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20世紀80年代以來，在金融自由化和電子化的推動下，發達國家商業銀行的經營方式和經營范圍發生了重要轉變，機構金融業務因其綜合貢獻高、影響范圍廣、業務風險低等特點在商業銀行經營發展中占據越來越重要的地位，逐漸成為與個人金融業務和公司金融業務并駕齊驅的三大支柱業務之一。與之相比，我國商業銀行機構金融業務市場潛力尚未充分開發。

一、相關理論研究背景

(一)市場細分(MarketSegmentation)理論市場細分理論認為消費者需求具有異質性，而異質市場中存在需求一致的顧客群，因此，企業可以在需求不同的市場中把需求相同的消費者聚合到一起。市場的細分為銀行在尋求目標市場、對產品進行精確市場定位、加強市場競爭地位方面起到重要的作用。

面對商業銀行日益激烈的競爭，為提升市場競爭力，各家商業銀行紛紛按照現代商業銀行的經營理念對客戶群體進行細分，商業銀行服務的客戶群體逐漸出現了分化。

以證券保險為代表的金融同業客戶群體和以財政為核心的政府機構群體，以及以各大軍種為主體的軍隊機構客戶群體對銀行經營發展影響力越來越大，逐漸從商業銀行的傳統對公客戶群體中細分出來，成為商業銀行新的客戶群體，對現代商業銀行整體綜合貢獻度越來越高，構成一個新興的市場板塊。

(二)藍海戰略(BlueOceanStrategy)如果把商業銀行傳統業務領域比作“紅海”，則機構金融業務可以被形容為商業銀行業務發展的“藍海”。與已有的、通常呈收縮趨勢的競爭市場需求不同，藍海戰略考慮的是如何創造需求，突破競爭。

隨著股份制銀行、中小銀行、外資銀行、其他金融機構類銀行業務的發展，商業銀行傳統的公司金融和個人金融領域面臨越來越多的競爭和挑戰。而機構客戶長期以來由于受到金融制度和管理體制的制約，在銀銀、銀證、銀保、銀信、銀政、銀軍等方面的合作未受到應有的重視，這恰恰為商業銀行深入推進機構金融業務發展提供了新的機遇。

二、國內外商業銀行機構金融業務發展及經驗教訓

(一)我國商業銀行機構金融業務發展及特征始于上世紀九十年代的金融業分業經營改革為我國商業銀行機構金融業務的孕育和發展提供了廣闊的市場空間。近年來，國內大中型商業銀行紛紛加強對機構類客戶的市場營銷力度，機構金融業務在銀行經營體系中的貢獻度和地位大幅提升，主要表現在以下三個方面：

1．機構客戶成為商業銀行負債業務的重要來源。雖然我國機構金融業務市場目前正在培育期，市場潛力尚未充分開發，但是機構和同業存款已經成為我國商業銀行資金的重要來源。且機構負債業務籌資成本低，穩定性較高，成為商業銀行保持流動性的中堅力量。

2．機構金融業務成為商業銀行戰略經營的調節器。經濟發展過程中難免過快增長或緊縮等周期，面對“流動性過剩”和“信貸規模控制”兩個難題，機構金融業務的發展發揮了重要的作用：“流動性過剩”時，商業銀行可以通過購置債券、存放和拆出等方式減緩流動性。在“信貸規模控制”問題突出時，商業銀行可通過資產證券化、資產信托化、信貸資產回購、信貸資產轉讓等多種方式，釋放規模控制壓力，提升綜合競爭能力。

3．機構金融業務成為商業銀行中間業務發展的重要渠道。機構客戶作為政策最敏感的客戶群體，隨著國家經濟實力的不斷增長，其金融資源也將越來越豐富，特別是以公共財政為代表的政府改革、軍隊現代化建設、金融機構之間合作創新，都將為中間業務的發展帶來無限的商機。

(二)國外商業銀行機構金融業務發展的經驗教訓國外商業銀行機構金融業務主要是指金融機構業務，客戶范圍包括商業銀行、證券公司、保險公司、租賃公司等各類商業性金融機構。總體來說，在國外商業銀行機構金融業務發展的經驗教訓中，有以下幾點值得我國商業銀行借鑒：

1．商業銀行應以機構金融業務發展推進經營轉型。2O世紀80年代以來，國際金融市場上利率市場化已成趨勢，利差不斷變薄。由于貸款業務風險較高，加上銀行監管當局對信貸業務的嚴格監管，發達國家的商業銀行通常設法拓展中間業務收入渠道，大力發展金融同業之間的業務合作，努力提高機構金融業務、機構金融創新收入在總收人中的占比，中間業務迅速發展成為商業銀行收入來源的核心之一。

