金牌店長培訓總結范文
時間：2023-04-09 11:54:52
導語：如何才能寫好一篇金牌店長培訓總結，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
公開信中，面對勁霸遭遇的有史以來最嚴重的市場下滑，洪忠信認為：勁霸目前存在的內部管理和工作作風問題，已經遠遠超過了市場打擊。
這是一個令人警醒的信號，一個服飾行業再次到了“經營模式變革”的信號！擊敗企業的不是市場因素，而是“傳統零售”下的一系列“舊有盈利模式”！該網絡公開信是否100%真實不是最重要的，關鍵在于指出了行業普遍存在的管理問題。這種亂象一樣存在于鞋、皮具、家紡、腕表、百貨公司，甚至非服飾行業，這是具備“大時代”特征的管理焦點。
At the end of last year， a letter from Hong Zhongxin， CEO of K-BOXING， which was written to his employees， had been spread on internet， and the letter had triggered a heated debate. It is said that Su Shulin， the Governor of Fujian Province had made the comments about the letter which was strongly recommended to enterprises.
Hong Zhongxin said in this letter that K-BOXING which had been suffering the worst of the market downturn， existed internal management and workstyle issues， which was more serious than the strikes from market.
公開信部分內容摘錄如下：
再不面對我們自身的問題，成就偉大企業的愿景可能真的就變成了不能實現的夢想；我們的價值觀也僅僅成為一個掛在墻上的口號。
我們為終端提供POP，由三大系統合作完成。本應齊心協力協作完成的這項很簡單的工作，卻因為責任心和職業操守而導致延誤？？不是迅速解決問題而是一再推諉、互相指責，溝通會議開了無數次，依舊無法推進工作？？這件事情最終不得不開全體高管會議進行裁定。
我們的三大業務系統本應是互相支撐、相輔相成的鐵三角，產供與商品，卻不斷因為本位的工作心態和簡單的KPI導向，造成很多環節的低效溝通、反復推脫，互相責怪，為一件小事情居然郵件來回幾十次而最后仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調停。
？？供應鏈貨期項目進行了一年，目標是為了縮短供應周期、按照市場需求準時交貨，而結果是什么？結果是每一個與貨期有關的部門都給自己留了更多的時間，計算出來有些產品的加工周期長達半年以上。至今為止我們有很多交貨的延誤。這就是我們站在消費者、客戶角度的工作導向？我認為這是為了所謂的KPI，損害公司利益的瀆職行為。
？？甚至到了目前，大家連互相溝通都不愿意進行，以所謂職責明確作為不協同的借口、以職業化作為不合作的理由、以流程規定作為不負責任的說辭。
符合勁霸價值觀的員工尤其是管理者，首先要具備的是使命感和奉獻精神，其次要在遇到困難時勇于承擔、坦誠正直挺身而出？
以不勞而獲、不負責任、不思進取的態度工作？？你不是勁霸一員，我會毫不客氣地請你離開。若你以為工作就是天天混日子，你的追求就是不求無功但求無過，你也不是勁霸的一員，我也會請你離開。
偽劣制度 導致文化空心化
中國幾千年的儒家教化，使得我們這個民族最不缺乏就是仁義道德之類的口號和理念。這是中國企業家血液里很難洗干凈的劣根性，和管理的空洞化息息相關。
沒有人能夠否認價值觀和企業文化的重要性。積極和消極的工作價值觀，對結局的影響巨大。這就如同那個非洲賣鞋的經典故事：積極的人看到的是非洲人沒有鞋子穿，市場一片大好，要大力優先占領；消極的人看到的則是非洲人不穿鞋，產品一定賣不出去，這個市場沒啥好開拓的。
那么，好的價值觀和企業文化是如何形成的？
員工并非天生如此。既然推諉、消極、借口文化不是公司倡導的，當初招聘時，凡是這種價值觀的人，都不會入職。既然員工入職時沒有這種價值觀問題，為什么工作一段時間就出現了，還愈演愈烈？還有不少民營企業的中層和高層，多是長期服役，內部提拔，為什么這種與企業文化背道而馳的風氣，會成為部分管理者的價值觀？
如果不深究更深層的原因，認為是人的思想出了問題，就要從整頓思想下手，那我們就要問問，為什么今年3月份《青春的雷鋒》上映，南京首映了9場零票房，太原首映了4場零票房？
雷鋒的光輝典型大家都熟悉，從20世紀60年代學雷鋒到現在，差不多50年了。為什么導演和演員煞費苦心，拍出自我評價還算是優秀的道德教化電影，居然成為“零票房”？這與此前不久上映的搞笑片《泰囧》獲得了12億的票房形成了鮮明的對比——這個堪稱文化笑話的現實已經在告訴世人：今天純粹的道德感化、道德教育是多么蒼白無力。
如今，員工塑造、職業態度、企業文化的培訓，做了一場又一場；名家講師的錄像碟片，機場書店播了一年又一年；態度決定一切的書籍，書店里一堆又一堆；企業自費購書群發給員工學習，一次又一次？？是不是管理層、員工上了課，看了書，心靈上認可了這種價值觀，態度問題就迎刃而解了呢？
恐怕更為真實的是，培訓課堂上充斥的是口頭的應付，態度的無奈，心中的抗拒？？
為什么我們的企業倡導偉大文化，常常沒有生根發芽，總是流于形式呢？
回顧20世紀90年代初期，很多國企轉制為股份制甚至私營企業，設備沒有很大的改變，產品沒有很大的改變，員工還是原來的那一群人，僅僅公司機制改了，企業就重新煥發活力，扭虧為盈。說明人的行為更大程度上是受制度影響的。
眾所周知，服裝服飾是市場充分競爭的行業，誰都知道“顧客是上帝”。為了吸引顧客，留住顧客，企業無不絞盡腦汁。下面我們就來看看某著名男裝上市公司的《VIP顧客的積分禮品兌換表》（表一），看看這家在終端培訓時非常強調善待顧客、倡導“以人為本”的企業，是如何貫徹“顧客至上”的文化價值觀的。
分析一下這個簡單的《VIP顧客的積分兌換禮品表》，一股霸氣迎面而來，整個表格沒有絲毫的尊重之意。
什么是VIP！非常重要的客人才叫VIP！一家門店一個企業有多少VIP顧客？
積分兌換禮品是對顧客長期光顧品牌的一種感謝，表達的是“禮品雖輕情意重”的意思，是VIP客戶忠誠度營銷的重要手段。結果呢？
1.整個表格手續繁雜，又是簽字又是聲明，好像什么天大的事情。不就是一個小小的禮品嗎？我是VIP，有的是消費力，根本不在乎你一個什么小禮品！
2.本來積分夠了就能兌換，這里卻要店長批示、區域主管批示。是什么意思？這些積分都是顧客買服裝時真金白銀換來的，難道我買衣服的時候也要你們管理層批？這哪里是在送禮，分明是一種高高在上的施舍！
3.兌換禮品出現質量問題，收到禮品的七天內退回時務必保留“原包裝、內附說明書以及文件”，“過期不予受理”。如果說連少量的VIP客戶禮品，企業都不能保證質量，那我們倒要問問這家著名的服裝品牌：“你的產品比這禮品多得多，你又該如何確保質量？”
禮品出現質量問題，企業應該感到慚愧、歉意，而這里呢？理直氣壯要求顧客遵守近乎苛刻的禮品退貨方法。本來是企業購買禮品質量出了問題，不問責自己，反而給因質量要退貨的顧客上設置千般障礙，這樣的制度能讓員工實施“顧客至上”的理念嗎？我看到更多的是橫眉冷對千夫指！
4.再說說“禮品數量不夠”的條款。既然要感謝客戶，為什么非得讓一些客戶得不到禮品呢？難道那些因為時間原因不能早來的顧客，就不是VIP了嗎？他們的人民幣就不是錢了嗎？有消費能力的VIP，沒有那個時間，也沒有那個興趣來搶你的禮品！
如是無端制造很多兌換禮品的障礙，更不要提還必須到指定店鋪去兌換，快遞還要扣掉積分等等。
這樣的一個《VIP積分兌換禮品申請表》，看起來很嚴謹，看起來有制度，但如果終端服務人員照章辦理，那么尊重顧客就連墻上的口號都不是。
因此，不要埋怨終端人員服務顧客的態度不好，不要指責員工沒有優秀的價值觀，請問，假如大量的管理制度都是這樣的話，這樣制度下的員工是什么樣的員工？
有什么樣的制度，就有什么樣的行為；有什么樣的行為，就造就什么樣的文化，企業的制度，才是員工行為的第一準則！
偽劣“顧客至上”，導致顧客流失，員工懈怠
顧客至上的標語不是員工的精神食糧，也不是顧客的福音，它或許只是墻上的文字裝飾品。
同樣是高舉“顧客至上”旗號，世界上最著名的零售公司沃爾瑪，其每一家門店入門處都貼著這樣顧客服務守則：
1.顧客永遠是對的。
2.如有疑義，請參照第一條。
為了貫徹這條大多數員工入職時都“難以理解”的《顧客服務總則》，沃爾瑪不僅在內部宣揚，最關鍵的是：公司很多管理制度都硬性規定，甚至嚴苛規定。
在這家企業里，開除一個普通員工，需要六次書面警告，并且每一次的警告，都要有人力資源部、部門經理以及本人三方共同進行并簽字確認，前后至少需要六個月的時間——沃爾瑪開除一個普通員工是多么艱難。
但是如果你得罪了顧客，被顧客投訴并查明屬實，比如你敢說一句“我不怕你投訴，你去投訴吧”，沃爾瑪最大的可能是立即開除，無論職位高低，無論你個人有多少理由。因為這是公司的高壓線，公司制度就是要體現顧客永遠是對的。既然顧客至上，你怎么可以不怕顧客投訴？
