導語：公路管理處文化建設一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

項目背景

高速公路既北京至沈陽公路寶坻至山海關段高速公路，西起津冀交界處的薊運河，東止于冀遼交界處的山海關，全長199.31公里，他不僅是一條發展經濟的振興路，更是一條旅游路、形象路、政治路。高速公路建成通車后，由河北省高速公路管理處負責高速公路的運營管理。處機關設在秦皇島市燕山大街。下設唐山、秦皇島兩個管理所，共有十三個收費站、五個服務區、三個養護工區，三個路政大隊，全處共有員工約1200人。

高速自1996年開工，1999年通車以來，經過了建設時期，運營前期及運營發展等階段，路從無到有，不斷的發展壯大；與此同時，的組織文化也歷經萌芽、雛形、成長等階段，從模糊到清晰。

高管擁有良好的組織氛圍基礎，并且8年的運營，組織已經形成了優秀的文化基因，但是，高速由于行業體制的特殊原因，導致員工發展平臺、激勵制度等影響組織發展的關鍵模塊受到限制，從而產生了組織內不和諧的聲音和行為。怎樣讓大家擁有較為一致的工作習慣和溝通方式，怎樣營造一個能夠點燃員工激情的組織氛圍，始終是高速的領導者們關心的問題。因此，高速2007年6月與同心動力合作，拉開了高速文化咨詢項目的序幕。

文化調研――尋找文化基因和演進脈絡

6日，高速組織文化項目正式啟動，同心動力派出了經驗豐富的咨詢團隊進駐高速。

此次調研同心動力采用國際、國內成熟應用的文化定位模型和同心動力專有的文化測量工具和方法，通過個人訪談、群體訪談、探究式訪談、問卷調研、訪談與問卷相互印證等系統分析模式，深度研究高速的文化現狀和未來組織文化變革需求，尋找文化基因和文化演進的脈絡。

本次調研活動在全處范圍內進行了組織核心競爭力、管理特點、部門競爭力、員工心態等的大普查，掌握了高速管理實踐和組織文化的基本情況。

1、訪談，共涉及公司員工211人，具體分布見下表：

調研結束后形成了詳盡的調研報告，咨詢團隊從定量和定性兩個方面測量、診斷、分析和梳理公司的優秀文化基因、組織個性特征、競爭價值文化導向等文化要素，還著重研究了組織文化與現有組織戰略的匹配度，并系統分析了現有組織管理問題對組織文化的需求，給出了高速的組織文化定位和期望文化方向，指出了阻礙企業發展的諸多管理問題，提出了相關建議。

在高速的文化調研中，綜合問卷和訪談調研結果，高速的使命關注點主要集中在職工和社會責任兩方面。簡而言之，就是路和人兩個方面。保證路的安全暢通，保證司乘人員利益是人的社會責任；而為職工提供發展平臺，保證職工的切身利益是高速的首要存在意義。

高速的愿景認知度和認同度不是很高，說明的愿景的明確和共享度不高。從資料中對愿景的描述看，組織的愿景目標比較一致，希望構建和諧的高速。同心動力建議將高速的愿景目標進一步提升和清晰化，并最大化共享，使其能凝心聚力，激勵人心。

職工對高速的核心價值觀的認知認同度都較低，但是在訪談中，我們發現職工身上體現出來了一些較為一致的價值觀，只是還沒有提煉和提升。對高速的核心價值觀進行重新定位，將其系統化、清晰化，并將其落實到職工的具體行為中是當前高速需亟需解決的問題。

調研報告顯示出高速存在一定的亞文化，有必要進行整合。高速比較關注職工的知識能力提升及工作環境的改善，在保證職工收入和福利基礎上，要為職工提供培訓機會和順暢的職業發展通道。員工的敬業度較高，改善員工工作環境以及提升其敬業度的關注點應該集中在“管理層支持”、“團隊工作”、“員工發展”三個方面。

由現狀文化類型圖可以看出，高速基金是強烈的內部取向文化類型。這直接反映為管理層內向的思維模式，進而決定了管理者注重內部運營的管理行為。調研顯示高速的問題主要表現為兩個方面：一是基層員工激情消退，工作積極性不高；二是機關人員偏于務虛，干實事的人少。