2．商業銀行機構金融業務發展戰略應以一體化為保障。商業銀行開展機構金融業務一般都經歷了分分合合的曲折歷程，目前總體是向“合”的方向延伸。混業經營的復歸是商業銀行金融機構在更高層次上的自由發展，機構金融業務的創新離不開貨幣市場、保險市場、資本市場和實體市場的融通聯合，通過跨市場的合作挖掘新的“藍海”。

3．商業銀行機構金融業務發展戰略應以風險管理為基礎。國外商業銀行開展機構金融業務由原來的行業問合作向集團內合作模式的推進歷程中，也經歷了大危機、大蕭條，無約束機構金融業務的高速發展對商業銀行和國家金融體系帶來巨大的危害。因此，商業銀行穩健發展機構金融業務應具備較強的風險意識和有效的內控約束機制。

三、江蘇工行機構金融業務發展策略分析

(一)江蘇工行機構金融業務發展存在的優勢江蘇地處長三角地區，經濟發達，區位優勢明顯。2004年底，江蘇工行在內設機構改革中成立了機構業務部，專司全行對機構金融業務市場的營銷管理，經過5年多的業務發展，全行機構金融業務呈現快速發展的良好態勢。2009年，機構金融業務營業貢獻在全行營業貢獻中占比9．16％。江蘇工行作為省內最大的商業銀行，與同業相比，具有明顯的特征與優勢：

1．大行優勢。經過多年的經營，江蘇工行與全省20000多機構客戶建立起相互依托、相互支持和相輔相成的良好信用關系。

2．品牌市場影響力。經過近年來的快速發展，江蘇工行機構金融業務已經打下了良好的發展基礎，贏得了較高的市場聲譽和客戶認知度，在財政、社保、金融同業、部隊等客戶中樹立了卓越的業務品牌。

3．科技競爭優勢。機構客戶具有系統性和分散性的特征，需要有安全高效的物流、信息流和資金流服務。其中，順暢的資金流轉依賴于商業銀行高效的結算服務，而銀行的資金結算功能必須依靠科技的支撐。近年來，江蘇工行相繼推進了“銀財通”、“銀關通”、“銀保通”、“銀證通”、“銀稅通”等“通”字系列產品，為財政、軍隊、證券公司、期貨公司等機構客戶提供了個性化的服務，得到了客戶的認可，與同業相比競爭優勢進一步擴大。

(二)江蘇工行機構金融業務發展存在的問題

1．對機構金融業務研究不深。機構金融業務市場政策性極強，任何政策的變動都與機構客戶息息相關。經濟管理部門、金融監管部門、政府職能部門政策的變動都會帶來金融資源布局的重新整合，對全行各項業務經營都會帶來直接或間接的影響。

2．對機構客戶了解不透。機構客戶多為系統客戶，組織架構復雜，分支機構眾多。目前，江蘇工行仍缺乏完善的機構金融業務客戶信息支持系統，客戶細分和結構調整的目標無法清晰，不利于全行對機構客戶關系的管理及建立科學的客戶綜合貢獻度評價機制。

3．隊伍和制度建設不完善。一是在部分地區及新興市場，機構設置和人員配備問題突出；二是業務創新制度不夠完善和細化；三是部分程序性制度不夠完善。由于缺乏現成有效的業務管理流程，導致業務無法開辦或效率低下，不能及時滿足客戶和市場的需求，尤其是一些貢獻度高的優質客戶的個性化金融需求，影響到對客戶的綜合競爭能力。

(三)江蘇工行機構金融業務發展面臨的機遇

1．江蘇經濟的轉型升級。近期由國務院正式批準的《長江三角洲地區區域規劃》的實施將使江蘇在專項規劃編制、項目安排、體制創新等方面獲得國家更多的支持，為促進江蘇經濟加快轉型升級創造良好的政策環境。機構金融業務是對政策反應最為敏感的金融業務之一，也是金融創新層出不窮的藍海，必將從江蘇創新型經濟的發展中獲得大量的機會。

2．江蘇沿海開發開放上升為國家戰略。2009年，國務院審議并原則通過《江蘇沿海地區發展規劃》，目標是把江蘇沿海地區發展成為我國東部地區重要的經濟增長極和輻射帶動能力強的新亞歐大陸橋東方橋頭堡。伴隨著沿海地區經濟社會發展水平的提高，以及金融業發展規模和質量的整體提升，商業銀行機構金融業務必將迎來新一輪跨越式發展的良機。

