導語：如何才能寫好一篇直銷會議總結，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

9月19日下午，校學生骨干“踐行社會主義核心價值觀校園明辨會”在XX樓107室召開。校黨委組織部部長宋XX，人事處處長宋XX，校團委書記劉XX、副書記徐XX、王XX老師出席活動，各校級學生組織負責人、二級院系學生會主席參加此次會議，會議由校學生會主席魏XX同學主持。

會議上，學生代表分別發言，從不同角度詮釋如何踐行社會主義核心價值觀。其中，青協主席規劃了愛國主義情懷感召下的青年志愿者工作開展；會計學院學生會主席分析了學生工作如何與愛崗敬業相結合。各討論小組組長就社會主義核心價值觀帶給學生干部的工作啟示、自我素養提高等主題分別進行了小組匯報。會上，魏XX主席做主題發言，她結合校團委、學生會近期開展的社會主義核心價值觀宣傳月的相關活動，闡明從自身出發、把小事做好，就是踐行社會主義核心價值觀最好的表現。

宋XX部長為明辯會作了整體點評。他指出同學們從不同的角度闡釋了社會主義核心價值觀的內涵，首先要了解內容，其次要自覺踐行，學生干部要發揮表率作用。宋部長表示本次明辯會開的很及時、很深刻、很精彩，意義重大，希望全校各級團、學組織要把校園文化建設和社會實踐活動與社會主義核心價值觀教育結合起來，不斷探索、思考學校德育工作的發展途徑，共同為社會主義核心價值觀的實踐而努力。

劉文書記對全體學生干部提出三點希望：一是希望學生干部以身作則，自覺踐行社會主義核心價值觀；二是希望學生干部拓寬工作思路，努力創新；三是希望學生干部對自身工作做好總體把握。劉書記的三點希望得到了與會學生干部的積極響應。

篇2

【關鍵詞】 消毒隔離； 護理； 質量

A Retrospective Analysis on the Results of Nursing Quality of Disinfection and Isolation from 2008 to 2014 in a Tertiary Grade A Comprehensive Hospital/ZHAO Wen-ying，SHI Zhen-xian，DU Qiao.//Medical Innovation of China，2016，13（27）：060-063

【Abstract】 Objective：To analyze the results of nursing quality of sterilization and isolation in a tertiary hospital in recent 7 years，and provide information for scientific management of sterilization and isolation.Method：The data about the results of nursing quality of sterilization and isolation in recent 7 years were summarized，the personal characteristics of deducting marks nurses and deduct points were analyzed.Result：The most common reason for deducting points of nurses was aseptic technique，accounting for 41.5%.There were statistically significance in the different age，seniority，professional title nurses deduct points numbers，aged 26 to 30 years，seniority

【Key words】 Disinfection and isolation； Nursing； Quality

First-author’s address：Nursing Department of Shanxi Medical University，Taiyuan 030001，China

doi：10.3969/j.issn.1674-4985.2016.27.016

隨著近現代醫學科學的發展，人們對醫院感染的認識逐步深入，但當前醫院感染仍是威脅患者安全的重要衛生問題[1]。WHO指出“消毒滅菌、無菌技術、有效隔離等是有效控制醫院感染的關鍵措施”，護士是醫院感染防控措施的直接落實者，護理工作的質量直接關系到醫院感染的發生率[2-3]。國內外調查顯示，30%～50%的醫院感染是由于護理操作或管理不當造成的[4]。陳萍等[5]對近20年我國發生的醫院感染暴發事件進行回顧性分析，表明醫務人員手交叉感染、消毒隔離措施不到位、違反操作規程等是感染事件暴發的主要原因。本文回顧性分析了某三級甲等綜合醫院2008-2014年護理消毒隔離組質控考核結果，從扣分高發人群的年齡、工齡、職稱、第一學歷及扣分類型進行統計分析，探討存在的問題，旨在為進一步規范醫院消毒隔離管理工作提供依據，現報道如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料 選取某三級甲等綜合醫院2008年1月-2014年12月于臨床工作的護理人員，其中2008年660名，2009年733名，2010年865名，2011年873名，2012年970名，2013年1052名，2014年1134名。排除離職、調離護理崗位及從事與護理不相關工作的護士。每月護理部、消毒隔離質控小組、護士長根據該院“消毒隔離質量標準”進行檢查和考核，發現問題落實相應的責任人，并由專門質控人員錄入“醫院護理管理軟件”，根據相應的問題給予扣分懲罰，每月進行量化評分，作為該護士消毒隔離方面的績效得分。

1.2 方法 利用“醫院護理管理軟件”對“消毒隔離管理”和“護士檔案管理”兩個項目進行檢索，統計2008-2014年消毒隔離組扣分護士的年齡、工齡、職稱、學歷及扣分項目。

1.3 統計學處理 利用Excel 2007進行資料的錄入，使用SPSS 17.0統計軟件進行數據處理，計數資料采用 字2檢驗，以P

2 結果

2.1 2008-2014年護理消毒隔離扣分總體情況 除部分年份的個別項目外，總體來看各扣分項目和扣分人數呈逐年增加的趨勢。2008-2014年，護士從660名增加至1134名，全年扣分人數由98名增加至462名，扣分人員比例增加了25.9%，其中無菌技術扣分人數最多占41.5%，手衛生、患者床單元管理、職業防護是管理人員近年重點考核項目。

2.2 2008-2014年不同年齡、工齡、職稱護士消毒隔離扣分情況比較 因為歷年還有主任護師的比例，主任護師在統計過程中無扣分人員，故職稱統計數少。不同年齡、工齡、職稱護士扣分人數比較差異有統計學意義（P

2.3 2008-2014年不同第一學歷護士消毒隔離扣分情況 由于在第一學歷方面總人數缺失，只有扣分人員的學歷情況，故僅進行百分比的描述統計。其中扣分總人數為897名（312+423+162），第一學歷為本科扣分人數占34.8%（312/897），第一學歷為大專的扣分人數占47.2%（423/897），第一學歷為中專的扣分人數占18.1%（162/897）。

3 討論

3.1 護理質控消毒隔離組扣分項目總體情況分析 由表1可以看出除部分年份的個別項目外，總體來看各扣分項目和扣分人數呈逐年增加的趨勢。2008-2014年，護士從660名增加至1134名，全年扣分人數由98名增加至462名，扣分人員比例增加了25.9%，其中無菌技術扣分人數最多占41.5%，手衛生、病人床單元管理、職業防護是管理人員近年重點考核項目。分析原因可能有：（1）我國先后頒布《醫院感染管理辦法》、《醫護人員手衛生規范》、《醫院隔離技術規范》等，這標志著醫院感染管理工作逐步走向規范化的階段，特別是手衛生從2009年12月開始以衛生行業標準的形式實施管理，強化了醫護人員手衛生的意識。同時醫院管理者對消毒隔離管理工作愈加重視，護理部的考核標準也愈加嚴格，如2008年主要從“毀形處理”、“一人一針”、“物品滅菌”、“一般管理”四方面進行考核。2012年隨著等級醫院評審工作的開展修訂為“無菌技術”、“手衛生”、“職業防護”、“治療室處置室管理”、“病人床單元管理”、“醫療廢物管理”、“設備與物品清潔與消毒”七大項，并且每年根據存在的問題及相關政策及時修訂、細化標準[6]。（2）無菌技術貫穿于整個醫療護理活動，任何一項護理操作均會涉及到無菌技術，特別隨著靜療行標的出臺，對無菌技術提出了更高的要求，通過日常考核發現護士開啟消毒液、棉簽等不注明開啟時間，操作前不洗手等時有發生。（3）由于抗生素、糖皮質激素、免疫抑制劑等廣泛應用，使得多重耐藥菌感染的患者有增多趨勢，由此對患者床單元管理、儀器物品的消毒滅菌及醫療廢物管理等提出了更高的要求。例如多重耐藥菌感染的患者需單間隔離，診療用品固定使用，患者病服床單需單獨回收處理等[2]。（4）由于各種醫療器械的使用及化學藥品、放射性物質等損害，使得醫務人員遭受職業傷害的概率增加，與此同時護士自我防護的意識也逐漸增強，護理管理者對職業防護的考核標準也逐步細化，例如逐步規范了護士針刺傷處理流程、抗腫瘤藥物防護制度等，同時將護士接觸污染物時能否正確使用防護用具和銳器盒的處理等都納入考核標準[7]。

