導(dǎo)語：如何才能寫好一篇外協(xié)采購管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞:采購管理;價格控制;價格跟蹤

中圖分類號:G352.2文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1672-3198(2009)16-0194-02

隨著企業(yè)改革的不斷深化,市場競爭的日趨激烈,企業(yè)在提高產(chǎn)品產(chǎn)量、保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,首當(dāng)其沖是價格戰(zhàn)。因此,企業(yè)除加強(qiáng)管理、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、降低生產(chǎn)成本外,更應(yīng)注重構(gòu)成產(chǎn)品的生產(chǎn)資料的采購成本的降低。而企業(yè)中各相關(guān)部門購進(jìn)的原、輔材料、設(shè)備、建筑材料、各類商品及其他物資,都在不同層面影響產(chǎn)品生產(chǎn)成本和產(chǎn)品質(zhì)量。

眾所周知,在一個企業(yè)中財務(wù)部門的地位和作用是非常重要的,它既是一個核算部門,為各個相關(guān)部門承辦財務(wù)方面的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù),又是一個預(yù)算部門,為企業(yè)的整體規(guī)劃來預(yù)算及籌集資金,它還是一個成本控制部門,這不僅僅包括日常票據(jù)審核報銷的控制,還包含了生產(chǎn)成本費用的控制。一個企業(yè)是由許多個相互聯(lián)系、相互制約部門組成的經(jīng)營實體,在企業(yè)管理過程中,最容易發(fā)生的失控點則主要集中在直接管理人、財、物、和銷權(quán)力的重要崗位和環(huán)節(jié)上,而這其中,企業(yè)物資采購就是一個既敏感、復(fù)雜、又易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié),所以,現(xiàn)在很多的企業(yè)給財務(wù)部門增加了一項特殊的工作:采購價格控制。

根據(jù)企業(yè)具體情況采購部門制定出有目標(biāo)有戰(zhàn)略的招標(biāo)采購管理辦法,并從根本上制止了采購方面的跑、冒、滴、漏,具體做法是:

1 建章立制,理順物資采購程序,規(guī)范采購行為

根據(jù)《國有企業(yè)物資采購管理暫行規(guī)定》、《中華人民共和國招、投標(biāo)法》、《機(jī)電設(shè)備招、投標(biāo)管理辦法》等相關(guān)規(guī)定,結(jié)合本單位的實際情況,應(yīng)制定出既適合本單位現(xiàn)有條件,又不違反國家法規(guī)政策的制度、規(guī)定。我單位制定了《采購招標(biāo)及合同評審管理辦法》,《物資采購與管理的考核規(guī)定》,明確了各部門的職責(zé),做到責(zé)、權(quán)分明,使價格審計工作有章可循、有法可依,促使采購工作規(guī)范有序,改進(jìn)和加強(qiáng)了企業(yè)的內(nèi)部管理。我公司規(guī)定了“四個不準(zhǔn)”,要求所有采購合同不經(jīng)審計不準(zhǔn)簽訂合同,不簽合同不準(zhǔn)預(yù)付貨款,各項采購無資金來源及價格不經(jīng)審計不準(zhǔn)投產(chǎn),價格未經(jīng)審計不準(zhǔn)報銷。

2 利用現(xiàn)代化管理手段,搞好采購管理工作

隨著計算機(jī)的發(fā)展,網(wǎng)絡(luò)充斥著每個人的生活,利用計算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)管理采購工作,對采購工作和價格審計工作的影響也無疑有了質(zhì)的飛躍。根據(jù)實際情況編制采購合同管理程序,將設(shè)計部門的電子版明細(xì)表直接導(dǎo)入采購合同管理程序,由財務(wù)部門按照事先做好的目標(biāo)成本將成本細(xì)化到每一個零部件上,做為采購價格的限定價格,所有采購合同都輸入程序當(dāng)中。如果最終輸入的采購價格高于限定的價格,將做出提示,如果不修改初始目標(biāo)成本價格,不予通過。并且由專人進(jìn)行程序內(nèi)容錄入,在全公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng),相關(guān)人員均可以在網(wǎng)上查詢到所需的數(shù)據(jù)。通過這樣的管理,可以有效地避免重復(fù)訂貨及多訂貨,并且通過查詢可以及時發(fā)現(xiàn)漏訂貨的現(xiàn)象。由于事先做出了目標(biāo)成本,通過程序隨時控制成本發(fā)生的情況,對于成本即將高于目標(biāo)限定價的,及時給予預(yù)警,高于目標(biāo)的不予訂貨。用電腦代替人腦的控制,沒有了人際關(guān)系的干擾,對于成本控制工作的發(fā)展也會有較大的促進(jìn)。

3 完善基礎(chǔ)工作,加強(qiáng)市場價格跟蹤

(1)編制原材料采購價格數(shù)據(jù)庫。

以前可利用的信息非常少,往往都是通過平時訂單的積累,手工的記錄,對方出具的價格本等來審計價格,每查一個價格都需要翻閱大量的資料,現(xiàn)在我們通過前期大量的工作,整理編制了原材料采購價格數(shù)據(jù)庫,將曾經(jīng)簽訂過合同的價格統(tǒng)統(tǒng)整理出來,按照不同類別、不同規(guī)格進(jìn)行分類,可以在計算機(jī)上隨時查詢相關(guān)或同類部件的供貨廠家和已簽訂的供貨價格,這樣就節(jié)省了后期很大的工作量,不必重復(fù)的翻閱厚厚的資料。

(2)編制原材料價格變動報表。

廣開渠道、多方收集信息,通過在網(wǎng)上查詢價格,電話詢價、報刊等手段,了解市場行情,隨時跟蹤市場價格的變動,形成原材料價格變動報表,并以此為依據(jù)指導(dǎo)零部件價格的變動,加強(qiáng)采購價格的精細(xì)化管理。

原材料價格變動報表(見圖1)

4 推動陽光工程,實施比質(zhì)比價采購

為杜絕“暗箱操作”,應(yīng)積極倡導(dǎo)“陽光工程”,對大宗采購實施招標(biāo)或議標(biāo),成立招標(biāo)評審小組,吸納生產(chǎn)、技術(shù)、采購、質(zhì)量等相關(guān)人員參加,并對采購物資的質(zhì)量實行跟蹤調(diào)查。建立《物資使用情況反饋制度》,不定時對各使用部門回訪,讓使用部門參與對采購物資的價格、質(zhì)量監(jiān)督;對物資采購中出現(xiàn)的問題,及時分析原因,根據(jù)情況提出處理意見,促使采購部門增強(qiáng)責(zé)任心。充分發(fā)揮管理職能,堅持全方位審核。對采購物資在審價過程中不是簡單的以價審價,而是結(jié)合生產(chǎn)情況、根據(jù)生產(chǎn)計劃、倉庫庫存等各方面信息,監(jiān)督物資采購質(zhì)量、控制物資的采購數(shù)量,盡量減少資金占用;在價格審核過程中及時發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題,提出建議并監(jiān)督實施。

5 建立外協(xié)、采購戰(zhàn)略合作伙伴

篇2

關(guān)鍵詞：“兩金”管控 思考

一、“兩金”的概念及管控意義

（一）“兩金”的概念

“兩金”是指公司發(fā)生的應(yīng)收款項和存貨，是流動資產(chǎn)的重要組成部分。應(yīng)收款項是賒銷產(chǎn)品所形成的應(yīng)收賬款及公司經(jīng)營過程中發(fā)生的各種應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款和預(yù)付賬款。存貨是指公司在日常經(jīng)營活動中持有以備出售的產(chǎn)成品或商品、處在生產(chǎn)過程中的在產(chǎn)品、在生產(chǎn)過程或提供勞務(wù)過程中耗用的材料和物料等，主要包括：原材料、在產(chǎn)品、半成品、產(chǎn)成品、委托加工物資、外購商品、外協(xié)件等。

（二）“兩金”管控的意義

“兩金”管控是公司經(jīng)營管理的重點工作，是“業(yè)財”融合的難點。“兩金”管理貫穿于公司的整個經(jīng)營過程，公司的材料采購、生產(chǎn)組織、產(chǎn)品銷售、成本核算、經(jīng)營業(yè)績考核等各個管理環(huán)節(jié)都會圍繞“兩金”發(fā)生變化。“兩金”占用過高，可能會造成公司資金鏈斷裂，資產(chǎn)負(fù)債率升高，財務(wù)狀況惡化，甚至導(dǎo)致公司生產(chǎn)經(jīng)營步履艱難。因此，公司必須對“兩金”管理工作給予高度重視，尋找風(fēng)險點，指出關(guān)鍵控制點，制定切實可行的措施，才能夠降低“兩金”占用，提高“兩金”周轉(zhuǎn)率，降低“兩金”占用風(fēng)險，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，保證公司穩(wěn)健運營和可持續(xù)發(fā)展。

二、“兩金”管理存在的共性問題

（一）應(yīng)收賬款存在的問題

（1）銷售合同簽訂不夠嚴(yán)謹(jǐn)，存在回款期限、銷售價格、付款方式等不明晰的情況。

（2）應(yīng)收賬款對賬單回函率較低、相符性較差，且無管控措施。

（3）質(zhì)量保證金等長期占用，不僅影響資金周轉(zhuǎn)，還存在回收風(fēng)險。

（4）已簽訂銷售合同，分期發(fā)貨、未開票形成的應(yīng)收賬款未納入管控。

（5）遺留問題長期掛賬，無有效管控措施。

（二）存貨存在的問題

（1）職能劃分不清晰，存在部門之間推諉扯皮的現(xiàn)象。在規(guī)模較大的公司，存貨全價值鏈管理中涉及單位較多，如采購部、銷售部、生產(chǎn)部、各分廠等單位，相互之間各自為政，存貨管理過程中難以達(dá)到最佳占用的平衡狀態(tài)。

