摘要：我國酒店業經過近20年的高速發展，已經步入成熟階段，但大多數企業尚未意識到全面預算管理在酒店戰略目標實現、經營計劃落實和日常經營管理中的重要性。酒店企業如何在競爭日趨激烈的市場環境中不斷提高自身競爭力和盈利能力？建立以成本控制為核心的全面預算管理是一條可行的路徑。本文首先介紹了成本控制與預算管理的基本概念，然后分析了全面預算管理對酒店成本控制的重要作用以及目前酒店企業全面預算管理存在的問題，最后提出了酒店企業全面預算管理的改進措施。

關鍵詞：酒店經營管理；成本控制；全面預算管理；戰略目標

一、成本控制與預算管理概述

（一）成本控制與預算管理的基本概念

1.成本控制成本控制，是各成本責任單位根據企業預先制定的成本戰略管理目標，在其職權范圍內對營運過程中發生的各項成本進行監督和控制，并根據實際情況對成本預算目標進行必要的修正，以保證成本戰略管理目標實現的管理行為。對于勞動密集型的酒店業來說，人力成本是其主要成本。其次是運營成本，運營成本主要是酒店在經營過程中消耗的物料、能源和維修成本和其他費用等。再次是固定成本，固定成本主要是折舊和租金。對于酒店企業來說，加強人力成本和運營成本的控制對酒店企業在激烈的市場競爭中獲得生存空間和更大經濟效益，具有毋庸置疑的重要性。2.預算管理預算管理，是企業為了推動實現企業戰略目標，通過對企業未來一定期間的各項經營活動及其經營收益進行預測和籌劃，對企業各項資源進行科學、合理的配置，并監督和分析其執行過程，評價和反饋其執行結果，指導調整和改善經營活動的管理活動。

（二）全面預算管理對酒店成本控制的重要作用

摘要：在市場競爭越來越激烈和監管日漸完善的背景下，很多企業引進了戰略發展和全面預算管理來提高自身競爭力。然而，部分企業因為經驗匱乏、人力資源以及管理模式不夠完善，所以戰略發展和全面預算管理二者得不到很好的結合，也沒能有效發揮保持企業良性循環發展的促進作用。此篇文章主要根據企業進行全面預算管理過程中存在的不足，從實現企業戰略發展目標的角度出發，對如何有效實施全面預算管理和實現戰略發展目標提出幾點建議。

關鍵詞：戰略導向；全面預算管理；發展戰略；責任主體

一、企業管理中的全面預算管理

企業全面預算管理是企業對某段時期內經營、投資、財務等活動進行預算安排，對企業強化全面預算管理的風險管控有指引和規范的作用，有利于企業實現發展戰略。全面預算管理涉及了人力、財力、物力各個方面，除了經營、投資、財務等活動，還有供、產、銷各個環節，其是由經營、投資和籌資等分項預算組合起來的全方位預算體系。全面預算管理包含了企業各項經濟活動事前的預算編制、事中的分析和調整、事后的考核整個過程。此外，實行全面預算管理需要全員參與，這不僅僅是由財務部門和企業領導者來編制的安排實施，還需要各部門加強合作，全員參與。實行全面預算管理有三大好處：一是可以有效降低風險。制訂全面預算管理就是依據數據來確定年度經營計劃，企業在實行的過程中采用量化的工具，讓企業所生存的市場環境和掌握的資源能夠與企業發展目標保持動態平衡；為企業在經營過程中能夠及時發現和規避各種大大小小的風險。二是能夠使企業年度經營目標與發展戰略相一致。實行全面預算管理把發展戰略細分到年度經營目標中，將企業的年度經營活動與發展戰略處于同一方向上。三是使企業資源能夠有效配置和合理利用。全面預算管理以企業的經營目標為導向，整合、監管和控制企業的資金、人力等資源，使企業能夠充分合理利用資源來增加企業的收益。