3.2 護理質控消毒隔離組扣分護士人員情況分析 根據表2可以看出年齡26～30歲、工齡

綜上所述，做好醫院感染預防與控制工作既是對患者安全的保證也是對護士自身的保護，作為醫院感染防控工作的主力軍，護士必須認識到醫院感染與己有關，是護理質量的重要組成部分，真正明確自己在醫院感染控制中的責任，使醫院消毒隔離管理工作走上標準化、規范化、科學化的道路。

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篇3

對于誠信的認知，鮑金順坦言，并非因為進入了直銷――這個被大眾普遍冠以“失信”名號的行業后才開始發現。出身于事業單位的鮑金順喜歡瀏覽古今中外經典，他十分認同古圣賢孔子對誠信的諸多著名言論，其中“人而無信，不知其可也”的道理更是銘記于心。雖然時代、地域不同，但中西方國家有關誠信的解讀往往異曲同工。鮑金順常常用西點軍校的六字校訓舉例，他說，“責任、榮譽、國家”不僅深刻地詮釋了西點精神，同時也彰顯出軍人需要對國家誠信和忠誠的重要品質。因此，在鮑金順看來，無論是傳統行業還是直銷行業，無論是金融業還是服務業，但凡參與社會法則，誠信是必不可少的因素，它關乎個人成敗、企業發展甚至國家興亡。

現如今，達人系統在業內眾多優秀系統當中嶄露頭角，很多人紛紛向鮑金順取經，也有人對其進行過總結，將“誠信”稱之為達人系統成功的法寶。對于這樣的說法，鮑金順不置可否，但他強調，“誠信”不是掛在墻上的書法，不是寫進系統文化當中的法則，而是一件件腳踏實地的小事匯集起來的能量。“中國有個說法叫做‘暗合道妙’，其實，一個成功的人和一個壯大的系統，在最初或許并非具有明確的文化內涵，但在做事過程當中，大家會不約而同地遵守共同的準則，在達人系統當中，這個準則就是誠信，或許，正是因為大家的行為在無意中符合了天道，才會獲得如今的成績。”鮑金順一字一句地向筆者說道。

對自己誠信，是第一要義

鮑金順坦言，現如今的直銷行業確存在失信行為，或許有直銷商夸大宣傳產品的功效，又或許有直銷商不切合實際地、過于理想地放大夢想。“然而，時間是檢驗誠信最好的武器，三五年過后，產品的功效也好，打造的夢想也好，一旦沒有實現，產生的最大惡果便是個人信譽的丟失，且永遠不會失而復得。”鮑金順稍作停頓，鄭重地說：“那么在這個地方，你就欠下一筆誠信的債”。因此，他常常告訴自己同時也提醒團隊伙伴：“在直銷整個運作過程中，我們在經營人的生意，經營誰？不是別人，正是自己，從自己開始，以身作則，對公司忠誠，對伙伴守信，對自己嚴格要求。”

與此同時，鮑金順又提出了“適度承諾”的概念。直銷行業成功八步第一步是“夢想”，第二步是“承諾”，并非所有的承諾“實現不了”都叫做失信。因為，天上沒有掉餡餅的好事，即便再好的機會也需要付諸努力，癡心坐享其成是直銷行業的大忌。“推崇”是直銷行業最主要的特征之一，很多人為此抬高自己的收入或學歷，想方設法給自己增加光環。對此，鮑金順認為，對自己誠信的最大表現便是，按照實際情況制造光環。“直銷行業，最直接的闡述就是賣產品不如賣自己，賣自己的誠信和品德”，鮑金順總結起來。

從個人品牌出發，是基礎工作

記者走訪了鮑金順的諸多“精兵強將”，對他的評價，大家眾口一詞――“老實”。這種性格給人的第一印象便是“好欺負”和“木訥”，但鮑金順常說自己“占便宜”。實實在在做事，誠誠懇懇做人，鮑金順將誠信看做他最大的生產力，是伙伴們對他的依靠和日積月累的信任促使他前行。“直銷行業不是看你一口能吃多大，而是看你一口能吃多久，炒作性強的人可能會在短時間內產生巨大爆發力，但從長遠來看，真正有信譽和口碑的人才能長久。”

篇4

營銷模式“請進來，走出去”

公司產品的受眾主要是患有視力問題的學生群體，不過真正的目標消費者卻是學生的家長。這符合保健品市場普具有的使用者與購買者分離的特點。正是基于這一特點，昂立明視目前在產品營銷上采取了“請進來，走出去”的方法。

所謂“請進來”――就是為青少年提供健康服務特別是眼睛健康方面免費檢測，為周邊的學校提供常年的免費服務“走出去”――則是以公益活動等形式．舉辦護眼講座，在公益活動的背景下層開自己的營銷行動。

據昂立明視公司宣傳部經理徐輝介紹，目前，我國保健品市場能總結的成功經驗并不多。以前那種拍胸脯喊口號的模式現在已經越來越無效了。昂立明視采取“請進來，走出去的模式，主要是基于以下幾方面考慮：

首先，因為學生是公司產品的主要使用者，學校自然就成了昂立明視進行會議營銷的主戰場。定位準確的客戶群體使企業能夠把有限的推廣資源合理運用．使營銷行為達到理想的傳播效果。公司到學校中去，就是到產品需求最強烈的地方

其次，昂立明視進入學校進行營銷活動，一般是通過一些機構與學校進行聯系．這些機構與學校之間具有一定的關系。通過它們可以使公司進入學校“走”得名正。

第三，公司舉辦護眼講座，通常賦之以公益活動的性質，企業的營銷行為因此具有一定的公益色彩。同時也可以利用學校及老師的權威性使學生家長參加會議。從而也就“請”的言順。

營銷注重會后追蹤與產品反饋

在具體的活動中，企業可以通過學校這個平臺，調查得到一些分類清晰的統計表格與聯系方式。這是在會后進行跟蹤回訪以及數據庫營銷所不可或缺的重要資源。同時通過這種形式可以針對不同的狀況采取不同的營銷手段。

徐輝表示，通過一次公益活動，公司可以了解到學校有多少名學生有視力問題？其中有多少人來參加講座?有多少人已經接觸過產品及服務?有多少人存在消費需求？針對已經購買的學生，企業會根據療程時間，對其進行追蹤；對于那些來參加會議沒有購買的人，企業可以告知在未來某一時間會有優惠活動，對其進行反復刺激；而對于剩下部分有可能購買卻沒有來的人，企業可以另行通知其下次活動的時間地點，再次邀請參加。

另外不可忽視的是．在現場可以聽到使用者對產品及服務真正的評價，包括營銷上、服務上、產品上……這些顯然是會議營銷所具有的優勢。

營銷的特點：成本低、見效快、分區域、感受深

徐輝認為，會議營銷這種模式發展到今天，已經包含了體驗式、顧問式、情感式、數據庫營銷多種方式。企業要想利用好會議營銷這種形式，一定要了解其具體的特點。

第一，與傳統的營銷方式相比，會議營銷由于目標受眾相對明確而節省了許多不確定的廣告投入，降低了渠道建設費用，減少了企業的占壓資金。

第二，參會者受活動現場氣氛影響較大。有的消費者比較容易受外界環境影響，或者由于跟風從眾等心理因素干擾，容易形成沖動消費。

第三，受地域文化影響較大。徐輝表示，同樣是推廣活動，在上海可能人們關心的是獎品是否有誘惑力；而在北京，也許人們更看重的是名譽上的東西，而對具體的獎品卻不怎么看重。這種地域文化差異還表現在人們對于服務的認識上。在南方地區人們普遍覺得接受了服務就要有一定的回報，容易形成購買行為；而北方地區人們對于服務創造價值的理解還不是很到位，接受服務付之回報的理念還有待完善。

