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篇1

關(guān)鍵詞：工程施工 協(xié)作隊伍管理 合同管理

Abstract: introduce cooperation team is construction enterprise make up for the lack of resources a means, but also improve the benefit of a kind of method, this paper to Africa (country) a upgrade path to rely on engineering broaden reconstruction, of the construction enterprise should be how to do well the work project management is discussed and studied.

Keywords: engineering construction coordination team management contract management

中圖分類號： TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

1 引言

在市場競爭日益加劇的情況下，企業(yè)自有資源（人員、設(shè)備等）不能滿足工程施工需要。在工人不足時，雖然企業(yè)可以采取向社會招聘民工的方式來彌補(bǔ)人力不足，但需按《勞動法》中的要求對新招聘人員進(jìn)行崗前技能培訓(xùn)，這將會大大增加企業(yè)在培訓(xùn)方面的投入，而且新招聘人員即使經(jīng)過培訓(xùn)，其施工經(jīng)驗、業(yè)務(wù)技能等仍無法與具有長期類似施工經(jīng)歷分包隊伍的工人相比。在機(jī)械設(shè)備不足時，企業(yè)可以采取自己采購或從社會上租賃相關(guān)的機(jī)械設(shè)備。但是購買機(jī)械時，一方面會加大企業(yè)的資金投入，使企業(yè)面臨資金運(yùn)作的困難；另一方面若購買一些不常用的專用機(jī)械設(shè)備，在完工后可能會形成機(jī)械設(shè)備的長期閑置，使企業(yè)的資產(chǎn)利用率降低，會在一定程度上影響到企業(yè)的經(jīng)營管理工作。若向社會租賃機(jī)械，一是在短時間內(nèi)不容易租到所需機(jī)械，將會影響到工程施工的順利進(jìn)行。二是僅僅租賃機(jī)械，出租方所要的租金一般都較高，結(jié)果會加大企業(yè)的投入，使利潤降低。綜上所述，在企業(yè)自有資源的施工能力不能滿足施工需要時，選擇具有相應(yīng)資質(zhì)和類似施工經(jīng)驗的分包隊伍協(xié)助完成施工任務(wù)將是一種較好的選擇。

眾所周知，土木工程施工中的風(fēng)險是不可避免的，因此在引進(jìn)協(xié)作隊伍協(xié)助項目完成施工任務(wù)的同時，也給我們的項目管理者也提出了一些問題，如何管理好一個協(xié)作隊伍，使他們更好的為我們項目服務(wù)，這成為我們每一個項目管理者所需要思考的主要問題。

2 企業(yè)應(yīng)采取的措施

2.1 注重合同管理

工程承包合同管理是指工程承包合同雙方當(dāng)事人在合同實施過程中自覺地、認(rèn)真嚴(yán)格地遵守所簽訂的合同的各項規(guī)定和要求，按照各自的權(quán)力、履行各自的義務(wù)、維護(hù)各自的權(quán)益，發(fā)揚(yáng)協(xié)作精神，做好各項管理工作，使項目目標(biāo)得以實現(xiàn)。而分包工作因其復(fù)雜性、涉及面之廣、綜合性之強(qiáng)，這就要求我們的合同管理部門的每一個成員都應(yīng)該具有較高的專業(yè)素質(zhì)，在分包合同的起草、談判、簽訂過程中一定要嚴(yán)禁，不能出現(xiàn)明顯漏洞，給企業(yè)帶來不必要的損失。在分包合同起草過程中，要在公司已有的格式合同的基礎(chǔ)上，根據(jù)工程所在地的特點來擬定適合本項目的分包合同，另外項目要建立合同會簽制度，在合同簽訂前一定要經(jīng)過各部門的主管進(jìn)行會簽，正所謂“一人智短，二人智長”，發(fā)揮群體的力量，不至于因個人的專業(yè)限制導(dǎo)致合同出現(xiàn)重大漏洞；另外項目在分包合同執(zhí)行過程中，如果發(fā)現(xiàn)合同存在這樣或那樣的問題，一定要及時向公司的合同管理部門上報，以便公司能夠加強(qiáng)分包合同的管理，減少不必要的損失。

2.2、設(shè)立協(xié)作隊伍準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)

公司要對協(xié)作隊伍進(jìn)行等級劃分，建立協(xié)作隊伍評價體系。對級別高、信譽(yù)好的單位予以扶持和獎勵政策。選擇有實力，資金充裕，設(shè)備投入充足的施工隊伍。特別要扶持專業(yè)能力強(qiáng)，吃苦耐勞，工作有效率，成本控制有優(yōu)勢的隊伍。公司可以考慮與優(yōu)良協(xié)作隊伍簽訂長期合作協(xié)議。另外項目的管理者要對針對本項目的協(xié)作隊伍的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全等方面進(jìn)行按月評價，建立協(xié)作方的等級制度，對于評價好的、信譽(yù)高的協(xié)作隊伍予以重點培養(yǎng)和扶持，另外針對海外的施工環(huán)境的影響，一般要受到政治的穩(wěn)定、資金的支付等客觀因素的影響，要求協(xié)作方具有一定的抗風(fēng)險的能力。