（2）存貨管理制度流于形式，內(nèi)容籠統(tǒng)。部分公司存貨管理制度內(nèi)容不夠全面，業(yè)務(wù)管理與財務(wù)核算混淆；存在存貨管理制度中用存貨核算內(nèi)容作為存貨管理辦法。

（3）積壓存貨占用較大，處置措施不夠完善。

（4）已簽訂銷售合同，存在分期發(fā)貨未開票或開票未發(fā)貨情況。

三、“兩金”管控措施

筆者建議采取兩種管控措施并存方式。一是按照一個產(chǎn)品、一個客戶、一個供應(yīng)商去計算，深入剖析每一個數(shù)據(jù)的形成情況，按照因素影響法、周轉(zhuǎn)速度法和財務(wù)承受能力法三種專門方法測算“兩金”合理值，從而發(fā)現(xiàn)管理中存在的漏洞；二是針對上述問題，找準(zhǔn)控制點，采取切實可行的措施，達(dá)到壓降“兩金”的目的。

（一）“兩金”合理值的測算方法

1.主要因素影響法

（1）應(yīng)收賬款合理值=信用周期×信用額度合理值/365

其中：

信用額度合理值=銷售量×售價

在實際工作中，對于規(guī)模較大的公司或管理比較嚴(yán)格的公司，每筆銷售業(yè)務(wù)均須簽訂銷售合同，銷售合同中明晰信用周期、銷售量和售價，可采用主要因素分析法測算應(yīng)收賬款合理值。

（2）存貨合理值=原材料合理庫存+在產(chǎn)品占用+產(chǎn)成品合理庫存

其中：

原材料合理庫存=生產(chǎn)量/安排生產(chǎn)時間×單位產(chǎn)品材料消耗定額×采購周期

在產(chǎn)品占用=生產(chǎn)量/安排生產(chǎn)時間×消耗定額×生產(chǎn)周期+制造費用加權(quán)值+人工成本加權(quán)值

產(chǎn)成品合理庫存=單位產(chǎn)品成本×日最大貯備交貨量

對于規(guī)模較大的公司或管理比較嚴(yán)格的公司，可根據(jù)材料采購合同、生產(chǎn)作業(yè)計劃、原材料和半成品消耗定額、庫存商品結(jié)存數(shù)量、單位產(chǎn)品成本及會計核算辦法進(jìn)行存合理值確定。使用因素影響法測算存貨占用時，還需注意：一是原材料、在產(chǎn)品生產(chǎn)量與當(dāng)年銷量是否一致；二是安排生產(chǎn)時間、采購周期是否參照生產(chǎn)作業(yè)計劃、存貨周轉(zhuǎn)率及采購合同；三是單位產(chǎn)品、半成品材料消耗定額是否準(zhǔn)確。

2.周轉(zhuǎn)速度法

（1）應(yīng)收賬款合理值=銷售收入/[綜合周轉(zhuǎn)率×（1+年度提升率）]

其中：綜合周轉(zhuǎn)率=上年周轉(zhuǎn)率×?1+行業(yè)平均周轉(zhuǎn)率×?2+對標(biāo)單位周轉(zhuǎn)率×（1-?1-?2）

（2）存貨合理值=銷售成本/[綜合周轉(zhuǎn)率×（1+年度提升率）]

其中：綜合周轉(zhuǎn)率=上年周轉(zhuǎn)率×?1+行業(yè)平均周轉(zhuǎn)率×?2+對標(biāo)單位周轉(zhuǎn)率×（1-?1-?2）

實際工作中，周轉(zhuǎn)速度法是適用于所有公司。測算時，一是需參照上年周轉(zhuǎn)率、行業(yè)平均周轉(zhuǎn)率、對標(biāo)單位周轉(zhuǎn)率；二是行業(yè)平均周轉(zhuǎn)率和對標(biāo)單位周轉(zhuǎn)率需優(yōu)于本單位；三是行業(yè)值須取良好值以上，?1與?2原則上為30%-35%之間；四是上年周轉(zhuǎn)率大于行業(yè)平均周轉(zhuǎn)率及對標(biāo)單位周轉(zhuǎn)率時，?1取值為1；五是公司產(chǎn)品屬于市場上唯一品種，沒有對標(biāo)單位的，對標(biāo)單位周轉(zhuǎn)率應(yīng)取值為0，?1與?2之和為1，且?2要大于0.5；六是年度提升率應(yīng)大于或等于1%。

3.財務(wù)承受能力法

（1）應(yīng)收賬款合理值=應(yīng)收賬款占用（周轉(zhuǎn)速度法或主要因素影響法）-（1-流動比率+速動比率）×因從銀行等外部渠道獲取不到而從內(nèi)部取得的負(fù)債資金總額

（2）存貨合理值=（流動比率-速動比率）×（流動負(fù)債-因從銀行等外部渠道獲取不到而從內(nèi)部取得的負(fù)債資金總額）

本辦法適用于財務(wù)狀況較好的公司，對于經(jīng)營業(yè)績較差的公司，不建議使用。實際工作中，具體測算時，一是流動比率可取前三年的平均數(shù)；二是速動比率可取行業(yè)平均值，如公司速動比率與行業(yè)平均值差距較大，應(yīng)取前三年平均值。

（二）“兩金”管控方法

1.應(yīng)收賬款管控方法

（1）銷售合同的管理

公司在對外銷售或提供勞務(wù)過程中，凡是不能同時貨款兩清的業(yè)務(wù)，必須簽訂經(jīng)濟(jì)合同，合同中明確付款時間、銷售價格及結(jié)算方式。對既沒有收到款項又沒有簽訂經(jīng)濟(jì)合同的業(yè)務(wù)，公司應(yīng)禁止發(fā)出商品。銷售人員在確認(rèn)賒銷業(yè)務(wù)時，須對賒購方資信狀況、支付能力進(jìn)行調(diào)研，并經(jīng)相關(guān)部門審核后，方可簽訂賒銷合同。否則不得擅自對外賒銷。

（2）對賬的管理

應(yīng)收款項對賬必須以書面方式，采取債權(quán)債務(wù)雙方財務(wù)部門與財務(wù)部門、財務(wù)部門與經(jīng)辦人員對賬相結(jié)合的對賬形式。所有應(yīng)收款必須定期對賬，每年至少進(jìn)行一次。債務(wù)人為本公司內(nèi)部員工的，對賬時債務(wù)人本人必須簽字確認(rèn)。債務(wù)人為外部單位的，應(yīng)當(dāng)同時采用財務(wù)對賬與內(nèi)外部雙重對賬方式，不得以內(nèi)部對賬替代財務(wù)對賬，對賬函回單必須加蓋財務(wù)專用章或公章，個人簽字無效。所有經(jīng)辦人應(yīng)當(dāng)在規(guī)定的時間內(nèi)完成對賬工作。所有書面對賬函（單）或?qū)~補(bǔ)充說明資料，均要妥善保管，登記造冊。對不能如期收到債務(wù)人對賬函證的，除采用內(nèi)部對賬方式外，公司派出相關(guān)人員跟蹤落實債權(quán)管理。對于函證不符的情況，應(yīng)及時查明原因，屬個人原因的，因追究相關(guān)人員的責(zé)任。

（3）保證金的管理

[2016]49號《國務(wù)院辦公廳關(guān)于清理規(guī)范工程建設(shè)領(lǐng)域保證金的通知》規(guī)定，要求建筑業(yè)企業(yè)只能設(shè)置投標(biāo)保證金、履約保證金和質(zhì)量保證金，并按期返還，且工程質(zhì)量保證金的預(yù)留比例上限不得高于工程價款結(jié)算總額的5%，在工程項目竣工前，對于已經(jīng)繳納履約保證金的，建筑企業(yè)不得同時預(yù)留工程質(zhì)量保證金。客戶為工程建筑企業(yè)的公司須充分運用國家政策，審慎對待建筑合同，充分考慮資金成本及盈虧平衡狀況，切實降低保證金長期拖欠情況。

（4）發(fā)貨未開票應(yīng)收賬款的管理

公司須遵循《企業(yè)會計準(zhǔn)則――銷售收入確認(rèn)原則》，對于未開票事項，視同銷售業(yè)務(wù)確認(rèn)銷售收入，對于因合同條款可以滯后開具發(fā)票的情況，公司應(yīng)做好備查賬簿記錄，及時進(jìn)行內(nèi)部對賬，確保應(yīng)收賬款在公司可控范圍之內(nèi)。

（5）遺留問題的管理

經(jīng)調(diào)研，遺留問題形成的主要原因是銷售人員調(diào)離、病故或客戶破產(chǎn)、經(jīng)營不善等原因造成。應(yīng)采取的措施：一是實行“誰經(jīng)辦、誰負(fù)責(zé)”的終身管理責(zé)任制，遇有員工崗位調(diào)整時必須辦理業(yè)務(wù)交接手續(xù)，確保所有應(yīng)收款項都處于嚴(yán)格受控狀態(tài)。在合同期限內(nèi)的應(yīng)收賬款，需交接清楚后，由接替者負(fù)責(zé)。對于逾期應(yīng)收賬款，必須單項說明，交接清楚，對于回收困難的業(yè)務(wù)，應(yīng)由經(jīng)辦人墊支后，方可離崗。如未辦理交接手續(xù)而擅自離開、給公司造成損失者，將依法追究法律責(zé)任，并進(jìn)行賠償。對于其他原因形成的應(yīng)收賬款，應(yīng)按照公司《應(yīng)收賬款管理辦法》，必要時采取適宜的法律手段進(jìn)行回收。

