導語：如何才能寫好一篇快消品市場督察報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

目前，絕大多數國內企業(特別是行業第二、三梯隊的企業)的營銷還停留在廠、商共同發力市場(甚至經銷商主導市場)的狀態。由于運營資金所限，缺乏主導市場的財力支持及科學的營銷管理，經銷商的回款與提貨成為區域經理的命門，區域經理的主要工作幾乎演變成了與經銷商特別是大戶經銷商的博弈。如何才能在這場博弈中勝出，總結起來，區域經理掌控大戶經銷商有如下7種策略：

策略一：請君入甕

案例：張力是某二線方便面企業派往A省的區域經理，管轄2個地級市場、8個城區、4個縣級市、16個縣，除了4個縣沒有招商外，其余區域都有合作的經銷商，4個沒有經銷商的縣級區域局部也有自然流竄來的動銷貨。前任區域經理認為4個縣級市場人口總數不到100萬，山區占據主導行政面積，消費能力弱，一直沒有在該區域單獨招商運作。張力經過走訪調查，決定選擇P縣(4縣之一)頗具實力的吳老板作為經銷商。以下是張力拜訪吳老板時(此前已有過兩次試探性接觸)有關招商的關鍵對話。

張：吳老板，根據我對市場的了解及同行對您的推薦，我非常希望我們能合作起來把我們產品做好，達到我們預期目標。

吳：呵呵，要做方便面的話，早兩年康師傅的大區經理就和我談過，考慮再三，我還是沒做。方便面利潤比酒水低得多，你們的品牌又不夠響，大店可能都不認，操作起來比較麻煩。

張：吳老板，如果我們只是想招商運作P縣，可能不一定會找您，但我們現在讓您負責的是包括P縣在內的P、D、E、F4個縣級市場的總經銷，大區域需要大經銷商的操作支持，您看是不是這個道理?

吳：4個縣級市場?這倒是可以考慮考慮，我做的酒水在鄰近幾個縣都有分銷網絡，按照你上次講的價格體系和支持政策，銷量起來的話還是有奔頭的。說吧，你們公司有什么招商要求?

張：我們公司沒有所謂的招商要求，有的只是前期合作激勵。您的經營實力不用我們考證了，我們首批回款政策是：30萬給予2％的返利，直接上賬；50萬給予4％的返利，直接上賬；100萬則納入我們公司VIP客戶系統，同時享受6％的返利，直接上賬。您是我們公司在本省第一家經銷4個縣級市場的VIP客戶，回款既能證明您的經營實力，又能獲得更高的返利，比把錢存在銀行劃得來。

吳：回款不是問題，下月初，等幾個大超的款結了以后，我給你先回100萬的款，但你得先把你們產品上市的具體思路講講，讓我心里有譜才行。

張：(打開筆記本電腦)您看，這是4縣市場的區域規劃詳細方案。您仔細看看，我們商量商量再做小調整。

分析：再有錢的經銷商，他們原始積累都是血汗拼搏出來的，他們可以花數千元請區域經理吃飯、休閑(因為區域經理有市場資源支配權)，但在費用核報與返利爭奪上卻是錙銖必較(因為費用有周期性與持續性)，因此，先將經銷商有限的運營資金吸引進來(讓經銷商感覺自己的血汗錢都集中于企業產品時，才有可能“委身下嫁”)，再與其商討市場運營方略，區域經理必然占據主動。不少經驗不足的業務人員，第一次與經銷商接觸時，不但沒有吸引回款的招商策略，還將公司的價格體系、政策支持等全盤托出，結果招商不成反倒泄露了不少商業秘密。

策略二：換位反制

案例：高老板是某二線乳制品企業的大戶經銷商，其倉庫中部分產品因裝卸不慎導致箱皮破損，其向公司申請了3次新箱皮，卻一直沒有音訊。區域經理楊文剛好巡查市場，高老板與楊文在飯局上就展開了交鋒。

高：楊經理，按照你的意思，我該回款的時候回款，該下訂單的時候下訂單，為什么我向公司要十幾個空箱皮都這么難?報告都打了3次，業務員也幫我向公司追問了好幾回，就是沒有結果。如果明年你們還是這樣的服務意識，我就只能選擇其他品牌了。

楊：高老板，對于您的問題，我可以向您說明4點：第一，這樣的情況是我們部門工作銜接與配合上出現的失誤，我今天過問此事后，保證對您有一個合理的交代；第二，我們的品牌不是寶潔，不是可口可樂，我們的管理與服務肯定有不如人家規范的地方，因此，我們的合作過程實際上就是相互成長、共同完善的過程；第三，市場情況我看了不少，比一般區域經理更能理解經銷商老板們的處境與為難之處；第四，您做我們產品是做得不錯，但其他品牌的經銷模式、市場操控方式您就不一定適應得了，如果輕易撤換品牌，到頭來說不定是“辛辛苦苦幾十年，一夜回到解放前”。

