。三是擴(kuò)大對服務(wù)業(yè)的直接投資，促進(jìn)中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級。中國對外直接投資主要涉及的是工業(yè)和農(nóng)業(yè)，對服務(wù)業(yè)的對外直接投資認(rèn)識不足。事實(shí)上，服務(wù)業(yè)已經(jīng)成為國際直接投資中最具活力的部分。中國作為發(fā)展中國家，也應(yīng)在這種國際趨勢下抓住向服務(wù)業(yè)開展對外直接投資的契機(jī)，以優(yōu)化國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。(三)企業(yè)應(yīng)該制定高起點(diǎn)、高層次的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃研究一些大型跨國公司的成長歷程，我們不難悟出這樣一個(gè)禪理:經(jīng)營企業(yè)和成就事業(yè)在某些方面有相似之處。一個(gè)人，如果沒有理想，沒有一個(gè)對自己人生長遠(yuǎn)的規(guī)劃，抱著過一天是一天的心態(tài)懶散生活;或者有自己的理想，但是這個(gè)理想已經(jīng)和現(xiàn)實(shí)格格不入，那末這樣的人是絕對成功不了的。經(jīng)營企業(yè)也是一樣。在中國的一些跨國公司中，存在不少這樣的兩類企業(yè):一類是對自己跨國經(jīng)營的目標(biāo)不是很明確，他們的投資往往只是為了眼前的利益，對自己要經(jīng)營的方向、自己的優(yōu)勢往往很模糊，更談不上什么戰(zhàn)略規(guī)劃。另一類是雖然有自己的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，但真正達(dá)到國際水平，能夠按照現(xiàn)代戰(zhàn)略理論、結(jié)合中國國情，把成為跨國公司、超越競爭對手作為目標(biāo)的企業(yè)還不多見。舉一個(gè)較常見的例子，現(xiàn)在中國已經(jīng)有許多中小型民營企業(yè)走出去了，且大部分企業(yè)都是以貼牌的方式生產(chǎn)自己的產(chǎn)品。貼牌生產(chǎn)也可以為企業(yè)贏得一部分利潤，但從長期來看，對企業(yè)的經(jīng)營是不利的。首先，從產(chǎn)品鏈來看，在開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等環(huán)節(jié)中，生產(chǎn)制造的利潤是很低的。訂單雖然很大，但是利潤很低。其次，貼牌只注重加工環(huán)節(jié)，不利于研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新，使中國企業(yè)始終處于不利地位。此外，貼牌生產(chǎn)導(dǎo)致中國企業(yè)忽視國產(chǎn)品牌的開拓，很多企業(yè)為外資企業(yè)生產(chǎn)，無法創(chuàng)建自己的品牌。因此，對于中國的這些企業(yè)來說，如果僅局限于眼前的利益，沒有一種規(guī)劃在10年之內(nèi)創(chuàng)出自己的品牌的話，那末這樣的企業(yè)最終是要被市場所淘汰的。因此，對于走出去的任何一個(gè)中國企業(yè)來說，無論其實(shí)力是大是小，都應(yīng)該根據(jù)客觀實(shí)際，制定一個(gè)跨國經(jīng)營的高起點(diǎn)的長遠(yuǎn)規(guī)劃，這樣才能讓自己不斷成長壯大。(四)持續(xù)培育企業(yè)核心競爭力在中國國內(nèi)，許多人認(rèn)為企業(yè)的核心競爭力就是應(yīng)該體現(xiàn)在“高科技產(chǎn)品”中外在的技術(shù)引進(jìn)或者制造的低成本上。其實(shí)這是一個(gè)錯誤的觀念。企業(yè)真正的核心競爭力應(yīng)該建立在企業(yè)擁有某種優(yōu)勢并且其他企業(yè)并不能模仿的基礎(chǔ)上。例如，海爾的核心競爭力就在于其五星級的服務(wù)上，就是海爾的服務(wù)人員到了你家腳上套塑料袋，帶上帽子，穿上特殊的服裝，在你家鋪塑料袋進(jìn)行修理;絕對不喝你的水，不吃你的飯，不抽你的煙等等。又比如，花旗銀行的信用評分知識、迪斯尼在動畫業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)造能力、佳能公司的光學(xué)知識和縮微能力。再比如，索尼公司的精密技術(shù)小型化、思科的客戶溝通能力、可口可樂的核心競爭力等等。中國一些優(yōu)秀的大型跨國公司其核心競爭力還是僅僅局限在高科技和一些低成本的產(chǎn)品上，有些公司根本就不知道自己的核心競爭力在哪里。這就要求我們的公司應(yīng)在培養(yǎng)自己的核心競爭力上多下工夫。根據(jù)中國一些跨國公司的客觀實(shí)際和研究國外一些大型跨國公司的成功案例，今后中國跨國企業(yè)在培養(yǎng)核心競爭力方面應(yīng)該做到“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉(zhuǎn)”。