2.存貨管控方法

（1）合理劃分存貨管理職責(zé)

公司存貨占用應(yīng)遵循“平衡結(jié)構(gòu)、總量控制”的原則，生產(chǎn)管理部門管控產(chǎn)品產(chǎn)量及各生產(chǎn)環(huán)節(jié)實物流轉(zhuǎn)量及價值管理，采購部門負(fù)責(zé)控制采購數(shù)量及采購價格，物資管理部門應(yīng)加強(qiáng)實物管理，財務(wù)部門配合做好存貨價值管理工作，生產(chǎn)單位應(yīng)控制生產(chǎn)成本，形成既相互協(xié)調(diào)又相互制約的存貨管理體系。

（2）制定科學(xué)的存貨管理制度

存管理制度應(yīng)主要明確存貨管理的具體措施，比如各部門職責(zé)的劃分、存貨的預(yù)算管理、存貨的采購管理、在產(chǎn)品管理、委托加工及外協(xié)件管理、存貨日常管理、存貨清查及處置、存貨責(zé)任追究等具體操作細(xì)則，細(xì)化相關(guān)流程，達(dá)到存貨管理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、精益化。存貨核算內(nèi)容應(yīng)參照相關(guān)的會計核算辦法。

（3）積壓存貨的處置辦法

近年來，各公司對積壓存貨的處置均出臺了不同的管理辦法，開展了競價銷售、拍賣銷售、網(wǎng)上平臺銷售等方式，不論使用哪種銷售方式，筆者認(rèn)為公司內(nèi)部應(yīng)有質(zhì)量、技術(shù)等部門對其性能的評價；財務(wù)部門應(yīng)多家詢價，取得三家以上的報價；對于銷售形式，應(yīng)以存貨銷售價格最大化為宗旨，以公司利益為中心，同時做好相關(guān)銷售情況的詳細(xì)比對記錄，為后續(xù)工作的開展奠定良好基礎(chǔ)。

（4）發(fā)貨未開票情況或開票未發(fā)貨情況的管理

公司應(yīng)遵循會計準(zhǔn)則，準(zhǔn)確計量與核算存貨。如因特殊情況，出現(xiàn)發(fā)貨未開票情況或開票未發(fā)貨情況，公司應(yīng)加強(qiáng)存貨管理，及時按照合同確認(rèn)收入，結(jié)轉(zhuǎn)成本，確保存貨管理合法合規(guī)。

3.“兩金”的考核管理

篇3

筆者從2004年開始參與“對非互惠貸款”下多個項目的項目群管理，本文即從承包商的角度對如何進(jìn)行項目群管理進(jìn)行探討。

一、項目群管理的概念和特點

項目群是指經(jīng)過協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理以便獲取單獨管理時無法取得的效益和控制的一組相互聯(lián)系的項目。項目群具有一些獨有的特點，項目群中的項目需要共享組織的資源，需要進(jìn)行項目之間的資源調(diào)配。

項目群管理(Program Man-agement)是由傳統(tǒng)的單一項目管理(Project Management)延伸過來的，項目管理學(xué)會(PMI)給了明確的解釋：“是以協(xié)調(diào)方法管理一批項目，以獲得單個管理它們所不能獲得的效益”，就是在項目比較多、企業(yè)資源比較緊張的情況下，將所有項目當(dāng)作一個群體、一個整體，通過有效地組織協(xié)調(diào)，共享人財物資源，確保所有項目整體推進(jìn)。

項目群管理不直接參與對每個項目的日常管理，所做的工作側(cè)重在整體上進(jìn)行規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)，指導(dǎo)各個項目的具體管理工作。

項目群管理的目標(biāo)是項目共享組織的資源，以達(dá)到整體項目群的效益最大化。

從以上分析可以看出，項目群管理是更高層次的項目管理，對項目集成管理提出了較高的要求。

二、項目群管理的優(yōu)勢

項目群管理始終是從戰(zhàn)略的角度來監(jiān)督各項工作，以協(xié)調(diào)和調(diào)整項目群內(nèi)各項目的活動，達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為目的。項目群管理的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

一是能夠更有效地實現(xiàn)變革；

二是對組織的舉措能夠進(jìn)行有效的響應(yīng)；

三是確保各項活動的重點放在業(yè)務(wù)變革目標(biāo)上；

四是能夠?qū)崿F(xiàn)更有效的資源管理；

五是實現(xiàn)對風(fēng)險的更好管理和控制；

六是有助于實現(xiàn)真正的商業(yè)收益；

七是改善對預(yù)算的控制；

八是對通常比較復(fù)雜的活動進(jìn)行更為有效的協(xié)調(diào)和控制；

九是實現(xiàn)從目前商業(yè)運作方式到未來運作方式的平穩(wěn)過渡。

某集團(tuán)公司在中國政府“對非互惠貸款”框架協(xié)議中的非洲某國成功簽約20所醫(yī)院和24所學(xué)校項目，這些項目涉及兩個業(yè)主，項目類別均為房屋建筑，資金來源相同，合同類型均為EPC／交鑰匙合同，所采用的建筑材料和永久設(shè)備供貨基本相同，具有項目群的基本特征和進(jìn)行項目群管理的基本條件。該集團(tuán)公司采用項目群管理的方法，統(tǒng)一資金使用、統(tǒng)一技術(shù)設(shè)計標(biāo)注、統(tǒng)一材料物資采購、統(tǒng)一對外商務(wù)(簡稱“四個統(tǒng)一”)，確保了項目的良好履約，獲得了單個項目管理無法獲得的資源優(yōu)勢和價格優(yōu)勢，取得了項目效益的最大化，實現(xiàn)了公司在該海外市場的可持續(xù)發(fā)展。

三、項目群管理的主要內(nèi)容

項目群管理的主要內(nèi)容由項目群運行體系(即管理模式)、組織管理體系(即規(guī)章制度)、質(zhì)量監(jiān)控體系和項目驗收評估體系等四大體系構(gòu)成。

項目群運行體系是成功管理項目群的保證。組織管理體系和質(zhì)量監(jiān)控體系的建立健全是成功管理項目群的基本保障。項目群驗收評估體系則通過評估項目群的收益，為項目群的存在是否有必要進(jìn)行下去提供判斷。

集團(tuán)公司在該海外市場建立了以公司經(jīng)理部為主導(dǎo)，在該市場各成員單位參與的項目群管理層，逐步形成了由項目群管理層負(fù)責(zé)項目群中各項目共性的部分，項目管理層負(fù)責(zé)特性部分的項目群管理架構(gòu)模式。建立了統(tǒng)一的國內(nèi)后勤保障體系，統(tǒng)一的辦公和貨物清關(guān)運輸，統(tǒng)一的對外商務(wù)、合同結(jié)算、技術(shù)管理等一系列項目群管理模式的管理規(guī)章制度。出臺了針對該海外市場的“市場營銷管控辦法”、“在建項目管控辦法”、“項目資金管理規(guī)定”、“物資設(shè)備采購管理辦法”、“安全生產(chǎn)監(jiān)督管控辦法”、“外事管理辦法”、“宣傳工作管理規(guī)定”等管理文件，確保了項目群管理有章可循、有序進(jìn)行。

四、項目群管理在實踐中所取得的成果

該公司通過項目群的管理取得了項目群的放大效應(yīng)，在當(dāng)?shù)厥袌鰳淞⒘肆己玫男抛u(yù)和形象，獲得了最大效益。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

(一)減員增效，節(jié)約人力成太

公司在該市場擁有超過30億美元的市場份額，在建項目100多個，年營業(yè)收入達(dá)20多億元，成為該公司海外最大的市場之一。該公司投入10名左右管理人員，成功管控了4家成員企業(yè)、5家專業(yè)設(shè)計隊伍，對外協(xié)調(diào)了十多個業(yè)主單位，在人才緊缺的情況下，極大地節(jié)約了人力成本。

(二)集成式物資采購，降低采購成本，提升服務(wù)質(zhì)量

針對該國別市場項目的特點，按照項目群管理的手段，該市場實施統(tǒng)一的物資設(shè)備采購，成立了國內(nèi)保障辦公室作為公司、各成員單位物資設(shè)備的采購平臺，既起到了“統(tǒng)一、監(jiān)督”的作用，又做到了“快捷、便利”，形成了規(guī)模效益。國內(nèi)保障辦公室聘用專家與設(shè)計院共同完成了該海外市場醫(yī)療設(shè)備配置方案、手術(shù)室方案、醫(yī)院導(dǎo)示方案，完成了醫(yī)療設(shè)備的統(tǒng)一招標(biāo)采購。既統(tǒng)一了公司的品牌，又避免了公司各成員單位各自為戰(zhàn)，浪費人力物力。

(三)調(diào)節(jié)項目間施工高峰期，削峰填谷。節(jié)約資源成本

在項目群管理層的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，項目群中各項目之間的設(shè)備、人員、物資、資金實現(xiàn)了統(tǒng)一調(diào)配，發(fā)揮了資源的最大效用，節(jié)約了資源成本，避免了資源的閑置和浪費，保證了項目的順利實施，獲得了很好的管理收益。

(四)樹立了品牌形象，提升了競爭力。擴(kuò)大了社會影響力，為深度開發(fā)市場打下了良好基礎(chǔ)