第四，對于品牌的傳播力比較強。會議營銷不同于其他方式，它是讓人們親自參與到其中，這就給參與者以全方位的活動感受。通過活動體驗，人們對于品牌的理解會更加深刻，也更容易形成宣傳作用。

營銷趨勢：面臨直銷挑戰

篇5

國內有些專家甚至指出，假如即將出臺的中國直銷法規同意無店鋪經營，并且在解決營銷員的傭金比例方面的規定被直銷企業廣泛接受，中國將掀起“就業”直銷的狂潮。

據這些專家估計，按目前的發展速度，到2010年，中國直銷市場可能有超過3000億人民幣的容量，而未來從事直銷的中國人可能達到3900萬人。

已有的數字是，在2003年，整個中國“直銷業”的營業額為350億人民幣左右，其中10家轉型企業的營業額為300億。

然而這個數字所代表的只是中國式的變異直銷。根據世界直銷聯盟的定義：直銷是通過銷售人員或業務代表采用面對面的方式，不在固定店面或營業場所，而是到消費者家中、工作場所或消費者指定地點，將消費性商品和勞務銷售給消費者。

但自1998年后，在政府的要求下，雅芳、安利等企業都開始陸續轉為店鋪+推銷人員的經營形式。到目前為止，雅芳已經在全國70多個城市有7000多家專賣店，完美、仙妮蕾德等企業的專賣店都達到數千家。

在銷售額中，有多少比例是消費者到店鋪購買，多少是從上門的推銷人員手中購買，雅芳方面的回答是他們沒有統計數據。不過我們可以從其他方面推測出大概的情況，在雅芳獲準進行直銷試點后，出現了部分雅芳經銷商強力反對的情況，如果專賣店沒有給這些經銷商帶來明顯的經濟利益，他們會反對直銷嗎？

早在2002年，中國雅芳高層就坦言，“雅芳中國幾乎變成一個純粹的批發零售商……”那些轉型比較徹底的企業，或許也有和雅芳一樣的感言。

所以不難看出，直銷業350億營業額中的“水分”。

直銷的本性障礙

“并不是所有的產品都適合通過直銷通路銷售。安利的產品類型已經代表了國際上所有直銷通路的產品類型，即保健品是第一位的，護膚、化妝用品是第二位，第三位是個人護理用品，第四類是健康器材，再往下就是文化用品，如圖書、教育產品等。在歐美發達市場上，保健品占到直銷市場份額60％～70％。”

北京商業干部管理學院副院長、直銷研究專家楊謙在接受本刊采訪時表示，從產品特性上講，直銷比較適合非標準品。而且是那些功效、價值需要消費者主觀認定的產品，才比較適合直銷，因為這些產品需要人去解釋，這時候直銷員才有作用，給消費者詳細說明、做示范，甚至做售后服務等。

隨著科技的發展以及消費者個性化需求的日益提升，非標準化產品的比例會越來越大，但也不可能無限度地增長。直銷通路的主流產品——保健品，過去幾年在國內市場的發展就并非一帆風順，曾多次起伏。而且直銷只是保健品渠道的一種方式，在信息高度發達的今天，除了傳統通路外，保健品還會有很多的銷售模式，比如網上銷售、郵購的模式等。直銷產品的有限，也在一定程度上將自己的消費群體圈定在一個不大的范圍內。

不論是在國際上還是國內，對直銷模式感興趣的人員本身也是有限的，有些人喜歡它，有些人并不喜歡它，特別是非法傳銷給很多人造成巨大傷害、大部分公眾對非法傳銷與直銷概念認知模糊的情況下，很多從事直銷工作的人員受到周圍人群的或多或少的歧視，這在某種程度上限制了普通公眾投身直銷的熱情。

楊謙介紹，現在可以看到的直銷人員，很多都是“老人”，不是“新人”。某家公司聲稱每年增加了多少多少直銷員。但這些人員大部分并不是新入行者，而是從別的公司跳槽過來的。在雅芳的直銷試點計劃中，它要招募3000名直銷員，但到目前為止，招募工作還沒有完成，據該公司介紹，僅招募工作，就需要幾個月才能夠完成。這也從側面反映了對直銷感興趣的人群是有限的。

雖然直銷比較適合非標準品，但并非所有的非標準品生產企業都具備采用直銷策略的條件。

楊謙認為：企業想要進入直銷領域，必須要考慮幾個問題。一是市場計劃的設計，這是一個直銷企業核心的制度，這個制度一般人看起來好像很簡單，別人怎么做起來我也可以怎么做。但是對于特定企業來說，這個市場計劃是需要根據自己的產品、企業文化、企業發展戰略相匹配的。很多企業不理解這點，強行推行直銷策略，結果導致失敗。

第二點是對產品理解，以保健品為例，傳統通路銷售的產品和直銷通路銷售的產品從形態上看，也許沒有太大的區別，但是產品的其他的因素，比如功效、包裝、說明，甚至產品的推廣方式都是不一樣的。所以產品的選擇、產品的規劃，對于直銷企業來講，是非常重要的。

第三是企業對直銷人員管理的能力。有很多企業是成也直銷人員，敗也直銷人員，被直銷人員牽著鼻子走，企業嚴重依賴直銷人員，沒有辦法組織系統管理體系，從制度上約束直銷人員。而管理經驗的總結與掌握，并不是一朝一日之功。

在美國、日本等直銷比較發達的市場上，由于受到直銷本性的限制，市場空間多年徘徊在某個水平。美國的直銷銷售額多年來變化幅度都在1%上下，日本200多億美金的市場空間已經維持了10多年，我國臺灣也停滯在300多億臺幣之間。與之形成對比的是網上銷售等無店鋪銷售方式，市場空間正以兩位數的速度遞增。 　 政策性因素

《中國無店鋪銷售的運營及法律監管相關問題研究》是商務部委托北京郵電大學教授金永生主持的一個課題。據金永生教授介紹，在制定直銷法規時，商務部將參考這份報告的研究成果。

對于直銷立法，課題組有7項建議，內容涉及到保證金制度、設立嚴格的市場準入條件、直銷人員與直銷公司的法律關系等。

直銷法規尚未出臺，所以無法知道政府的傾向。但從雅芳直銷試點中，我們還是看到很多不樂觀的因素。雅芳的試點有幾個關鍵的因素：單層次，直銷員傭金上限為產品銷售金額的25％，2000萬人民幣的保證金。

單層次和多層次直銷的優劣比較很難說得清楚，金永生教授等人的調研發現，在國外，80%的直銷公司，采用的是多層次的直銷方式。連雅芳在美國，也開始嘗試多層次直銷。

傭金比例上限到底是不是僅有25%，不再上調，直銷法規還沒有出臺，現在還沒有辦法確定。但有一點是很明確的，那就是傭金比例不會太高。

從臺灣和其他直銷發展比較好的市場來看，80%的直銷公司，在傭金方面，可以占到銷售比重的40～60%.很多直銷員就是因為從事直銷可以得到高額的獎金回報，他們才愿意投身直銷，沒有了高額的獎金回報，這些人還會不會有那么高的激情呢？

這樣的傭金限制，對那些對直銷心猿意馬的內資企業來說，也是一種打擊，因為他們一直認為，與外資競爭的一件重要武器，就是更加靈活的激勵機制，更高的傭金提成。

直銷早在1910年就在美國出現，但在30多年的時間里，發展都是不溫不火，直到1945年，美國加州心理學家威廉。卡斯伯瑞和推銷員李。麥亭杰爾設計出一套特殊的獎金分配制度，直銷才進入蓬勃發展階段，安利就是這種獎金分配制度的最好的學生和最大的獲利者。

如果直銷法規設定一個比較低的傭金比例，只有單層次一種形式，那直銷也許就回到1945年以前美國的狀態了。

在國內幾家主要保健品上市公司中，交大昂立2004年凈利潤是3000多萬，海南椰島只有2000多萬。健康元和生產腦白金、黃金搭檔的青島健特生物銷售收入最好，都在1億元左右。