分析：大戶經銷商幾乎都是被“寵壞”的孩子，對廠家稍有不滿就會小題大做。對此，區域經理既不能“強力反擊”，也不能“姑息養奸”，最好的策略是一手鞭打，一手安撫，闡明立場，換位思考，讓大戶經銷商感覺區域經理確實能站在經銷商的角度說出貼心的話，從而理解區域經理的難處，而區域經理則能利用經銷商的這種心理反制大戶，為自己工作減輕壓力。

策略三：欲擒故縱

案例：劉老板作為某茶飲料企業A縣大戶經銷商，在中秋期間經申請舉辦了一場路演活動，由于當天下午突然下雨致使效果不佳，第二天劉老板舉辦第二場路演活動。月終費用總結時，劉的報告傳到區域辦事處，注明申報費用為“12500元”，包括場地租賃費、演出人員工資、贈品價值等。最終，區域經理李剛根據督導意見簽字同意核報4000元。為此，劉老板大為惱火，于是就有了下面的電話對話：

劉：李經理，我做的兩場路演花了1萬多元，你砍了我2／3的費用，以后路演沒辦法做了，你也別怪我不支持公司的促銷活動了。

李：一場路演活動，你憑什么核報1萬多元?公司的規定你不是不知道，縣級市場2500元／場，地級市場3000元／場，你這不是明顯地虛報費用嗎?

劉：我舉辦了兩場，第一天因為天氣不好，請示你們余總(李剛的上級)后才舉辦第二場的，你們領導都同意了，怎么又說話不算數?

李：我上次組織經銷商及駐地業務員培訓時就一再強調，做路演首先要注意的是天氣，當時您也參加了，現在居然還出現這樣的低級失誤，我不怨您已經是不錯了；另外，您為什么要組織兩場路演?那是因為你第一場根本沒有達到預期的效果!你舉辦兩場才到達一場的效果，憑什么給你兩場的費用?如果不是因為余總向我交代，劉老板您長期以來支持公司的回款任務，屬于A類客戶，我也不可能破例給你簽4000元費用，按制度只能核報2500元。

劉：我不聽你說這么多，我就不相信你們余總答應我的不給我兌現，過會兒我給你們余總打電話。

李：我不管你給哪位領導打電話，除非我被公司開除，我的簽字是不可變更的，因為今天你劉老板的簽字可以變更，明天張老板吳老板都來找我怎么辦?當然，如果你通過我們上級領導申請其他特批費用支持(不納入區域費用)，我沒有任何意見，而且還大力支持。

分析：有的經銷商不靠銷量出利潤，卻靠公司政策費用圖“發展”。優秀的區域經理常將費用分割多次，引導經銷商的努力方向，從來不會一次性給經銷商喂飽。欲擒故縱策略要求區域經理熟練掌握市場動態信息，以事實數據為依據將經銷商不合理的要求反彈回去，但合理部分充分兌現。

策略四：年終總賬

案例：南方某省一生產餅干的區域性品牌，對經銷商實行費用季報制及返利年、月結合制。某縣級市大戶經銷商老范10月未能完成指定銷量，11月基本完成銷量，眼下臨近12月，若抓緊壓庫完成全年銷量，來年元月渠道囤貨壓力不小；按標準走訂單的話，年終3個點的返利可能又成泡影了。于是，老范撥通了區域經理鐘鵬的電話――

范：鐘經理，這都12月啦，我這單貨壓還是不壓?你給我拿個主意。我可不想年底連返利都拿不到，那我可虧大了。

鐘：老范，你的情況我知道，10月份我為什么切你的單?就是考慮渠道囤貨的合理消化接受性，據我的觀察，11月你完全是標準訂單，不存在嚴重的渠道囤貨，因此12月你不是不可以部分壓庫，只是你要與我配合好。

范：只要能拿到年終3個點，價差上不倒賠的話，我肯定按你的意思做。

鐘：公司的費用季報你是知道的，如果第四季度整體銷量沒有完成，你10月發生的費用是沒法全部核報的，所以你12月份不得不壓一部分庫了，這樣你既可以拿到該拿的費用，同時還順利完成了全年任務，返點和獎勵都少不了你的。

范：我擔心的是貨壓下去怎么消化的問題，12月一過產品馬上就成了跨年貨啊!

鐘：來年元月份剛好要備齊春節的貨，可以下一筆大單，節日期間公司有統一的終端促銷活動；另外，你不能因為12月壓庫犧牲來年元月的銷量，這兩個月的總合同任務不會變，你完不成的話，費用和返利可能就要打折扣了，我可是向公司保證了的；還有，你堅決不能揉價、竄貨，一旦發現，誰也保不了你!