3．機構客戶的改革創新與金融市場的規范發展。第一，政府加快改進、完善稅制與稅收征管，深化省級以下財政體制改革和配套推進“金財工程”、“金關工程”和“金稅工程”，給商業銀行政府機構業務帶來了廣闊的發展空間。第二，隨著國防現代化建設的發展與我軍資金管理體制改革的不斷深化，部隊客戶對于金融服務的需求與日俱增。第三，直接融資渠道的放寬，大量中小企業客戶上市和上市企業再融資為商業銀行與證券、期貨客戶深度合作提供了機遇。此外，融資融券、股指期貨及并購重組市場化制度等資本市場政策措施的推出，有利于增加市場資金量和流動性，增加商業銀行收益渠道。

(四)江蘇工行機構金融業務發展面臨的挑戰

1．后金融危機的影響波及了機構金融業務發展前景。受金融危機影響，我省蘇南不少出口導向型企業的經濟效益尚未穩步回升，企業效益滑坡和各級財政收入增幅減緩直接影響江蘇工行機構負債業務穩定增長。另外，隨著通脹預期的不斷積累，宏觀調控政策的任何變化，都會對財政收支、客戶投資取向產生重要影響，制約政府機構存款及銀證銀保業務的增長空間。

2．金融服務需求的多樣化加大了機構金融業務創新壓力。進入后WTO過渡期，各種金融主體不斷涌現，與銀行的合作日益廣泛，對金融服務和產品的需求也日益多樣化。同時，機構客戶自身的管理意識和管理水平也不斷增強，更加注重精細化管理和風險監控，關注資金收益和運作效率。如何積極跟進市場變化，快速響應客戶需求，充分發揮江蘇工行技術和網點優勢，進一步加強產品創新、合作模式創新、服務方式創新，是我們面對的新挑戰。

3．同業競爭的日趨激烈加劇了機構金融業務拓展難度。江蘇是國內銀行同業機構設立最多的地區之一，全省目前共有130多家中外資法人銀行，尤其是在經濟最為發達的蘇南地區，全國性的股份制銀行和地方性商業銀行林立。機構客戶因資金流量大，綜合貢獻度高等特性成為各家商業銀行爭奪的焦點。

四、發展機構金融業務的策略

通過對江蘇工行機構金融業務發展特征與優勢、存在的問題和不足、面臨的機遇和挑戰等方面的分析，并結合國外商業銀行機構金融業務發展的經驗教訓，提出促進江蘇工行機構金融業務發展的六點對策。

(一)加強行業政策研究，科學引導業務發展

1．及時跟蹤政府政策動向，建立良好的公共關系。由于市場經濟發展尚不完善，政府對企業行業具有十分重要的影響力，密切研究政策動向有利于更好地把握業務發展方向，規避業務發展風險。因此，要密切加強與政府職能機構的溝通，建立定期聯席制度，全面掌握計委、財政、投資、稅收、工商、外貿等方面的綜合信息。

2．密切關注行業發展政策，制訂合理的發展戰略。積極關注人民銀行、銀監會、證監會、保監會等監管部門的政策變化；關注證券、保險市場最新發展動態；深入研究國務院關于商業銀行經營管理的政策措施，搶抓機遇，加強機構人才隊伍建設，為全面提升機構金融業務發展奠定基礎。

(二)加強金融產品創新，大力提升服務水平要根據客戶經營活動的特點、客戶需求與偏好的不同，量體裁衣，分類營銷。在政府機構業務方面，當前重點應適應和引導相關政府部門對資金管理的需求，適時開發社保個人賬戶做實、住房維修基金管理等產品支撐系統，配合政府開展專項資金管理。在銀銀合作方面，應全面細化客戶業務需求，設計開發銀銀平臺產品，加快雙方系統對接步伐，實現銀銀合作從簡單向全面合作的深層轉變。在銀證、銀期業務合作領域，應充分發揮銀、證、期三方專業優勢，實現銀、證、期三方互聯互通，為客戶提供全方位、立體式金融服務。在銀保業務方面，應加快產品創新、渠道創新和管理創新步伐，在壽險、小企業財險穩步推進的基礎上，加大對大項目財險的推動力度，選擇、設計并適時推出適合商業銀行的對公壽險產品，開辟銀保業務合作新領域。

(三)加強地區分類管理，有效推進業務發展由于江蘇各地區經濟發展水平存在巨大差異，各地區機構金融業務開展情況也不盡相同。針對江蘇各地區的實際情況，我們認為江蘇工行應推進機構金融業務的地區分類管理，實行“區別對待”的策略，有效推進業務發展。