零售業中，消費者大量的不滿，集中在退貨過程中。為了讓所有的門店在退貨過程中降低顧客不滿，加快處理速度，沃爾瑪在十年前服務臺員工的退貨現金權限已經是500元，收銀副總退貨權限已經是2000元。可以說，除了貴重商品和大家電以外，幾乎不需要店長事前簽字，就可以按照國家規定和沃爾瑪有關規則快速順利退貨，省略了諸多請示批準程序。
對比上面的案例，兌換一個小小的低價值的禮品還要兩級管理層批準，是多么可笑。
為何我們的店長總是忙得不可開交？是不是每日都在干這些徒勞無功的所謂管理工作？這是一種累死員工的“表格化”管理！
如果詢問服飾行業的企業家，他們肯定也認同“顧客是上帝”，但為什么在終端呈現出來卻是另外一番景象呢？是我們的員工素質太差，“不勞而獲、不負責任、不思進取”嗎？難道500強企業選擇員工時，沒有例外全部是優秀員工？還是他們具備把普通員工變成優秀員工的能力？
姑且不論沃爾瑪在其他方面做得好與壞，單就“顧客永遠是對的”這一條，全體員工做到了堅決貫徹。因為不管員工理解與不理解，公司有一系列嚴格的制度來保證這一文化理念的實施。既然你服務于這家公司，就沒有任何理由拒絕執行公司的管理制度！
偽劣流程，導致過多“協調會”
流程設計最需要關注的一點是：流程能不能做到讓最傻的員工都不出錯？
在管理培訓中，關于“溝通”的課程是賣得最好的！
“為什么總是溝通不良？為什么如此簡單的問題總是相互推諉，互相指責？”這絕對不是一個企業管理者的抱怨，而是太多老總的心聲。
當我們按照管理慣例，把問題的解決都寄托在大量的“溝通協商”上時，為何不想一想：類似終端POP這樣程序化的事情，有必要開會嗎？
一件常規小事情要動用主力部門共同合作，甚至到達高管會議才能決策，那會議如海便天經地義了。美國人開會是為了表示民主，國人開會是為了啥？
有的事情必須開會，有的事情絕對不需要開會，比如類似終端POP之類的事情，根本不需要開會。
也許有人問，不開會怎么做？
開會才能解決問題，這是管理者固化的思維方式與習慣。古代中國漢人統治的朝代，沒有不花費國家財力筑長城的，沒有人質疑該不該修長城，只是討論如何去修長城。而康熙皇帝則說，筑長城是為了防蒙古，大量的國力、物力、人力都耗在這堵墻上了，如果用在征服蒙古、開拓新疆、治理好上，那還需要長城嗎？
因此，我們今天看到是明長城，而不是清長城。清王朝300年沒為長城添過一磚一瓦，而是擴展疆域，這才使得長城今天成為中國的“國內”景觀。
這就是同樣的問題，不同的解決思路。
【案例】
2002年，當時我們在廣州經營大型零售連鎖店，每月要接收幾百家供應商送貨。由于收貨單涉及到財務部對供應商的付款，是不能出錯的。可是最初收貨的錯單率高達20%。這意味著每月幾百單的數據有誤，導致付款延遲與誤會，供應商、采購部十分不滿。
財務部為了解決這個問題，特地組建核單組，兩個能干的專員，什么也不做，每月就是核對四家門店的進貨單據。
自然，這種事情次次都在開會，營運部、采購部、門店、財務部、保安部等在會議上，一樣相互推諉、互相指責，問題一直得不到解決。
為什么國際零售公司從來不會因為收貨單據問題而開會？
所以，我們不能接受這些收貨單據上的錯誤，因為一個門店正確地收貨，單據正確，是最基本的要求，不應該出現失誤，更不能月月因為這些錯誤，導致總部各個部門管理層不斷開會協商。
本著“出了問題，永遠先找流程上的問題，其次再找監督上的問題，最后才找人的能力與態度問題”的管理箴言，我們通過審查流程，發現收貨流程是參照世界先進零售企業的流程制定的。明明借用了先進收貨流程，為什么頻頻出錯？難道是保安沒有按規檢查嗎？難道是員工的責任心不夠嗎？
原來，盡管采用了國際公司的紅線收貨原則，但我們的收貨區又窄又小，員工培訓時間短而技能不熟練，導致收貨區多家送貨時物品太多，碼放區分不清，點數有誤。
于是結合現狀，我們把收貨流程改成了“ABC三區”收貨，錯單率大大下降，由20%下降到2%。流程經過三次大改造，三次小改動，錯單率降到每家店每個月不超過2單。
運行6個月后，財務部撤銷了核單組，各個部門再也不需要為收貨錯單開會，自然也就沒了什么協商、配合、推諉、指責。
改造收貨管理流程，徹底消滅了無用的會議、無益的爭吵！
沃爾瑪這樣的公司，只有總裁山姆·沃爾頓先生一個人在大講企業文化，全球有1200多人在世界各地門店不斷巡查，工作內容是不斷完善、修改沃爾瑪那套管理著5000多家門店的運營制度。
沒有制度，或者制度不完善，就會出現錯誤、漏洞，表現出來則是員工的工作失誤。是首先用制度來消滅問題，還是首先用道德、責任感來消滅問題？
一些基礎的、常規的、流程性的工作，都應依賴于制度來運營。好比終端POP這一類的小問題，就屬于這個范疇，不應該通過開會，更涉及不到企業價值觀、態度這個層面。
不要強調所謂的“有制度，只是團隊執行不力”，80%以上不是執行不力，仍然是制度與流程的設計弊病！
因此，出現問題，第一是檢討流程，第二是檢討流程，第三還是檢討流程！屬于流程的范疇，請在流程設計中解決，不屬于部門開會協商的問題，就不能出現在會議的桌面上！
開會之前，先看看開會的議題是不是值得開會，不要什么蘿卜青菜、山珍海味，都往會議桌上端。基層會議解決什么問題？中層會議解決什么問題？高層會議解決什么問題？有分工的！
皇帝不管村民偷盜，只會審核砍頭死刑，否則，管理層只能不斷投入沒完沒了、沒有效益的會山議海！
“偽劣分工”，導致員工“溝通障礙”
如果不改變部門職責中的錯誤交叉，苛求各個部門之間的所謂的“合作、配合”，那么配合上出現一點點差異，協調會、溝通會就是不可避免的。
深圳某著名服裝公司的部門職責，表二分析可見，市場、渠道、商品三大部門，對最重要的銷售任務，都有分工。
1.零售是一個整體的目標和任務，市場部負責銷售分析、市場分析、適時調整銷售策略。銷售策略中最重要的是價格和促銷，但是這兩點職責不在市場部，而在渠道和商品部門；
2.渠道部負責參加百貨公司活動以及組織策劃大型特賣活動。參加特賣活動就涉及價格和平均利潤水平，但是定價管理的權力和職責在商品部門；
3.商品部門負責采購計劃和定價管理，如果銷售策略和促銷活動都不利，則直接影響采購計劃的數量。
統計一下，3個部門共計有9項重要的職責，但其中有6項是多部門共同負責，占比達到2/3。
于是，如果生意不理想，如上的部門職責劃分，不吵架、不推卸責任、不大量地開會協調，才是怪事！
市場部埋怨價格和促銷不到位，甚至埋怨采購品種和訂貨計劃失誤，導致產品的系列滯銷或者暢銷品不夠賣；
渠道為了制定和策劃銷售特賣活動，肯定要做大量的銷售分析和市場分析，等于重復市場部的工作內容，同時特賣涉及的最重要的價格政策與管理，自己卻要與其他部門協商決定；
商品部進行的各種采購計劃必須依據特賣、促銷以及銷售策略，做4次大型活動與做1次大型活動，其采購的商品品種數量肯定不一樣。同時，產品的質量問題，多涉及售后政策和百貨公司的服務政策，商品部本身較少管理這一領域，由其負責，結果不得而知。
如此混亂成一鍋粥的三大部門職責劃分，你中有我，我中有你，你牽扯我，我牽扯你，你影響我，我影響你。如果出了問題，根本沒辦法分清楚責任，只有吵架、推脫，于是我們的領導才想到了，是否要強調所謂的溝通技巧和溝通態度？是否可以“勇于承擔”？
事實上，因為不能完成工作，會議中的爭論、職責、推脫、借口，更是自然而然的事！
用幾百、幾千個“全能店長”方式實現終端標準化，與現代化科學零售標準化的本質相差甚遠，是南轅北轍的。
曾看到某大型鞋企分公司部門經理的崗位職責，洋洋灑灑21條，光巡店時要看的內容就幾乎包羅萬象。據說一個經理巡查公司旗下的專賣店時，沒有兩天時間是看不完巡店表格上的要求事項的。
兩天時間才巡查完一家門店，效率何在？一個月能看幾家店？如果管理上百家店，那要幾個月才能看完一次？看了這21條崗位職責后，強烈的第一感受是：這不是部門經理的崗位職責，而是一個“類總經理”的崗位職責！
再看他們的終端店長職責，也是“全責”崗位的典型。
湖南某服飾品牌，管理層都抱怨店長執行力不夠。而調研的結果顯示，要做他家的店長，至少需要三個條件：一是三年以上的工作經驗；二是至少大專以上文化；三是店長穩定工作不跳槽。
為什么呢？
因為管理層安排給店長的大量工作，是不應該由店長來做的，包括數據分析、商品分析、績效分析、人員激勵、陳列、工資、補貨、訂貨會等等。這樣的店長很難招聘，即使有這樣的人才，他會在店長這個職位上長期服務嗎？
不是店長的執行力不行，而是管理流程與制度出了問題。決勝終端，應該“解放店長”，不是把所有的店長都培訓為“店總經理”式的人物。
如今好店長成了絕對的稀缺資源，公司開一家店不難，難的是沒有好員工、好店長。福建某上市男裝大牌，在全國風暴式實施“落地式培訓”，每個培訓講師組成一個培訓小組，下到門店，以15天為一個學習周期，就在店里對店長、店員進行現場操作式的培訓。
培訓絕對實戰了，絕對實操落地了，時間絕對充足了，如此之大的成本投入，效果是可想而知的：如果店長、店員不辭職，效果可能改善；但是如果培訓后店長、店員辭職不做、另尋高枝呢？培訓成果如何守得住？
目前，三大網上招聘公司測算出，零售批發行業的員工流動率超過50%，勞動力的缺口20%，終端專柜、專賣店的長期現狀是招工不足，并且人員每年流動更換至少2次。大部分終端從業人員就是初中、高中畢業的素質，把這些人培養成“店鋪總經理”，要多少時間，多少成本？就是培訓好了，他們能為企業服務幾年？
這種“全責”崗位制，究竟還能走多遠？
問題的關鍵不在于培訓是不是實操實戰的，問題也不是培訓時間多還是少，不是店長的能力高與低，而是“科學標準化的終端零售管理”沒有得到根本性的解決。
如果崗位有科學的分工，職責清楚，并與該崗位要求的能力素質配套，很多問題將迎刃而解。
如果職能線、經營線、終端零售管理線都劃分得一清二楚，各自盡責，還需要這種全責的崗位嗎？