二、全面預算管理實踐過程中的不足

(一)企業負責人不能很好認識發展戰略，戰略發展缺乏能動性和積極性。發展戰略是企業通過全面分析目前企業所處的狀態，對未來的發展方向作出合理的預測，制定和實施的長遠的發展目標和統籌規劃。發展戰略決定了企業整體的發展方向，在管理的過程中，通常會存在以下問題：首先，上到企業高管，下至普通職員沒有戰略發展的意識；其次，企業全體工作人員對發展戰略沒有一致的認識，大部分人覺得戰略發展是企業高層管理者應該思考的，認為與自己無關；除此之外，最關鍵的一點是企業的發展戰略、發展方向只掌握在極少數的高管手里，企業內部并沒有進行宣傳。沒有發展戰略目標作為導向，各個責任主體都想爭取更多的資源，所以在制訂年度預算時往往不能全面考慮整個企業的發展，導致全面預算管理不能有效發揮作用。(二)制訂全面預算管理時不夠嚴謹，不能很好地與企業的發展戰略關聯起來。在企業實施全面預算管理的過程中，大部分企業有以下通病：一是企業進行年度預算時沒能夠對企業的發展戰略目標和當前的內外部環境進行綜合分析，進而作出科學合理的年度發展目標，而僅僅是對財務數據進行簡單的總和；二是各責任部門不能夠考慮到企業的整體發展，往往只是以小集體的利益為出發點，為了獲得更多的資源而加大上報的預算額，使企業資源不能夠合理配置和實現資源利用最大化。三是沒能夠考慮企業長遠的可持續發展，預算方案與發展戰略關聯度低，眼光短淺，過分強調單一的凈利潤。四是太過看重領導的個人意志，往往所做的決定比較片面，在編制預算方案時無法與企業的實際發展戰略保持同一方向。(三)績效考核體系尚未完善。企業在設計預算考核體系時，通常存在三個方面的問題：首先，預算考核指標單一。企業的發展戰略沒有獲得重視，沒有根據企業的發展戰略目標來設定指標，過分強調單一的凈利潤或是主營業務收入，最終將導致無法發揮預算考核的作用。其次，不能及時快速下達指標值，削弱責任主體的積極性。某些中小型企業受內部績效考核機制和自身水平條件的限制，績效指標值的設定需要經過各主管部門的重重審批，決策會很長，可能下達時已經是第三季度，甚至是第四季度了，這使得預算考核的激勵作用沒能發揮出來。最后，指標含義模糊。指標含義模糊使考核時只根據自身最大利益來加以解釋，導致各個責任主體的不滿，最終使考核結果失去說服力，影響預算考核的權威和效果。

全面預算管理是利用預算對企業整體以及內部各部門的各種財務和非財務資源進行控制、反映、考評的系統管理工程；也是企業及內部各級、各部門、全體員工的奮斗目標、協調工具、控制標準、考核依據；是企業科學運用資金、提高經濟效益、加強企業管理的有效途徑。企業實施全面預算管理可以增強全體員工的節約、盈利觀念，市場、競爭觀念，時間、效率觀念，帶動企業進一步加強和完善基礎管理工作，細化內部核算，從管理、科技進步上找出路，向管理要效益，以管理求發展，提高企業的綜合管理水平，增強企業的市場競爭和抗風險能力。

一、推行全面預算的做法

1．認真落實全面預算管理，并把全面預算管理引入到各二級單位的管理工作中，加強生產技術、成本費用、資金、人員管理。坑口、選廠、堆浸廠等二級單位將成本、產量、質量指標全部分解落實到區段、班組、個人，做到人人心里有指標，在資金使用上變花完算為算著花。

2．制定完善企業內部規章制度。根據全面預算管理需要先后建立完善了經濟責任制度、經濟責任制考核辦法、差旅費管理制度、小車管理制度、招待費管理辦法、金屬平衡管理辦法、辦公用品采購辦法、電話費用報銷辦法、工資管理規定、合理化建議和技術創新獎勵辦法、損失貧化管理辦法、掘進工程驗收辦法等管理制度，為編制和實施全面預算管理提供了依據。