其意思就是說我們擁有的核心競爭力是別人所不能擁有的，即使別人擁有了，我們一定要比別人做得更好，而一旦別人跟我們做得一樣好時(shí)，我們就需要轉(zhuǎn)向其他的方面去培養(yǎng)自己的核心競爭力了。就目前來看，中國在一些高科技產(chǎn)品上與其他國家相比，確實(shí)存在著差距，但是我們可以來培養(yǎng)一些消費(fèi)品的核心競爭力，比如牙膏、洗衣粉、服裝等等。(五)強(qiáng)化本土化戰(zhàn)略我們知道，不同的文化習(xí)俗差異使得企業(yè)對產(chǎn)品的外觀設(shè)計(jì)、命名等等方面有著不同的要求，我國的一些跨國公司在這些方面是吃過很多虧的。曾經(jīng)有這樣一個(gè)事例:有一家中國企業(yè)在非洲國家設(shè)廠生產(chǎn)某種洗發(fā)水，因?yàn)檫@種洗發(fā)水在補(bǔ)充頭發(fā)的營養(yǎng)方面有特殊的功效，因此，公司就將這種洗發(fā)水命名為“含有豐富營養(yǎng)的洗發(fā)水”。由于當(dāng)?shù)氐恼Z言風(fēng)俗習(xí)慣有些特別，結(jié)果這種洗發(fā)水被當(dāng)?shù)厝朔g為“能讓頭發(fā)長虱子的洗發(fā)水”。可想而知，這種洗發(fā)水在當(dāng)?shù)厥且黄恳矝]賣出去。相反，國外一些大型跨國公司在這方面做得比較好，這也許能給中國跨國公司一些深刻的啟示。比如，可口可樂的命名就很符合中國人的傳統(tǒng)習(xí)慣，雙聲疊韻，音義雙佳，讀起來朗朗上口。同時(shí)，又顯示了飲料的功效和消費(fèi)者的心理需求，很受中國人的歡迎。除此之外，其制作的廣告也本土化。可口可樂品牌形象本土化創(chuàng)新最高的一次嘗試是2002年春節(jié)期間的大阿福包裝的推出，喜慶的大紅色加上中國傳統(tǒng)的阿福娃娃的形象幾乎讓人忘卻了這罐中的褐色液體是從外國引進(jìn)來的。實(shí)際上這也是可口可樂對非常可樂的無聲回應(yīng)。除了強(qiáng)調(diào)命名和廣告的本土化外，人才的使用也應(yīng)盡可能本土化。因?yàn)榉潜就羻T工存在明顯的障礙，比如語言障礙突出、文化傳統(tǒng)習(xí)俗差異，而所有這些都會給公司管理帶來很大的不便，因而也就使得企業(yè)難以作出正確的戰(zhàn)略抉擇。中國企業(yè)真正實(shí)行本土化戰(zhàn)略，應(yīng)從以下兩個(gè)方面著手:首先，樹立當(dāng)?shù)仄髽I(yè)形象。中國跨國企業(yè)在進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌鰰r(shí)，由于自身品牌在東道國的知名度不夠，同時(shí)又是外資企業(yè)，通常會受到當(dāng)?shù)卣拖M(fèi)者的抵觸。如果能夠?qū)嵭腥藛T、企業(yè)文化、物料、營銷等本土化，在公眾中樹立本地企業(yè)的形象，中國企業(yè)就往往會得到較多的認(rèn)同和歡迎。正如海爾公司在美國成立制造中心時(shí)，由于大力推行本土化，當(dāng)?shù)刂菡途用穸紙?bào)以一種歡迎和認(rèn)同的態(tài)度，南卡羅來納州政府還以“海爾”來命名一條新建公路。可見本土化對于樹立當(dāng)?shù)仄髽I(yè)形象至關(guān)重要。其次，貼近并迅速占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌觥Ｖ袊鴩鴥?nèi)企業(yè)由于對國外市場缺乏了解，同時(shí)又遠(yuǎn)離目標(biāo)市場，不能緊跟目標(biāo)市場的變化和發(fā)展，容易喪失市場機(jī)會。而實(shí)行本土化，選用當(dāng)?shù)厝肆Y源，實(shí)現(xiàn)物料、研發(fā)、營銷等就地取材，通過子公司對當(dāng)?shù)厥袌龅挠^察，企業(yè)就可以根據(jù)消費(fèi)者的要求和市場的變化在第一時(shí)間研發(fā)、生產(chǎn)，占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌觥Ｒ粋€(gè)真正的跨國企業(yè)包括人員國際化、生產(chǎn)國際化、銷售國際化和研發(fā)國際化。只有雇傭當(dāng)?shù)貏诠ぃ褂卯?dāng)?shù)刭Y源，了解當(dāng)?shù)胤珊臀幕⒆灾鞯纳a(chǎn)、銷售或研發(fā)中心，在東道國扎根、生長，實(shí)現(xiàn)全面的本土化，才能真正走向國際，成為國際化的跨國企業(yè)。通過上述經(jīng)營策略的有效組合，不僅能全面拓展中國企業(yè)的發(fā)展空間，為推動國內(nèi)經(jīng)濟(jì)上行增添新力量，而且對全球范圍內(nèi)的金融扭曲及資源錯配起到一定的糾偏作用，為中國防范國際上更大的金融風(fēng)險(xiǎn)打下新的基礎(chǔ)。

本文作者：彭智勇工作單位：江蘇鎮(zhèn)江行政學(xué)院