2.3 分包單價的確定

因國外分包工程的特殊性，在合同談判過程中，分包價格的確定一定要合理，要根據(jù)項目的實際情況來確定，比如說瀝青混凝土的分包可能分為瀝青混凝土的拌和、運(yùn)輸是一家，攤鋪、碾壓是一家，這就要在分包時考慮分包清單中的單位問題，如果拌和、運(yùn)輸采用噸進(jìn)行計價的話，在國外一般很少能夠安裝地泵，因此無法對此部分工程量進(jìn)行確認(rèn)；另外我們在分包時的單位要和清單中的單位一致，通過合理的理論計算來進(jìn)行折算分包單價，這里要考慮協(xié)作隊伍的合理利潤，這樣就讓分包工程量的確認(rèn)工作容易一些，也不用因為增加地泵而提高了分包單價，即節(jié)約了成本，又加快了施工進(jìn)度。

2.4 分包結(jié)算時工程量的控制與分類

因在國外施工時，工程總量沒有確定，需要根據(jù)設(shè)計圖紙，承包商自行計算工程量，上報監(jiān)理工程師審核后，作為計量的總量，這就給我經(jīng)營人員很大的空間，可以通過標(biāo)高的調(diào)整等進(jìn)行工程量的增加，在監(jiān)理工程師沒有最終確認(rèn)總量時，我們在給協(xié)作隊伍結(jié)算時就要考慮其完成的工程量是否能夠超出我們要和監(jiān)理工程師計量的數(shù)量，即要保障協(xié)作隊伍有錢干活，又不能結(jié)超，雖然說我們可以在下一期對本期結(jié)算進(jìn)行調(diào)整，如果分包結(jié)算單上出現(xiàn)負(fù)數(shù)的情況，協(xié)作方的心理會很不舒服，他們的直覺會認(rèn)為我們對其工程量進(jìn)行了扣減，更有甚者會直接影響協(xié)作方的情緒，影響了施工進(jìn)度。因此在中期結(jié)算時就要對其工程量進(jìn)行必要的控制，在合理的范圍內(nèi)進(jìn)行折減，即保證每期的結(jié)算都是正數(shù)，又能夠保證當(dāng)月有錢進(jìn)賬，提高了協(xié)作隊伍的施工積極性。

另外在國外施工時，因為我們有專業(yè)的翻譯人員和相對外語水平較高的專業(yè)技術(shù)人員，這一點是協(xié)作方無法比擬的，因此就要利用我們的優(yōu)勢與監(jiān)理工程師進(jìn)行溝通，盡量擴(kuò)大我們計量的工程量，在與協(xié)作方進(jìn)行結(jié)算時要盡量合理地減少其工程量，比如說“Cut to spoil in soft material、 Excavate and remove unsuitable material to spoil”這兩項，前者是說挖除軟的材料并棄掉，后者是挖除不適合材料并棄掉，而在規(guī)范上都可以理解成是因材料的不合適而挖走并棄掉，這樣在給協(xié)作方結(jié)算時可以對這兩部分的工程量按照“Cut to spoil in soft material”的分包單價進(jìn)行結(jié)算，因前者單價要低于后者，而我們在和監(jiān)理工程師計量時就必須要分開，后者還有另外一種解釋，所謂的不適合材料是指含水量較大，向稀泥一樣的材料，這樣我們就可以根據(jù)規(guī)范的不同解釋無形中增加了項目收入，減少了成本支出，所以工程量的分類對我們在國外施工時也是不可忽略的。

2.5 協(xié)作隊伍資格的審查

我們在對協(xié)作方進(jìn)行選擇時一定對其資格、資質(zhì)、信用、資產(chǎn)等進(jìn)行審查，因國外與國內(nèi)施工的差異性，如果協(xié)作方的現(xiàn)場設(shè)備或是人員不能滿足現(xiàn)場施工的要求時，這時在想讓協(xié)作隊伍加大投入的可能性比較小，因為機(jī)械從國內(nèi)運(yùn)到施工現(xiàn)場的時間一般是四個月左右，因此在簽訂分包合同時一定要考慮分包隊伍的能力，其現(xiàn)有的實力以及其固定資產(chǎn)是否能滿足項目施工的最低要求，避免因其中途施工能力不足，而影響項目進(jìn)度，甚至因中途協(xié)作隊伍原因造成不必要的損失。因此在協(xié)作隊伍的選擇上一定要選擇信譽(yù)好，資產(chǎn)強(qiáng)的隊伍，不能因施工任務(wù)緊張而草率引進(jìn)信譽(yù)不好的隊伍，這樣會增加項目不必要的開支，而且也不利于項目管理。

2.6合同的訂立

和項目有關(guān)的所有合同都需要項目經(jīng)理全過程跟蹤或談判，尤其是最重要的分包合同、機(jī)械租賃合同、材料采購合同等，只有項目經(jīng)理參與全過程，對合同條款的充分了解、對談判過程全過程參與，對合同中的利弊能夠做到心理有數(shù)，才能在施工階段很好地對協(xié)作隊伍進(jìn)行管理，如果合同談判是由其他人來談判訂立的，那項目經(jīng)理對協(xié)作隊伍的管理就會產(chǎn)生很大的障礙，協(xié)作隊伍就會說當(dāng)初合同談判時是如何答應(yīng)的，而現(xiàn)在執(zhí)行過程中確不一樣，你們應(yīng)該如何給我補(bǔ)償?shù)鹊龋鬼椖拷?jīng)理在處理具體事情時礙手礙腳，不能放開，給項目造成不必要的損失。