既然分不清，還要做事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意不好，壓力如此之大，肯定要有理由為自己開脫，不然全部的責任擔承，哪個承擔得起？
“全責店長”的做法，在管理上出現缺陷，尤其在“終端標準化”上造成了“巨大的成本和浪費”。終端標準化的目的，不是為了把大量的工作移給店長，店長個個都必須是“全能精英”，而是“解放店長”——店長除了做好人員激勵、商品銷售以及陳列執行，做好顧客服務，不需要有更多的工作，實際中也難找到這樣的“總經理式”的店長！大量“全能店長”的培訓應產生的效益，早早被“快速離職”所稀釋。
于是督導部、零售部、市場部，以及加盟商、商最頭疼的事情是“怎樣挽留優秀的導購員和店長”。為什么？因為你沒有建設“科學零售的管理體制”！如果你有，你將大大減輕對人的依賴，“銅牌店長”一樣甚至超過“金牌店長”的效益，你還用苦苦留人嗎？
在四川的二線城市，一個月PU女鞋銷售的工資提成9000多人民幣，人家導購員照舊離職！什么意思，不是掙得多我就給你服務！終端店長是一個社會地位很低的工作，職業上升空間非常有限，還需要一點美貌，一點年輕，一點口才，甚至一點機靈，你能給這個群體的年輕人，提供哪些未來10年的幻想？一個導購員和店長就能滿足她的人生期望？
企業最好不要發夢！想用幾次激勵課程來改變一代90后的人生擇業選擇，只能說是精衛填海！
店長目前做的大量的工作，應該由體系和管理系統來完成。因此“終端制勝”核心點不在終端，“終端標準化”的核心點也不在終端，而在總公司是否有一個標準化的流程和體系。沒有這個體系，累死店長，也做不到標準化！
我常常把這個問題比喻成“農民種田”和“現代化農場”的區別。
要種出一樣的標準化糧食，有兩種方法：第一種就是建設一個現代化的農場，把所有的工作進行科學有效的分工，育種的專門育種，播種的專門播種，澆水的專門澆水，除草的專門除草和施藥，收割的專門收割。在現代化農場中，也用1000個農民，但是他們每一個都被分到不同的步驟，被職業化，每個人負責相應的工作，之后農場1萬畝地生產的糧食一定是標準化的糧食。
第二種做法，我們把1萬畝地分給1000個農民，每個農民負責10畝地。之后把每個農民都培訓成為“金牌農民”，“全能農民”，從育種到耕種、澆水、除蟲、農藥、灌溉最后到收獲，這個農民什么都會，最后也是1萬畝的產量。
究竟哪一種方式，才能產出標準化的糧食？
無疑是現代化的農場。
哪一種方式是最容易執行？
無疑是現代化農場。
哪一個方式成本最低？
無疑是現代化農產。
哪一種方式風險更大？
如果一個農民走了，意味著10畝地沒了，如果走了100個農民，意味著我們1000畝地沒了。
把1000個農民打造成“金牌農民”，通過1000個人，每個人種10畝地，完成1萬畝地的標準化種植是非常難的。這樣的標準化，我稱其為“偽標準化”，因為它根本不能實現。我們服裝行業多年來推行的標準化就是這種“偽標準化”、“假標準化”！只不過在當今服裝的傳統零售模式下的“金牌農民”就是“金牌店長”、“金牌督導”，“全能農民”就是“全能督導”、“全能經理”、“全能店長”罷了。
這就是為什么很多企業，這么多年一直推行“終端制勝、終端標準化”，制度寫了一大堆，不斷開會講“標準化”多重要，卻不能實現目標。因為是用幾百、幾千個“全能店長”方式實現終端標準化，與現代化科學零售標準化的本質相差甚遠，是南轅北轍的。
標準化本來是要“降低對大量基層人員的依賴”，因為零售業的從業人員終究是一個知識層面不高、收入有限、年輕為主、流動較快的群體，可在“傳統初級零售”模式下誕生的“偽標準化”，恰恰是提高了對終端、店長、導購、銷售人員的依賴，甚至是嚴重依賴。一旦人員流動迅速，店長等優秀人員被挖角，銷售大幅下挫是常有的現象，企業前面所有的標準化工作都將石沉大海。結果，所謂的“標準化”就成了一個“雞肋”——不做不行，做了難見產出，淪為一個死循環。
那些還繼續鼓吹和向企業傳授所謂的“全能督導”、“金牌店長”、“單店管理”、“多店管理”理念和絕招的培訓大師們，的確應該歇歇了！多年經驗總結就正確嗎？實戰貼近就正確嗎？那要看針對什么目標和目的！
“農民種田”的方式一樣實戰，更是中國幾千年農業的精華累積，難道對于今天中國要建設的“現代化農場”、“大規模產業化農業”而言還是正確的嗎？同理，過去10年中國服裝行業依賴單店個體、夫妻店、原始門店管理經驗總結出來的這一套，對于建設“標準化連鎖終端”就是正確的嗎？！
如果今天的服裝行業，目標是管理幾十家門店，不是幾百家、幾千家；如果今天服裝行業，還是三位數的增長、三位數的利潤；如果今天的服裝行業，還是商品開發錯誤也不怕，有大量的三、四線市場可以消化庫存；如果今天的服裝市場，還是一開店鋪就拼命賺錢，那就可以繼續“舊有模式”！
今天，包括皮具、鞋子、家紡、家具在內的服裝服飾行業的企業家可以用心想一想，企業有多少利潤，可以繼續支撐你走一條“高成本”落伍模式的道路？
“制度偽標準”，導致“執行不力”
一個制度如果在員工正常執行過程中，沒有出現企業所期望的結果，這個制度就是“偽制度”，這個流程就是“偽流程”，這個標準就是“偽標準”！
不少企業發出“管理制度很多，就是執行有問題”的感慨。
因為一個員工執行有問題，兩個員工執行有問題，一個團隊執行都有問題，就說明不單是人的問題，而更多是制度、流程、標準的問題！我們的思考方向是：為什么我們不能改造制度流程，讓員工正常執行就能達到預期效果呢？
下面這兩個案例（表四、表五）是服裝領域的制度案例：
《進貨的管理制度》是某童裝企業的現行管理制度，進貨時機、進貨原則等一大堆的闡述，但是，10個人對進貨管理有10種判斷。什么叫適量？什么叫進貨太多？什么叫進貨太少？根據銷售數據做進貨判斷，怎么判斷？同樣銷售了50件，究竟進45件合適，還是進55件合適，還是進60件合適？
如果大量的企業制度都是這種“原始初級”的制度，這樣的制度在執行中不走形、不變化多端，才是讓人奇怪的。正因為員工各有不同的做法，不協調、不跟板也是常態，最后肯定是要走進會議室，開會討論、爭論不休的。
《商品銷售預留流程》也是一個管理制度，這是“科學零售”體系下制定的流程。
制度表述非常清楚、完整，非減價期間和減價期間，這是非常明確的，公司的價格何時減價，有開始、有結束，任何員工都不會因為搞錯期間而出現錯誤。
一般情況如何處理，特殊情況如何處理，甚至把顧客留錢的比例與預留天數的比例，都做了詳細的規定，員工只要照著操作就好。
如此定量的流程，只要員工有一定的文化水平，稍加培訓，都知道該怎么做。出現例外，則是：
1.員工沒有被培訓過，不知道公司給客人留貨的流程；
2.他知道不做或不會做，那就是管理者培訓和監督不到位；
3.管理者監督了，員工依然不做，即是抗拒公司制度。
流程清晰，操作明了，過程完整，正常與意外全部考慮在內，這就是留貨方面的工作指南，行為指南。員工與管理者職責分明，出現問題，可上溯到人，誰有理由推脫、解釋？只有一條路留給員工：執行好流程，管理者盡責！
科學的流程，“不需要”過多要求管理層做什么“勇于承擔”的榜樣，按公司規定“盡責”就好！所以科學零售不是不實戰，而是更實戰。
企業制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社會的法律，管理今天現代化的市場經濟社會。因此，當制度流程執行不力的時候，我依然堅持自己的第一觀點：改造制度優先，指責員工在后；改造法律在先，指責態度在后！
改造企業內部之法，就是改造員工的行為，任何受聘用員工都必須按照公司的制度做事，這是在聘用合同中規定的條款。口頭上、精神上、文化價值觀上的教育，永遠沒有法律意義上的強制效果，永遠屬于人的自愿行為范疇。
當然，我們不否認精神文化價值觀的重要性，不否認態度對行動的重要性，“科學零售”的管理流程中，一樣有對態度、配合、工作價值觀的要求。但是，只有行動改變，才有績效改變。因為企業需要行動才能產生價值。
篇2
張藝謀的“印象云南”、“印象大紅袍”等印象系列，曾經讓我們對張導針對畫面濃郁的色彩的表現和創新能力深深地感動，而回顧本次“珍視明杯”2009~2010年全國藥店超級團隊大賽，在我們腦海中也同樣留下了許許多多深刻的印象。本屆參賽團隊的隊員青春靚麗、朝氣蓬勃、相互學習氛圍濃厚、個性鮮明、特征突出等都給予了我們總體的良好印象。作為評委之一，我覺得更有必要在本屆大賽中針對藥店門店營銷技能方面所留下的印象給大家總結一下。
印象一：藥店團隊執行力和應變力的有機結合表現突出。
本屆參賽的每支藥店團隊給我一個非常突出的印象在于他們越來越重視藥店所處商圈市場競爭的態勢，有意識地鍛煉和提高藥店團隊對市場競爭環境的整體把握能力和應變能力。連鎖藥店的門店銷售團隊的需要具備有效地執行力，但更需要有效地應變能力。本屆藥店團隊比賽中考察藥店團隊根據自身門店的經營現狀和所處商圈的競爭格局，分析、判斷和提出藥店整改和促銷方案的實戰題目較多，通過這些參賽藥店團隊在比賽過程中的表現，我感覺到一種現象非常普遍和明顯，那就是目前國內知名度高的一些大型連鎖藥店的參賽團隊在藥店執行能力方面表現很好，而在藥店團隊針對門店促銷策劃上量的活動策劃中市場應變能力欠佳。而相反，國內一些區域性的主流連鎖藥店的藥店團隊在藥店根據所處商圈的實際競爭環境變化的所變現出的應變力更好，而這些藥店團隊中不乏一線工作經驗極其豐富的老店長，他們在應變市場變化所帶來的經營難題促銷策劃能力和有效性更勝一籌。