3．在物資管理方面，取消了二級單位的物資采購權，制定了物資比質比價采購辦法和物資收、發、存管理辦法，明確了物資采購程序，強化物資驗化物資質量、物資儲備定額和基層二級庫的管理，實行采購員、質檢員、保管員三級負責制。

4．用電管理方面，制定用電管理辦法，電暖車間加強了外部電費收繳人員隊伍，加大了電費收繳力度，并將全礦電費總額指標與電管班的人員工資掛鉤，調動了收費人員的積極性，杜絕了關系電、人情電，一季度節約電費11萬元。

摘要：基于新醫改背景下，為了使全面預算管理在醫院得到有效的實施，使其效用得到最大的發揮，通過對當前醫院全面預算管理呈現的問題分析，立于發展的角度，提出了針對性的措施，其表現在提高全院全面預算管理意識，在此基礎上構建相應的全面預算管理組織體系，同時健全預算績效考核獎懲機制及信息化建設全面預算管理。

關鍵詞：新醫改；醫院；全面預算管理

自2009年到2015年，國家衛生計委對醫療衛生體制的深入改革，醫院實行全面預算管理，其對醫院預算管理是一次重大革命，是貫徹落實新醫療衛生體制改革精神的具體措施，也是醫院在激烈競爭環境中占據優勢地位。對于如何在醫院發展中構建完善的全面預算管理體系，同時顯著提高醫院全面預算管理質量，顯著提升醫院財務管理水平，已成為醫療體制變革重點，在當前醫院發展中也是亟需處理的問題。

一、醫院全面預算管理現狀

(一)全面預算管理意識比較淡薄。當前，很多醫院各業務人員及管理人員缺乏對全面預算管理的認識，片面認為預算屬于財務管理的事情，其作為醫院發展戰略及強化內部控制的手段，是內部控制管理的必要內容，并沒有讓全員參與到醫院的全面預算管理中。同時在目前全面預算管理過程中，一部分醫院僅處于表面管理，不重視其實質內容，只是為了完成預算而預算，在編制過程中，并沒有將以往的數據作為預算編制的基礎，這不能實現全面預算管理的預期目標，在一定程度上影響了預算編制的準確性。(二)全面預算管理組織體系缺乏。目前，很多醫院在發展過程中，尚未建立獨立的全面預算管理機構，也沒有意識到全面預算管理的重要性。部分醫院雖然已經設置預算管理組織機構，執行人員大部分為本醫院的財務人員，并沒有將相關領導人及負責人納入其中，這在一定程度上使全面預算管理缺乏權威性，只是陷入形式化做法中，導致執行效率也難以得到保證，更不能有效發揮醫院全面預算管理的功能。(三)全面預算編制目標不明確。基于新醫改背景下，對于醫院全面預算，其只處于短時間段的目標層次上，并未與醫院長期目標發展相結合，這使醫院預算編制的連續性受到嚴重的影響，不能使全面預算優化資源配置的功能得以有效發揮，進而造成遠期發展目標受到影響。另外，在預算編制過程中，醫院財務的成本預算偏低，而各個科室、層級尚未采取成本預算，在支出預算過程中，其只處于報銷審核的層面，無法彰顯成本預算的意義。此外，在業務預算編制中，醫院的預算只停留在采購方面，未涉及庫存預算的一些內容。

二、新醫改環境下醫院全面預算管理實施策略

一、醫院推行全面預算管理面臨的難點與問題

（一）預算管理不能與醫院目標結合

醫院實行全面預算，有利于未來醫院活動的規劃，對醫院的正常運營有至關重要的促進作用。而根據當前醫院的全面預算過程來看，醫院基本都不考慮醫生的具體實際情況，甚至不考慮外部環境的變化，使預算最終與醫院的總體目標相違背，不利于醫院資源的合理配置，甚至還會對醫院人才以及醫院資源造成嚴重的浪費現象。此外，由于大部分醫院過分依賴財政補貼部分，對其他項目的支出根本不重視，這給財務預算帶來很大的麻煩，最終無法與醫院的全年目標保持一致，出現嚴重的脫節現象。