2.7定期分析分包合同的履約情況

在分包合同履約過程中，要定期分析企業(yè)和協(xié)作隊伍對合同的履約情況，以發(fā)現(xiàn)合同履約中的問題并及時糾正。對于協(xié)作隊伍，可在其進(jìn)度計劃、質(zhì)量保證措施等方面給予必要的協(xié)助。同時要對協(xié)作隊伍進(jìn)行定期評價，有利于公司統(tǒng)一對協(xié)作隊伍進(jìn)行管理。另外，如同時有幾家協(xié)作隊伍時，還要協(xié)調(diào)他們之間的關(guān)系，使之全面履行其義務(wù)，以保證分包工作正常開展。

3 結(jié)論

協(xié)作隊伍的管理是一個老話題，但是在實施過程中仁者見仁，志者見志，對于協(xié)作隊伍的管理沒有一個固定的模式可以生搬硬套，由于工程地點的不同，外部環(huán)境的不同，針對同一個隊伍可能有多個答案，這就需要我們的項目管理人員通過學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，不斷的提供自己的業(yè)務(wù)技能，從而達(dá)到為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的目的。

參考文獻(xiàn)

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2. 路橋集團(tuán)第二公路工程局.公路施工手冊（路基）[S]. 北京：人民交通出版社，2003

3. Republic of Uganda, General Specifications for Road and Bridge Works, Volume ⅢA，1992

篇2

一、從經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動出發(fā)，是內(nèi)部審計創(chuàng)新和發(fā)展的內(nèi)在需求 

（1）脫離經(jīng)濟(jì)活動內(nèi)部審計不能發(fā)揮作用。財務(wù)數(shù)據(jù)是企業(yè)經(jīng)營情況好壞的晴雨表，傳統(tǒng)內(nèi)部審計著重于審查財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性，對財務(wù)數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)類型、業(yè)務(wù)特點和營運(yùn)模式重視不夠。而形勢已經(jīng)發(fā)生了變化，外部審計精通于年報審計、改制審計、鑒證審計等多項財務(wù)數(shù)據(jù)審核的細(xì)分審計領(lǐng)域。企業(yè)會計核算基本上實現(xiàn)了電算化，數(shù)據(jù)造假的難度在提高。同時從商業(yè)角度考慮，把財務(wù)數(shù)據(jù)與各種經(jīng)濟(jì)規(guī)律相結(jié)合，對企業(yè)經(jīng)營管理遇到的問題進(jìn)行分析研究，以便向企業(yè)內(nèi)部各級管理人員提供預(yù)測決策和控制考核所需要的信息資料，幫助高層管理者作出更好的決策。 

內(nèi)審的優(yōu)勢在于熟悉企業(yè)，能夠較快地察覺數(shù)據(jù)背后隱藏的問題。如有一家零部件加工企業(yè)完成了銷售收入和利潤指標(biāo)。而銷售收入并不是主營業(yè)務(wù)，而是房產(chǎn)轉(zhuǎn)讓收入帶來利潤，剔除房產(chǎn)銷售收入和非經(jīng)營性利潤，企業(yè)經(jīng)營性業(yè)務(wù)是不理想的。繼續(xù)分析發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)主業(yè)已經(jīng)持續(xù)幾年虧損，為了完成銷售考核指標(biāo)，企業(yè)以低于成本的價格搶占訂單，為了彌補(bǔ)主營業(yè)的虧損，企業(yè)采用各種辦法，如包裝項目爭取國家地方政府補(bǔ)貼、房產(chǎn)處置等，企業(yè)的報表利潤不具備持續(xù)能力，企業(yè)的主營業(yè)務(wù)也不具備市場競爭能力。這個案例中如果內(nèi)審將這個企業(yè)列入審計計劃，查找管理中的漏洞，揭示影響企業(yè)持續(xù)經(jīng)營能力的風(fēng)險因素，就會提醒企業(yè)重視，審計為企業(yè)提供了有意義的建議。 

（2）評價內(nèi)控制度是否有效要考慮制度的適用性。企業(yè)內(nèi)控制度是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的，旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。評價內(nèi)控制度設(shè)計是否合理的最終標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是該制度是否有助于實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。所以，不可能不同企業(yè)同樣的制度，不同的時期同樣的制度，設(shè)計有效的制度是根據(jù)企業(yè)的差異和市場環(huán)境變化而更新變化。 

內(nèi)部審計要履行預(yù)算、決策、規(guī)劃、控制和考核的職能，是企業(yè)價值創(chuàng)造的源泉。在分析的基礎(chǔ)上能動地利用財務(wù)會計資料進(jìn)行預(yù)測和規(guī)劃未來，控制現(xiàn)在，從而橫跨過去、現(xiàn)在、未來三個時態(tài)。內(nèi)部審計面向未來的作用時效擺在第一位，分析過去是為了控制現(xiàn)在和更好地指導(dǎo)未來。 