項目群管理模式在實踐中的成功運用確保了“對非互惠貸款”下項目的成功實施，公司不僅獲得了較好的經(jīng)濟(jì)效益，提高了公司的競爭力，還提升了品牌影響力。繼“對非互惠貸款”下的房建項目之后，公司又成功地開拓了其他資金來源和其他工程領(lǐng)域的項目，實現(xiàn)了該市場的多元化經(jīng)營，有效地分散了風(fēng)險。

五、項目群管理模式在實踐中存在的問題

(一)需進(jìn)一步完善項目群管理的內(nèi)容

雖然公司在該海外市場初步建立了項目群管理的架構(gòu)模式，制定了項目群管理的規(guī)章制度和管理辦法，建立了有效的項目群運行機(jī)制，但是由于相關(guān)的管理規(guī)章制度還不完善，工作流程還

未完全理順，在項目群管理的過程中有時會出現(xiàn)權(quán)利交集或責(zé)任真空的情況，所以需結(jié)合該市場的特點和項目的特性制訂一套全面的、適宜的、有效的管理體系。

隨著項目群中項目的陸續(xù)完工和新項目的加人，集團(tuán)公司亟待建立項目驗收評估體系，結(jié)合項目群的特點，確定項目群的目標(biāo)、評估的指標(biāo)體系以及選擇合適的評估方法和工具進(jìn)行管理績效評估，以便對項目群的管理做出判斷和決策，并總結(jié)經(jīng)驗，指導(dǎo)下一步的決策。

(二)需進(jìn)一步加強(qiáng)項目群管理理念和意識

目前傳統(tǒng)的“各自為政”的文化氛圍在公司各成員單位中還普遍存在，項目群中的各個項目從一個資源庫內(nèi)獲取支持時常會產(chǎn)生沖突。這種現(xiàn)象不僅存在于一個成員單位的各個項目團(tuán)隊中，在不同成員單位的各個項目團(tuán)隊之間更為明顯。所以要實現(xiàn)項目團(tuán)隊之間的相互交流和資源的共享，需進(jìn)一步提高集團(tuán)各成員企業(yè)對項目群管理的理念和意識，要創(chuàng)建一種基于共享和開放的組織文化。

(三)需進(jìn)一步探討項目群經(jīng)理和項目經(jīng)理的定位和職責(zé)

項目群整體的績效考核和項目群內(nèi)多個單項目績效考核之間存在矛盾。傳統(tǒng)承包工程領(lǐng)域，實行的是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，單個項目是企業(yè)成本和利潤的載體，如何定位項目群經(jīng)理和項目群內(nèi)單個項目經(jīng)理是實施有效的項目群管理的關(guān)鍵所在。

(四)需進(jìn)一步加強(qiáng)項目群的信息化管理

項目群管理是個復(fù)雜的系統(tǒng)，有的是在同一區(qū)域的多個項目管理，有的是一個項目多個地點實施，有的是為同一客戶實施多個項目，實現(xiàn)多個項目之間的協(xié)作管理是很困難的，項目管理軟件的應(yīng)用可以幫助用戶制訂任務(wù)、管理資源、進(jìn)行預(yù)算和成本控制、跟蹤項目進(jìn)度，實現(xiàn)資源的動態(tài)控制，而網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展更是拉近了各個項目的距離，使位于不同地點的項目團(tuán)隊可以進(jìn)行實時交流，可以極大地提高管理效率。但是由于人員素質(zhì)和地方條件的限制，目前集團(tuán)公司在該海外市場進(jìn)行項目群管理時還未采用統(tǒng)一的項目管理軟件和內(nèi)網(wǎng)的覆蓋。

篇4

采購部門年終總結(jié)   在公司領(lǐng)導(dǎo)正確領(lǐng)導(dǎo)和兄弟部門的全力配合下，緊緊圍繞公司年初制定的經(jīng)營方針和經(jīng)營目標(biāo)，結(jié)合具體市場訂單和新的管理要求，團(tuán)結(jié)一致，加班加點，積極開展具體的采購工作，較好地完成了公司下達(dá)的各項任務(wù)，同時在零部件采購進(jìn)度及質(zhì)量、新產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)商管理、市場零星物資采購管理等方面也存在不足，需要繼續(xù)改善和提升。為總結(jié)經(jīng)驗，改進(jìn)不足，開展好下半年的具體采購工作，更好的完成全年的經(jīng)營目標(biāo)，現(xiàn)對20xx年上半年采購工作進(jìn)行簡要總結(jié)，并對20xx年下半年工作計劃如下：

  一、采購計劃完成情況：

  1、零部件采購計劃方面（含委外計劃）：20XX年上半年采購部共接收制造部下達(dá)的各類采購計劃8萬余批次，月均1、3萬余批次，計劃工單準(zhǔn)時完工率98%，委外工單準(zhǔn)時完工率91%。工單的及時完工較有力地保證了公司生產(chǎn)的順利進(jìn)行，滿足了客戶的交期需求。在外購工單完成方面由于是個性化生產(chǎn)訂單，各類采購計劃批量小、批次多、周期短、個性化需求強(qiáng)、外觀顏色要求多而雜，給供應(yīng)商生產(chǎn)組織上增加了困難和制造成本，加上配套廠家受生產(chǎn)能力、內(nèi)部管理、人工資源等諸多環(huán)節(jié)因素影響，20xx年上半年供貨及時性較以往有所下降，質(zhì)量問題較以往有所增加，采購困難加大，致使發(fā)生影響生產(chǎn)的情況較多，特別是？等幾乎所有零部件均未能按照交期要求及時到貨，給公司生產(chǎn)組織帶來了較大影響。為了按時保質(zhì)保量按期交付產(chǎn)品，滿足客戶需求，采購部加強(qiáng)組織調(diào)度，通過到外協(xié)廠督辦、罰款、調(diào)整供應(yīng)商、二次投放等方式，基本上保證了生產(chǎn)供應(yīng)，個別訂單經(jīng)過與客戶溝通、協(xié)調(diào)后能夠滿期要求。

  2、新產(chǎn)品開發(fā)方面：20XX年公司開發(fā)了XX等近15款新產(chǎn)品，共開發(fā)新品零部件近400個，完成各類零部件的改進(jìn)和質(zhì)量提升計劃150余項，為公司產(chǎn)品質(zhì)量的提升發(fā)揮了重要的作用。在開發(fā)過程中一直是邊設(shè)計、邊改進(jìn)、邊生產(chǎn)、邊完善情況，采購調(diào)度工作協(xié)調(diào)難度也很大。有些新產(chǎn)品還不成熟就下達(dá)批量采購計劃，如？等產(chǎn)品，遇到這種情況，采購部只能全力以赴，努力協(xié)調(diào)，盡最大努力去督促、督辦，加班加點組織調(diào)度，任務(wù)的完成也十分艱難。有的新產(chǎn)品由于初期投入開發(fā)費用大，廠家擔(dān)心承擔(dān)的風(fēng)險大，對外投放困難，再加標(biāo)準(zhǔn)上不斷改進(jìn)完善，大多配套單位不愿接受，如？開發(fā)過程中遇到很大困難。許多情況是先支付模具費，自身也承擔(dān)較大的開發(fā)風(fēng)險。面對困難，采購部新產(chǎn)品開發(fā)人員積極應(yīng)對，認(rèn)真對待每一項開發(fā)計劃，積極協(xié)調(diào)，認(rèn)真調(diào)度，用心選點，積極調(diào)研，選擇專業(yè)水平相對較高的配套單位，積極配合技術(shù)人員進(jìn)行技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的確定和修改，及時反饋、協(xié)調(diào)各類技術(shù)信息，并建立完善了新產(chǎn)品開發(fā)臺帳，新產(chǎn)品開發(fā)方面雖有未能滿足最初開發(fā)進(jìn)度的情況，但基本上滿足了公司新產(chǎn)品開發(fā)要求，對于新產(chǎn)品及時進(jìn)行市場驗證和投放市場奠定了基礎(chǔ)。

  3、市場零星物資采購方面：市場零星物資采購工作多年來是采購工作的重點和難點，存在著品種雜、數(shù)量少、交期短、監(jiān)控難、技術(shù)要求不明確、價格波動大、交通工具不便利等客觀原因，采購部多年來一直高度關(guān)注市場零星采購工作，通過“貨比三家、比價采購”等方式開展具體采購工作，盡最大限度及時買到物美價廉的零部件，滿足使用單位的要求。20XX年上半年與審計部一起就近兩年來頻繁采購的物資組織實施市場采購招標(biāo)工作，現(xiàn)正在組織實施和推進(jìn)。通過招標(biāo)，進(jìn)一步規(guī)范和完善了市場零星采購工作，為公司節(jié)約了大量采購成本，并將市場采購計劃納入公司ERP系統(tǒng)管理，進(jìn)一步了加強(qiáng)對市場采購工作的監(jiān)管和調(diào)度，提升了部門整體管理工作水平。

  4、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任制完成情況：

  （1）積極推進(jìn)比質(zhì)比價采購工作，采購員按廠家、按零部件進(jìn)行指標(biāo)分解，并逐一落實，明確責(zé)任和獎懲。

  （2）認(rèn)真分解落實公司的降價指標(biāo)，細(xì)化降價范圍，多次討論、集思廣益、制定周密的降價實施方案。

  （3）進(jìn)一步拓寬采購渠道，比質(zhì)比價，選擇新的合格供方，重新詢價、報價、審價并組織實施。

  （4）認(rèn)真分解下發(fā)采購計劃，把采購量大和量小的產(chǎn)品進(jìn)行捆綁采購。

  （5）加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分解、統(tǒng)計工作，認(rèn)真分析統(tǒng)計結(jié)果，對落實不到位的零部件進(jìn)行二次降價。至20XX年6月止，納入降成本責(zé)任制的零部件采購額近3億元，降價額近480萬元，降價比1、6%，超額完成了公司年初下達(dá)下達(dá)的1、2%降價指標(biāo)。