（二）醫院預算執行與監控力度不夠

當前部分醫院對財政預算不能有效執行，缺乏相關的監督機制，對財政預算成本不能發揮很好的控制作用。部分醫院雖然加強了對各個科室的考核管理，但對這些科室的監控力度不夠，導致醫院的資金使用率不高。醫院的財政預算管理監控大部分都只是走個過場，并沒有任何實際意義，這給醫院的預算管理部分留下了可操作的空間，甚至會趁此挪用公款，給醫院帶來不良影響。由于醫院的預算審批各項制度都存在著諸多問題，導致醫院預算管理環節出現失誤。

二、建立全面預算管理的對策與建議

石油企業必須樹立起相應的監管意識，把企業的計劃、監控和督導活動有機地結合起來，油田企業可以建立相關的預算管理監督部門，該部門應該履行職能部門的監管責任，明確企業不同層次人員的權力范圍及和相關責任。在企業的資金管理中，如果監督管理的體系不健全，相關職能單位沒有進行有效監管，就不能體現監管職能的公平性，財政管理監督不公開透明，其他監督的力量相對薄弱，都會造成石油企業資金流動的不安全，甚至影響到企業正常的資金運轉，造成企業流動資金短缺。財政管理體系的不健全還會影響項目的投入與產出，出現盲目生產或是投入滯后等現象，嚴重影響到企業流動資金的安全，長此以往將不利于企業長期穩定的發展。在油田企業機構設置中，應充分保證業務循環中有關部門之間既相互協調，又相互監督和制約。

第一，油田企業全面預算管理應該與財務收支管理相結合。石油企業的預算管理要以成本控制為基礎，以財務控制為依據。企業通過財務收支控制以及成本預算控制可以有效地確保收入資金的回籠和保證支出的合理性，只有嚴格采取雙向管理措施才能使企業聚攏資金，降低投資風險，順利實現油田企業的生建設、投資要求。第二，油田企業全面預算管理要注重成本管理。預算管理直接關系到油田企業的利潤，而實現企業利潤的有效方法在于控制目標成本管理，企業必須從自身的具體情況出發，全面把握影響油田企業經濟效益的主要因素，借鑒和吸收國內外先進的管理理念和引進有效的管理系統，不斷加強自身的管理水平，最大限度地降低企業的生產成本。除此之外企業還應該從自身的探索發展出發，尋求自身發展目標以及探究預算管理增效的措施，要全面激發員工的積極性，鼓勵員工提出解決成本問題的建議，還要依靠科學技術生產方式來降低成本，嚴格對企業的各項費用指標進行控制，從而實現石油企業有效的預算管理。第三，油田企業全面預算管理要保證預算的嚴肅性和科學性。一方面，石油企業的全面預算編制管理要體現一定的嚴肅性，預算管理目標一旦確立，其相應的制度就具有約束力，這就要求各企業各部門在生產銷售等環節過程要嚴格執行相應的規定，嚴格更具預算目標開展各項經濟活動，預算部門的執行機構可按照月、季、年進行編制預算。另一方面，石油企業的預算管理要體現科學性，相關預算部門要適時的進行調整。眾所周知，預算中存在的相應問題在預算執行中會顯現出來，所以預算管理部門應當充分了解業務部門的具體運行情況，并通過預算結果的數據分析預算中存管理中的各項問題，以便及時地對預算制度進行調整，石油企業的預算管理部門只有不斷磨合，才能實現預算管理的作用。