如有一家企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本五年不調(diào)整，企業(yè)在做外協(xié)加工經(jīng)濟(jì)性測算時，由于產(chǎn)品成熟后工繳成本下降，替代材料出現(xiàn)，外協(xié)加工成本永遠(yuǎn)是低于內(nèi)部加工標(biāo)準(zhǔn)成本，外協(xié)加工價格可以降本，而企業(yè)內(nèi)部還是產(chǎn)能閑置。再如近兩年在集團(tuán)下屬企業(yè)設(shè)備處置的過程中，新購設(shè)備的評估處置價格是低于賬面價值近20%左右。說明企業(yè)的會計折舊政策是低于市場價格的下跌幅度，也就是說賬面設(shè)備資產(chǎn)已經(jīng)存在貶值潛虧。如果僅從制度看是合乎規(guī)范的，但是這些制度落后于市場環(huán)境，影響了企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的效益和報表的真實性。 

（3）內(nèi)控制度執(zhí)行要結(jié)合經(jīng)濟(jì)活動。對于內(nèi)控制度執(zhí)行是否有缺陷及其缺陷程度分析，要結(jié)合該缺陷所在的業(yè)務(wù)流程，單獨(dú)把執(zhí)行缺陷剝離出來不考慮業(yè)務(wù)，是難以分析問題全貌和真實原因。如有一家企業(yè)對廠房維修進(jìn)行費(fèi)用化處理，那么提早費(fèi)用化處理是不是就是謹(jǐn)慎的會計確認(rèn)？業(yè)務(wù)活動是廠房維修被企業(yè)認(rèn)為不屬于固定資產(chǎn)新增項目，所以未納入集團(tuán)固定資產(chǎn)立項審批程序，項目驗收也不納入集團(tuán)固定資產(chǎn)驗收管理。從貫穿項目實施的流程看，會計確認(rèn)費(fèi)用化對于企業(yè)來說，有蓄意躲避上級監(jiān)管的可能性。 

再如有商票付款單只是審批到了財務(wù)部長，沒有按照資金支付程序?qū)徟截攧?wù)總監(jiān)、總經(jīng)理等。從表面看，這只是一個資金支付審批的重大缺陷。為什么會出現(xiàn)這個大金額的異常，原來有一筆銀行流動資金貸款定向支付外協(xié)單位后，企業(yè)為了向外協(xié)單位置換出銀行貸款，以商業(yè)匯票支付給外協(xié)單位，外協(xié)單位再將等額銀行存款匯入企業(yè)，財務(wù)部認(rèn)為這筆商業(yè)匯票支付實質(zhì)是為了換回銀行資金，所以簡化了審批流程。從這個事項可以看到兩點，一是企業(yè)的資金很緊張，二是企業(yè)在向銀行申請資金貸款時可能有違規(guī)的風(fēng)險。因此內(nèi)審工作需要考慮的因素比較多，涉及的內(nèi)容也比較復(fù)雜，也要求從事內(nèi)審工作人員必須具備較寬的知識面和果斷的應(yīng)變能力，具有較強(qiáng)的分析解決問題的能力。 

二、審計方法和信息技術(shù)為內(nèi)部審計延伸提供了可能性和條件 

（1）審計信息系統(tǒng)（AIS）的推廣可以將業(yè)務(wù)流、實物流、數(shù)據(jù)流聯(lián)系起來。手工記賬時代如果有一筆付款憑證，在付款憑證后面只能看到付款審批單，這筆付款的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)是什么需要再去追索。在ERP環(huán)境下有一個生產(chǎn)計劃系統(tǒng)，訂單生成有訂單系統(tǒng)，采購入庫有存貨管理系統(tǒng)，付款有財務(wù)審核系統(tǒng)。審計信息系統(tǒng)介入開發(fā)后，可以將生產(chǎn)計劃系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)、存貨系統(tǒng)、付款系統(tǒng)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，也就是每一筆付款可以直接在審計信息系統(tǒng)中追溯到經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)源頭，如果發(fā)現(xiàn)沒有實際采購需求的付款需要重點關(guān)注，該負(fù)債是否真實，是會計差錯還是違規(guī)？ 

篇3

［關(guān)鍵詞］ 鐵路施工；內(nèi)部控制；制度

1 綜 述

財務(wù)內(nèi)部控制，是指企業(yè)為了確保會計信息質(zhì)量的真實可靠，保護(hù)資產(chǎn)的安全、完整，提高企業(yè)經(jīng)營效益及效率，對有關(guān)法律法規(guī)和規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行等而制定和實施的一系列控制方法、措施和程序。

財務(wù)內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)遵循如下幾點基本原則：

（1）財務(wù)內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)符合國家有關(guān)法律法規(guī)、本公司制度，以及本公司的實際情況。

（2）財務(wù)內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)約束單位內(nèi)部涉及會計工作的所有人員，任何個人都不得擁有超越財務(wù)內(nèi)部控制的權(quán)力。

（3）財務(wù)內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)涵蓋單位內(nèi)部涉及會計工作的各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)及相關(guān)崗位，并應(yīng)針對業(yè)務(wù)處理過程中的關(guān)鍵控制點，落實到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個環(huán)節(jié)。

（4）財務(wù)內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)保證單位內(nèi)部涉及會計工作的機(jī)構(gòu)、崗位的合理設(shè)置及其職責(zé)權(quán)限的合理劃分，堅持不相容職務(wù)相互分離，確保不同機(jī)構(gòu)和崗位之間權(quán)責(zé)分明、相互制約、相互監(jiān)督。

（5）財務(wù)內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)遵循成本效益原則，以合理的控制成本達(dá)到最佳的控制效果。

