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010年，黑河轄區人民銀行系統完成了對5家縣級支行改革工作，開展了以業務整合、機構整合、崗位整合、人員整合為主要內容的改革，從根本上解決長期制約縣支行有效履行職責的體制、機制等方面存在的突出矛盾和問題，使縣支行從“小而全”向“專而精”、從職務管理向職位管理轉變。重新對縣支行進行科學合理的職能定位，突出了履職重點，明晰了職責，在引導縣行行發揮主動性工作方面取得了預期的成效。

一、積極穩妥推進縣支行改革工作

（一）制定改革方案

以科學管理，精簡高效，因地制宜，積極穩妥為原則，以金融服務為重點，深入調查研究，支持縣域經濟發展，維護縣域金融穩定為工作目標，進一步明確轄內支行職能定位、工作責任和工作目標。在深入調查研究基礎上，做好轄區縣支行改革準備工作，充分了解內設機構及崗位設置要求，對人員思想狀況、人員流出上下出口進行較為細致的摸查，為改革工作做好調查摸底。集中制定改革的各項配套措施、方案及指導意見，為改革工作提供政策保障。

（二）有序調整，推進“整合”工作

結合黑河市中心支行轄區實際，重新調整各縣支行職能，并對內設機構、職位、人員重新整合，重構縣支行管理模式。

1．整合內設機構，規范內設機構職能未設立外匯局的縣支行設一室兩部，即辦公室、營業部、綜合部；設立外匯支局的縣支行增設外匯部，設一室三部，即辦公室、營業部、綜合部、外匯部。

2．調整人員結構，合理配置崗位以《中國人民銀行黑河市中心支行轄區縣支行內設機構及職位設置情況一覽表》做為參照，結合各縣支行業務結構和人員狀況等實際情況，各縣支行對職位的名稱、主要職責、工作內容等進行重新梳理，制定符合實際情況的內設機構及職位設置情況表，合理確定職位。對5家縣支行配備合理的人員編制數量，縣支行行級領導職數：行長1名，副行長2名（未實行派駐制的單位由一名副行長兼任紀檢組長），實行派駐制的單位設紀檢組長1名。中層干部按每部室一正一副配置。

3．采取競爭上崗，優化人力資源配置通過此次縣支行改革，共建立三個機制：人才流動機制、競爭擇優機制、薪酬分配激勵機制。一是搭建地（市）、縣兩級人員流動平臺，建立人才流動機制。遵循“公平、公正、擇優”的原則，采取筆試、面試、兩級行民主測評、考核、報批等流程，從縣支行公開選拔工作人員到中心支行工作。二是實施全員競爭上崗和中層干部競聘，建立競爭擇優機制。各分支機構除行級領導以外的所有職位都以競爭上崗的方式選拔，分層次進行，即分為縣支行中層干部競爭上崗和一般工作人員競爭上崗兩類，中心支行就中層干部競聘和一般工作人員競爭上崗工作分別制定指導意見?？h、支行干部競爭上崗堅持“公開、公正、競爭、擇優”的原則，通過筆試、面試、民主測評、考核等環節進行，由中心支行指導、監督。三是強化業績工資在收入分配中的激勵作用，結合工作難度和工作強度，以上一年度業績工資總額為基礎確定業績工資分配系數，拉開職工業績工資分配檔次，逐步形成“以崗論薪、崗易薪變、離崗薪減、兼崗加薪”的工資動態管理，打破“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的原有薪酬體系，實現干部管理由職務管理向職位管理的轉變。

二、人民銀行縣支行機構改革后存在的問題

通過對縣支行的改革，使縣支行內部組織協調環節相應減少，信息溝通更加便捷，業務資源得到充分運用。通過對縣支行具體運行情況的觀察，也存在著一些具體的問題。

（一）支行履職存在問題當前基層央行在履行職責方面存在諸多矛盾和問題。一是貨幣政策意圖和基層央行的操作工作不匹配。主要表現為基層央行“窗口指導”作用弱化，道義勸說效果不明顯，缺乏操作工具使用的自主權，手段弱化，功效有限。二是金融服務方式相對傳統落后，主要表現為基層央行的業務服務內容局限于傳統的會計結算、經理國庫、貨幣發行和涉匯業務等基本職能，服務對象局限于金融機構、財政等部門和涉匯企業，傳統的服務手段和方式，很難突出創新的金融服務工作要求。