連鎖藥店的執行力是連鎖藥店管理能力的重要體現，連鎖藥店各門店執行力統一而有效是連鎖資源重要組成部分，連鎖藥店與單體藥店或加盟藥店的本質區別就在于其統一的管理所帶來執行力的一致性而體現出連鎖藥店整體的規模化資源的整合。連鎖藥店的資源規模化表現就在于其經營管理和執行能力的統一。連鎖藥店各門店的執行力越好，門店規模和數量越多，其整體的資源性就越大。資源越大其與上游供應廠商爭取更大的利益和在藥品零售行業中的競爭能力就越強。作為藥店團隊在其店長的帶領下，執行總公司所要求的工作內容和方向是其工作的首要保障。但藥店團隊除了具備完美的執行力外，還應該具備有市場應變力，應變力是指店長能夠根據自身藥店經營模式、所處商圈競爭狀況、尤其是其核心商圈中其他競爭藥店的各項營銷模式和手段，能夠快速敏捷有效地積極應對的應變能力。在與總公司經營思路和目標一致的前提下，根據商圈競爭現狀作出快速正確的應變，是考核藥店團隊綜合能力和素質的重要指標。藥店團隊能夠正確平衡和有效處理執行力和應變能力之間的關系，綜合提升門店經營業績和經營利潤，提高門店交易次數和客單價等關鍵指標，促進藥店進入持續、穩定的發展態勢是藥店團隊建設和發展的重要內容。
印象二：藥店團隊學習氛圍和學習能力較強。
本屆大賽另外一個突出的印象就是藥店基層員工的學習氛圍濃厚，求知意識強烈，學習能力強。在本次大賽總決賽期間，組委會專門針對參賽團隊在比賽前安排了兩個小時的門店經營技巧的培訓課程，結果由于參賽團隊的學習積極性極度高漲，培訓課程持續了整個半天，大家還依然意猶未盡。在與每位參賽團隊隊員溝通的過程中也依然感覺到大家學習欲望非常強烈。在門店實戰考察的環節，參賽隊員仔細詢問、細心觀察、走訪社區、與消費者交談溝通、各種有用信息收集、認真分析、集體討論等各個環節都充分表現出了藥店團隊每位隊員的學習勁頭。
中國連鎖藥店的發展史也不過十幾年的光景，中國連鎖藥店是在探索中不斷學習和總結中快速發展，是在不斷否定自己不斷改進自己的基礎上逐漸發展壯大。不斷學習是連鎖藥店快速進步的基礎，藥品零售行業的學習氛圍為連鎖藥店的快速發展和壯大奠定了堅實基礎。藥品零售行業要向快速消費品市場學習經驗，尤其在門店設計、視覺效果、貨架擺放、商品陳列、燈光音樂等方面快速消費品市場已經非常成熟。但藥品零售行業的特殊性決定了其在醫學、藥學專業知識等方面行業專業性和特殊性，其門店經營技巧有別于其他零售行業。當我們從藥品價格戰和門店促銷戰中走過來后，逐漸意識到藥店藥學服務這一專業化程度高的經營技巧需要學習、交流和總結的東西太多。學習成為提高我們整體藥品零售行業專業化服務的前提條件。我們可喜地看到目前中國零售連鎖藥店的學習氛圍和勁頭，讓我們對未來中國零售連鎖行業的發展充滿信心。
藥品不同于其他商品的特殊性在于它是治病救人的商品，醫藥專業知識的整體提升是藥店做好門店消費者服務的基礎。光臨藥店的顧客是懷著尋求健康和治愈疾病的需求而來，醫學和藥學的專業性對藥品的銷售具有很大的作用，我們常說的藥學服務其目標就是藥學推廣，我們要用專業化的醫藥服務贏取顧客對我們所推薦的產品的信任而產生購買實現銷售。藥店店員對顧客產品的推薦是建立在醫學和藥學正確需求的基礎上，專業知識在顧客面前的展示是需要顧客給予我們時間和產生充分的信任。通過藥店店員向顧客推薦藥店想賣的商品是目前藥店經營過程中獲取良好利潤最常用的營銷手段，如何才能順利達成？首先我們要清楚通過店員講解推薦所實現的銷售的三要素：時間、信任和專業知識。只用滿足以上三個要素才能更大的可能讓顧客購買我們的產品。其中專業知識就是臨門的關鍵一腳。專業知識的加強是藥店團隊整體素質的重要要求。
印象三：優秀的店長/店員重要，但優秀的藥店團隊更加重要。
本次由《21世紀藥店報》主辦的零售藥店競賽活動與過往其他單位所主辦的零售藥店競賽活動最大的不同在于，本屆大賽重點考核的是藥店團隊整體營銷能力，而非藥店中某個優秀的金牌店長和店員等個體競賽。藥店經營業績其本身就是一個營銷團隊共同努力的結果。一個優秀的店長固然重要，一個優秀的店長的優秀不單指其自身如何優秀，專業知識和營銷技能如何優秀，而主要是指店長的綜合管理和帶隊能力，一個優秀的店長（領導）關鍵在于其是否能夠讓團隊中每位隊員都優秀，每位店員都能有較大的進步，能夠培養店員，能夠充分發揮每個店員的潛能、優勢和積極性。團隊的優秀才是店長的優秀，藥店團隊的綜合能力強才是門店經營業績提升的重要保障。本屆大賽中藥店團隊通過實際門店的考察，提出解決目前門店經營中存在的問題這一實戰環節，更加符合培養和發揮藥店團隊整體協同、溝通、討論等發揮團隊精神的思想，競賽項目設計非常好，達到了比賽目的，也促進了大家更加重視藥店團隊的力量和團隊分工合作的效率。
在本屆總決賽中，模擬場景讓藥店團隊隊員進行情景角色演練的環節也非常精彩，在這個環節中藥店團隊隊長合理分配角色，隊員表演得惟妙惟肖，印象最深的是大連奇運生隊的隊員有小品王之稱的姑娘，角色刻畫深刻，表演風趣幽默，專業知識融入自然。
印象四：藥店團隊需要在門店促銷活動的策劃、實施和組織能力迅速提升。
篇3
為什么員工“依法工作”，卻做成了“本位主義”？
為何員工能夠依法推脫？
《勁霸總裁洪忠信致員工的一封信》中提道，“我們的三大業務系統本應是互相支撐、相輔相成的鐵三角，產供與商品，卻不斷因為本位的工作心態和簡單的KPI導向，造成很多環節的低效溝通、反復推脫、互相責怪，為一件小事情居然郵件來回幾十次而最后仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調停。”
“為本位互不相讓、為部門利益不停爭執，甚至到了目前，大家連互相溝通都不愿意進行，以所謂職責明確作為不協同的借口、以職業化作為不合作的理由、以流程規定作為不負責任的說辭。”
這絕對不是一個企業的問題。這個時代，哪一個高管、經理不抱怨會議多呢？做管理者首要學習的技能是如何開會，這可絕對不是調侃！
為什么要有那么多的會議要開？
為什么連一個小小的POP問題都要幾大部門坐在一起溝通協商？
為什么原本讓工作更好進行的分工與職責，最終成了“本位主義”的幫兇？
為什么為部門實現利益的考核指標KPI成了冤大頭，難道又是中國水土不服？
為什么現有的部門職責、公司流程成了不合作的理由？
毫無疑問，這確實與責任心和職業操守有關，可是解決問題的突破口則不在于此！因為“根源”不在于此。
管理者時刻都以公司制度、流程規定作為行為準則，這是好事，畢竟這是“以法為準則”，是光明正大地對公司管理規定與流程的尊重。
盡管遵守制度的后果可能是事情延遲，部門得利，但我依然堅持認為，企業管理“遵法為準則”沒有錯，這正是職業素質的體現，不能用“高明推脫”一概打死。
部門負責人讓本部門利益最大化，努力完成KPI，也沒有大錯，這是人性使然，也是KPI績效考核機制所倡導的，不能因此指責為“管理層追求簡單的KPI指標”。
在德國，有中國留學生把電話亭貼上“男電話亭”和“女電話亭”，結果德國人真的各自分男女打電話，即使男士們排隊等候，也沒有人到女士電話亭打電話。
于是中國留學生問：電話亭又不是廁所，有必要如此嗎？
德國人笑著說：我們只管遵守規則，至于規則是否合理，是制定規則的人來思考決定的。
這個段子在國人看來，多是諷刺德國人的死板。但在我看來，這實際上不也是在表揚德國人對制度和規則的尊重嗎？否則，人人都可以隨便改變規則，那還談什么“不走樣”的執行力呢？
如果法律規定“鼓勵民眾偷盜，偷盜無罪”時，你怎么可以在有人偷盜的時候大聲說，你們為何偷東西？小偷有什么錯誤，他只是依法行事罷了。如果你要制止盜竊，首要是改法律，而不是埋怨小偷“法律讓你偷，你們難道不辨真偽，就偷了？”
錯誤的結果，不是因為守法錯了，而是法律錯了。守法恰恰沒有錯。
同理，如果制度、流程、職責、KPI堂而皇之成為不合作、不配合、部門主義、本位主義的擋箭牌，那么只能說明這些制度、職責、指標、流程有必要修改重造。
如果真有人鉆流程制度的空子，還是說明企業有空子給人鉆，錯不在人，而在于首先如何建設一個“無縫的蛋”；不檢討制度流程，而是談論偉大的道德、責任心、職業操守，無疑是南轅北轍的做法。
崗位職責被當作借口，說明職責本身有缺陷、有空白
某公司在四川成都設有唯一的一家直營專賣店，在成都本地招聘了一名店長，店鋪的業績相當不錯。時值公司開訂貨會，要求所有直營店長出差到總部，該店長卻回復：“公司關于店長的崗位職責，沒有說要參加訂貨會這一條。如果公司一定要我去參加訂貨會，成都到廣州的路途太遠了，請公司為我買一張飛機票，否則我就不去。”
該員工確實是一個有業績的店長，但其他店長都是坐火車，總部怎么處理這種情況？除了感慨世風不古，還能做什么？管理者甚至不能理解員工怎么會提出這樣的要求！
實際上，該店長是名正言順“依法做事”，挑戰的是企業的現行崗位職責。假如店長崗位職責上有參加訂貨會這一條，員工就沒話說，即使她要求公司提供飛機票，公司完全可以理直氣壯地參照《員工出差管理制度》，火車就是火車。如果公司覺得該店長工作出色，真的可以做飛機，則作為一項獎勵措施不是更好嘛！
改革開放30年，社會發生了很大的變化，全民迎來一個法制時代，國家要依法治國，企業要依法治企。與其埋怨員工“個人至上”“不奉獻、不付出、不感恩”，倒不如更新管理手段、管理思想。
管理制度不能只寫給君子、好人和優秀的員工，制度的道德門檻不能太高，搞所謂的“管君子不管小人”。既然制度享有“企業大法”的地位，就應該嚴謹完備，沒有縫隙、沒有空位。不改變現有制度的落伍與缺失，企業就得永遠都去尋找“君子式”的員工。
用的話說，“不能身體已經進入了21世紀，腦袋還停留在過去”。如果只有少數員工如此，可以道德教育以化之；要是整個時代的主流都是如此，難道企業要淪落到沒有員工可用的境地？企業家應看到，今天的員工和過往的不同，看到今天的用工環境和以往的不同，不調整管理思路和管理手段，如何適應新時代的員工管理？
職責怎樣做，才能沒有缺陷、空白？是靠一次次管理中出現的教訓來彌補嗎？一個飛機票事件，就補充上一條參加訂貨會的職責？這樣的代價太大了。