（6）財務(wù)內(nèi)部控制應(yīng)隨著外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、單位業(yè)務(wù)職能的調(diào)整和管理要求的提高，不斷修訂和完善。

財務(wù)內(nèi)部控制的目的是為了保證信息質(zhì)量真實可靠、保護(hù)資產(chǎn)安全、提高經(jīng)營管理效率，最終使凈利潤率最大化。

鐵路施工項目部具體范圍無外乎新建線路、既有線改造，具體施工項目包括橋梁涵洞、隧道、線路鋪設(shè)、改移道岔、電氣化改造等。無論是何種工程、何種項目，都與財務(wù)息息相關(guān)。財務(wù)部門除了對具體項目進(jìn)行真實、實時地記錄經(jīng)濟(jì)活動外，主要應(yīng)發(fā)揮的職能是對項目具體經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)控、監(jiān)督，對所有的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行分析、總結(jié)，最終提出合理化建議和意見或?qū)`規(guī)經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行糾正和監(jiān)察，而財務(wù)活動的實質(zhì)性意義也正在于財務(wù)分析和管理。財務(wù)人員不但要介入經(jīng)濟(jì)活動的整個過程，更重要的是充分發(fā)揮財務(wù)部門的監(jiān)管作用，對項目部的所有業(yè)務(wù)進(jìn)行內(nèi)部控制和管理。

項目部施工單位是最底層的經(jīng)濟(jì)管理單位。目前體制下，一般項目部都設(shè)如下科室：綜合辦、技術(shù)科、物資設(shè)備科、財務(wù)（勞財）科、安檢科及經(jīng)營核算部門，項目部的領(lǐng)導(dǎo)班子成員包括：項目部經(jīng)理、書記、總工程師（總經(jīng)濟(jì)師）和項目副經(jīng)理。無論是項目部的領(lǐng)導(dǎo)班子成員抑或項目部的各科室，財務(wù)部門無疑是交通路口的“紅綠燈”，所有科室、人員的業(yè)務(wù)活動都要經(jīng)由財務(wù)部門進(jìn)行開展并最終反映成原始的會計資料。

2 現(xiàn) 狀

本人從事鐵路施工項目部的財務(wù)主管已逾4年，所涉及的項目有“短平快”的地方鐵路工程，既有線路改造工程，也有國家大型重點工程。經(jīng)歷過公司內(nèi)部審計、國家鐵路局“三標(biāo)一體”檢查及審計，也歷經(jīng)國家審計署的相關(guān)檢查和審計，日常工作中與其他工總或建總下屬工程局的施工項目部財務(wù)主管也有過學(xué)習(xí)與交流。

（1）普遍的觀點認(rèn)為項目部的財務(wù)主管只是履行了財務(wù)核算的基本職能：即對經(jīng)濟(jì)活動的記錄；而對項目的整體管理、內(nèi)部控制未予實行或?qū)嵤┎坏轿弧Ｐ纬闪隧椖坎康呢攧?wù)主管是“大出納”，而財務(wù)科的出納是“小出納”的特殊現(xiàn)象。財務(wù)部門的真正職能未予充分發(fā)揮，項目部整體生產(chǎn)經(jīng)營過程中亦未重視財務(wù)工作，不少既成的觀念仍舊認(rèn)為財務(wù)工作只是簡單的“一收一付”，不需要也沒必要介入到項目的經(jīng)營管理中。一些項目部的領(lǐng)導(dǎo)或其他人員對財務(wù)工作的重要性未予充分認(rèn)識，另外一些公司對財務(wù)人員在參與整體經(jīng)營管理中的作用也未提高認(rèn)識，故有時自上而下形成對財務(wù)工作的定性偏差。雖目前有了一定的認(rèn)識和理解，也制定了許多內(nèi)部控制的規(guī)章制度，但因財務(wù)人員的權(quán)、責(zé)、利沒有比較完善的認(rèn)可理念及支持，實際工作中財務(wù)部門很難全面有效地介入項目部的經(jīng)營管理。

目前大部分項目部在資金審批模式上都是“項目經(jīng)理一支筆”審批制，在對外撥付款項（工程款、材料款等）時，難免受到項目經(jīng)理的個人情感、親疏遠(yuǎn)近等影響，有時會出現(xiàn)項目經(jīng)理未顧及財務(wù)部門提出的資金計劃，而隨意決定付多付少、付與不付的情況。

（2）公司的財務(wù)主管在項目部任職實施的是“財務(wù)派遣制”，其意義是讓財務(wù)人員獨(dú)立于項目部的人員管理、薪酬發(fā)放之外，其目的是讓財務(wù)人員秉公執(zhí)法，嚴(yán)格按財務(wù)制度進(jìn)行日常工作，避免項目部有關(guān)人員的干涉和影響。“財務(wù)派遣制”的本意是對的，但卻在很大程度忽略了人的社會性，尤其是在一些項目部的組成人員基本是跟隨項目經(jīng)理多年或是其組成人員是多年合作關(guān)系的情況下，財務(wù)人員若真正按照財務(wù)制度開展工作，那將面臨兩種可能：一是人際關(guān)系僵化，項目部的其他人員有可能消極應(yīng)對財務(wù)部門所提出的管理規(guī)定，也可能會在人際交往中將財務(wù)人員孤立化，從而導(dǎo)致財務(wù)人員在項目部的工作無法開展；二是現(xiàn)場施工無法進(jìn)行，比如財務(wù)人員若嚴(yán)格堅持無外協(xié)作業(yè)隊準(zhǔn)入證、無履約保證金、無合同、無結(jié)算、無合法發(fā)票不予付款的原則，若按此原則實施，項目部的前期現(xiàn)場工作將無法開展，幾乎所有的項目部都面臨此種問題，許多手續(xù)基本是后補(bǔ)才得以完善。