即使是這些大企業，2000萬的保證金也不是一個小數目。更別說那些占絕大多數的、規模比他們小很多的保健品企業了。所以有些悲觀的內資保健品企業就聲稱：直銷法規的出臺，意味著內資保健品企業的大規模死亡。

一個直銷轉型企業的公關人員曾經對記者說過，種種跡象表明，政府并不希望直銷在中國的規模發展很大。目前進行直銷立法、解禁直銷，只不過是為了兌現加入WTO承諾而已。

雅芳的無奈

獲準在中國進行直銷試點后，在美國上市的雅芳公司股價攀升了1.30美元，至44.65美元。但對于雅芳公司來說，獲準進行直銷試點，并非全部是利好消息。

“直銷試點模式將令雅芳在市場與策略等方面面臨巨大挑戰”，已經有專家這樣斷言。

5月初，美國雅芳公司宣布，由于強勁的經營利潤增長，該公司2005年第一季度每股盈余為0.36美元，較上年同期的0.31美元增長16%，超出預測0.01美元。這是因為其產品的國際銷售狀況大幅增長，抵消了在美國銷售下滑的不利影響。

在美國雅芳公司所說的國際市場中，亞太地區的銷售增長非常明顯，第一季度銷售額以美元計算增長10%，經營利潤增長20%.中國再度憑借接近40%的銷售額增長而成為該地區最大的業績貢獻者。

2004年，雅芳中國公司的表現同樣很突出，全年銷售額超過2億美元，增長近50%，從而推動美國雅芳公司在亞太地區的銷售額首次突破10億美元。

在十家轉型企業中，雅芳公司是最徹底的一家，到目前為止，它已經在中國設立7000多家專賣店，這些專賣店95％以上是經銷商投資的。2004年，雅芳在中國的銷售額，來自專賣店的貢獻達到了70%.根據這些經銷商與雅芳簽訂的經營合同，專賣店并不是直銷員的提貨點。

不論是現在的直銷試點還是將來獲準全面開展直銷業務，雅芳將不得不考慮這些為它立下汗馬功勞的專賣店的利益。

在4月中旬的直銷試點新聞會上，雅芳大中華區總裁高壽康表示，正在推行的直銷試點是有限的、規模不大的試點。除了試點以外的所有地區，雅芳原本就有的所有作業的模式一切照舊。不但照舊，雅芳還有振奮人心的新產品上市。試點以外地區所有專賣店的運作肯定不會受試點的影響。

高壽康并非是為了安撫經銷商。根據雅芳公司的介紹，獲準進行直銷試點，雅芳更多的是把它理解為政府對他們的重視和支持，把試點工作當作政治任務來完成。在該公司的內部會議上，銷售工作負責人曾說過，不管業績怎么樣，只要求不越雷池一步。甚至是未來的直銷開放，也不會影響專賣店的利益，雅芳的高層這樣表示。

不管雅芳的說法是否全部屬實，在可以預見的未來，在中國，它都不可能全面轉向直銷經營。

直銷不是惟一選擇

“直銷是100%的無店鋪銷售，但無店鋪銷售不是100%的直銷”。金永生教授反復向記者強調。

在《中國無店鋪銷售運營及法律監管相關問題研究》中，列舉了直銷與其他經營方式相比所具有的特點，與生產企業相關的只有一點，即有利于小型企業的發展。對于那些無法承擔龐大的廣告及促銷費用的企業來說，直銷為它們提供了另一種銷售渠道，為它們與消費者的溝通建立了便利的條件。對于生產企業來說，想要達到這些目的，直銷并不是惟一的選擇。

商務部去年頒布的《零售業態分類》里，新增了無店鋪銷售業態，其中除了廠家直銷中心外還有電視購物、郵購、網上商店、自動售貨亭、電話購物5種。對于那些看中直銷特點的企業來說，后面5種無店鋪銷售方式，也是很好的選擇。

在中國保健協會評選的2004保健行業十大事件中，有一項是“‘營銷謀變’拯救保健食品市場”。這個事件指的是2003年，善用會議營銷的中脈和大連珍奧分別達到12億和7億的銷售額，整個保健食品行業也出現止跌回升的跡象。 這種會議營銷，其實就是無店鋪銷售中的一種。

同樣席卷中國的電視購物模式也在沉寂一段時間后卷土重來。經中國電視購物網調查統計，現在每年制作電視購物廣告片在400部以上，從中央電視臺、各衛視臺到各省、市電視臺，電視購物廣告播出時間每天總計500小時以上。

戴爾公司是全球最大的電腦銷售公司，戴爾電腦將真正的電話銷售的概念和運作模式于1998年引入中國，到2002年這家公司慶祝進入中國5周年時，年銷售額總共增長了70多倍，達到175億元。在它的沖擊下，國內電腦企業開始陸續設立電話銷售部門。

在各種新興的無店鋪銷售中，網上銷售最被人們看好，因為它這幾年在全球市場上都進入一個快速增長時期。

據CNNIC統計，目前我國有40%多的網民在一年之內有上網購物活動，去年網上商品銷售總額達218.56億元。其中以書刊、電腦及相關產品和音像器材和制品為主。許多網民是出于節省時間、節約費用、操作方便等因素而在網上購買商品的，而出于好奇目的的購物需求大大下降。這也是諸如全球電子商務巨頭ebay、微軟旗下的MSN等看好中國網絡商機的原因。

事實上，雅芳、安利等公司都早已經在中國進行產品的網上銷售。

篇6

獎勵旅游在直銷行業中已經形成了諸多的經驗和陳規，而不為人知的是，除了帶給團隊榮耀和夢想之外，尚有諸多細節隱藏于內，比如流于形式的直銷企業旅游，如何能做到其價值最大化，正是直銷旅游亟待解決的問題。

當旅游遭遇現實

最近被各大媒體炒得火熱的完美7000人游美國，升國旗、唱國歌行動，創下了中國公民到美國旅游單一團組的最大規模記錄。據悉，他們搭乘70個航班分批抵達美國，分散入住洛杉磯近30個酒店，在當地酒店預定的房間超過1.2萬間，預計將為當地創造8500萬美元的收入。舉辦這樣大規模的海外旅游，企業的目的不僅僅是給予員工的福利待遇這么簡單，其中蘊含的價值才是直銷企業大勢舉辦旅游活動的意義所在。

企業組織一次旅游花費大量人力、物力和財力，無論是活動形式、地點、路線等方面都是經過精心考量之后作出的選擇，企業嚴陣以待，把旅游活動上升到戰略高度。對經銷商來說，一方面提升了他們在企業的榮譽歸屬感，又帶動了他們市場業績的提升；另一方面，對企業而言，旅游既是一種品牌營銷策略，又為經銷商提供了日常“高大上”的談資。但事實的確如此嗎？企業當真能收到設想的效果？經銷商真的能完全融入到這種“體驗式旅游”，而不是匆忙的拍照，流于形式？

據筆者了解，企業旅游也存在很多不為人知的一面。企業在不停地打著自己心中的小算盤，而現實卻是另一種結果。越來越旺的直銷企業旅游，其實并不是如表面上看到的那么光鮮亮麗。大連明遠國際旅行社的總經理張秀泉，是多年直銷企業旅游的服務商，他坦言，直銷企業旅游的跟風現象嚴重，不少企業只是為了應付對經銷商的承諾，并沒有看到獎勵旅游的本質意義所在。選擇旅游方案的價位和服務商相對較差，而到達目的地之后，大部分項目都是自費旅行，帶給經銷商極大的心理落差。

這種淺嘗輒止的跟風旅游得不償失，但凡事過猶不及，不顧自身實力的大規模旅游活動或許更會拖垮公司業績。

而直銷行業的旅游，安利公司做的可謂獨樹一幟，真正達到純文化感受、純旅游體驗。以五月底安利的韓國游為例，這次旅游，他們經過了近半年的策劃，從旅游環節的設置、人員的安排、旅途微小環節的注重，都做到了“行業老大”不可撼動的地位。當然，結果也毋庸置疑，出奇的好。對此，張秀泉也冷靜地回復，“就中國目前直銷企業的現狀來看，90%的企業要做到安利的規模還不是很現實。企業要結合自身實力選擇相應的旅游方式，才能使獎勵旅游的價值做到最大化，盲目跟風總會得此失彼，榮耀的背后往往是巨額利潤的流失。”