職責不是管理層依靠經驗來制定的，也不是互聯網上下載一些資料，堆積、拼湊和修修改改而成的。職責真正的來源是管理程序。
某鞋企在北京成立分公司，下轄管理12家直營店鋪。公司很想為分公司設立管理職責，包括分公司經理、區域經理、區域督導、店長、員工等各級的崗位職責。
我問公司的老板，是否要先修改流程，制定制度？老總說不需要，只要制定各個崗位的崗位職責就可以了。這在傳統零售顧問那里，根本不是難題。可對于科學零售來說，卻成了一個難題。我婉言推辭了。我和老總表明，即使做了，也是憑著感覺做，不是憑著道理做。
因為科學零售體系中，一個崗位的職責是從哪里來的？全部是流程中來的。流程是母，職責是子。
1.崗位設置：公司流程中需要這個崗位，就設立這個崗位；流程完成中，不需要這個崗位，就不設立這個崗位。
2.崗位內容：這個崗位要完成哪個流程中的哪項內容，就把這項內容寫進崗位職責。有10個流程，15個內容需要這個崗位完成，就寫15條。是否與崗位有關內容，完全看流程規定。流程改，職責改。
3.崗位合并調整：一旦某個崗位缺失，或者需要合并調整，流程不會因為人員變動而導致執行結果很大差異，因為這不過是由A原來完成的事情，臨時改由B來完成。
崗位職責來自流程，最根本實現了“以法授權”，因為崗位職責就是“責、權、利”的結合體。責與權來自公司的法律授權，不是上級領導的喜歡和個人意志，做什么不做什么，依法行事，非常清楚。
崗位職責來自流程，最根本解決了企業因為分工必須有不同職能部門而導致的問題，不會因為部門不同，導致本位主義，各做各的。只有如此，崗位、職責才都為流程而服務，才不會被“部門分工”“專業分工”而割裂，也才不會在組織設計和管理制度的層面，制造“本崗主義”“本位主義”的根源。
當所有的人、部門都被企業大法“流程”而統一，都為流程而服務的時候，何來本位利益？誰因工作不力導致流程執行受阻，導致公司總體利益受損，就是自己部門、自己利益首先受損，怎么可能出現總公司和部門利益不統一呢？
當所有的人、部門的主要行為都被企業大法“流程”而統一，不單單是某個領導的個人意志、獨家想法，溝通與爭吵自然大大減少；當所有人的大部分正常工作，都被企業大法“流程”而控制下有序運作，還哪里來的為了類似終端POP一點小事，不斷開會、協商？
為什么非得“勇于承擔”才能完成“正常工作”？
最讓管理者頭疼的部門之間的不合作，都是“合理合法”的，不合作的理由是部門的職責，部門的績效，工作的流程，這些都被管理者抨擊為“高明的推托者”。
但究其根本，卻是組織與流程的設計存在根本缺陷。大家的績效與考評都是本部門的KPI，大家不重視部門KPI，那該重視什么？除非企業用整體業績考核員工的工作，否則員工為完成本部門KPI而采取的種種做法，并沒有什么不對。
高管真正要思考的是：為什么部門在完成自我效益的同時，公司的整體利益沒有達到最大？
而大部分高管對這個問題的答案是：能不能有一點高風亮節？能不能有一些“勇于承擔”？能不能舍掉本位利益，顧全大局？
如果企業不按照部門考核，本位主義可能就沒那么明顯；如果企業按照部門指標和KPI考核，憑什么是我這個部門舍，其他部門為何不舍？我不是一個人，部門還有很多人，經理同意，員工是否同意？都和大家的收入掛鉤，部門人員強烈反對，怎么辦？
你看，怎么可能在道德層面擺平這個事情呢？
解決問題要“解決根本”！好比醫療昂貴的問題不解決，老人跌倒還是沒人扶，因為做一個好人的成本太高了。同樣，在企業做一個“勇于承擔”者的成本也很高，為什么我們的流程不能讓員工“正常工作”就能達成目的，非得要“勇于承擔”才能完成呢？
為什么KPI成了眾矢之的？
KPI沒有罪過，為何會成為冤大頭？世界上廣泛使用的KPI人力資源績效管理工具和360°全方位績效評估工具，是否再一次遇到中國水土不服？
工具沒有錯，但是我們只看到了工具，卻忽略了這些工具賴以生存的土壤，是企業大量的管理制度和流程。真可謂是“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”。
很長時間，不少企業都忽略了為何我們可以用幾個簡單的KPI，管理部門和員工的績效？任何一個崗位要做的工作指標的數量，都遠遠多于KPI，難道是那些指標不重要嗎？不是細節決定成敗嗎，怎么可以說不重要？既然重要，為何績效考核中，反對把大量的目標都設立為KPI？
設立過多的指標進行考核，的確不利于實現和管理。其他那些次重要的指標，之所以不納入考核體系，是因為KPI的基礎，就是“西派”企業的管理制度和流程，是西方管理科學下的制度和流程，采用流程接口的模式，良好地解決了大量的管理指標的考核。
因為有流程的保證，這些指標才不需要在KPI中設置。這些次要的指標，很多恰恰是確保KPI指標完成的過程性指標，這些指標不能良好實現，等于直接折扣了KPI。
如果一些企業的管理性質是抓大放小，對部門配合要求不高，這些流程和制度的缺陷，某種程度上表現得不明顯，但是對于特別講究部門配合和協同作業的連鎖零售行業，一旦有缺陷，就顯得非常突出，所以KPI才成為冤大頭、眾矢之的。
于是，企業陷入一個“自相矛盾”的怪圈：當強調業績目標實現的時候，設置KPI；當各個部門執行KPI損害了公司利益，則又責難他們簡單追求KPI。這樣的后果只能是讓團隊無所適從！
說句玩笑話，員工不追求KPI，你說他沒有執行力；員工嚴格遵守KPI，你又說他是簡單導向，到底想要員工怎樣做？
一個崗位的職責是從哪里來的？全部是流程中來的。流程是母，職責是子。
為什么部門在完成自我效益的同時，公司的整體利益沒有達到最大？
大部分高管對這個問題的答案是：
能不能有一點高風亮節？能不能有一些“勇于承擔”？能不能舍掉本位利益，顧全大局？
如何打掉“本位主義”的制度根源
綜前所述，依法推脫的根源在于制度流程，崗位職責、本位主義的根源也在于制度流程，部門利益與公司利益沖突也在于制度流程，KPI的根基也是制度流程——所有的問題都集中于一點：制度流程（見圖1）。
因此，我們必須徹底剖析，究竟傳統零售下，那些“中派”的管理制度究竟出現了什么本質缺陷？
下面通過舉例《盤點管理流程》，看舊有制度如何制造了“本位主義”等一系列問題，只有通過實際案例的分析，才能讓更多的企業家、管理層認為“科學零售”不是嘩眾取寵，杜撰出的新概念和新名詞，它就是實實在在的，迄今為止最有效率的連鎖管理工具和體系，盡管不少人還對它很陌生。
舊流程案例是某服裝公司的現行盤點制度（由于篇幅限制，如下盤點流程做了部分刪減。）
盤點操作流程管理（市場部管理規定）
盤點的重要性：盤點是防止貨損的重要手段；是財務核對賬目的手段；是對于平時數據積累的核對（……）
盤點的分類：盤點有大盤點——針對所有貨品的盤點，也有抽盤——針對部分疑問產品的盤點。
盤點日期：一般在每月底最后一天，或者其他固定時間，有的時候，店鋪人員出現大的變動時，也應該及時進行盤點，以免造成不必要的損失及疑問。
人員：店長、導購、財務核算（抽盤）
方法：初盤加復盤，盤準為止
1.盤點前的準備工作：
a.全店人員明確盤點的目的和工作程序；
b.對下屬做好明確分工，商品歸類清理，避免重復點數或遺漏現象；
c.盤點前避免頻繁出入商品；
d.提前準備好盤點用表；
e.同類商品原則上集中放在同一個地方。
2.保證盤點正確的要點：
a.商品的品名、尺碼、單價、數量分別填入盤點表；
b.確定貨柜內、箱子中的商品是否和記錄相符；
c.數量的清點和盤點表的記錄分別由不同的人來擔當；
d.（略）
e.關盤點區域事前應予妥善的劃分；賣場上的商品盤點在盤點展開前應集中整理，以便于盤點的實施；
f.盤點人員在實施盤點時，應按照負責的區位，依序由上而下或由左而右展開盤點，盤點表上的數字書寫要注意正確性及清晰性，以利于盤點后的整理工作。
交接班盤點管理（門店管理規定）
1. 貨品盤點流程及規定
（1）各店員于交接早晚班時，必須盤點交接，并于盤點交接表簽名列出盤點數量，當班的貨品丟失或數量不對，由當班負全部責任。
……
（3）公司統一的盤點抽查，各店員須全部到位，以最快的效率配合稽查人員盤點，在盤點過程須按照分色分碼準確無誤地錄入數據，不得以怠慢、不配合態度對待，如經核查屬實，嚴格處罰。如出現數據不準確，必須重新核準，方能簽名確認。未經核準的簽名的，由店員負全部責任。
表格使用管理規定（財務部管理規定）
一～八略
九、盤點表：
在盤點時使用，是盤點的原始記錄，一式二聯，一聯店鋪留底，一聯交公司審核。
盤點前，先把產品按周進銷存報表順序填寫款號和應余數量，特別注意注明盤點時間……
盤點時按照相對應款號和尺碼，把實際盤點出貨品數量用“正”字填入空格中，每個款號盤點總數和事先錄入的應余數比較是否有差異；
……
盤點結束，所有參加盤點人員都要簽名；盤點時必須實事求是地記錄實際盤點數據，任何盤點作弊行為屬于嚴重違紀；
注：盤點表必須于每月5日前上交，否則將影響工資的放發。
十、庫存盤點報表：
盤點結束后，根據盤點表上的數據進行統計，按款號把數量填入庫存盤點報表中，并填寫單款金額；
……
庫存盤點報表必須于盤點后第二日傳真到深圳XX服飾營銷中心；
十一、盤虧盤盈表：
盤虧盤盈表中應該填寫發現有數據差異的款式當月進銷存情況……
盤點中的貨損情況由店鋪中所有的員工按職位、按比例在工資中扣除。
盤點中的貨盈情況不能彌補上月或下月的貨損，而且由于庫存不準，要扣除本店鋪及店鋪負責人管理考評分數。
1.盤點要求
1）定期對各直營店進行抽查，抽盤貨物采取分色分款點數方式，并當場核對店面臺賬，要求當班營業員與抽盤人員雙方確認后簽字。每月至少要抽查8家以上店面。
2）如發生人員交接或遺失貨物者……