范：行吧，有你這些話，我先把12月的單下了再按照你的意思做。

分析：除非另有目的，經銷商沒有誰愿意壓貨。壓貨既要承擔資金風險，還要有超強的渠道清理及消費者拉動策略。作為區域經理，年度終了時，銷量總目標差百兒八十萬是常有的事情，大面積壓庫的話，會影響整體市場秩序和經銷商積極性，走標準訂單的話，眼看著差那么一點點就完成全年任務，實在心有不甘。經驗豐富的區域經理，此時必然攥緊區域內為數不多的大戶，利用手中的市場資源與廠、商銜接的話語權，集中在局部市場壓庫，達成銷量總體目標。在此前提下，合理分配大戶經銷商的應得利益，并與之統一意見，達成更進一層的市場目標(如上例中的來年元月銷量及回款的附加條件)。

策略五：遍地開花

案例：雷波是一家啤酒企業的區域經理。由于企業處于創業期，2002年企業與某地級市崔老板簽訂了全市總代協議，誰知本來只想在局部區域混碗飯吃的產品上市后，經過3年的運營，成為當地銷量第二的品牌。崔依靠該啤酒自然成長為地地道道的“大戶”，但崔的行銷意識、配送服務、業務員管理卻還是典型的“坐商”脾性，其下轄的分銷商不止一次打電話向雷波告狀，懾于崔的回款和銷量，雷波遲遲沒敢下手。

轉眼又到了年末，為了有一個解決的結果，雷專門預約了崔，可雷按照約定時間到達時，崔卻不在。等候多時仍不見人影，雷給崔手下丟下一句“告訴你們崔總，如果明年還想做我們產品的話，就叫他今天晚上8點前給我電話”，便拂袖而去。

晚上，7點40分，雷波的電話響了。

崔：雷經理，今天上午有點事，沒來得及招呼您，對不住啊。

雷：老崔，無事不登三寶殿，跟你明說了吧，經公司市場部督察對你的商貿公司經銷水平總體測評，你可能屬于明年的調整對象，我先跟你通一下氣。

崔：什么?開國際玩笑吧!我的銷量已經做到了全公司前五名，公司憑什么不跟我繼續合作?不行，我等會兒就給湯總(公司銷售老總)打電話!

雷：電話你就別打了，整改方案就是湯總提議的，名單湯總也審閱了，我這里有他簽字的傳真件，我明天叫文員給你傳過去看看。你啊，現在多考慮考慮什么方法可以折中一下，你如果這樣被解除合作關系，我都感到惋惜，畢竟我們創業之初就開始合作了。

崔：哼!雷經理，你們公司這是過河拆橋啊，不做就不做吧，唉……

雷：你自己可考慮好，你現在做我們產品一年利潤少說也有50多萬，以目前我們產品的影響力，明天換掉你，后天我就可以扶持一戶比你還大的新商來，你信不信?去年3月份就提醒過你，把你4個下轄的分銷商全部劃出去單獨簽協議，你自己把市區各渠道及售點做精做細，你當時一萬個不同意，現在，你看看，難啦!

崔：那是那是……雷經理，你能不能幫我到公司擔保一下，讓我做市區的市場吧，我也支持你們公司的改革，下轄分銷我就不要了，真的要靠老弟你幫幫忙了，拜托了!我保證回去就找專家教授給業務員培訓，我自己也要抓緊學點東西了。

雷：老崔啊，你又讓我難辦了，你這不是要我頂著湯總干么?可我不幫你一把又對不住咱哥倆的交情，讓我想想……這樣吧，我先冒降職的危險到湯總那兒為你擔保一次，但有兩個條件：第一，你公司跑咱們啤酒的5個業務員從明天起要接受我們的培訓與業務管理，以報表形式上交；第二，你只管按照我的要求回款和下訂單，市區的市場開發運營全部由我們辦事處負責，你不能插手其中任何市場事務。這兩點，你不能無條件答應的話，我在湯總面前是沒有擔保依據的。

崔：這個沒問題，我也早希望你們這些專家幫我規范業務員團隊呢，市場上的煩人事是越少越好，我也懶得天天料理，你們運作比我要專業得多，我放心!

分析：渠道扁平化與無縫化是快速消費品通路發展的最終趨勢。企業永遠不要希望鎖定幾個大戶經銷商就能一勞永逸，快消品制造商與經銷商合作都需經歷招商回款、渠道刺激、廠家主導三層境界。掌控市場，說到底是掌控消費者。沒有渠道的扁平、通路的精耕、終端的信息化，如何掌控市場?