不過，讓筆者感到無奈的是，很多做過旅游的企業，面對這個話題都選擇了沉默與回避，相對于一次絕好的廣告機會，他們似乎更擔心公眾對自己所獲利潤的猜測；相對于舉辦獎勵旅游的真正價值，他們似乎更在乎外在的形式帶來的榮耀感。

在外人看來無比光鮮的直銷企業旅游，之于企業，或許更應該考慮下，怎樣才能實現旅游本該有的目的。

旅游購物“不差錢”

不管是流于形式的跟風旅游，還是真正意義上的獎勵旅游，抑或是普通的觀光旅游，不得不提到的便是購物。它不僅僅是一個商品交易的過程，也是對地方文化、民風民俗等的體驗過程。旅游商品只是一個載體，它部分承載和存留了旅游者的體驗，并在旅游結束后仍然留給旅游者美好的回憶。這或許是一種人之常情的旅游購物心理，而體現在直銷經銷商身上，卻有一種被放大了事件影響力的感覺。

筆者自身也參加過這種旅游活動，或多或少的看到了經銷商們瘋狂的購物熱情，不管是不是認識這些商品，哪怕是需求并不大，經銷商們依然欣之若赴。對此，張秀泉直言，這是中國人出國游的特點，雖然應該倡導理性消費，但是從某種程度上說，這其中也包含著中國人的親情、禮儀文化，外出旅游給親朋好友帶些禮物是很正常的現象，這種消費習慣并不是直銷人所特有的。不過，一些負責任的旅行社都會提前說明，告知他們哪些東西可以購買，而哪些東西完全沒有必要購買。

不過筆者在與其他媒體同仁們聊天時，也均普遍反映，看到經銷商們購物的架勢，都是“不差錢兒”的，大牌奢侈品幾乎是他們的最愛。筆者提這些，并無它意，只是想大家旅游購物是否可以更理性，是否可以更加注重旅游體驗，而不把購物當重點。

旅游“功夫”要精準到位

人總是感性的動物，直銷企業在熱火朝天、大張旗鼓的舉辦旅游活動的同時，似乎更流于形式。當然，也不能否認，很多直銷企業在旅游準備過程中，也下了很大的功夫，費了很多心思，只為給經銷商一次滿意的旅行，讓他們感受榮譽，找到歸屬。

張秀泉告訴筆者，直銷行業的旅游活動與普通的觀光旅行有著很大的不同，直銷企業會安排很多的環節、活動，把企業文化和公司理念貫穿在旅游中，以達到激勵士氣、開拓市場的作用。所以要求旅行社對直銷企業要有足夠的了解，明白企業的文化，知悉企業的需求，才能在細節上提供周到的服務。他舉了一個例子，美羅國際去年的泰國之旅啟程前夕，張秀泉本人就提前一個月去泰國踩點，與當地的導游進行溝通協調，詳盡地介紹了美羅國際的企業文化和活動需求，做出了相應的出游方案，只是為了讓美羅國際的經銷商們體驗到賓至如歸的服務，感受到企業對他們的細心呵護和尊重，大大提升了經銷商們對美羅國際的信心和忠誠度。

在張秀泉看來，企業之所以費盡心機地安排旅游，其目的是為了讓經銷商們感受到企業的關懷和尊重。企業用旅游這一形式作為對員工的獎勵，并精心設計“非比尋常”的旅游活動，會進一步調動員工的積極性，增強企業的凝聚力。“獎勵旅游，因為融合了團隊建設和企業文化等方面的內容，所以能給員工帶來更多精神層面的東西，比如榮譽感、歸宿感。”中國旅行社總社國際會議獎勵旅游中心總經理倪暉如是說。

在各直銷企業不斷擴充人才儲備的戰略競爭環境下，如此的心理感動戰術帶給直銷企業的價值遠遠不是金錢所能衡量的。從某種意義上說，這或許給這一現象帶來了一股正氣之風，給流于形式的直銷企業旅游披上了一層光鮮靚麗的霞光。

如何做到價值最大化？

其實任何一個行業，對一種新事物的興起總有一段從開始的不適應，到后來的消化接受并最終欣之若往的過程。直銷企業如何將旅游做到價值最大化，相信是每一個企業都想求證的答案。

另一位在直銷行業做了多年旅游服務商的庹琪琪，向筆者透露這樣一種現象，直銷企業在選擇旅游的路線時是有區分的。一般情況下，國內游主要集中在中級經銷商身上，而高級經銷商大多趨向于歐洲、澳大利亞、馬爾代夫等高檔一些的國外游。這種層級式的旅游差別對于經銷商而言也是一種激勵，為了獲得國外出游的機會，他們會更加努力地開拓市場，提升業績。

對于企業來說，品牌公關和海外市場的開拓是企業選擇游地的重要因素。比如三生2008年選擇泰國游，就與三生接下來會在泰國市場的發展有關；此外，安利和寶健到臺灣旅游時，得到了大陸和臺灣方面的大力支持，為兩岸交流做出了突出的貢獻，得到了各方面的好評，起到了極大的品牌效益。

不過，近幾年直銷企業似乎更注重看似“高大上”的海外游，而企業又有對資費成本的限制，無形中造成了一些走馬觀花的旅游形式。這在旅游商看來是不提倡的，他們表示，最美的景點在中國，要契合自身實際，選擇相應規模和形式的旅行方案，才可以既能達到經銷商們的旅行滿足感，又能為企業帶來聲譽和利益上的優勢。建議可以進行南北，南方的經銷商可以到北方旅行，而北方的經銷商可以到南方旅游。

篇7

對張鳴先來說，北大MBA是一個跳板，幫助他實現了從銀行職員到在中國直銷領域領軍人物的蛻變。而在這一領域，張鳴先絕對是一個異類，因為他的高知身份，也因為他獨特的直銷理念。

1988年，張鳴先大學畢業，同年被分配到河南省新鄉市人民銀行工作。這份工作穩定、待遇優厚，他一干就是12年。然而，銀行的工作并不能讓這個年輕人安定下來，2000年，張鳴先以優異的成績考取了北大MBA。

在北大讀書期間，張鳴先在北京一家著名的管理咨詢公司遇到了人大管理學博士朱厚丞，這家咨詢公司在2000年接下了一個項目：為一家名為“太陽神”的企業做管理咨詢，總結公司十幾年發展之路并尋求突破之道。

“太陽神”是1988年成立于廣東東莞黃江鎮的企業，主要生產和銷售保健食品。當年曾以一曲“當太陽升起的時候，我們的愛天長地久”的廣告歌，讓10毫升的“太陽神”口服液在中國刮起了保健品的旋風，并在1993年實現了13億元的銷售額。

20世紀90年代后期，“太陽神”集團多元化發展過度，公司經營范圍從保健品生產擴展到石油開采、餐飲娛樂甚至汽車維修，如此長的戰線使公司人力、財力、物力嚴重分散，導致主營業務—保健品生產縱深挖掘不夠，最終導致集團在日益激烈的市場競爭中一蹶不振。

這成為張鳴先人生的一次重要轉折。經過仔細的調研，張鳴先和朱厚丞認為，除了多元化發展過度殃及公司主業外，公司不恰當的營銷方式也是“太陽神”失敗的重要原因之一。“太陽神”開創了中國企業廣告轟炸式營銷和企業整體CI策劃的先河，這一方面使“太陽神”口服液的銷量實現飛速增長，幫助公司在幾年內成為中國保健品領軍企業；另一方面也使銷售隊伍過于依賴廣告，忽視了自身營銷能力的培養。