  二、工作中不足之處及后續(xù)措施：

  1、調(diào)度不及時，監(jiān)管不到位，少部分零部件未能按需求時間及時到貨，導(dǎo)致總裝車間未能按上線要求及時裝配，個別訂單延期入庫和交貨。由于我公司生產(chǎn)模式為訂單生產(chǎn)，零部件庫存管理實施“零庫存”管理機(jī)制，采購計劃批量小、批次多、周期短、個性化需求強(qiáng)、品種多而雜；加之配套單位管理措施不到位，產(chǎn)能不足等因素，導(dǎo)致有些采購計劃未能按精益生產(chǎn)需求按期到貨，影響了我公司的正常生產(chǎn)。今年二季度尤為突出，采購計劃的按期完成較為困難；XX等短腿現(xiàn)象尤為明顯，從內(nèi)部自身講調(diào)度力度不夠，組織不到位，要求的不嚴(yán)，跟蹤的不緊，落實的不死，缺乏強(qiáng)有力的處罰手段，今后將進(jìn)一步加大監(jiān)督、處罰力度，除泡貨外其余部件要求配套單位按期到貨，對于不能按期到貨而未及時反饋影響生產(chǎn)的，按雙方簽訂的協(xié)議，加大對配套單位的處罰力度，相關(guān)計劃員、采購員附連帶責(zé)任，特別是淡季的時候，盡可能杜絕總裝車間停線現(xiàn)象的再發(fā)生。

  2、新產(chǎn)品開發(fā)方面，不論是開發(fā)進(jìn)度還是開發(fā)質(zhì)量，均存在一定的差距。20XX年公司主要立項開發(fā)了XXX，考慮盡可能節(jié)約前期模具開發(fā)費用，主要以借用市場通用配套體系為主，但借用體系研發(fā)能力、工藝水平、生產(chǎn)能力參差不齊，服務(wù)水平及管理水平較差，部分零部件多次送樣才能基本滿足裝配要求，影響了開發(fā)進(jìn)度和開發(fā)效率；公司在大農(nóng)機(jī)開發(fā)設(shè)計方面明顯經(jīng)驗不足，新產(chǎn)品開發(fā)基本上屬于抄襲，市場驗證工作不到位，存在邊設(shè)計、邊開發(fā)、邊改進(jìn)、邊生產(chǎn)、便驗證，產(chǎn)品質(zhì)量根本無法保證，潛在質(zhì)量風(fēng)險較大。

  3、外購零部件質(zhì)量不穩(wěn)定，尤其是塑料件、噴塑件外觀質(zhì)量需要進(jìn)一步提升。今年上半年出現(xiàn)多批零部件質(zhì)量不穩(wěn)定現(xiàn)象，包括車間裝配過程中反饋的質(zhì)量信息，一定程度上影響了產(chǎn)品質(zhì)量和車間的生產(chǎn)進(jìn)度。主要原因：

  （1）配套單位過程控制的一致性差，出現(xiàn)質(zhì)量波動的現(xiàn)象；

  （2）配套單位質(zhì)量意識淡薄，相對注重交期和產(chǎn)量；

  （3）雙方的檢測手段存在差異，如起動器檢測手段；

  （4）標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范，有的零部件長期以來存在圖紙與實物有差異的現(xiàn)象，但一直以來供貨穩(wěn)定。總體而言，采購部比較重視零部件采購質(zhì)量，遇到質(zhì)量問題能夠積極主動、快速協(xié)調(diào)、及時解決，并保證處理措施、預(yù)防措施有效。目前公司仍然有？存在質(zhì)量缺陷，市場反應(yīng)尤為強(qiáng)烈，公司已暫停生產(chǎn)，初步分析多屬技術(shù)設(shè)計方面原因，相關(guān)部門正在聯(lián)合解決。今后采購部將結(jié)合公司相關(guān)質(zhì)量管理制度及約定，加大供應(yīng)商監(jiān)管力度和處罰力度，聯(lián)合相關(guān)部門結(jié)合進(jìn)貨質(zhì)量制定供應(yīng)商外審計劃、幫扶計劃，進(jìn)一步提升供應(yīng)商質(zhì)量管理水平。

  三、20XX年下半度工作計劃：

  1、配合公司調(diào)結(jié)構(gòu)、促生產(chǎn)，保訂單、保客戶，在交貨方面盡最大可能滿足精益生產(chǎn)要求，在投入產(chǎn)出方面盡可能做到績效最大化原則。

  2、進(jìn)一步加強(qiáng)質(zhì)量管理，提升質(zhì)量水平，對于屬于配套單位管理不力出現(xiàn)的質(zhì)量問題將加大索賠力度，針對目前部分零部件不能滿足使用要求的問題，嚴(yán)格要求供應(yīng)商加強(qiáng)質(zhì)量管理和做好生產(chǎn)過程控制，圖物不符或圖紙標(biāo)準(zhǔn)過高實物狀態(tài)確實達(dá)不到時，依據(jù)質(zhì)量管理的要求定期梳理，納入整改；同時對于入庫檢驗不合格及裝配過程不合格、用戶反饋的質(zhì)量信息，確屬供應(yīng)商零部件質(zhì)量問題的，監(jiān)督供應(yīng)商限期整改。

  3、進(jìn)一步加強(qiáng)市場零星采購工作的監(jiān)管和控制，依據(jù)20xx年上半年招標(biāo)、評標(biāo)結(jié)果組織實施，同時對于低于目前采購價格而前期未使用過的供應(yīng)商零部件，采購部將依據(jù)相關(guān)部門推進(jìn)計劃組織推進(jìn)、試用和批量采購；同時加強(qiáng)市場調(diào)研和比價工作頻次，加強(qiáng)市場采購零部件結(jié)算管理，保證錄入零部件價格的真實性、符合性，經(jīng)得起審核和驗證。

  4、進(jìn)一步細(xì)化經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任制，同時結(jié)合綜合部下達(dá)的專項責(zé)任制對相關(guān)產(chǎn)品零部件進(jìn)行進(jìn)一步梳理和落實，采取強(qiáng)有力措施確保專項責(zé)任制和年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任制超額完成。

  5、結(jié)合實際工作中一些管理難題，制定老產(chǎn)品單一廠家零部件再次投放和組織送樣，嚴(yán)格按照質(zhì)管部下發(fā)的關(guān)鍵零部件小批試制管理辦法組織實施。

  6、全面協(xié)助和配合公司開展的品號管理和批次碼管理工作，涉及采購部工作部分，采購部將全力以赴支持和配合。

  7、為保證產(chǎn)品分級管理的順利實施，采購部將依據(jù)前期與技術(shù)中心落實的市場通用件情況組織送樣和驗證，并依據(jù)送樣情況組織開展后續(xù)工作。

  8、依據(jù)工藝部組織的臨沂周邊供應(yīng)商包裝物標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)度紀(jì)要開展好周轉(zhuǎn)筐送貨推進(jìn)工作，同時將結(jié)合推進(jìn)進(jìn)度開展結(jié)算價格剝離目前結(jié)算價格事宜。

  9、進(jìn)一步加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)工作的管理，進(jìn)一步規(guī)范零部件投放、產(chǎn)品提升、零部件改進(jìn)、技術(shù)聯(lián)絡(luò)書等相關(guān)工作的調(diào)度落實，進(jìn)一步了解行業(yè)信息，加大新供應(yīng)商的調(diào)研和考察，確保新產(chǎn)品零部件開發(fā)進(jìn)度和開發(fā)質(zhì)量。

  10、依據(jù)質(zhì)管部制定的零部件確認(rèn)計劃、供應(yīng)商審核計劃組織開展好相關(guān)工作，同時與質(zhì)管部一起制定下半年供應(yīng)商幫扶計劃，幫助供應(yīng)商提升質(zhì)量管理、過程控制等方面技能與技巧。

  11、加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)，加強(qiáng)部門人員培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，切實提高部門人員相關(guān)聯(lián)技能以及處理問題的能力和水平，提高部門人員責(zé)任意識、質(zhì)量意識、服務(wù)意識。

  采購部門年終總結(jié)

  20xx年馬上就要過去了，不禁感慨：時間總是在悄無聲息中流逝。在新的一年即將到來之際，根據(jù)自身工作的實際情況，我對自己的工作做出分析評定，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，提出改進(jìn)方法，以便使自己在今后的工作中能懲前毖后，揚長補(bǔ)短，為今后不斷改進(jìn)工作方法，提高工作效率提供依據(jù)，總結(jié)主要有個人成長、工作和存在的不足三個方面。

  一、個人成長方面：

  轉(zhuǎn)變心態(tài)。學(xué)校的工作養(yǎng)尊處憂，無需我擔(dān)憂某些問題，學(xué)校三點一線的生活，學(xué)生的學(xué)習(xí)跟得上就可以，而在公司的工作當(dāng)中就不然，在公司，我們要考慮如何提高工作效率，怎樣處理與上級領(lǐng)導(dǎo)、同事的關(guān)系，還有在工作當(dāng)中的不盡人意等事情，這些都要我們以一顆平常心去對待。卡耐基人性的弱點一書中寫道“停止思考我們自己的成就和需要，讓我們?nèi)パ芯縿e人的優(yōu)點，把對人的恭維、諂媚忘掉，給予人由哀、誠懇的贊賞。人們對你所講的，將會重視和珍惜，終生藏之背誦即使你已把這件事忘了很久；可是他還牢牢記著你所說的話。”這是一種多么難能可貴與人相處的心態(tài)，所以及時的轉(zhuǎn)變心態(tài)會讓我們工作更加順利。