（3）項目部的外協(xié)作業(yè)隊進(jìn)場前的從業(yè)資格、施工組織能力、墊資水平、信譽(yù)度等許多涉及項目施工的資料財務(wù)人員無從得知，只有在日常的業(yè)務(wù)往來后才有所了解。許多外協(xié)作業(yè)隊造成的驗工計價不予蓋章、現(xiàn)場完成量與驗工計價不符、拖欠財務(wù)部門手續(xù)等財務(wù)人員無從監(jiān)控。外協(xié)作業(yè)隊的準(zhǔn)入未經(jīng)過招投標(biāo)等手續(xù)即入場施工，許多安全隱患、違約隱患都未曾稽考更無從監(jiān)管。另外一些項目部的材料采購的招投標(biāo)工作及供貨方考察等工作財務(wù)部門幾乎從未參與。由此造成了一些不該出現(xiàn)的或是無法清理的預(yù)付賬款，因?qū)ξ镔Y部門造成預(yù)付賬款清理應(yīng)承擔(dān)責(zé)任的相關(guān)文件未予完善，故而實際清理預(yù)付賬款的事項基本由財務(wù)部門進(jìn)行催繳，這在內(nèi)部控制規(guī)范上不大合理，也不符合績效制度及獎罰規(guī)則。

（4）項目部的財務(wù)人員在崗位上與其他科室是同級，許多內(nèi)部控制的實施主要由財務(wù)人員良好的人際關(guān)系進(jìn)行，其工作方法不是“要求”而是“央求”其他科室或項目領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行配合。若財務(wù)人員一味嚴(yán)加管控，那么許多對財務(wù)工作存有偏見的人員將不再進(jìn)行配合，情況惡化的還將對財務(wù)人員進(jìn)行人格侮辱乃至人身攻擊。要實現(xiàn)財務(wù)人員不再苦口婆心地“求”于人而是真正將制度落實到人，保證在實際上落實財務(wù)管理的規(guī)定和進(jìn)行財務(wù)內(nèi)部控制，這不但需要全體人員更新觀念，更需要制度的健全和完善。

從國有企業(yè)的計劃經(jīng)濟(jì)真正融入到現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)，從國有企業(yè)“人治”理念到現(xiàn)代企業(yè)的“法治”思維，這不光是制度、體制的改變，最重要的是經(jīng)營管理者理念的改變。國外或國內(nèi)許多優(yōu)秀企業(yè)的CEO（Chief Executive Officer首席執(zhí)行官）多是經(jīng)由CFO（Chief Financial Officer 首席財務(wù)總監(jiān)）而來，類似企業(yè)其財務(wù)總監(jiān)的地位亦是首當(dāng)其沖的。一些大型股份制企業(yè)其財務(wù)總監(jiān)或總會計師的首席制表明，其財務(wù)崗位的行業(yè)化、職能的專業(yè)化、地位的首要化是許多從國有企業(yè)改制到股份制企業(yè)所無可比擬的。脫體于國有制的企業(yè)在相當(dāng)長時間內(nèi)要徹底擺脫“人治”的管理理念和“家長作風(fēng)”的管理模式，如何真正讓財務(wù)人員充當(dāng)“管家婆”的職位，我們還有相當(dāng)長的一段路要走。

3 進(jìn)一步完善財務(wù)內(nèi)部控制的措施

（1）項目部組建伊始，根據(jù)實際情況由項目部各部門規(guī)范如下資料：

勞資部門：項目部組成人員信息表、項目部從事崗位人員情況表、外協(xié)作業(yè)隊信息臺賬（包括：外協(xié)作業(yè)隊“五證”檢查表、外協(xié)作業(yè)隊人員信息表、外協(xié)作業(yè)隊準(zhǔn)入信息表）、外協(xié)作業(yè)隊及項目部崗前培訓(xùn)計劃及特殊工種統(tǒng)計表等。

財務(wù)部門：公示制定項目部財務(wù)管理辦法、備用金管理辦法、低值易耗品管理辦法、差價制度、電話費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)收賬款及應(yīng)付賬款清理辦法等。

物資部門：細(xì)化并落實材料供貨方調(diào)研情況表及招投標(biāo)計劃、材料采購計劃等。

安檢部門：防護(hù)員培訓(xùn)日程表及上崗證的辦理、項目安檢管理辦法等。

（2）在外協(xié)作業(yè)隊管理中，尤其在項目部成立之初，要細(xì)化并落實如下信息：外協(xié)作業(yè)隊的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)、組織代碼證、稅務(wù)許可證、外協(xié)作業(yè)隊準(zhǔn)入證（即“五證” ）等正常合法的資料，調(diào)查其資產(chǎn)情況和資金情況，考察其在我單位或其他單位從事施工生產(chǎn)的組織能力、施工能力和墊資能力，有無重大事故、是否違約等，綜合以上實際調(diào)查資料再行進(jìn)行勞務(wù)承包洽談。在獲取上述信息中，財務(wù)人員應(yīng)進(jìn)行參與并提出決策建議，即便財務(wù)人員因客觀原因未能參與，亦須將以上資料提供給財務(wù)人員，作為對其今后監(jiān)控的依據(jù)。