1．狠抓中心城市綜合化機構金融業務。把南京定位為綜合化機構金融業務改革試點區域，建立重點機構客戶經理“雙向負責制度”。逐步構建以南京為“龍頭”，各分支區域為“軀干”的“樹型”客戶經理營銷服務網絡，實現中心城市機構金融業務發展速度的全面提升。

2．強化重點區域及試點縣支行機構金融業務。蘇州、無錫、常州、南通等地區經濟發達，可以定位為重點機構金融業務發展區域。對納入江蘇工行試點的二十六家重點縣支行，應做好業務指導和營銷幫扶，大力發展機構中間業務，努力提高機構中間業務行內占比。

3．穩定和發展一般區域機構金融業務。蘇中、蘇北部分地區經濟資源相對匱乏，應主要側重于政府、銀保等業務。特別是把機構負債業務定位為這些區域的主要機構金融業務，積極競爭當地的政府客戶群體，如財政、社保、公積金、稅務等，保持好機構金融業務的梯度發展，并在此基礎上適度拓展其它機構中間業務。

(四)加強渠道整合力度，構建綜合營銷體系機構金融業務發展要緊緊圍繞“以客戶為中心”的要求，整合營銷渠道與資源，構建面向機構客戶全方位、立體式的綜合營銷服務體系。

1．省行發揮牽頭組織優勢。負責省級廳局和系統客戶總部扎口營銷管理，統一設計服務方案和提供服務承諾。牽頭組織實施省級廳局和系統客戶項目攻關行動，負責建立全行統一的省級廳局和系統客戶經理網絡，協調系統內各分支機構統一做好系統客戶的服務工作。定期走訪省級廳局和系統客戶，組織安排高層領導交流與互訪，穩定雙方業務合作關系。

2．市行體現橋梁紐帶作用。與支行共同做好屬地政府職能部門和系統客戶本部開戶單位日常服務工作。根據省行制訂的統一營銷服務方案，按照屬地管理和公共關系相結合的原則，全面系統組織開展客戶營銷服務工作。

3．支行鞏固橋頭堡陣地。負責機構客戶日常金融服務工作，及時將收集、整理客戶基本信息和重大動向，及時把握機構客戶新需求和同業新形勢，增強對客戶服務過程的敏感性，強化與上級機構的聯動。同時，堅持以客戶為中心，加強產品整合，開展綜合營銷。

(五)加強業務合規管理，提高風險防范能力在大力發展機構金融業務的同時，要始終堅持“合規經營、規范運作”的原則，可以從三個方面加強提高風險防范能力：

1．增強機構金融業務風險識別和評估能力。主動關注證券公司、保險公司、信托公司等金融機構的經營狀況和償付能力的變化，建立一套對金融機構客戶規模實力、信譽狀況、綜合貢獻度的業績風險評價體系。根據綜合評價結果，確定與機構客戶的合作策略，提升風險管控水平。

2．建立健全機構金融業務風險管理相關制度。構建機構客戶風險預警機制，建立重大事件報告制度，加強自律監管。特別要建立防范金融機構業務突發事件的快速反應機制和防范化解業務風險的有效辦法，建立防范系統風險、連帶風險的管理制度，全面提升防范金融機構業務風險的能力。

3．提高機構金融業務從業人員綜合素質。強化對宏觀經濟周期、金融市場改革發展：金融行業波動等市場規律的研究。加強從業人員培訓，加強金融機構從業人員資格認證制度建設，樹立正確的風險防范意識，促進金融機構業務的可持續發展。

(六)加強業務考核力度，增強業務發展源動力

1．完善分支機構考核制度。加強對戰略目標的分解，切實加強對分支機構機構(同業)存款類、營業貢獻類、中間業務收入類、重點項目類的考核力度，強化分支機構的市場意識，淡化任務觀念，以考核導向推進機構金融業務的主動發展。

2．建立客戶經理考核體系。參照市場化原則，根據崗位的難度和強度合理拉開客戶經理的收入檔次，逐步完善以營業價值為主導的考核體系，按職工對銀行的貢獻度實施考核。將客戶經理的業績考核、個人收入與客戶對銀行效益的貢獻度直接掛鉤，獎懲分明，優勝劣汰，切實調動客戶經理開展機構金融業務營銷的主動性和積極性。

3．推動機構客戶評價體系。按機構客戶的貢獻度進行客戶分類，實施差別化服務策略。建立以日均存款、中間業務收入、機構信譽、發展潛力等指標為內容的評價體系，明確機構金融業務的工作對象，把握工作重點，從而增強與合作機構合作的緊密程度。