  有明確的計劃，只有這樣目標(biāo)才夠清晰，以至于在以后的工作中不會茫然。每天我都要記錄下自己所做的事情，然后再總結(jié)一下完成狀況，不過有時候越是總結(jié)越是覺得自己所欠缺的東西太多，懂的卻太少。所以也曾為之著急，但事實好像跟自己擰上了勁，越是急越容易出錯，越是急越是感覺自己所追求的目標(biāo)離自己越遠(yuǎn)！還好有這些平時不起眼的日記，它幫我清晰的記錄了我的每處過失與進(jìn)步，在無形中提高了我做事的效率和工作的有序程度。也改變了我剛開始工作缺乏系統(tǒng)和邏輯性的缺點。

  二、工作方面：

  處處留心皆學(xué)問。初到采購部我把仔細(xì)閱讀以往的采購合同。在整理過程中我仔細(xì)的看了一下采購合同的內(nèi)容，這為我以后的修改合同起到了很大的幫助，我可以直接套用以前的合同范本，這個結(jié)果直接歸為我的留心。在生活中只要你留心處處都有學(xué)問在，不要總是期盼別人告訴你怎么去做，應(yīng)該學(xué)會思考自己應(yīng)該怎樣去做，留心別人怎么做。

  認(rèn)識的提高。以前我只泛泛認(rèn)為采購就是買東西，簡單的金錢與物質(zhì)的交易，只要價格合適、質(zhì)量過關(guān)那就可以。通過工作才知道其實不然，采購并不像常規(guī)所想的那樣僅僅是打個電話，簽個合同，發(fā)個貨那樣簡單，這只是其中之一，也是最基本的，這個簡單的買賣關(guān)系并不簡單。保證適時適地適質(zhì)適價都是采購過程中必須滿足的要求。加入采購部后，我首先從思想上轉(zhuǎn)變了原來不正確的觀念。特別采購是公司供應(yīng)鏈中一個非常重要的環(huán)節(jié)，要求我們以滿足市場和生產(chǎn)需求為準(zhǔn)則，任何錯誤都有可能造成經(jīng)濟(jì)損失。所以說采購崗位需要的是完美的人，是有根據(jù)的。我自覺自己離要求還有很遠(yuǎn)，因為采購經(jīng)驗是靠長期不斷積累經(jīng)驗和自我啟發(fā)，達(dá)到熟練程度后才能掌握的一種技術(shù)，要做到這一點是非常困難的，不過，我會一步步向這個方向靠近，跟上公司發(fā)展的腳步！通過自己的努力成為一名優(yōu)秀的采購工作者。

  三、存在的不足：

  我渴望通過自己的不懈努力和奮斗為公司多做一些貢獻(xiàn)，但離領(lǐng)導(dǎo)及同事對工作的要求還存在一定的距離。一是有時工作的質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)與領(lǐng)導(dǎo)的要求還有一定差距；一方面，由于個人能力素養(yǎng)不夠高；另一方面，就是時間比較緊，工作效率不高。二是有時工作敏感性還不是很強(qiáng)；對領(lǐng)導(dǎo)交辦的事不夠敏感，有時工作沒有提前量，上報情況不夠及時。三是領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手作用發(fā)揮不夠明顯；對全局工作情況掌握不細(xì)，還不能主動、提前的謀思路、想辦法，許多工作還只是充當(dāng)“算盤珠”。今后一定要改進(jìn)不足，拓寬思路，求真務(wù)實，全力做好領(lǐng)導(dǎo)交付的每一項任務(wù)。

  打算以后從以下幾個方面開展工作：一是加強(qiáng)工作統(tǒng)籌。根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)的年度工作要求，對今后工作進(jìn)行具體謀劃，明確內(nèi)容、時限和需要達(dá)到的目標(biāo)，加強(qiáng)部門與部門之間的協(xié)同配合，把各項工作有機(jī)地結(jié)合起來，理清工作思路，提高辦事效率，增強(qiáng)工作實效。二是加強(qiáng)工作作風(fēng)培養(yǎng)。始終保持良好的精神狀態(tài)，發(fā)揚吃苦耐勞、知難而進(jìn)、精益求精、嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致、積極進(jìn)取的工作作風(fēng)。

  總之，在新的一年開始一定要以一個嶄新的面貌來迎接工作中的各種挑戰(zhàn)，無論是個人成長方面還是工作方面都要以積極的態(tài)度以求進(jìn)步，從而彌補(bǔ)以往存在的缺點與不足。

  采購部門年終總結(jié)

  時光如梭，轉(zhuǎn)眼即將告別20xx年，回顧過去的工作，內(nèi)心不禁感慨萬千，雖然工作忙忙碌碌，但忙碌的很有意義，同時也學(xué)到很多的東西，現(xiàn)將主要情況總結(jié)如下：

  一、當(dāng)年到貨金額

  1、電機(jī)類: 1598025.00元

  2、五金加工、橡塑件: 1093409.7元

  3、電子/包材: 344500.2元

  總采購金額為：2725934.9元

  以上統(tǒng)計數(shù)據(jù)不是很全面，在作報表時發(fā)現(xiàn)有些產(chǎn)品都沒有單價，在20xx年要把這項漏洞補(bǔ)上，作到訂單完善度100%，以便更好的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。

  工作內(nèi)容總結(jié)：

  1、踏實認(rèn)真，更好的完成本職工作。

  眾所周知采購部是關(guān)系到公司整個銷售利益的重要環(huán)節(jié)，所以我很感謝公司和各位領(lǐng)導(dǎo)對我的信任，我的主要工作職責(zé)：負(fù)責(zé)公司主要配件，外協(xié)加工，以及電子元器件的采購及采購管理業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的管理和領(lǐng)導(dǎo)工作。認(rèn)真按時做好采購部相關(guān)單據(jù)，及時提交給財務(wù)部，嚴(yán)格履行本崗位職責(zé)，定期向公司匯報本部門月統(tǒng)計工作，并提出相關(guān)的建議。根據(jù)生產(chǎn)部門的生產(chǎn)計劃，積極下單落實跟蹤。

  2、降低采購成本。

  采購工作是不斷的花公司的錢，但怎樣節(jié)約，以最低的價格買到最合適的產(chǎn)品，是需要不斷思考的問題和努力的方向。我認(rèn)為應(yīng)該在分析、權(quán)衡質(zhì)量保證、價格、交貨時間等因素的基礎(chǔ)上才與供應(yīng)商確定最終的合作。在20xx年，我們把原先是通過現(xiàn)金采購的物資轉(zhuǎn)換成月結(jié)，有：不銹鋼材料，和部分工具的采購付款，在20xx年要把外協(xié)加工的氧化單位，還有一些勞保之類的單位也要爭取轉(zhuǎn)為貨款月結(jié)，以便緩解公司流轉(zhuǎn)資金的周轉(zhuǎn)。

  3、努力做好與各部門的溝通協(xié)調(diào)工作。

  采購業(yè)務(wù)牽涉范圍廣，相關(guān)部門多，是需要公司內(nèi)部各個有關(guān)部門的密切配合的一項工作，與設(shè)計、生產(chǎn)、財務(wù)、質(zhì)量等部門有著緊密的聯(lián)系，且需要或多或少的掌握這些部門的相關(guān)知識，使我的業(yè)務(wù)知識及人際溝通、協(xié)調(diào)能力、分析與表達(dá)能力等都有顯著的提高。

  二、嚴(yán)格要求自己，摒棄工作中的不足

篇5

關(guān)鍵詞：量價分離 成本管理 油氣田 測井

一、測井作業(yè)成本現(xiàn)狀

成本管理作為企業(yè)管理的一個重要分支，是直接關(guān)系到企業(yè)生存、發(fā)展、獲利的關(guān)鍵要素。中國石油集團(tuán)測井有限公司成本管理理念緊緊圍繞“創(chuàng)新測井、評價油氣，全面建設(shè)國際―流測井公司”這一主線展開，把“集約化、精細(xì)化、集成化”的成本管理理念融入到各項管理活動中去。針對成本構(gòu)成復(fù)雜，管理主體多樣的情況，通過不斷學(xué)習(xí)、探索、總結(jié)、改進(jìn)等途徑形成了一套相對較為合理的成本管理辦法，為企業(yè)決策層面提供著有力支持和管理目標(biāo)的實現(xiàn)發(fā)揮著重要作用。

1．成本構(gòu)成現(xiàn)狀

測井成本構(gòu)成按測井公司現(xiàn)行的預(yù)算和核算政策劃分為固定性成本和變動成本兩個大類，其中：固定性成本為總成本費用的54％左右，具體包括人工成本、內(nèi)部儀器租賃費、折攤費用、稅費支出、基地運行費用和Q&HSE專項費用等，分別占總成本的23％、11％、10．5％、1．9％、2．5％、1．5％，其他沒有單列的固定性成本占總成本的3．6％；變動成本為總成本費用的46％左右，具體包括材料費、外包勞務(wù)費、差旅費、租賃費、燃料費、修理費以及運輸費等，分別占總成本的20％、10．3％、4．2％、2．3％、2％、2％、1．6％，其他沒有單列的變動成本占總成本的3．6％。