對“問題背后的問題”進行分析，我們發現高速的管理有其獨特個性。事業體制下的企業管理模式，在帶來組織高效率、穩定運行的同時，也會帶來一系列矛盾問題。上述所列的核心管理問題的出現，究其原因是價值觀的不同。基層員工和機關人員，前者是企業管理多，后者行政管理多，這樣就會產生不同的價值觀。因此高速的“問題背后的問題”就是企業管理和行政管理兩種不同價值觀的沖突和此消彼長。

從文化角度審視這一“問題背后的問題”，有助于高速能從本質上認識這些問題，更為重要的是能夠通過組織文化的管理，達到兩種價值觀的和諧共融，這也是此次項目的工作重心所在。高速基層和機關的價值觀沖突是兩種不同管理體制下的文化沖突，而不是組織內部自然形成的亞文化差異，所以問題解決的關鍵通過匹配文化的倡導，對現有的管理體制和制度進行調整和完善。

為此，高速文化的重塑方向應該是：……

“高速之基”的核心應該圍繞著……展開。

在高速文化調研報告高層匯報會上，會上高層一致通過了文化重塑方向和高速的文化核心內容，對同心動力的專業、敬業和高質量的產品給予了高度認可。

體系——“一路同行”

組織文化體系是組織共享文化的基礎，同心動力咨詢團隊與高速進行多次反復的溝通和探討，融合管理者管理思想和組織文化需求，凝練了組織使命、愿景、核心價值觀，及核心價值觀指導下的關鍵理念和行為準則。

針對高速的管理實踐，明晰了“一路同行”的文化主題。

高速把“護路達人”作為自己的使命，明確指出“護路，就是要保障道路暢通。達人，就是滿足公眾需求，實現自我發展。”有了路的承載和聯結，單位、員工、路人以及社會之間建立了廣泛而密切的聯系，并因之息息相關，共同成長，相互成就。

把成為“同心同行和諧”作為自己的愿景，同心同行：“同心”就是心往一處想，目標一致，所有人同心同德，共同奮斗。“同行”就是勁往一處使，行動一致，所有人齊心協力，攜手前行。它包含“人與路一路同行；人與路人一路同行；人攜手在路上一路同行；人攜手在人生路上一路同行。”等含義。和諧：上下和諧，就是上下級之間相互信賴，干部信任自己的職工，職工尊重和依賴自己的領導；左右和諧，就是部門與部門之間相互配合，協調聯動，團結協作；人與人和諧，就是同志之間和睦相處，互相幫助；人與環境和諧，就是人與環境相互促進，通過人來改造環境，保護環境，通過優美、潔凈和現代化的環境來感化人，影響人；單位與社會和諧，就是實現單位和社會的融洽聯通,服務社會。

那么該采取怎樣的行動來實現這樣崇高的使命和遠大的愿景呢？

調研報告基于高速的管理現狀和未來發展指出，高速在優化層級規范和市場績效導向基礎上，強化團隊支持導向，并倡導靈活變革文化導向。

高速的文化個性是“務實干事、團結協作、責任為先、勇于爭先”，基于此，高速的核心價值觀表述為“求真務實拼搏奉獻平心正氣共進共贏”，每一條核心價值觀又都分解為組織和個人層面的關鍵行為準則，很好地把文化倡導和管理實踐結合起來，同時為深植做好了準備。公務員之家:

深植——“繼續前行”

高速項目到現在已經進入了深植階段，同心動力將和高速一道去走深植前3年的歷程。在此期間，同心動力項目組與高速共同制定了清晰、簡單、可操作的《組織文化深植方案》，細化實施步驟，每年和高速的會晤將在10－15次之間，對高速的文化深植進行隨時指導。

在文化深植過程中，同心動力將與公司各管理層級一起，共同制定針對高層、中層和基層的培訓方案，使公司員工在共享組織的使命、愿景和核心價值觀的基礎上，運用關鍵行為準則指導經營活動。

高速的文化管理項目已近尾聲，但是我們與高速的合作依然繼續。同心動力通過系統分析組織的文化歷史，探尋組織優秀文化基因，全面了解組織的文化現狀，基于戰略來尋求組織的未來愿景，逐步實施和開展系列的深植活動，使組織的文化走向良性的發展軌道，取得集團良好的外部適應和內部整合效果，實現戰略的成功。

我們期待著高速用實際的管理行動和良好的經營業績不斷豐富內容，高速人在平凡的崗位上，創造著不平凡的業績，在有限的路程里，創造著無限的價值。在運營管理的漫漫征程中，繼續前行，譜寫新的篇章，續寫新的輝煌………