朱厚丞和張鳴先認為，“太陽神”要想再創輝煌，需要做兩件事：一是收縮產業鏈，重回保健品主業；二是加強銷售隊伍的營銷能力，學習雅芳，走直銷的新路子。

這一方案得到了太陽神集團董事長懷漢新的大力支持。第一件事進行的很快，在進行了大規模的組織機構調整后，太陽神集團去繁從簡，重新回到保健品、化妝品和藥品等相關產業的主營業務上。

第二件事做起來就沒那么順利了。由于1997年前后，中國直銷行業無比混亂，不少企業雖然打著直銷的旗號，干的卻是行非法傳銷的勾當。面臨失控的局面，政府只好全面禁止傳銷、直銷。

2003年，國家有意開放直銷行業，并明確將在2004年召開廈門直銷立法會議。這讓張鳴先覺得，時機到了。

2004年，剛從北大畢業的張鳴先和朱厚丞一起奔赴深圳，開始了“太陽神”直銷業務試點工作。張鳴先是北大光華的MBA，朱厚丞是人大的管理學博士，兩人在一起毫無疑問成為了中國直銷企業中學歷最高的拍檔。

然而，張鳴先的這一決定讓他的很多同學感到驚訝。頭頂北大MBA的頭銜，加上十幾年的金融從業經驗，張鳴先完全可以選擇更為光鮮、收入更高、辦公環境更好的工作。為何要選擇一個大多數人都認為是騙局的直銷呢？

當時的中國直銷行業的確一片混亂。由于無法預計“太陽神”是否能拿到直銷牌照，全面從事直銷面臨很大的不確定性。為規避政策風險，太陽神集團成立了子公司—深圳太陽神銷售公司負責公司的直銷事務。

直銷面臨最大的問題是消費者的不認同，這與多年來直銷企業的經營理念有很大關系。直銷企業在招聘直銷人員時，經常盲目夸大銷售回報，造成了直銷人員入行之初就抱有普遍的“暴富傾向”。然而，“理想很豐滿，現實很骨感”。暴富夢想破滅的直銷人員要么黯淡退出這一行業，要么就自覺上當，走上了坑蒙拐騙、不擇手段、一切朝錢看的不歸路。

張鳴先認為，直銷應該堅持長久、規范、穩健、合法，這是對企業負責，也是對員工負責。與其他浮躁的直銷企業相比，張鳴先堅持理性、低調的經營方式。事實證明這是完全正確的，2007年2月8日，“太陽神”拿到了直銷牌照，成為中國第16家獲直銷牌照的企業。

隨后，張鳴先又提出“小康直銷”的理念。這一理念意在表示，加盟“太陽神”的直銷團隊并不能使人一夜暴富—這是小概率事件，但能使人實現一種“小康”生活—這是大概率事件。“太陽神”就是要做一家實實在在的直銷公司，不會對直銷人員進行“洗腦”，要在直銷領域樹立健康的財富觀。

2012年12月，第八屆中國直銷風云榜在重慶召開，張鳴先獲得了“2012年度中國直銷最具價值職業經理人”。這一獎項他已拿過很多次。作為學歷最高的直銷經理人之一，張鳴先要想帶領“太陽神”重現20世紀90年代的輝煌，還有很長的路要走。

與張鳴先面對面

在中國保健品行業，懷漢新是當之無愧的教父，“太陽神”則是名副其實的先驅。對于”太陽神”曲折的歷史，你是是怎樣看待的呢？

張鳴先：20世紀90年代初期的中國，大家剛剛步入市場經濟的海洋，無論是政府的管理還是行業自身的規則，都是一個探索時期；而保健品產業，更是處于一個萌芽階段，相關產業環境幾乎是零，許多“游戲規則”都處在混沌階段，出現一些失誤是難免的。比如，面對迅速膨脹的市場增量，“太陽神”就失誤于人才和管理的同步提升。不過就當時的國內環境而言，十多億產值的民營企業管理本身就是一個瓶頸。話又說回來，任何一個產業的興起，都是某種意義上的革命，是革命就意味著挫折甚至是犧牲。就“太陽神”而言，它雖然遭遇了重大挫折；但就中國保健品行業來說，卻迎來了新生！

業界有這樣一種議論，說“太陽神”雖然是中國保健品行業的鼻祖，但在直銷行業的資歷并不深，“太陽神”的直銷缺少直銷行業特有的激情和沖動。您能解釋一下嗎？

張鳴先：首先，我肯定大家的說法是有一定道理的。但同時，我也看出，大家的觀念明顯是以“傳統模式”為坐標的。我想，大家應該明白，以“傳統模式”為基礎的直銷在中國已是四面楚歌，顯然不適宜于中國的土壤，這也是中國政府出臺“兩個條例”強制行業轉型的意圖所在。那么，究竟什么樣的直銷才是真正意義上的中國直銷呢？我認為，迄今為止，業內還沒有產生能讓整個行業和全國人民都認同的直銷主流模式。也就是說真正意義上的中國直銷模式倘處于探索階段。從這個角度來說，我認為，沒有“傳統模式”影響反倒是“太陽神”的優勢，它使我們在創新營銷模式時能輕裝上陣。

說到主流模式，大家很自然地會想到雅芳、安利。可以說，無論是市場基數還是企業實力，他們都是行業龍頭，而且他們也開始了以本土化為基礎的轉型。在您的觀念里，他們能最終成為中國直銷的旗幟嗎？

張鳴先：不錯，雅芳、安利是中國直銷的開創者，他們的市場份額和品牌實力也都遙遙領先。但是，他們不可能成為中國直銷的旗手。大家可以回想一下彩電普及時期，盡管中國民眾對索尼等“洋”品牌極為推崇，但最終成為市場主流的依然是長虹等民族品牌。同樣，盡管中國民眾對雅芳、安利們在物資界面上比較認同，但是，他們與生俱來的“美國文化”注定了他們與中國人民的精神差異。這就是說，中國直銷的旗幟最終必須由民族企業來執掌，這是不容置疑的世界規律。

篇8

那么會議營銷到底該怎么創新呢?可以概括為“兩個思路和六個方向”。

第一個思路是回到原點的“歸零”思路。拋開營銷模式不說。任何營銷都是傳播。一手拉著顧客，一手拉著產品。顧客是目標顧客。產品是策劃后的產品。兩手中間就是傳播，傳播就是讓你的目標顧客知道你的產品，接受你的產品。購買你的產品。會議營銷也好。廣告營銷也好，不過是傳播方式不同罷了，傳播的目的都一樣。當你有了這樣的思路，你就會豁然開朗，你的思維就不會被那些條條框框束縛住，你就進入了營銷創新的自由王國。

第二個思路是“他山之石。可以攻玉”的思路。也就是拿來主義。營銷模式只有適合的。沒有最好的。會議營銷人士喜歡給廣告加鋪貨的營銷模式叫傳統營銷，好像自己是個革命者似的。新舊不重要，賺錢才是硬道理。但就醫藥保健品領域看。近幾年，所謂傳統營銷倒是很活躍，新意迭出，反觀會議營銷，僵化封閉成了主旋律，會議營銷人士對他們所謂傳統營銷真正有所了解的沒有幾個，甚至連放下姿態去虛心了解的心思都罕見。這種狀況不改變，借鑒、創新就無從談起。有以前做會議營銷的朋友見了面說，不做會議營銷了，太累了，簡直不是人干的。聽了這話。不知做會議營銷的朋友作何感想。

六個創新方向，第一是產品概念創新。第二是營銷手法創新，第三是營銷通路創新。第四是顧客資源綜合利用創新。第五是產品品類和目標顧客創新。第六是內部經營體制創新。

會議營銷人士大對于產品概念的研究，普遍深度有余而發散不足，思維不如所謂傳統營銷領域活躍，結果就是產品同質化競爭嚴重。你也核酸。我也核酸；你也蜂膠。我也蜂膠；你也睡眠系統，我也睡眠系統；你也水機，我也水機。這些產品從營銷角度看都有共同的特點，我把它總結為選擇會議營銷產品的五字真言，這五個字就是“準、神、強、高、大”。