2．成本管理現(xiàn)狀

近年來，由于市場環(huán)境、作業(yè)環(huán)境、外協(xié)環(huán)境以及政策環(huán)境等因素發(fā)生了較大變化，給成本管控工作帶來了新的變化和挑戰(zhàn)。為了達(dá)到成本管控的預(yù)期效果，我們采取了責(zé)任成本管理辦法。把成本管理權(quán)責(zé)回歸給業(yè)務(wù)發(fā)生的單位和崗位，即把成本控制的關(guān)口前移到源頭開始的單位和崗位。堅持事前控制與事中控制相結(jié)合，突出事前控制；縱向控制與橫向控制相結(jié)合，突出縱向控制；整塊管理與切塊管理相結(jié)合，突出整塊管理；集中控制與分散控制相結(jié)合，突出集中控制；激勵獎懲與考核評價相結(jié)合，突出激勵獎懲的“六個結(jié)合、六個突出”的管控措施。并設(shè)置了以考核成本指標(biāo)和控制成本指標(biāo)為主要內(nèi)容的成本指標(biāo)體系。責(zé)任成本管理辦法的逐級有效落實，成為企業(yè)實現(xiàn)管理意圖和增加企業(yè)價值的有形和有力抓手。

3．作業(yè)成本管理中存在的問題

控制成本指標(biāo)主要指固定性成本管理目標(biāo)，按照費用標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)定，這部分費用的標(biāo)準(zhǔn)是明確的，需要控制的基本上是人數(shù)、天數(shù)及設(shè)備臺班數(shù)。固定性成本剛性、福利性的特點表明其管控手段受限和管控余地有限。作業(yè)成本主要指的是變動成本，它的發(fā)生與工作量(業(yè)務(wù)量)完成高度關(guān)聯(lián)。材料成本作為測井過程中直接耗費，是成本管理的重點和難點。基于企業(yè)當(dāng)前價格控制主體和用量控制主體已經(jīng)分離的實際，目前采用“量價合一”的成本管控模式已不能適應(yīng)企業(yè)加強(qiáng)管理的需要。這種不適應(yīng)至少表現(xiàn)在以下三個方面：第一，量價合一，導(dǎo)致管理主體不清、管理責(zé)任不明、管理效果不好。第二，“誰主管、誰負(fù)責(zé)”的思路不能很好落實。第三，沒有從根本上反映相關(guān)方成本管理業(yè)績。

二、量價分離法在工程建設(shè)造價管理中的應(yīng)用

1．量價分離管理法概述

“量價分離法”在工程建設(shè)領(lǐng)域造價管理方面已經(jīng)得到普遍應(yīng)用，2003年7月1日實施的《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》作為國家標(biāo)準(zhǔn)，在國內(nèi)規(guī)范性文件中第一次提出了“量價分離”工程造價管理模式，這一工程計價方式的改革，標(biāo)志著我國工程造價管理發(fā)生了由傳統(tǒng)“量價合一”的計劃模式向“量價分離”的市場模式的重大轉(zhuǎn)變。因此，量價分離概念的提出是基于傳統(tǒng)的概預(yù)算制度實行的量價合一的預(yù)算定額，這就是在長期的計劃經(jīng)濟(jì)體制下，在工程建設(shè)領(lǐng)域長期以來實行的是定額加取費的計價模式，與此相適應(yīng)，采用的主要計價基礎(chǔ)資料是量價合一的預(yù)算定額。這種預(yù)算定額表現(xiàn)形式是定額中既規(guī)定了實物消耗量標(biāo)準(zhǔn)，又規(guī)定了定額直接費單價。在計劃經(jīng)濟(jì)時期，由于實行嚴(yán)格的計劃價格，直接費單價相對也比較穩(wěn)定，預(yù)算定額的修訂周期可以較長，量價矛盾并不突出。改革開放后，隨著市場經(jīng)濟(jì)的逐步建立，價格的逐步放開，直接費單價變動頻繁，預(yù)算定額的修訂周期急劇縮短，量價矛盾日趨尖銳。基于實物消耗量標(biāo)準(zhǔn)的相對穩(wěn)定性和直接費單價的經(jīng)常變動性，量價分離的改革方案橫空出世。

2．量價分離法的基本涵義

量價分離中的量是指預(yù)算定額中的實物消耗量標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)是相對穩(wěn)定的。量價分離中的價是指人工、材料和機(jī)械的預(yù)算價格，以及根據(jù)預(yù)算價格和實物消耗量標(biāo)準(zhǔn)計算得出的定額直接費單價，預(yù)算價格是隨市場行情而經(jīng)常變動的，直接費單階也隨之而變動。

量價分離法的涵義主要和必須體現(xiàn)在兩個方面：(1)形式上的量價分離，也可表述為表層上的量價分離。即指將資源的消耗數(shù)量與資源的價格分開。資源的消耗數(shù)量由基礎(chǔ)定額確定，資源的價格由建筑市場確定，不再和資源的消耗量―樣由定額確定，基礎(chǔ)定額中不再有體現(xiàn)資源價格的內(nèi)容。不同的工程項目，不同的建設(shè)地點和建設(shè)時間，資源的價格應(yīng)該是不同的。這個價格不是定額中能體現(xiàn)的，也不是在定額中能夠確定的，它是一個市場價格。(2)實質(zhì)上的量價分離，也可表述為深層次的量價分離，即指實行量和價格在管理權(quán)限和確定方式上的分離。這是精細(xì)化管理、集約化發(fā)展實現(xiàn)的有效途徑。

3．量價分離法在建設(shè)工程領(lǐng)域的主要貢獻(xiàn)

量價分離法給工程造價管理帶來的一個最大、最直接的變化是：工程定價權(quán)由市場說了算。其在建設(shè)工程領(lǐng)域的主要貢獻(xiàn)：

一是淡化了工程標(biāo)底的作用。由于量的相對穩(wěn)定性和價的隨行就市性，逐步實現(xiàn)了定額功能由指令性標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)眭依據(jù)，工程標(biāo)底的神秘面紗徹底揭開，其作用由決定性變?yōu)閰⒖夹浴１苊饬诵孤逗吞铰牁?biāo)底等不良現(xiàn)象的發(fā)生，從程序上規(guī)范了招標(biāo)運作和建筑市場秩序。

二是對招標(biāo)人和投標(biāo)人的市場風(fēng)險做了明確的分擔(dān)。招標(biāo)方確定量，承擔(dān)工程量誤差的風(fēng)險，投標(biāo)方確定價，承擔(dān)價的風(fēng)險。

三是統(tǒng)一了計算口徑，有利于公平競爭、優(yōu)勝劣汰的市場競爭機(jī)制進(jìn)一步完善。所有投標(biāo)單位均在統(tǒng)一量的基礎(chǔ)上，結(jié)合工程具體情況和企業(yè)實力，并充分考慮各種市場風(fēng)險因素，自主進(jìn)行報價，是企業(yè)綜合實力和管理水平的真正較量。此外，它的另一個很大優(yōu)勢在于能夠有效降低工程造價。

四是能真正反映工程實際造價。用這種方法確定工程造價時，由于價格信息的不對稱性和工程量的確定性，造價工程師把大量時間和精力放在確定資源的價格上，更能控制工程造價，節(jié)約投資。同時客觀上促使施工企業(yè)提高管理水平，改進(jìn)施工技術(shù)，最終達(dá)到提高建筑產(chǎn)品質(zhì)量這一目標(biāo)。

三、量價分離作業(yè)成本管理法在油氣田測井專業(yè)應(yīng)用環(huán)境分析

量價分離法在建設(shè)工程領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，達(dá)到了有效控制投資、提升管理水平、提高工程質(zhì)量的良好效果。到目前，雖然倒算成本、標(biāo)準(zhǔn)成本以及作業(yè)成本等諸多成本管理方法層出不窮，但這些管理方法沒有明確提出量價分離成本管理理念。多年來，在成本管理上盡管做了有益探索和大量有效工作，但由于理念、環(huán)境、政策等瓶頸性因素所限，并沒有提出并應(yīng)用量價分離成本管理法。作者認(rèn)為：油氣田測井專業(yè)逐步實施量價分離的成本管理法的環(huán)境基本具備，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。

1．從量消耗的標(biāo)準(zhǔn)化定額形成上看，油氣田測井專業(yè)在作業(yè)流程、工藝流程、安全和質(zhì)量控制流程規(guī)范化基礎(chǔ)上已經(jīng)建立的標(biāo)準(zhǔn)化安全生產(chǎn)組織運行體系，必然會導(dǎo)致以實物投入為保證的標(biāo)準(zhǔn)消耗，這種消耗可能因作業(yè)井型、作業(yè)項目甚至地區(qū)不同而產(chǎn)生某些差異，但不會出現(xiàn)大的出入。因此，投入的這些成本項目和消耗量是比較穩(wěn)定的，除非在頂層設(shè)計的各種或―種標(biāo)準(zhǔn)化控制系統(tǒng)發(fā)生重大變化。標(biāo)準(zhǔn)消耗定額的建立首先需要進(jìn)行流程描述和耗費寫實過程，需要付出成本甚至某種代價。所有這些工作在技術(shù)層面是不難實現(xiàn)的，但在管理層面能否實現(xiàn)，關(guān)鍵取決于領(lǐng)導(dǎo)者的決心。

2．從量消耗的主體和載體上看，測井、射孔、解釋、儀修以及后勤支持和保障等單位從作業(yè)動因到成本動因再到實際消耗的各個環(huán)節(jié)、細(xì)節(jié)都比較清楚，也應(yīng)該比較清楚，可見他們一方面是實物量消耗重要主體，另一方面也是實物量有效控制的關(guān)鍵主體。從實物量管控的角度上，這些主體處在業(yè)務(wù)發(fā)生的源頭上，也處在實物量消耗的源頭上，是最有發(fā)言權(quán)的，是管控執(zhí)行力落實的關(guān)鍵所在。實物消耗的過程就是對測井、射孔、解釋、儀修以及后勤支持和保障單位投入的價值轉(zhuǎn)化過程，也是由耗費到補(bǔ)償?shù)膶崿F(xiàn)過程，這兩個過程的有效載體就是為各自客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)或產(chǎn)品。