綜上所述，企業的全面預算管理直接關系到企業的生存和發展，一旦出現全面預算管理不當的現象將會嚴重影響企業的資金運轉，因此石油企業必須予以重視。加強石油企業全面預算管理的方法在于企業應該建立和健全資金監管制度，創造良好的企業文氛圍，不斷強化資金管理水平以確保資金的安全。企業還應該制定合理的發展項目，避免盲目投資造成的資金缺失。除此而外，政府也應該鼓勵和支持石油企業的發展，給予相應的政策引導，全面有效的實現石油企業的預算管理，促進企業的不斷發展。

本文作者：何小斌工作單位：中國石油天然氣股份有限公司天然氣與管道分公司

摘要：預算管理作為醫院財務管理中一種重要的手段和方法，在醫院科學化發展中起到重要作用。本文以全面預算管理為研究視角，闡述新財務制度下醫院實施全面預算管理的步驟，并提出醫院進行全面預算管理的策略，以期為類似研究提供一定指導。

關鍵詞：新財務制度；醫院；全面預算管理

預算管理屬于一項經濟管理活動，是企業單位、事業單位以及政府對未來一段時間內的經濟活動做出的規劃，其在管理控制系統和內部控制系統中發揮著重要的作用。全面預算管理作為醫院財務管理的重要組成部分，這種管理模式通過作用于過程管控、資源配置等方面，最大限度地發揮數據資源的價值，逐步實現醫院財務制度的管理目標。

一、全面預算管理的概念

預算中包含多種項目，例如：資本運算、籌資運算、財務運算以及營業預算，所有預算共同組成企業總預算，即全面預算。全面預算管理主要是對企業中的資源進行相應的控制、考核以及分配，包含財務資源和非財務資源，使企業的生產經營活動能夠有效、協調的進行。全面預算管理就是在企業戰略目標指引下將其價值最大化的管理方法，通過預算編制、實施、協調穩定、考核以及激勵等方式，提升企業的經營效率和管理水平。

二、醫院開展全面預算管理執行步驟

摘要：近些年，我國對于醫療改革越來越重視。隨著醫改的持續深入，公立醫院進入高質量發展階段，對公立醫院財務管理水平、預算控制能力提出了更高要求。國家衛健委發布《公立醫院全面預算管理制度實施辦法》（國衛財發〔2020〕30號）文件，要求公立醫院實施全面預算管理制度，落實預算績效管理。基于業財融合視角下的全面預算管理，有利于醫院合理配置資源，可促進公立醫院全面預算管理的精細化，能提升公立醫院運營效益。因此，本文針對業財融合背景下公立醫院全面預算管理策略展開探討和分析。

關鍵詞：業財融合；財務管理；預算管理；公立醫院

2020年，國家衛健委下發《關于開展“公立醫療機構經濟管理年”活動的通知》（國衛財務函〔2020〕262號），要求公立醫院以全面預算管理為抓手，推進業務與財務的深度融合，將發展模式從規模擴張型向質量效益型轉變，促進醫院經濟管理的提質增效。然而，一部分公立醫院缺乏業財融合的意識，全面預算管理存在諸多方面不足，預算編制質量不高，脫離業務實際，預算管理信息化程度低，預算執行控制力薄弱，預算績效管理缺位，難以實現預期的業財融合目標。為降低醫院成本，給醫院經營決策提供依據，公立醫院應基于業財融合需求，對管理機制進行革新，提升預算編制質量，加強預算執行控制。