3）定期對倉庫進行貨物抽盤。同時核對倉庫電腦數及庫卡，要求倉管主管及電腦員、盤點人員同時簽名確認。每月抽查一次，至少要抽查20種貨物以上。
2.盤點責任
1）抽盤人員未按期完成工作者，給予一次罰款30元。
2）抽查人員未按公司要求進行抽盤者，給予一次罰款20元。
3）業務人員交接盤點中，交接雙方業務人員必須在場，不在場者給予一次罰款30元。
4）店員交接盤點中，交接雙方店員必須在場，不在場給予一次罰款30元。
5）營業員在盤點人員抽查過程中，不予配合、故意造成工作無法正常進行者，給予一次罰款20元。
6）抽查人員在盤點工作完成后，須按期上交盤點工作報告，未上交者一次給予罰款20元。
7）盤點過程中，發現店面未按規定制作臺賬、日報表等相關報表，小票管理混亂者，給予20元/次罰款。
8）盤點過程中，營業人員或抽查人員、業務人員等參與盤點人員無故不在盤點表上簽名者，給予30元一次罰款。如果屬正常數據誤差不服者，可要求當場重新盤點。
3.盤點處罰（全部扣款按店長承擔60%，店員承擔40%執行）
1） 發生盤虧者，按盤虧額的5折扣款，給予調賬。
2） 發生盤盈者，按每件10元予以扣款；給予調賬。
3） 發生串碼者，按10元/次扣款；給予調賬。
4） 發生負數者，按每次10元給予扣款，給予調賬。
4.盤點獎勵
1） 單店全盤賬務無誤，貨物準確者，給予營業員20元一次獎勵。
2） 抽盤店面中，如單系統（直營一部、二部、三部、廣州辦）同時4家店面以上賬務準確無誤者，給予業務經理20元一次獎勵。
3） 抽盤人員在盤點檢查過程中，發現重大問題并及時查處取得證據者，給予一次50元獎勵。
制度錯誤
令出多門：市場部、財務部、門店三個部門
考核指標太多，一件事情，三個部門都負責，各自指標不同，可能出現只顧自己、不顧大局的現象
制度長篇大論，無法控制管理過程，結果根本很難保證，導致罰款滿天飛，員工對此肯定持有負面態度。
處罰不合理，門店背負100%責任，不利于管理層檢討制度。
管理層勞動量巨大，實際中比較難實現。
不利于溝通和培訓，不利于制度權威性，直接影響執行力度
導致危害
三個部門都在管理，出現管理交叉、職能交叉，部分內容規定重復（市場部和財務部都做了盤點前的規定），各部門都根據自己的關注重點各做各的，沒有統一性。市場部關注的是盤點的組織和過程，財務部關心的是表格的填寫和盈虧，門店補充規定強調的是交班丟貨的控制。
屬于典型的多部門負責，典型的一個項目多個指標，三個部門有三個不同的考核指標，肯定都各自為自己的KPI努力。出了問題，容易扯皮。
字數很多，內容很多，典型的“一鍋粥”式的制度，根本不能實現流程管理，因此后面出現了高達8條的罰款處理規定，這些罰款規定都是針對盤點過程而言，還不包括對結果的4條罰款處理。
根本原因是因為該制度不能控制盤點過程和結果，所以企業才需要很多罰款條款來確保結果的正確性，典型的人治政策。
不論什么原因，只要丟貨，就是門店負責，導致員工寧可不賣貨也不愿意丟貨的心態，看好貨被強化為首要職責。
由于盤點盈虧與管理層效益無關，所以沒有任何動力就流程失誤、管理漏洞提升工作，改善丟失的發生。
由于正常盤點流程不能確保準確、誠實的結果，因此管理層的監督復查勞動大大增加，按照8個店每個店鋪20件品種的抽查，計算上每個店的配合人員，耗費大量的管理時間和精力。
由于各個部門單獨制定制度，導致培訓時，首先材料難以統一，其次財務部、市場部都需要對盤點進行培訓，內容難免存在矛盾和重復，制度的權威性不足，勢必導致員工覺得，公司那套還不如自己經驗來得更快更好，不利于執行。
科學零售
只有一個總流程，涉及到相關部門，各自留有業務接口，全公司對一個項目行動標準統一。
一個總的PKI項目，由某個部門負責，出了事情有負責部門和人員，其他部門的協調指標和工作內容，有明確規定。
科學零售制度是“過程論”的流程，任何結果必須是流程的順理成章的最后環節，任何不能控制結果的流程都必須整頓、修正，更加注重查找盈虧的原因，而不是罰款，是典型的“法制”政策。
有效控制貨品丟失和盤點錯誤，更強調消滅任何管理失誤導致的貨品丟失。
只復查意外的盤點結果，市場部無需大比率核查，財務部不規律抽查即可。
公司只有一個被CEO批準的盤點流程，權威性高，無論誰培訓都是統一版本。
制度不能隨意制定和修改，遵循一定的程序，權威性高，全員都清楚是公司唯一的法定制度，必須遵守。
這就是強調部門職責為中心的流程普遍存在的弊病和問題，舊有流程的KPI的組成和分解見圖2：
如上流程設計，直接導致各個部門的各自為政，本位主義在部門劃分之初已經存在，制度上的缺陷，是任何高超的溝通技巧和君子風范都解決不了的，除非所有的部門領導都是“死黨”。
依據科學零售，如此流程，要進行改造，就要遵循如下設計原則和思想：
1.任何流程，都必須有一個主體部門負責。所以，流程是按照部門以“項目完成”為目標進行設計的，不是以“部門或崗位職責”為核心設計的；
2.任何一個流程，一般都不是一個部門內部完成的，必須有其他部門的配合，有主有輔。因此其他部門的配合，必須寫入流程中，留有流程的接口。相應的事項是否與配合部門沖突，需要在制定流程時共同商討，使得配合事項與輔助部門本身規則達成一致或者兼容；
3.主要部門負責總的項目目標的實現（KPI），其他配合部門僅考核接口處的配合指標。也就是說，只有主體部門負全責，其他部門只負責協調，責任劃分清晰。
因此，流程中心的設計，要遵循“歸口統一，責任清晰，法定合作，接口設計”，其邏輯見圖3。
對比一下新舊制度的設計思想，就會發現舊制度下為什么有那么多扯皮了。
在新制度的設計邏輯指導下，我們就能規劃出新的盤點流程設計框架與接口圖，見圖4。
在新造流程里：
1.盤點涉及到三個部門：一是IT系統管理部門，二是市場管理部門，三是財務部門。主體負責部門是市場管理部門，IT與財務部是做配合工作。
2.流程完全以“項目為中心”。既然是流程，則盤點準備—具體執行—盤點結果審核，應該是一個完整的流程，該流程完成的目標是完成盤點目標。
3.盤點的具體目標，即在盤點日營業結束（22點）到次日營業前的時間段中，準確盤點出本店服飾商品數量。其他任何協助部門，必須服從這個總的KPI指標。如果因其他部門配合失誤導致延遲等，則責任認定清楚，容不得任何推脫。因此，各個配合部門的相應工作，也有可審查的KPI，所謂提供配合工作，必須符合進度，符合質量。
新盤點流程的主要內容梗概如下
盤點前準備工作：
1.門店在盤點前準備工作：排班做好，人員到位，貨品存放區域整理，標簽整理，空白表格張貼在相應的位置等。
2.IT部門所要做的工作：在22點開始的時候，必須關閉系統，數據停止刷新，進入盤點狀態，列印盤點總列表。
3.財務部確認是否已經安排抽盤人員，以及是否已經到現場。
盤點進行中：
1.店長、店員按照公司一盤、二盤要求進行盤點。
2.IT部門要通宵有人值班，確保系統不出現故障。
3.財務部人員獨立抽點，點數。
4.當兩次盤點數據一致后，匯總盤點總表，錄入系統。
盤點結束：
1.門店盤點工作結束。人員下班，IT系統回復正常營業狀態。
2.次日市場部列引出盤點結果表，如果發現較大差異，則返回門店核查數據是否準確。
3.在所有數據都確認完畢后，提交左后盤點盈虧報告給財務部審核確認。
盤點結果的確認：
1.財務部對門店盤點結果的確認。
2.市場部開會討論應對措施，并對各個門店盤點結果進行獎罰。
在這個新制度中，只有市場部負責人員接受獎罰處理，其他配合部門按照各自的配合指標考核，出現失誤，按照其部門的管理規定進行，對總的盤點結果盈虧，不擔任何職責。
不僅市場部的門店盤點流程如此，相應的IT部門《IT內部盤點流程操作》以及財務部《盤點監督與結果確認流程》中，相對應的程序內容中，都有與此規定一致的內容，稱作“流程接口”。
“職責中心”是以人的意愿來合作，導向是強化部門利益；“流程中心”則是以法來規定、來合作，導向是強化目標實現。科學零售就是“流程中心”的管理體系！
如此設計流程的最大優勢在于：流程統一性好，部門之間既不會有重復的制度，也不會有沖突的制度規定：
1.責任明確，流程清晰。
主體負責部門與協調配合部門分工明確，各個部門做得如何，事實清楚，極大地減少扯皮、推諉的可能性。哪個部門耽誤了，工作卡在哪一個部門不能流轉到下一個階段，一清二楚，打板子的時候也一清二楚，沒有任何借口。如果IT部門忘了值班，不能在10點鐘關閉系統，門店不能打印出盤點總列表，那么店長可以停止不做，盤點耽誤的責任由IT部負責。
2.法定配合。
各個部門需要配合的工作，用流程方式“法定”下來，不用大量的人工開會，大量減少溝通協調成本，使大部分工作都能流程化，實現了公司管理制度法律層面上的配合，不完全以部門人的意愿為轉移。
3.流程接口設計，顛覆舊有的管理模式。
公司總指標不再是各個部門指標之和，部門指標就是公司對此事項的總指標，部門間自然減少扯皮、推諉，根本上大量減少所謂的“本位主義”“本崗主義”現象。
所有部門指標都是“項目指標制”（如圖5），崗位與職責都是為了完成項目指標而設。
如果是“部門指標制”，則會出現各個部門都給自己留余地（最大化完成本部門利益，這本身沒有錯）。結果卻是，本部門的KPI是完成了，公司總體指標、總體利益可能受損害了。
在“項目指標制”中，如果總指標受害，首先就是本部門指標被犧牲。作為部門負責人，哪個愿意？因此部門利益與公司總體利益從根本上得到統一。
這種管理概念，我稱其為科學零售的“接口程序管理”。
因此，“職責中心”是以人的意愿來合作，導向是強化部門利益；“流程中心”則是以法來規定來合作，導向是強化目標實現。科學零售就是“流程中心”的管理體系！
“傳統零售”必將退出歷史舞臺
時過境遷，我們還在緣木求魚