“準”，就是產品定位一定要準。可以不是老年人，但必須是能召集來聚會的人。順便提一句。我是不同意會議營銷這個說法的，叫它聚會營銷更恰當，對應的英語詞就是MEETING-MARKETING，簡稱MM。“神”。產品功效一定要神，必須是“能解決大問題的靈丹妙藥”。“強”，就是產品概念一定要強。強到上升到理論體系的高度才好。核酸是概念強的經典，空前絕后。“高”，就是價格要高，道理大家都知道。“大”。就是產品外包裝一定要大，一個包裝里面的產品量一定要大。產品單次購買量一定要大。

總結是為了創新，而且是不走彎路的創新。沿著這個方向，一定可以開發出或找到更新更好的產品。

體驗式營銷是真正的營銷手法創新。體驗營銷至今仍是會議營銷的一個很有前景的創新方向。還有諸如顧客資源收集方法創新、會議形式和內容創新、會前會后服務創新、老顧客帶新顧客創新之類，都是營銷手法項下的小創新。

營銷通路創新要比營銷手法創新的步子邁得更廣闊。專柜、專賣店、體驗中心、活動中心早已成為會議營銷的應有之義。而開個食療康復中心，專拿食療做由頭。吸引顧客盈門，順帶銷售產品。顧客來源充足，操作靈便，投資不多，是可圈可點的創新，特別適合于螺旋藻、OPC、鈣等國際通行的真正意義上的一大類保健品，這大類保健品卻不太適合于用典型的會議營銷來做，也不適合廣告炒作。

顧客資源綜合利用創新就是通過延伸產品線。充分利用已有的顧客資源。從一個保健食品發展到幾個保健食品不是我說的這個創新。做負電位治療儀，做水機，通過體驗營銷積累了相當的顧客資源。但最終能夠購買的也不超過20％，那80％的顧客怎么辦?價格太貴把大多數顧客擋在了門外，更多的顧客不是沒有錢，也不是沒有保健意識，對你這個公司，對你這個人也挺接受的，就是不認你這個東西，怎么辦?上個保健食品，把這些擋在門外的顧客拉到門里面來，像立體養魚一樣，可獲得超額利潤。

我說的產品品類和目標顧客創新，就是把眼睛從保健品上挪開，把眼光投射到更廣大的產品領域。賣房子、賣車子、賣游戲軟件、賣鉆石珠寶，想象力更豐富些，讓會議營銷走向更廣闊的天地。醫藥保健品領域有個著名的策劃團隊叫蜥蜴團隊，這兩年用傳統保健品的炒作思路和手法賣鍋、賣汽車用品、賣吸煙替代品、賣除蟑螂的小電器，如狼入羊群，那滋味真讓會議營銷人羨慕死。

篇9

科創中衡生物科技有限公司（以下簡稱“中衡”）董事總裁陽林峰，一位具有十多年直銷理論與實戰雙棲經驗的職業經理人，對于此番景象同樣感受良多，并為中衡“5·12愛心工程”的誕生埋下了伏筆。

5月28日下午，記者走進陽林峰的辦公室，率先映入眼簾的是魚缸里色彩繽紛的魚兒。陽林峰微笑地告訴記者，他養了4種顏色的魚，有紅色和黃色的鸚鵡、黑色的地圖、白色的招財貓，再加上綠色的魚缸背景，與中衡五行產品顏色不謀而合。陽林峰對于中衡事業的熱愛一覽無余，品嘗著一杯香茗，他與記者聊起自己的中衡事業。

轉身做老板

工作22年的陽林峰曾經做過3年警察、4年直銷員、3年創新營銷企業顧問、4年傳統企業總裁、8年直銷企業總裁，有著著名市場營銷管理專家、中國營銷研究院特約研究員、杰出的團隊建設鍛造者和著名的培訓導師、中國體驗營銷訓練第一人等多重身份，在企業營銷通路、產品上市策劃、團隊組織建設、企業經營管理等領域有著獨特的研究成果，角色更是完成了從大型民營企業總經理、中外合資企業副總裁，到科創中衡董事總裁的轉變。

祖籍是重慶的陽林峰，自1987年到成都讀大學后，就一直定居成都。由于工作的關系，他一直在全國各地奔走與工作。直到2011年9月，陽林峰與四川科創集團等四方合資創辦了中衡生物科技有限公司，創業做起了老板，回到了成都，實現了由經理人到老板的華麗轉身，并確定了自己的人生職業規劃：“中衡是我事業征程的最后驛站，我將為此傾盡畢生的心血與智慧。”他在角色轉變中改變著經營思維，并在中衡事業的發展中漸入佳境。

在中衡事業中，陽林峰與副總裁鐘輝分工明確，配合默契，形成了管理上的優勢互補。因有著豐富的大型企業管理經驗，陽林峰形成了標準化、專業化和人性化的管理風格，使得原來與他一起共事的一大批高管和員工跟隨他一同進入中衡。熟悉的人都知道，陽林峰工作認真嚴謹，有著很強的執行力。鐘輝說：“他要求員工每天都要開晨會，分配并熟知大家一天的工作內容。每周完成一周總結和計劃，不管自己有多忙，都會認真看，做點評，提建議。每月5號的月度營銷與管理工作會議更是大家共同親近的一個機會，陽林峰會把工作安排與學習成長巧妙地結合在一起，讓每一個管理者都喜歡并期盼月度會議的召開。管理專家可不是浪得虛名啊！”

大愛傳萬家

慈善行動在中國營銷界早已成為企業發展的必經階段，不過，大多企業都是運營達到一定規模后才開始著手。而中衡在創立之初就將慈善列入企業發展的重要日程，社會責任感可見一斑，為行業做出了表率。

經過充分的前期籌備，“5·12愛心工程”的啟動儀式在成都圓滿舉行。據了解，“5·12愛心工程”的成立標志著中衡進入了一個嶄新的發展階段——試運營階段。活動背后，也蘊藏著更多豐富的內涵。

據陽林峰介紹，他親身經歷了2008年5·12汶川地震的那一刻，地震后得到了來自全國各地親朋好友的關心，收獲了無限的溫暖，災難中感知的親情與關懷化作了傳播愛心的動力與力量，他希望通過“5·12愛心工程”將5·12的大愛精神傳播出去。

從行業大環境來看，眾多企業積極行動，營造了熱衷公益的良好氛圍，為中衡起到了帶動作用，激發了埋藏在中衡人內心深處的愛的火種。一直以來，科創集團和中衡公司倡導員工及社會大眾從事公益行動，以讓更多人深刻理解科創及中衡的企業文化，解讀科創集團董事長何俊明的經營思想，踐行“為社會做貢獻，為員工謀福利”的企業理念。

為了改善社會大眾對新營銷行業的看法，表達對行業的熱愛，也是中衡創立“5·12愛心工程”的一大要素。更為重要的是，秉承“興業為民，產業報國”的企業使命，中衡愛與家的企業文化，立志將其依托于一個載體得以沉淀和升華。“鑒于人們對5·12大愛精神的理解以及其背后的溫暖力量，中衡希望通過一項慈善活動，紀念、放大與傳承5·12精神，讓人們想到四川就想到中衡。中衡致力打造中國最具愛心最值得尊重的企業品牌形象，由此隆重推出了‘5·12愛心工程’。”陽林峰如是說。

優勢鑄品牌

自創立以來，中衡追求品牌形象、人才結構、市場的持續成長及文化底蘊，形成了獨具特色的核心競爭力。對此，陽林峰自豪地說：“專業是中衡的第一大特點”。

科創控股集團是主要從事藥材種植、藥品生產、新藥研發、醫藥銷售、醫藥連鎖、工程建設及房地產、酒店服務和金融業的大型綜合性民營企業集團。集團堅持開拓創新，通過吸收和引進先進技術，采用科學的經營方式和管理方法，遵循市場經濟規律，在經營業務領域進行了卓有成效的探索，取得了較好的經濟效益。如今，集團擁有總資產200億元以上。

中衡依托實力雄厚的科創控股集團，以科技為基石，以平衡健康為核心理論，以關愛人類健康為宗旨，以高品質生活為訴求，竭力服務全球消費者。在產品生產方面，企業以科創集團藥廠作為生產支撐平臺，形成了完整的健康產業鏈。

