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〔內容提要〕隨著全球經濟一體化發展，各國商業銀行，尤其是發達國家商業銀行，對外直接投資也趨于普遍，紛紛在海外設立分支機構，外資銀行現已成為我國信貸市場上的一股重要力量。面對外資銀行的激烈競爭，我國內資銀行應從三個方面著重提高服務水平：一是發展中間業務，留住優質客戶。二是增強服務意識，促進服務效率提升。三是吸引優秀人才，引入有效的激勵約束機制。只有不斷提高內資銀行的服務水平，才能有效應對銀行業的全球化競爭。

〔關鍵詞〕內資銀行;外資銀行;競爭策略

20世紀80年代以來，在中東歐、拉美和亞洲掀起了金融改革和金融自由化的浪潮，許多發展中國家開始了金融深化進程，降低新金融機構進入壁壘，鼓勵金融領域的競爭，改變國有商業銀行的壟斷局面。同時金融全球化的進程不斷提速，處于金融自由化進程中的發展中國家逐步取消對外資銀行進入的限制，大量跨國銀行涌入新興市場化國家，這些國家銀行部門中外資銀行資產總額的比例平均由18%上升到33%，在拉美和中東歐地區，這一數字甚至達到了50%。在我國，1980年日本輸出入銀行在北京設立代表處；1981年，南洋商業銀行在深圳設立分行，成為改革開放以來外資銀行在中國設立的第一家營業機構。2001年11月中國正式加入WTO，按照協定，我國履行承諾，向外資銀行按照時間表逐步放松對客戶、經營業務和經營地域的限制。截至2014年末，外資銀行在我國27個省（直轄市、自治區）的69個城市設立了41家外資法人銀行，97家外國銀行分行，營業性機構總數達到1000家。此外，47個國家（地區）的158家銀行還在華設立了182家代表處。從網點布局看，外資銀行網點從沿海省份和大城市逐步擴展到東北和中西部地區的內陸省份和二三線城市。網點功能也更趨于多元化，更加注重貼近我國市場需求。根據最新修訂的《外資銀行管理條例》，自2015年1月1日起，取消外資法人銀行境內分行營運資金的最低數量要求，取消設立外資銀行營業性機構前必須先設立代表處的要求，將外資銀行申請經營人民幣業務的年限要求從三年降至一年，并相應取消連續兩年盈利的要求。隨著利率市場化的到來和金融管制的進一步放松，外資銀行在我國市場上通過非傳統信貸業務增加收入的可能性和可行性大大增加。外資銀行本身具有雄厚的資金實力、強大的金融創新能力、先進的技術和管理經驗以及高素質的專業人才隊伍，這也是國內商業銀行在與外資銀行的競爭中體現出較大差距的主要原因，而要提高內資銀行的競爭力，應從以下三個方面著手。

一、發展中間業務，留住優質客戶

由于中間業務銀行無須動用自身資產，只是以中間人的身份向客戶提供金融服務并收取手續費，所以中間業務的成本較低，這已經成為商業銀行之間高水平競爭的領域。而且通過中間業務可以發展優質客戶，因此發展中間業務對于提高商業銀行的核心競爭力具有重要的意義。國外銀行中間業務的種類多達70多種，范圍涉及理財、擔保、融資、金融衍生工具交易等，尤其是一些高附加值類的中間業務，如擔保承諾類、證券交易類、咨詢服務類、衍生金融工具交易類和投行類所占比重較大。而且中間業務收入的比重占總收入的比重較大，一般占到總收入的40%-50%，甚至有些銀行達到70%以上。反觀內資銀行，中間業務種類呈現單一化、同質化趨勢，而且主要的業務品種為支付結算類、銀行卡類和類等傳統的、利潤低的中間業務。根據上市銀行披露的2014年年報數據顯示，我國商業銀行中間業務收入占比平均不足20%，與外資銀行相差甚遠。內資銀行應加大金融網絡、信息技術方面的投入，同時利用經營網點多、信譽良好，擁有本地客戶的信息以及結算方面的優勢，發展各項中間業務。例如：可以發展與國有企業改制上市、資產重組、企業并購相伴隨的財務咨詢顧問、企業管理咨詢顧問等新興而且高收益的中間業務產品；可發展滿足國內企業拓展海外市場需求的有關信息咨詢和市場調查的中間業務；清理債權、債務以及國際金融擔保業務；針對個人客戶的財力狀況和理財需求，為個人客戶量身定做的中間業務產品等。此外，在圍繞客戶進行中間業務產品創新的同時，區別不同業務的風險和復雜程度，制定不同的風險費率，合理定價，進行動態監管和適時調整風險費率，并建立風險預警制度，提高風險預測和防范的能力。