一、業財融合對公立醫院全面預算管理的影響

（一）業財融合與全面預算管理的基本概念

1.全面預算管理全面預算管理以單位既定戰略目標為導向，以某種特定方式進行量化描述和規劃，對單位各種財務及非財務資源進分配、考核、控制，以便于單位組織生產經營活動，完成既定戰略目標，是一種高效的管理模式，可有效應對復雜形勢，為單位穩健發展提供支撐[1]。傳統預算管理模式局限于財務資源，對非財務因素考慮不足，具有一定局限性。而全面預算管理將人、財、物、供、產、銷都納入了預算管理范圍，涵蓋單位經營活動的全過程，使預算目標更具前瞻性，將預算管理上升到了戰略層面，實現了全過程、全方位管理。2.業財融合業財融合通俗來講，就是業務與財務的充分融合[2]。其本質是業務的經營加上財務的管理，用財務管理手段，結合業務經驗，去引導業務發展，并根據財務指標變化，調整業務，合理配置單位的財務資源[3]。這種管理模式，將財務與業務關聯起來，將財務管理上升到了戰略管理、運營管理、業務管理層面，可充分發揮財務資源的價值，完成財務目標兼顧業務目標，使業務目標和財務目標同時實現，創造更多的收益。傳統財務管理多停留在事后管理層面，側重會計核算。而業財融合模式下的管理會計，參與單位的經營管理，是一種事前有預測、事中有控制、事后有反饋的管理模式，可全面提升單位運營效率。

摘要：近幾年，為了有效提高企業的核心競爭力，幫助企業立足于激烈的市場競爭中，國家針對企業財務預算管理推出了指導性文件與通知，明確了預算管理在企業中的重要地位，要求我國企業全面開展預算管理工作，提高企業應對各種風險的能力。本文主要闡述企業進行全面預算管理中存在的問題，并提出解決對策。

關鍵詞：企業；全面預算管理；問題；對策

隨著社會的進步和國民經濟的發展，各行業的市場競爭日趨激烈，企業若想獲得良好的發展，必須對其傳統生產、經營以及管理模式進行革新。全面預算管理的出現為企業發展帶來了新的契機，屬于促進企業健康發展的重要手段。

一、國有企業實行全面預算管理的意義

推行全面預算管理是發達國家成功企業多年累積的經驗，我國企業實行全面預算管理起步較晚。全面預算管理是一種新型的企業管理控制方法，是企業管理的重要組成部分，是企業戰略得以實施的重要前提和手段。對企業建立現代企業管理制度具有十分重要的實踐意義。企業實施全面管理預算可以有效地提高其資源配置的效率和企業管理的水平。在管理和實施過程中，企業是通過預測資金投放以及各個項目的支出收入等資金運作的具體安排，再對其做出相應決策并詳細表述，按此決策企業財務與能力資源分配。因此，能讓企業戰略目標的實現，強化資源配置規劃，企業應該做好全面預算的管理工作。

二、國有企業全面預算管理實施過程中存在的問題

預算定額管理是企業成本管理的源頭和基礎，是企業預算管理科學化的基本手段，加強預算定額管理，有利于規范成本費用管理，加強成本費用控制，提高企業的經濟效益。當前，我國經濟不斷發展，激烈的市場競爭對企業預算定額管理的水平和能力提出了更高的要求。本文結合作者實際工作經驗，對預算定額管理進行了探討，分析了當前企業預算定額管理存在的問題，針對當前的問題對如何開展定額管理完善企業全面預算管理建設提出了幾點意見，以期為企業財務管理的科學化提供一點參考。