服裝行業快速發展20年，很多有規模的企業，多是工廠起家，天生就缺乏“零售”基因，使得企業在管理渠道和大規模零售終端時，本能地運用來自最傳統的以“單店、夫妻店”為基礎的“最原始、最初級”的經驗累積和總結。而后來興起的品牌加盟，實際上僅僅借用了“連鎖零售”的外殼，沒有“現代零售連鎖管理”的內芯。
行業發展的過程中，本文所說的問題都是存在的，只不過在不同的發展階段，企業的主要任務不同，從早期門店拓展到品牌提升，再到陳列形象等，由于銷售規模極速擴大，利潤良好，于是“一白遮百丑”。
如今整個行業遇到了30年來的低谷，品牌競爭激烈，產品利潤大幅下滑，市場上出現了一系列怪現象：為何企業把加盟收回，建設直營店？為何商不要做，要品牌進行托管？為何商只愿意負責百貨公司的專柜進場，不愿意靠產品販售賺錢？
一系列的市場變化，早已經宣告：廣告創造效益、規模創造效益的時代結束了，企業真正來到靠內部管理功力創造效益的時代。市場對管理者的要求變高，競爭由外部轉入內部，管理成為了第一焦點。由于業績下滑、利潤下挫，股東、董事會對管理層提出的要求則更多、更高，營銷管理層面臨是比以往更大的工作壓力、管理壓力、銷售壓力，一旦出現各種不正確的工作方法、態度，矛盾就顯得尤為突出。
分析服飾行業、鞋皮具行業、家紡行業等，品牌連鎖讓這些產業某種意義上轉化成了“時尚零售”（fashion retail）產業，企業營銷模式基本全部是“時尚設計+工廠制造+連鎖零售”的三大結合體，現狀是很多企業已經“設計國際化”，“制造規模化”，而最重要的“渠道零售”模塊呢？
98%還是“落伍、原始、經驗”的傳統零售總結出來的一些套路。
由于歷史發展某些特殊原因，使得服飾、鞋、皮具、內衣、家紡等時尚消費品行業，少有國際公司直接參與，企業管理團隊也少有國際管理人才的加入和流動，更缺乏“專業高水平零售人才”的加入。加上“科學零售沒有大學專業，沒有書籍”，這些都直接導致了“整個行業幾乎與科學零售絕緣的現狀”，這不僅形成了現有的服飾零售主流仍是落伍的“傳統經驗零售”，甚至更大的危害是，影響了服飾咨詢、培訓等智庫行業。
即便是業內的知名公司、培訓名人，宣導的多是傳統零售的經驗總結和套路。這種錯誤的理念和套路，至今還在以“真理之名”、“成功經驗”等不斷地被培訓、被擴大、被傳播，使得一批又一批企業、老板繼續堅定不移地走在錯誤的道路上，而整個業界還渾然不知。這算不算是行業的悲劇？
這真的好比電影《讓子彈飛》中的一個情景，一群馬拉著一輛火車在鐵軌上行走。時尚產業的連鎖零售就是一列火車，一個個門店就是車廂，拉動這列火車的不是高速機車，不是和諧號，不是高鐵，是一群馬！！！這些馬就是“落伍的、經驗的傳統零售”！
“向管理要紅利”時代來臨了
服裝業普遍缺乏“科學零售”這一基因，導致了企業在時尚上與國際接軌了，制造上也有了規模，零售卻是短板。制造的巨人、銷售的巨人，零售的矮子，用“傳統零售”概念、經驗、套路來操作大規模、跨區域的零售管理，只能造成“管理矮子”、“零售短板”的 “恐龍”現象。
這些年，行業僅僅是在不斷更換一些概念罷了，“標準化”“終端制勝”層出不窮，標準化哪家企業做成了？個個成為“雞肋”！“成功單店不能復制”，“門店業績由店長左右”，終端零售管理呈現了“投入很多”“問題不斷”“不能根治”等死結，即使陷入“山窮水復疑無路”的惡性循環，企業界，管理層，甚至管理咨詢的大師和智庫，依然還在堅守那些完全錯誤理念，甚至被奉為真理的謬論，諸如“金牌店長”“全能督導”“多店管理”等。
其實，根本無需“金牌店長”，即使是普通店長，也能有優良業績表現！
其實，根本沒有“全能督導”，多數人都不能全能，這是人的發展規律！只要良好的分工，就不需要大量時間和資源去培訓全能人員！
其實，根本沒有“多店管理”，既然是連鎖標準化，任何一個門店管理模式都應該是一樣的，一家店和多家店沒有區別，何來的“多店管理”？
正是在這些堂而皇之、錯誤、落伍的理念和套路下，不管我們企業如何建設 “制度”和“標準”，都淪為“雞肋”，不是標準化有問題，而是我們還沒有找到科學的理念、科學的方式、科學的工具去實現終端管理。就好比只有“中醫”陰陽五行的概念，無論醫生們怎么努力，永遠不能治愈肺結核。因為在中醫的領域里，永遠也誕生不了治愈這類疾病的方法與藥品。
今天，勁霸的種種問題就是警示：“向管理要紅利”時代來臨了。
問題是：向什么樣子的管理模式要紅利？或者什么樣的模式，能夠給企業重新創造紅利？？
是我們十幾年來熟知的“原始傳統零售”模式嗎？
不是！
“管理效益”代替“規模效益”，渠道不斷向零售終端下沉深耕，我們必須要找到一個“高效率、低成本、可控制、統一行動”的零售模式。多年來“傳統零售”無數次證明不能完成這個任務，因此，舊有的傳統零售的模式、管理手段和方式方法，已經走到盡頭， “原始傳統零售”，必須也只能退出歷史舞臺！
任何企業要在市場上成功，必須不斷地更新經營模式和管理理念。服飾行業從最早的加工、批發，轉向品牌連鎖經營，足以證明，“企業發展不僅是產品的更新，更是管理機制的更新”。如今，不少企業“設計已經國際化，制造已經精細化”，為何“零售不能科學化”？
只有由“傳統零售”模式走向真正的“現代零售”模式，才有繼續發展之路，這不是危言聳聽，是市場的要求和競爭的要求！以西方零售科學為基礎的現代化零售管理，即“科學零售”，必將成為“傳統零售的掘墓人、改造者”。科學零售才是現代連鎖零售發展的本質規律，才是企業迎合市場的必然趨勢。
企業的責任在于創造效益、成就員工，但是拿什么樣的模式來創造效益、來成就員工？在21世紀這種民主、科學、個性、平等的大時代背景下，面臨新的消費者、新的員工，只能用更加符合市場、符合人性、符合法制精神、符合時代特色的管理方式，才能贏得員工、贏得效率、最終“持續”贏得市場。
真理就是真理，不管你今天是否認可，它都存在于那里，主導著事物的發展軌跡。好比“地球圍繞太陽轉”，絕不會因為教會燒死了布魯諾而改變。堅持真理的道路是艱辛的，正因如此，本篇采取了“針針見血，刀刀見肉”之犀利風格，實在與本人一貫的親和、風趣之風相左，其原由概因錯誤的傳統零售理念，太過強大，甚至至今被眾人奉為真理，若無快刀之鋒利，便不足以震撼業界，不足以警醒讀者。
我相信，“遠見卓識的企業家、智慧實干的管理團隊”，必能以開放的胸襟，認識、采納、借鑒“科學零售”，大大減少摸索現代零售管理的成本和時間，讓更多的中國品牌步入百年長青企業之列。
“傳統零售退出歷史舞臺，科學零售再造企業利益”。一個企業不僅需要偉大的文化、偉大的企業家，更加需要支撐這一切的以法為主的偉大的現代管理體系和制度。作為一名實踐、傳播、宣導“科學零售”的堅持者，作為一名行業的“非主流專家”，我相信“科學零售”的春天必將來臨，成為“時尚零售”產業的主流也為時不遠！
傳統零售退出歷史舞臺，科學零售再造企業利益。
即便是業內的知名公司、培訓名人，所宣導的多是傳統零售的經驗總結和套路，這種錯誤的理念和套路，至今還在以“真理之名”、“成功經驗”等不斷地被培訓、被擴大、被傳播，使得一批又一批企業、老板繼續堅定不移地走在錯誤的道路上，而整個業界還渾然不知。這算不算是行業的悲劇？？
戴春華，“科學零售”派，非主流專家，咨詢顧問。
中山大學碩士，曾就職著名國際零售公司，17年連鎖終端實戰經驗。
深入研究包括時尚品牌、服飾電子商務在內的三大零售模式，是科學零售標準化的實踐者。
著有《時尚品牌零售操盤》等7部著作。
篇4
2012年，在區委區政府正確領導下，在區國資委大力指導下，在公司黨政領導班子共同帶領下，在全體員工的齊心努力下，公司以科學發展觀為統領，完善管理增效益，提升經營拓市場，穩中求進，經受住了市場變化及行業的種種挑戰，提升了公司的競爭能力，站穩了腳跟，拓展了市場。
實現銷售41億元，同比上升6.3%，鞏固了在北京超市行業內的領先地位。新開消夏園店、承德御水花園店、宣化皇城店3家直營店，圍繞公司發展戰略穩步擴張，保障開店效益。新開16家加盟店，拓展了公司品牌影響力，有效增加了公司市場占有率。對美欣店、電科院店、天通苑東區店、青塔店、廂紅旗店、永泰店6家連鎖店實施改造，統一了公司形象，調整了商品結構，實現軟硬件功能雙提升。
公司榮獲“北京十大商業品牌金獎”；榮獲“CCFA年度營銷創新獎”；獲得北京質量獎入圍獎；連任中國連鎖經營協會副會長單位，名列中國連鎖百強企業，贏得行業地位和話語權，擴大了超市發品牌在行業及消費者心中的影響力。
總裁李燕川榮獲“第三屆中國連鎖業突出成就獎”；周海燕、張云春獲得 “CCFA金牌店長”稱號；武明、孫玉影獲得“第三屆商業服務業全國優秀店長”稱號；劉淑英榮獲“首都勞動獎章”，起到了標桿引領作用，樹立了人物品牌。
所有成績和榮譽承載著全體員工辛勤的付出和努力，更是我們共同的驕傲和不斷拼搏創新的動力。回顧即將過去的一年，圍繞公司發展戰略，以經營為本，利潤為重，用完善制度規范管理，用先進方法科學管理，用目標考核激勵人心，用企業文化凝聚人心，黨政合力共管，提升了企業管理水平和經營效益。
一、夯實基礎管理，提高運營效率。
公司將戰略管理置于企業管理的 “軸心”地位，發揮職能戰略作用，優化資源配置，提高管理效率。圍繞公司戰略目標，制定了“品牌發展、人力資源、融資、商品經營、市場開發、信息技術”六個子戰略，強化了職能戰略的落實。明確了“綜合超市、食品超市、便利超市、菜市場、鄰里中心”五大業態，指明了公司發展方向。
第一， 優化資源配置，提高使用效率。