二、增強服務意識，促進服務效率提升

相對于外資銀行較強的服務意識、良好的客戶服務理念，內資銀行尚需進一步轉變。改變計劃經濟條件下高高在上的官商作風，真正地從客戶需求出發，針對客戶特點設計金融服務產品，并通過服務流程的完善，提高服務的效率。要目光長遠，不能只局限于服務項目、狹隘地計較個別項目的成本收費，要讓客戶真正感受到銀行服務的便利和不可或缺，得到“消費者剩余”，這樣才能形成忠誠客戶，并穩定市場份額，在競爭中立于不敗之地。首先，應進行市場細分，找到目標市場。任何一家銀行都不能滿足所有客戶的需求，因此應根據客戶的不同需求對客戶進行分類，然后根據自己的業務優勢，區分最有效的目標市場，針對特定客戶的要求，提供差異化的服務。其次，建立客戶信息系統，加強客戶關系管理。加強與客戶的交流，不斷了解客戶新的需求，并對服務及產品進行改進以滿足客戶的要求。外資銀行有豐富的客戶關系管理經驗，這來源于外資銀行對客戶長期管理的重視，認為客戶是銀行最重要的資產并且是銀行的信息支持系統，良好的客戶關系管理可以提高客戶的忠誠度和銀行的利潤率。在這一點上內資銀行應將營銷的重點從客戶需求進一步轉移到客戶保持上，通過客戶關系管理區分哪些是贏利客戶，那些是非贏利客戶，哪些是潛在的贏利客戶，哪些是長期贏利客戶。再次，要建立一支高素質的客戶經理隊伍，除了精通產品知識，還要洞悉客戶的心理變化和文化背景，運用熟練的公關技巧、應變技巧和策劃技巧滿足客戶需求的同時，引導客戶接受新的產品和觀念。最后，培養所有員工“客戶是衣食父母”的觀念，掌握熱情、禮貌、負責和快捷的服務要素。將客戶的滿意作為服務的宗旨，加強各部門所有員工的協作，對客戶有求必應，使“我代表銀行”成為共識，并通過加強監管和服務投訴機制提高服務水準。

三、吸引優秀人才，引入有效的激勵約束機制

外資銀行進入東道國后，實行“人才本土化”戰略，通過較高的薪酬、舒適的工作環境以及頻繁的出國培訓機會，從內資銀行挖走眾多的優秀人才。據估計在北京和上海的外資銀行高級管理人員中，約有三分之一是原內資銀行的業務骨干，三分之一來自海外留學歸國人員，只有三分之一來自國外（包括母國）。此外，外資銀行實行有效的激勵約束機制，員工工資中固定工資只占有很小的比重，業績工資占有較大份額，而且員工能上能下，能出能進。這與內資銀行員工工資獎金固定，收入與個人能力和業績無關，經營者能上不能下，員工能進不能出形成強烈反差。銀行是知識密集型行業，銀行之間的競爭，歸根結底是人才的競爭，因此內資銀行應從訓、引、聘三方面入手：一是建立人才培訓制度，加強在職員工基礎業務培訓和前瞻性業務培訓。將一批掌握金融英語、國際貿易、外匯會計、計算機和法律等專門知識的人才充實到員工隊伍中，提高現有業務的操作效率并為未來新業務的開展奠定人才基礎。二是建立有效的績效考核機制，將員工的收入與業績和個人能力緊密掛鉤，并將員工的個人職業生涯與銀行的長遠發展聯系起來，留住優秀人才并吸引海外留學、國有企業中具備先進知識和杰出能力的人才加入。三是打破經營者能上不能下，員工能進不能出的“慣例”，以業績為參照，作為員工聘用和選拔的標準。

作者:王儒杰 秦 捷 單位:遼寧石油化工大學經濟管理學院