在外協(xié)作業(yè)隊日常管理中，財務(wù)人員實際的監(jiān)控權(quán)利要落實到位。在日常的工作中，財務(wù)人員可能會遇到類似的問題：外協(xié)作業(yè)隊缺失某些資料，財務(wù)人員欲不付款以約束其及時補(bǔ)充資料，而項目經(jīng)理會以不付款將影響施工進(jìn)度進(jìn)行干預(yù)，形成缺失資料一補(bǔ)再補(bǔ)的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致財務(wù)人員對對外協(xié)作業(yè)隊監(jiān)管流于口頭形式而形不成實際約束。這種情況導(dǎo)致的結(jié)果是若雙方發(fā)生法律糾紛，則我方在很大程度上將陷于被動局面。

外協(xié)作業(yè)隊的驗工計價管理公司一般都有明確的文件，但在實際操作中，財務(wù)人員會經(jīng)常面臨相關(guān)資料缺失的問題，若能實現(xiàn)大部分管理人員對財務(wù)工作重要性的認(rèn)同，相信不會出現(xiàn)財務(wù)人員央求有關(guān)人員完善對外協(xié)作業(yè)隊計價的情況，也不會出現(xiàn)動輒就以財務(wù)人員不付款而承擔(dān)施工進(jìn)度責(zé)任的無奈局面。

（3）在項目部的物資管理上，目前都有詳細(xì)的管理規(guī)定，但在實際情況中，應(yīng)對如下問題予以高度重視：物資部門應(yīng)及時結(jié)算、索取發(fā)票，因工作不到位而形成的預(yù)付賬款物資部門應(yīng)簽訂清理責(zé)任書；對供貨方先付款后發(fā)貨的必須要簽訂預(yù)付賬款合同；超標(biāo)采購的材料必須有公司物資部出具的許可文書，物資部門應(yīng)對材料價格上漲做詳細(xì)分析。

（4）技術(shù)部門錯誤的技術(shù)交底造成的材料損失、現(xiàn)場二次組織施工、及其他事故，財務(wù)部門應(yīng)進(jìn)行監(jiān)督、通報或上報。

（5）堅持進(jìn)行項目部的月度經(jīng)營分析：匯總通報上月經(jīng)營情況，重點應(yīng)對成本進(jìn)行詳細(xì)分析，對存在的經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)行商榷處理，對不符合或違反財務(wù)規(guī)定的現(xiàn)象進(jìn)行通報、上報。

4 實施內(nèi)部控制的關(guān)鍵問題

財務(wù)部門作為項目部的“心臟”，其地位應(yīng)該是舉足輕重的。實施內(nèi)部控制的目的是控制成本、開源節(jié)流。而財務(wù)人員作為具體實施的組織者與參與者，其工作態(tài)度、工作方式既要考慮到人際關(guān)系、照顧到現(xiàn)場實際情況，又不能違反財務(wù)管理規(guī)定；在具體實施的工程中既要考慮到領(lǐng)導(dǎo)、其他部門的認(rèn)可，又需向其明確實施內(nèi)部控制的意義和效果。實際工作中難免遇到綜合性的困難，這就涉及到財務(wù)人員的工作地位問題。

無論是實行財務(wù)派遣制或是其他方式，目前財務(wù)人員的地位仍是不容樂觀。結(jié)合一些公司目前的管理模式和經(jīng)營理念，本人認(rèn)為，一方面要以漸進(jìn)的方式讓公司其他人員明確財務(wù)人員工作的范圍、性質(zhì)和意義，另一方面也要形成對其他科室有效的約束機(jī)制。單一地以財務(wù)文件約束、規(guī)范財務(wù)人員無疑是觸一發(fā)而未及全身。

現(xiàn)在一些項目部已試行在項目部將財務(wù)主管納入項目部領(lǐng)導(dǎo)班子成員的舉措，本人認(rèn)為這是個很好的試點，如此一來，既認(rèn)可了財務(wù)人員的地位問題，又在實際內(nèi)部控制中賦予財務(wù)人員更實際的權(quán)利，既解決了財務(wù)人員 “求”于人的問題，又實現(xiàn)的內(nèi)部控制的順利開展，可謂一舉兩得。

5 總 結(jié)

以上是本人結(jié)合實際工作與踐行公司財務(wù)規(guī)定中發(fā)現(xiàn)的一些問題，并對實際存在的問題提出一些合理化的建議和意見。真正實現(xiàn)財務(wù)的內(nèi)部控制是一項復(fù)雜而又長期的工作，既需要獲得上級有關(guān)部門和公司的支持，又需要項目部有關(guān)人員的配合。要想真正融入市場經(jīng)濟(jì)的激烈競爭中，實現(xiàn)榮譽(yù)與效益并舉，內(nèi)部控制是必不可少的又是舉足輕重的。相信不久的將來財務(wù)工作將會以更好的姿態(tài)出現(xiàn)在施工項目經(jīng)營管理的每個環(huán)節(jié)。

主要參考文獻(xiàn)

［1］ 林瑞鋒．工程項目“兩級”管理與成本控制［J］．石家莊鐵道學(xué)院學(xué)報，2004（B5）.