（二）人員配備存在著問題人民銀行監管職能分離出去后，人員隨著業務的分離逐漸減少，近10余年來，縣級人民銀行普遍沒有增加新人員，干部整體狀態嚴重老化，造成人才缺乏，嚴重影響正常業務的開展，現有人員只能保業務開展，很難再在提高質量上下功夫。人民銀行黑河市中心支行下轄5家縣支行，目前共149人，平均年齡47歲。40歲以下的17人，占總人數的11%，年齡在41至45的38人，占總人數的25%，46歲至50之間的53人，占總人數的36%，51以上的41人，占總人數的28%，通過以上數據我們可以看出5家縣支行人員老化問題突出，知識結構同步出現弱化的問題，除了在會計、國庫等具體崗位有些年輕工作人員外，其他崗位已經出現只能應付眼前工作，很難再進一步適應搞調研、抓創新等項工作要求。

（三）部分員工思想存在著問題一是對基層央行來說，近年來監管職能弱化，部分業務出現了數據集中到上級行的實際情況，加之10多年來沒有增進新人，部分員工出現了思想不集中、心態不穩、工作責任心不強的現象。二是改革后，競爭上崗、以崗定薪的管理機制，使有些員工在理解上出現了偏差，形成了“畫地為牢”的具體問題，即不在其崗，不謀其政，各自獨立工作多了，相互幫助、相互配合少了。三是對自己前途無望，自己辛辛苦苦干了二十幾年，到頭來還是科員，頂多是個股級干部，年復一年，日復一日，相對抱怨多了，進取心少了。

三、對策建議

針對縣支行體制改革后的整體工作狀態，我們認為應重視人民銀行基層機構的職能發揮，采取相應的辦法，解決改革后存在問題，使縣級人民銀行充分發揮其應有的職能和作用。

（一）加強縣支行的履職能力建議出臺和實施縣支行的“三定”政策，明確縣支行的職能定位和發展方向，加大縣支行的履職力度，提高縣支行的履職能力，提高縣支行在地方的權威和形象。一是加強窗口指導工作?？茖W運用再貸款、再貼現、存款準備金率等貨幣政策工具，調整信貸結構，優化資金投向，激發金融機構辦理各項業務的積極性。二是加大自身宣傳力度，搭建支持地方經濟發展的平臺。通過組織金融機構開展銀企對接會、經濟形勢分析例會等形式開展業務宣傳對接活動，搭建銀企溝通和聯系的平臺，為地方經濟的發展謀出路、提建議、想辦法，從而提高基層央行在地方黨政部門地位。三是組織開展綜合執法檢查，加強對金融機構和企業的監督管理。充分利用人民銀行的現金管理、反洗錢管理、國庫支付、外匯管理等執法職能，依法對金融機構和企業行使監督管理職能，提高基層人民銀行的公信力。

（二）建立健全縣級人民銀行的人員配備長效機制目前，縣支行出現人員老化現象，可采取四種辦法解決：一是通過招錄新行員的方式，每年補充到縣支行1至2人，通過新行員新生力量的注入，從根本上扭轉縣支行人員老化、知識結構老化的問題，逐步恢復縣支行的生機和活力。二是中心支行每年可將新錄用的行員或需要增加基層工作經驗的中心支行機關干部職工，下派到縣支行鍛煉1-2年。鍛煉期間以發放補貼的方式給予適當補助，生活補貼標準可根據實際情況確定。三是中心支行將根據各縣支行人員超缺編情況，統一調配縣支行工作人員。四是采取通過招錄合同制用工的方式對操作性崗位補充人員，實行“一行兩制”。

（三）加大培訓力度在現有的縣支行員工隊伍基礎上，加大對干部職工的培訓力度，在培訓工作中做到“三個結合”，既重點培訓與基礎培訓相結合，干部培訓與干部管理工作相結合，培訓內容與崗位要求相結合，建立起對教育培訓工作進行科學規劃的完整工作機制。一是努力營造良好學習環境和氛圍。使縣行干部職工認識到要不斷的加強自身的學習，才能適應基層央行的履職需要，由被動參與變為主動參與，提高學習的積極性。二是制定合理的培訓方案，創新培訓方式。把干部培訓的普遍性要求與不同類別、不同層次、不同崗位干部的特殊需要結合起來。三是開展實用性業務培訓。根據工作需求，選出業務能力強，業務知識掌握全面的人員授課，開展業務主講人活動，通過授課培訓，干部履行崗位職責的本領能夠進一步提高。

（四）加強引導，做好細致的思想工作針對縣支行人員思想和精神狀態情況，開展疏導活動：一是領導干部做第一疏導人，采取正面疏導、座談交流和暢談心里話等措施，引導干部職工從觀念上、行動上適應職位調整和崗位整合帶來的變化，正確認識崗位工作的差異，化解思想矛盾。二是要發揮黨員的先鋒示范作用，開展“一帶一”的思想引導和業務幫扶活動。三是邀請專家講座，從專業角度開展心理疏導，使職工放下思想負擔，引導員工走上新崗位、學習新知識、迎接新挑戰的信心和勇氣。