3．從價的形成管理機(jī)制上看，支出性價格的形成由招投標(biāo)管理委員會及其常設(shè)機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)職能部門確定，上級單位對大宗物資采取了集中招標(biāo)的采購管理辦法。可見，價格管理主體不是實際實物量的消耗主體，在外在形式上量價分離局面已經(jīng)客觀存在。從內(nèi)在的管理邏輯上看，量價管理權(quán)責(zé)已經(jīng)完成了分離。目前運行的管理機(jī)制是企業(yè)多年來不斷加強(qiáng)自身建設(shè)、改善內(nèi)部管理、適應(yīng)市場變化過程當(dāng)中逐步形成的，這些機(jī)制的形成也為量價分離成本法的實施創(chuàng)造了良好的機(jī)制環(huán)境。

4．從管理的手段上看，分專業(yè)、分井型、分地區(qū)形成一套實物量消耗標(biāo)準(zhǔn)定額和實物量基礎(chǔ)價格體系并不困難，困難的是在龐大的數(shù)據(jù)倉庫中如何將邏輯相同的要素準(zhǔn)確定位形成成本執(zhí)行預(yù)算和改造成本核算反映體系實現(xiàn)與預(yù)算體系的有效融合，為成本管理權(quán)責(zé)的履行情況進(jìn)行客觀評價和考核提供強(qiáng)大的支持和保障。這類工作的完成涉及到海量信息，沒有信息化集成平臺是不可能完成的，更談不上工作的常態(tài)化。測井信息化網(wǎng)絡(luò)管理平臺(中國石油測井網(wǎng))為解決手段的瓶頸問題已經(jīng)做好了必要的準(zhǔn)備。有了這一平臺作為良好的基礎(chǔ)，只要根據(jù)管理需求進(jìn)行適應(yīng)性改進(jìn)某些方面或者管理模塊就可以了。

四、量價分離作業(yè)成本管理法在油氣田測井專業(yè)實施時間路線圖

量價分離作業(yè)成本管理法實施，應(yīng)堅持穩(wěn)妥性、謹(jǐn)慎性原則分階段逐步實施，不強(qiáng)求一步到位。通過示范效應(yīng)，引導(dǎo)各級管理者和職工轉(zhuǎn)變觀念，主動接受、樂于接受這種辦法。通過政策環(huán)境向好和基礎(chǔ)工作的延伸，最終要達(dá)到“橫向到邊、縱向到底”，全面覆蓋。筆者認(rèn)為應(yīng)按以下幾個階段實施，其中：前三個階段是重點階段。

第一階段，量價分離作業(yè)成本管理法體系構(gòu)建。要成立專門的建設(shè)項目組，具體負(fù)責(zé)建立消耗標(biāo)準(zhǔn)定額體系、實物量基礎(chǔ)價格體系、規(guī)范管理主體的管理界面、明確責(zé)任主體的責(zé)任界面，并把管理意圖進(jìn)行信息化并移植嵌入測井網(wǎng)。這一過程至少需要1―2年的時間。

第二階段，局部試點。局部試點有兩層含義，一是指部分單位，二是指實物消耗的部分項目。在管理體系建立之后，分別選取1―2個生產(chǎn)單位和后勤保障單位先在管理環(huán)境比較成熟的物料項目上進(jìn)行試點。試點是項目的驗證性運行，既基礎(chǔ)又關(guān)鍵，直接關(guān)系到項目的成敗，高度統(tǒng)一的認(rèn)識和高度統(tǒng)一的行動是根本保障。局部試點期不應(yīng)低于―年度。

第三階段，擴(kuò)大試點。在第二階段完成后要進(jìn)行精細(xì)客觀評估和評價，驗證其適應(yīng)性和有效性。對于負(fù)效應(yīng)要認(rèn)真對待、重點分析。至少區(qū)分設(shè)計層面的缺陷、管理層面的協(xié)調(diào)、操作層面的執(zhí)行等問題而采取不同的有效措施加以改進(jìn)。在正效應(yīng)條件下尋求優(yōu)化體系的有效方法。之后，在不擴(kuò)大試點單位的情況下，根據(jù)隋況把實物消耗要素全部納出試點。擴(kuò)大試點期不應(yīng)低于6個月。

第四階段，全面實施。在擴(kuò)大試點基礎(chǔ)上，要對局部試點的效果進(jìn)行再跟蹤、再評價、再改進(jìn)，確保管理意圖的完全落實。重點關(guān)注擴(kuò)大項目的運行效果，必要時給予完善。由于其他生產(chǎn)單位和后勤保障單位與已經(jīng)納入試點的各單位在業(yè)務(wù)流程上相同、在管理動作上趨同，因此，只要做好了前三個階段的工作，全面實施階段就不會存在較大的問題了。與此同時，還應(yīng)持續(xù)做好體系的維護(hù)和優(yōu)化工作。

五、量價分離成本管理法推行的保障措施

量價分離作業(yè)成本管理法是企業(yè)微觀層面的理論創(chuàng)新和方法創(chuàng)新，也是企業(yè)集約化發(fā)展的必然要求，更是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖和效益最大化有形抓手。要確保量價分離成本管理法常態(tài)化推行，應(yīng)至少滿足以下幾個方面的條件。

1．量價分離的管理機(jī)制是前提。量價分離管理機(jī)制決定了量價管理責(zé)任主體從形式上和實質(zhì)上都實現(xiàn)了分離，這是量價分離作業(yè)成本管理法的實施的必須條件和根本前提，量價分離作業(yè)成本管理法不適用于實施量價合一管理機(jī)制的企業(yè)。中國石油集團(tuán)測井有限公司從職能角色出發(fā)，實行了專業(yè)化管理，特別是作業(yè)成本量價分離管理事實已經(jīng)存在多年，具備作業(yè)成本量價分離管理的客觀條件。

2．科學(xué)有效地管理體系是基礎(chǔ)。建立基于量價分離的作業(yè)成本管理體系，應(yīng)按照“科學(xué)合理、適用有效、權(quán)責(zé)清楚”的原則，分地區(qū)、分井型、分項目建立單井實物量標(biāo)準(zhǔn)消耗定額清單，把確定非一次性消耗的工具、器具、電纜等分擔(dān)辦法作為重點，把最低標(biāo)準(zhǔn)配備數(shù)量和運行消耗分開，并明確實物消耗管理責(zé)任單位。建立各類明細(xì)消耗價格管理倉庫，明確價格確定的責(zé)任單位。實物量消耗標(biāo)準(zhǔn)在某一時期內(nèi)是相對穩(wěn)定的，除非工藝改進(jìn)或科技進(jìn)步引發(fā)耗費優(yōu)化，相對而言價格變化是比較頻繁的。建立體系運行維護(hù)團(tuán)隊，負(fù)責(zé)體系修訂與維護(hù)，確保體系持續(xù)有效。這些既非常基礎(chǔ)又非常重要的工作，事關(guān)全局，意義重大。

3．領(lǐng)導(dǎo)者的決心是保證。企業(yè)的任何事情，沒有各級領(lǐng)導(dǎo)者的重視和支持，只能浮于表面、流于形式、走走過場，更談不上什么效果。量價分離作業(yè)成本管理體系要在企業(yè)管理中真正發(fā)揮作用，同樣離不開各級領(lǐng)導(dǎo)者的重視和支持，各級領(lǐng)導(dǎo)者的重視和支持的程度，取決于各級領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識問題的深刻程度和改善管理的決心。

4．執(zhí)行力是關(guān)鍵。所謂執(zhí)行力，指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。對個人而言執(zhí)行力就是辦事能力；對團(tuán)隊而言執(zhí)行力就是戰(zhàn)斗力；對企業(yè)而言執(zhí)行力就是經(jīng)營能力。衡量執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)，對個人而言是按時按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)；對企業(yè)而言就是在預(yù)定的時間內(nèi)完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在市場條件下，充分的市場競爭，必將引發(fā)市場平均利潤率的下降，也就意味著微利時代的到來。在微利時代，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理的各種措施和取得的重要效果就是形成成本競爭優(yōu)勢，誰把成本管好了，誰就能取得市場優(yōu)勢，因此，良好的成本管理也是市場殺手锏。執(zhí)行力的塑造和提升，就是企業(yè)競爭力的形成和增強(qiáng)。可見，在量價分離作業(yè)成本管理體系中應(yīng)從“居安思危、未雨綢繆”的憂患意識出發(fā)，更加強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的全面落實。

5．信息化是實現(xiàn)的重要手段。量價分離作業(yè)成本管理體系運行，涉及井型庫、隊型庫、料型庫、區(qū)塊庫、價格庫、消耗庫、考核庫等多個數(shù)據(jù)庫之間的邏輯鏈接和數(shù)據(jù)相互調(diào)用，遠(yuǎn)程操作和訪問比較頻繁，數(shù)據(jù)組合和勾稽關(guān)系多樣。因此，采取手工方法費時費力、效率低下、錯誤率高，或者說在手工條件下是不可能實現(xiàn)的。信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展為我們實現(xiàn)體系高效運行提供了重要手段。我們需要做的是將量價分離作業(yè)成本管理思路、管理意圖和管理流程等進(jìn)行模塊化建設(shè)，并移植固化到測井網(wǎng)或其他網(wǎng)絡(luò)信息管理平臺上。