除了企業與產品的專業化外，專業的人才也不容小覷。中衡聚集了一大批具有豐富經驗的實戰專家，如總裁陽林峰、副總裁鐘輝等。據了解，中衡公司的各位總監，均具有十年以上行業經驗，五年以上的管理經驗，是業界杰出的管理人才。

在專業化的基礎之上，中衡也有著其獨特的差異化。值得一提的是，中衡的健康理念是“平衡=健康”。平衡健康就是指一個人的身體中要達到陰陽平衡、酸堿平衡、進出平衡、動靜平衡、五行平衡，只有達到全方位的平衡，才能達到人體真正的健康。中衡結合中華五千年的中醫藥文化淵源，提出了全新的健康命題：平衡健康新理念，贏得了業界的普遍關注。

就中衡的優勢，他們創造性地提出了基于“火盆理論”的市場運營模式，有效地推動了市場拓展及運作能力。陽林峰娓娓道來：“我們把公司的總部叫做創業與健康孵化中心，在總部我們通過周周有會、月月表彰、季季旅游、年年大會的舉辦助推市場成長。每位事業伙伴就如同一根木柴，中衡平臺則是一盆火。有的人看到公司的平臺和發展前景，就像干柴一點就著一樣，立刻與企業合作。而有的人則是生柴，需要‘烤干’，聽聽企業介紹和實力，才能與企業合作。還有的是既生又濕的木柴，不僅需要聽聽課，還得旅旅游，才會與企業達成合作。然后，每位合作伙伴又是一個‘火把’，逐漸在各地區形成了小火盆，即創業與健康輔導中心。星星之火可以燎原，燃燒的火盆越多，市場拓展情況就越好。”

文化是中衡又一大優勢。中衡的文化理念是“有家、有愛、有責任”，簡單明了地喊出了“中衡人，一家人”的響亮口號，突出體現了它的完整、簡單、通俗以及實用的特點，深刻表達了愛與家的文化思想精髓，增加了企業的凝聚力。

志同才能道合。陽林峰希望，在價值觀一致、品德高尚、對于中衡文化認同的基礎上，有志向共創民族品牌的銷售精英，可與中衡攜手打造西部第一直銷品牌這一后起之秀。

規劃促成長

在企業籌備期間，中衡在組織建設、干部建設、市場基礎建設、人才結構、產品線建設等方面狠下功夫。目前，中衡組織架構已基本完備，人才隊伍及市場建設正在完善，產品線設置框架雛形初現，企業正朝著既定的目標加速前進。

陽林峰告訴記者，中衡今年將在全國15個省級行政區域建立市場網絡，完善大平衡健康第一品牌的產品體系，打造中國平衡健康第一品牌的品牌形象及西部第一直銷品牌，并計劃做好資本上市規劃，籌建健康產業園，并在年內積極申請直銷牌照、電子商務許可證及GSP認證。同時，申牌小組已于今年1月組建，并由董事長何俊明親自擔任組長。

為了實現打造中國西部創新營銷第一品牌、成為中國中醫平衡健康專家的品牌目標，中衡提出了“三五”規劃，即主流化、集團化、資本化、國際化、產業園化。

第一，中衡將在“一五”期間進入中國健康產業創新營銷業前20名；“二五”期間將進入中國健康產業的前10名；“三五”期間將進入中國健康產業前5名，成為健康產業主流保健品牌。第二，依托科創集團的平臺，中衡計劃在“一五”期間將生產、研發和營銷融合為一體，建立健康產業集團；“二五”期間將業務支持系統科創集團下屬企業：成都蜀商專修學院做大做強組建教育集團；“三五”期間將業務配套系統：中衡會友酒店（定位為會議專家酒店）做大做強組建酒店連鎖集團。第三，中衡計劃在“一五”期間實現健康板塊上市，“二五”期間實現教育板塊上市，“三五”期間實現酒店板塊上市。第四，企業目標是“‘一五’走出國門，‘二五’扎根國門，‘三五’在國際上建立影響力”。第五，‘一五’建立健康產業園，‘二五’完善健康產業園，‘三五’建立多個健康產業園。

篇10

邁克爾-戴爾發明了一種全世界都想模仿的商業模式，然而，許多年過去之后，幾乎沒有一個效仿成功的例子。  

    對戴爾成功的原因，他本人有許多可以回答。許多出版物都有如何學習戴爾絕佳商業模式，如何實現直銷，如何實現PC預訂的內容。討論電子商務的會議也幾乎每次會提及戴爾的有效供應鏈，會羨慕戴爾微乎其微的庫存積壓。梅塔、通用汽車等傳統制造業的巨頭頻頻前往奧斯汀、德克瑟斯向戴爾學習企業適應新形勢轉換的“圣經”。邁克爾-戴爾是繼通用電器的韋爾奇之后另一位獨樹一幟地將PC機業務變成利潤之源的經理人。

現在，最艱難的時刻來臨時，戴爾最著名的“零庫存”模式要經受最嚴厲的考驗了。不過，到目前為止，戴爾的表現仍然很好：4月5日，戴爾宣布不會像同業者一樣降低最近一個季度的贏利預期，那些曾經效仿戴爾模式的公司如今都怎樣呢？是否都別來無恙呢？這是很難回答的問題，因為大部分已消聲匿跡了。

在戴爾從事PC業務近二十年來，它仍處于一個人的課堂中。其它人可能可以或多或少地效仿戴爾經營模式，但沒有一個能像它那樣做到最好。戴爾的克隆品——Gateway，因忽視庫存，脫離自有品牌運營，現在只剩下喘息的機會。戴爾最大的競爭對手——康柏，仍在通過間接的分銷渠道銷售大部分產品。而最近幾個季度的思科也僅是證明自己如何與戴爾不同，當它的庫存積壓占銷售的40%時，戴爾卻還不到6%，并且這一比例呈下降趨勢。

而非科技產業中效仿戴爾又能真正繼承其衣缽的就少之更少了。對此，戴爾本人并不是很驚訝，他說，很少有公司有必要完全模仿戴爾公司的經營模式，即使有必要，很多公司也會考慮是否會對已有業務造成不良影響，尤其是對直銷渠道。

1984年，戴爾最初開始PC業務時并沒有什么驚天動地的計劃，僅希望能將大學宿舍里的計算機賣出去。

隨著IBM第一臺計算機的面世，微機業務方興未艾，隨著大量供應商的出現，計算機公司不再需要親自調研和批量生產，相反，他們可以將精力放在裝配和市場上。雖然當時的戴爾并不了解這一事實，但新興PC機交易已呈現出其它完美特性，或許是獨一無二的完美，就是現在戴爾所說的改進式直銷。

當戴爾總結微機的諸多特性時，我們或許可以從中發現為什么沒有公司能成為第二個戴爾的原因。最開始，微機由不同來源的標準零件組裝而成，從沒有特殊的訂單。消費者希望的個性化服務受到種種限制：處理器過快或過慢，內存過大或過小，不針對個人偏好的顏色和裝飾。這些缺乏創新的服務導致了照單訂做模式的產生，它不再需要冗長的供應鏈，而且，昂貴的計算機零件更新率很快，時間會降低零件的價值，因此庫存積壓直接關系著一個計算機生產商的收益率。這就是戴爾所謂的“利潤池理論（profit pools）”：即如果一個公司能夠比競爭對手更有效地減少零件庫存，那么就會獲得更豐厚的收入。

是否其它行業也能享有這一特性呢？戴爾對此不得而知，但汽車制造商們的參觀使他對下一個戴爾的侯補者多少有了一些了解，美國汽車制造商每年至少要負擔800億美元的清單管理費用，其中500億美元來自預先訂單，這滿足了高成本結構的標準。然而，當汽車行業遠離戴爾的經營范圍時就會出問題，因為汽車企業銷售額大，競爭激烈；幾乎美國各州都規定，未經當地特許經銷商同意的汽車銷售行為視為違法行為。