在人力資源整合方面：是企業發展的戰略性資源，公司從優化人力資源入手，通過優化組織機構定崗定編、合理調配人員、強化靈活用工等，全年減少人員310人，降低了人工成本，提高了人均勞效，增加了員工收入，激發了員工工作積極性；在配送資源整合方面：有效應用信息技術，優化訂貨流程，整合海批公司與主體配送的配送資源，降低了運輸成本，提高了配送效率；在連鎖店銷售資源整合方面：學習行業先進水平，借鑒雙榆樹店改造經驗，對部分連鎖店進行調整，采取“縮減自營面積、擴大出租面積”等措施，解決了銷售額和營業面積、商品結構和目標顧客不匹配的問題，優化了銷售資源，提升了單店經營能力；在信息資源開發方面，將“信息為先導支持業務發展”作為信息工作的重點。開發了配送派車單功能、多客戶多批發價功能、系統可查詢補差功能、供應商網上訂單功能、連鎖店自動補貨應用功能、網上售卡充值功能、“零錢包”功能等，為業務運營提供了有力的技術支持，規范了經營管理，提高了工作效率。
第二，加強經營管理，不斷追求卓越。一是持續綜合管理體系建設。全面梳理體系文件，簡化流程表單，對管理辦法和流程進行補充和合并，內容明確，操作簡練，全面覆蓋，順利通過了年度外審，確保了公司經營良性運轉；二是認真執行各項法律法規，落實安全責任制。開展各類安全檢查、安全知識講座、預案演練，增強了安全意識，提高了應急處置能力。重點加強資質管控、加工間現場涂抹抽查、第三方監督驗廠等，強化食品安全管控。多種措施并用，有效防范了經營風險，確保了全年無重大安全責任事故，保障了經營工作的正常開展。
二、創新經營思路，提高經營能力
找準目標顧客，組織適銷對路的商品既是企業的經營之道，也是企業實現盈利的重要保證。結合公司的經營資源適時進行商品結構調整，提高經營效益。
第一， 找準目標顧客，開發挖掘經營潛力。
在連鎖店目標顧客識別維護方面：為了給顧客提供優良的服務，城區40家連鎖店識別了各自的目標顧客，進行分級分類維護，新增了團購商品組合、促銷商品預定、新品先期推薦、商品個性定制等增值服務，滿足目標顧客需求，創造業績提升空間；在推進社區服務引領消費方面：公司以社區服務為重點，組織開展了“健康知識講堂進社區”、超市發和諧親子大課堂、關愛密云扶貧小學公益活動等多種營銷活動。以節日節氣、自創活動為重點，組織了“購物節”、“進口食品節”、“果蔬節”、“會員專場”等13期自創節、4期食品節、7期“廠商周”促銷活動。運用專題“小貼士”、 主題“提示簽”等吸引顧客，推出“營養早餐提案”、“季節養生”等，引領綠色消費倡導時尚，擴大了社區超市的品牌形象。
第二， 調整商品結構，提升毛利增長空間。
一是加強新品引進：結合目標顧客進行商品結構調整。商品庫品項數優化至18000品（剔除特殊因素），較年初品項數減少了1480品。加強名優特色商品、進口商品、高端禮盒商品和功能性商品的引進，共引進新品牌61個，新品4245品，淘汰6193品。實現銷售7064.7萬元，平均毛利率為14.84%；二是推廣品類管理：重點推廣了茶飲、功能飲、嬰兒奶粉等14個重點品類，加強了商品知識介紹、品類市場趨勢分析、同業銷售數據分享等內容，制定了基礎配置清單，對30個重點品類進行陳列指導。通過科學的商品品類管理，滿足了消費者追求“綠色、健康、安全、時尚”商品的需求，提升了公司商品形象；三是擴大自采買斷，推進自有品牌：以本地自采為主，靈活采購所需商品，自采居家、針織商品261種，實現銷售182.47萬元，毛利率31.04%。買斷商品65種，實現銷售2625萬元，實現毛利額144.44萬元。實行自有品牌商標由“超市發”向“伍富”過渡，由153品調整為145品，其中：超市發品牌由103品降至83品、伍富品牌由50品增加至62品，實現毛利額169.71萬元。通過推進品牌管理，滿足了連鎖店的個性需求，提升了銷售和毛利；四是果菜自采轉自營：以基地采購為基礎，發展了香河、涿州、萊陽、壽光4家合作產地，累計建立長期合作關系的基地和農村合作社74家，加強了地方特色品種和高端水果的經營，提升盈利能力。分兩批完成了連鎖店果菜自采轉自營的切換工作，連鎖店整體果菜銷售1.35億元，同比增長5.76%,提高了果菜聚客能力，體現了果菜采購和配送的規模效益。五是積極開展聯營向自營轉變：實現“散雜糧、主食、服裝”品類聯營轉自營。連鎖店全部實行散雜糧自營，毛利額同比增長94.65%。青塔、永泰、廂紅旗店主食經營由聯營轉為自營，毛利額同比增長30%。青塔店為試點實施服裝自營，實行價格帶單品管理，調整后面積減少43%，銷售同比增長34.5%，毛利額同比增長221.89%，平均毛利率27.02%，同比提升15.73%，有效拓寬商品經營，提升經營能力。
第三， 加強業務指導，科學管理賣場。
通過各種形式學習先進管理經驗，結合實際借鑒應用，加強連鎖店銷售陳列、毛利管控、贈品入庫、庫存周轉、價格管控等指導。制定現場運營標準，明確規定了各連鎖店品項上限，定期下發必備商品清單，關注高銷量、高單值、高貢獻、時尚商品的上架與陳列，制定了31個重點品類陳列模版、6個端架陳列模版，應用商品汰換數據分析工具汰換商品，使賣場商品滿足顧客需要，吸引客流提升銷售。通過月度工作會、店間交流學習、“營運加分榜”等形式分享經驗，加強營運指導，提高了管理效果和經營能力。為切實提高經營效益，實施了減虧增盈方案。完成了韓家川店、林萃路店、定慧東里、翠微東里、新都、龍崗、安定門7家連鎖店的減虧工作，從“店內面積、庫房整合、增加經營項目、擴大果菜經營面積、轉變經營方式”等方面進行調整。韓家川店、林萃路店、安定門店壓縮自營面積，增加出租；新都店轉為加盟經營；龍崗店關店。并且在區商務委的全力支持下，全年共實現減虧284.53萬元，實現了連鎖店的個性化調整，達到了減虧增效的目的。
三、文化考核并舉，助推效益增長。
追求管理卓越已成為企業的自覺行為。2012年繼續實施嚴格目標管理，強化績效考核，提升管理要效益。
強化目標考核激勵員工。為強化公司薪酬、績效管理，開展了薪酬、績效管理規劃的開發和研究工作。按照年度工作規劃和部門職責，確定各層級的績效考核指標，簽訂了績效目標責任書，突出指標量化，將目標有效分解。重點檢核了年度工作計劃與績效目標責任書的承接和重點工作開展情況。通過注重過程管控，實行動態考核，提高了工作效率和工作質量。
重視人才開發和培養。重視人才開發和培養。借助崗位勝任能力模型，開展崗位勝任能力測評，有計劃地對中層以上管理人員開展領導力培訓。繼續推進中層干部競聘上崗，擴大選人用人視野，推進公開、公平、公正的干部選拔機制建設。完善領導干部“1+N”制度，加快了干部隊伍的培養，提高了綜合素質和管理能力。實施了《百名后備計劃》，加大對后備干部的培養與選拔。通過輪崗加快復合型員工的培養。依據主食自營需求，培養了30名主食加工技術人員。通過企業所需人才的培養和使用，開發了員工的工作潛力，提升了勝任能力，實現了個人價值，有效調動了工作積極性，努力開創“人人皆可成才、人人盡展其才”的局面
重視培育 “家”文化。以“技術能手展風采 崗位先鋒促發展” 為主題開展了多項技能競賽，榮獲市區級競賽優異成績。全年開展各類知識技能培訓67期。營造了濃厚的學習氛圍，提升了服務能力。組織了勞模事跡報告會，深入開展“創先爭優”活動，以深化“黨員承諾、踐諾、評諾”活動為主線，設立黨員先鋒崗，發揮黨支部戰斗堡壘作用，在全員范圍內掀起“學習先進、爭當先進、趕超先進”的，樹立了榜樣，弘揚了正氣。啟動了以“創建文明城區，建設文明超市，爭當服務明星”為主題的活動，提升了全員服務意識和窗口行業的文明服務形象。組織庭審旁聽、參觀海淀看守所、征集廉潔短信、漫畫等作品，增強干部員工廉潔意識，有效地推進了廉潔文化落地。開展了員工攝影、乒乓球、羽毛球、釣魚、趣味運動會等活動，促進了團隊和諧。開展節能減排活動，培養了全員節能意識，多途徑降低運營成本。
領導帶頭深入基層了解情況，改善工作環境，解決實際困難。充分發揮員工之家職能，為全體員工辦理了《在職職工住院醫療保險》，為100余名員工辦理住院賠付手續，賠付金額8萬元。為 980名女員工辦理了《女職工特殊疾病保險》。慰問困難員工325人次，發放慰問金13萬元，公司“愛心基金” 救助了17名患大病員工，救助金額44000元，使員工深切感受到了企業大家庭的溫暖。通過活動的開展，豐富了“家”文化內涵，凝聚了人心，激發了員工積極向上的工作熱情，在超市發和諧大家庭中，充分發揮個人才能，與企業共同成長！
四、創新黨建工作，提供發展保障。
2012年，公司黨委緊密圍繞經營，服務發展大局，以務實創新精神全面推進公司黨建工作水平，團結帶領廣大黨員干部員工，發奮努力，勇于拼搏，為全面完成2012年各項工作任務提供了堅強的保障。
公司黨委緊密圍繞公司經營，服務發展大局，以務實創新精神全面推進黨建工作。重視領導班子建設，對于重大事項、重要經營活動集體研究決策。加強黨風廉政教育，落實黨風廉政建設責任制，實行“一崗雙責”。公司作為海淀區實施廉政風險防控管理工作試點單位，以抓好“清權確權”工作為主線，大力推進廉政風險防控管理工作。共梳理職權目錄73個，繪制權利運行流程圖80個，進一步推進廉政風險防控，規范了權力運行。開展贈品管理效能監察工作，規范了管理，提高了效益。注重基層黨支部建設，發揮黨支部戰斗堡壘作用做好充分的組織保障。與黨支部書記簽訂《黨建工作目標責任書》，細化分工、明確職責，并將黨建工作目標達成與支部考核評優直接掛鉤，切實促進黨建工作目標的落實。公司黨委指導各黨支部從實際出發，以黨員教育、服務創新、降低費用、提升銷售等方面進行課題立項，實施項目化管理，使基層黨建工作服務經營。不斷完善黨員考核評優方案，優化流程，細化標準，以組織測評、群眾測評環節開展黨員考核工作，評選出43名優秀黨員。有效促進了黨員作用的發揮，公司同時注重發揮共青團生力軍作用，組織成立了六支志愿者服務隊伍，開展節能減排、社區關愛、送貨上門等活動，有效促進管理的提升。各項工作的創新開展，提高了黨建工作水平，為公司經營發展提供了堅強保障。