一、當前企業預算定額管理存在的問題

(一)定額制訂缺乏科學依據。目前企業所采用的定額指標大部分是根據歷史數據制定，預算編制往往參照歷史數據和主觀經驗預測，定額制訂缺乏科學依據，缺乏說服力。加之預算定額缺乏具體標準，預算編制依據不充分，沒有科學合理的預算定額，使預算編制脫離企業實際情況，難以達到事前控制和科學管理的目的，影響了預算編制的質量。(二)預算定額覆蓋不夠全面。公司全面預算的內容主要包括經營預算、資本性支出預算籌資預算和現金預算等，所編制的預計財務報表有預計資產負債表、預計利潤表和預計現金流量表等。隨著經濟發展的需要，企業對財務管理要求越來越高，但是目前企業大部分只編制了預計利潤表，原有的預算編制模型過于單一，預算定額覆蓋不夠全面，未能關注公司的現金流量、資產質量等方面。長此以往，企業管理者可能只關注成本控制而忽視了企業長遠發展，不利于企業管理水平的提升，影響企業進一步發展。(三)企業定額管理意識較弱。企業預算定額管理體系的制定是一項系統工程，需要企業全員參與，目前，大部分企業員工能參與到預算的編制工作中，但未能形成全程參與的意識，企業宣傳力度弱，員工參與的自覺性、積極性不高，定額編制主要還是以財務部門控制為主，沒有實現以業務部門自我控制為主的轉變。預算定額管理作為一種管理手段，具有相應的強制性，在實施初期，企業內部通過行政命令來啟動。啟動后，對企業全體員工具有約束性，企業按照定額管理標準分配企業各種資源，在運行過程中難免會遇到各種阻力，如果企業缺乏全員全方位全過程的預算氛圍，很難保證定額管理的有效性。

二、開展定額管理，完善企業全面預算管理

(一)建立健全定額管理制度和指導原則。企業應建立健全定額管理制度，依據國家財務會計制度和法律法規，對定額管理的組織機構、工作職責、定額指標內容、定額制定要求、定額制定方法標準、定額審核與批準、定額調整及考核等方面進行統一規定，參照企業歷史數據、行業標準科學合理的制定定額標準，采取調研、會議討論、專家建議等形式反復論證定額的合理性，完善定額管理體系，加強企業預算管理科學化，保證定額管理工作職責分工明確、定額制定內容統一規范、定額制定指導意見明確、定額制定流程規范、定額標準合理、定額制定及評審依據充分、考核透明公平。(二)開展全員參與、提升預算定額體系的適用性。預算定額體系的構建不僅是財務部門的工作，它不僅關乎企業發展的未來，更關乎企業員工的切身利益，企業應堅持“以人為本”的原則，讓每一位員工都參與到預算定額體系構建的工作中來，廣納諫言、合眾人之力，提高預算定額管理的民主性和科學性，提升預算定額體系質量。企業業務部分根據部門情況規劃申報本部門的預算定額，財務部門根據業務部門制訂的預算定額層層匯總形成財務整體預算定額，提升預算定額體系的適用性，有利于日后預算控制工作的順利推進。(三)建立經費定額標準動態調整機制。企業應建立經費定額標準動態調整機制，定額標準應隨著企業政策、經濟發展情況動態調整，保證企業需要和可持續發展。對于部分公用經費定額標準偏低的問題，應建立公共經費定額標準的正常調整機制，使其適應實際成本的變動。比如說車輛經費，大部分支出是汽油支出，且汽油支出是車輛經費中最易變動的支出．可以根據油價水平、車均油耗、行駛里程、車輛性質等因素，適時調整公車支出標準。對于平均價格或支出成本下降的經費支出同樣應該根據實際下調支出標準。對于要逐年控制降低的經費支出也可以根據相關因素測算設定一個相對合理的年度降低比率，并保證與資產、人員等要素的適當比率，使定額的設定具有合理性和說服力。(四)建立專項預算定額管理體系。專項預算定額管理體系借鑒了專項資金管理的思想，指具有專門用途的費用，遵循專款專用、量入為出的原則，對資金的設立、分配、使用和監督的管理。通過設立專項管理，可以根據不同類別的專項預算定額設定不同的管理重點，抓住關鍵，突出重點，全面提升成本管理與服務的水平。相比于采取統一的預算定額方法，根據不同作業類型的特點和要求，采用不同的預算定額方法，建立不同的專項預算，可以大大提高預算定額的準確度。

總之，企業預算定額管理標準體系的構建是關系到企業建設和發展的重要工作，只有制定較為完善和科學的預算定額管理標準才能為企業的財務預算工作提供有效的工作標準和工作依據，提高企業預算管理工作的科學性，促進企業的全面長效發展。