策略六：庸人自擾

案例：老潘是某乳飲料企業某地級市場總經銷，與前任大區經理關系非同一般(前任大區經理已升任銷售總監)，并下轄5個分銷商，其銷量七成以上來自外埠；本市6區

由于缺乏深度開發與維護，一直銷量平平。老潘長年以來依靠外埠銷量吃政策、拿排名獎。由于老潘與企業合作時間長、經營實力強勁、與公司高層關系硬，一直以來，接任的區域經理雖然個個躊躇滿志，但最終不是被老潘通過高層施壓而攆走，就是因為下轄分銷商不配合而收場，“釘子戶”老潘的名聲不脛而走。

新任區域經理林丹經過通盤考慮，采取了如下行動：

8月底，林丹與老潘商量，因為“雙節”來臨，先把貨囤滿，下訂單80萬(其中有55萬為分銷囤貨)；

9月上旬，下轄5個分銷商以今年節日氣氛不濃及資金回轉緩慢為借口，只提貨20萬(35萬貨積壓于老潘倉庫)；

9月中旬，下轄5分銷商均將所提20萬的貨以低于廠價1元的價格，沖向老潘的市區流通市場；

一時間，老潘的倉庫一周之內只出貨35件。

老潘將竄貨狀況匯報給公司市場稽查部請求嚴肅查處，公司查處結果為：“經過箱體暗碼與瓶體批號的核查，貨源為潘正強(即老潘)，屬于自亂市場，公司不予受理，還將追究總經銷市場管理責任?！?/p>

老潘致電林丹，埋怨其市場管理松散，要到公司告狀。林丹說，這是你下面的分銷商將多年來的積怨向你一次性發泄，他們是有組織的行動。公司管理竄貨的原則適用于經銷商實體之間，分銷商竄貨不在節制范圍內(由總經銷自己協調)。你告我沒有用，就算公司開除我也根除不了竄貨，你想辦法與下轄分銷商溝通溝通。

老潘致電下轄分銷商，下轄分銷商說，我也沒辦法啊，縣城今年節日銷售可不比往年，是我下面的批發往您那兒沖啊!我是堵都堵不住。這事我比您還急，您還得找林經理商量商量怎么辦，我可不想因為這事斷了咱哥倆多年的生意來往。

老潘再致電林丹，這次口氣緩和多了，“林經理，我今天下午去您辦事處談談，市場這個樣子您可不能置之不理啊”。

一切都在意料之中，林丹把早已籌劃好的《某某地級市場渠道整合計劃》打印好，只等老潘下午的到來了。

分析：有經驗的區域經理應該知道，有目的地制造經銷商之間的矛盾是掌控經銷商特別是大戶經銷商常用的策略之一。林丹自行策劃的這起大規模竄貨，逼迫老潘不得不做出了讓步，若按照常規整合卻不一定能收到這樣的效果。使用這種策略需注意幾個前提：首先，區域經理有足夠理由和能力做到“擾”而不“亂”，否則適得其反；其次，事先與主管上級溝通好策略與思路，爭取支持，若上級不能支持則最好不要實施；最后，區域經理采取任何策略都要以服務市場為目的，不可“公報私仇而整人”。一般而言，事后區域經理應當對受“陣痛”的經銷商進行安撫，平衡其合作心理。

策略七：以專制勝

案例：孟衛國是一家著名純凈水企業的區域經理，還沒調到K市之前，便聽說過大戶尚老板難對付。尚老板系國內某名牌大學畢業，美國某著名學府MBA，擁有跨國消費品企業中高層營銷管理經驗，后回家子承父業，掌管數千萬的基業，因此一般企業的區域經理基本上不被他放眼里。為此，孟在K市首先花了近一周的時間對市場進行了走訪記錄，并形成了整改方案，然后致電尚。

孟：尚老板，我在K市看了兩天市場，您這里市場問題可不少啊!

尚：對我自己的市場我還是有我的自信，這一點孟經理可以不必操心。而且我下面的業務主管全部都是大專以上文化，至少有3年以上的名牌企業實戰經驗。

孟：我稍微給您說說吧。7月12日上午9點45分，KA類店中東方賣場的導購員形象不佳，左眼還有零星眼垢，工作時還聽得到她的手機響，13日上午11點33分，C類店中長安路143號吉祥煙酒店中我們的產品庫存只有7瓶，店老板劉志國說你們沒有主動配送；15日下午3點12分，B類店中橋東師大店我們產品的陳列不到位，我們公司的標準是外顯連排1 0個SKU，且第二排第三瓶瓶蓋上粘有透明膠，影響陳列形象……

尚：(微驚)孟經理，您看得可真細!您到我們公司這里來，我們就您檢查的市場問題仔細談談!

孟：哎呀，今天可能沒時間啦，我約了P市的經銷商吳老板今天晚上一起吃飯。要不這樣吧，按照我的拜訪計劃下月6號可以拜訪尚老板您，我剛好可以將這幾天市場檢查結果形成一個整改方案，到時候我們談的時候效率就更高了。尚老板這幾天也可以下去看看，那樣我們的整改方案的操作性就更強了。