［2］魏秀萍．企業(yè)內(nèi)部會計控制的建立和完善［J］.現(xiàn)代審計與經(jīng)濟(jì)，2006（5）.

篇4

2月26日，三聯(lián)商社（600898.SH）收購草案，公司擬向沙翔、于正剛、嘉興久祿鑫非公開發(fā)行股份及支付現(xiàn)金，購買其持有的浙江德景電子科技有限公司（下稱“德景電子”）100%股權(quán)；并向國美控股、紫光展銳和三邊貿(mào)易發(fā)行股份募集不超過9億元配套資金，用于嘉興研發(fā)中心項目、嘉興智能終端制造中心項目、惠州生產(chǎn)線自動化改造項目、自有品牌建設(shè)、營銷渠道建設(shè)、支付現(xiàn)金對價和補(bǔ)充流動資金等。

根據(jù)評估報告，截至評估基準(zhǔn)日2015年12月31日，德景電子全部權(quán)益價值的評估值為9.33億元，較賬面凈資產(chǎn)增值8.32億元，增值率為825.53%。經(jīng)交易各方協(xié)商，德景電子100%股權(quán)交易價格為9億元。

三聯(lián)商社主營家電零售業(yè)務(wù)，后續(xù)擬剝離家電零售資產(chǎn)，主營業(yè)務(wù)將轉(zhuǎn)變?yōu)橹悄芤苿油ㄓ嵔K端的研發(fā)、制造業(yè)務(wù)。三聯(lián)商社表示，本次交易有利于提升公司盈利能力。

不過，《證券市場周刊》記者發(fā)現(xiàn)，2015年德景電子的營業(yè)收入、凈利潤同比增速僅分別為3.79%和1.75%，主要產(chǎn)品的整機(jī)銷量更是暴跌42.40%，其盈利能力的持續(xù)性存疑。

外協(xié)生產(chǎn)商身陷停工風(fēng)波

德景電子主要從事智能手機(jī)制造、自主安全芯片制造、安全系統(tǒng)研發(fā)等技術(shù)開發(fā)，經(jīng)營模式是通過ODM為客戶提供移動通訊整機(jī)、移動通訊設(shè)備主板等移動通信產(chǎn)品。

德景電子表示，（公司）主要客戶穩(wěn)定，2014-2015年，深圳市興飛科技有限公司（下稱“深圳興飛”）、青島海信通信有限公司均為其前五大客戶，德景電子對兩家公司的合計銷售金額占比超過40%。

此外，德景電子的現(xiàn)有產(chǎn)能不足以覆蓋行業(yè)波峰期的所有客戶訂單，部分產(chǎn)品是通過外協(xié)工廠生產(chǎn)。2015年，德景電子主要產(chǎn)品整機(jī)和主板“外協(xié)生產(chǎn)”占比分別為67%、55%。

德景電子在“外協(xié)加工風(fēng)險”中提到，隨著智能移動通訊終端產(chǎn)品的技術(shù)更新，在不改變現(xiàn)有生產(chǎn)模式的情況下，若外協(xié)工廠的生產(chǎn)能力及生產(chǎn)質(zhì)量不能滿足訂單需要，則會給經(jīng)營和業(yè)務(wù)發(fā)展帶來重大不利影響。

草案的“德景電子報告期內(nèi)外協(xié)生產(chǎn)模式的前五大生產(chǎn)商”顯示，中天信實業(yè)（深圳）有限公司（下稱“中天信實業(yè)”）分別是德景電子2014年、2015年第二大、第三大外協(xié)生產(chǎn)商。

有媒體報道稱，“在2015年5月，中天信實業(yè)（深圳）有限公司無限期停工，引發(fā)上千名員工示威。”

工商資料顯示，2015年8月17日，中天信實業(yè)（深圳）有限公司因“未按時提交2014年度報告”被深圳市龍崗市場監(jiān)督管理局列入經(jīng)營異常名錄。

德景電子在草案中表示，公司會每月對外協(xié)廠商進(jìn)行月度考核，考核主要內(nèi)容包括工廠運(yùn)營情況、員工流失率及員工工資發(fā)放等。

但在草案中，德景電子對中天信實業(yè)“停工事件”只字未提。

對此，三聯(lián)商社董秘邵杰解釋稱，德景電子在2014年末判斷中天信實業(yè)存在經(jīng)營風(fēng)險，因此在2014年底暫停對中天信實業(yè)導(dǎo)入新業(yè)務(wù)，2015年2月主動停止與中天信實業(yè)合作的所有業(yè)務(wù)。

業(yè)績承諾存疑

德景電子全體股東承諾：德景電子2016-2018年實現(xiàn)的經(jīng)審計凈利潤（扣除非經(jīng)常性損益后，且不含募集配套資金收益，下同）分別不低于人民幣6000萬元、8000萬元及1億元。也就是說，德景電子2016-2018年的凈利潤增幅分別為33.78%、33.33%、25%。

在當(dāng)前羸弱的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，德景電子的業(yè)績承諾能完成嗎？

《證券市場周刊》記者發(fā)現(xiàn)，2015年德景電子的營業(yè)收入、凈利潤僅分別較上一年增長3.79%和1.75%至13.48億元和4484.91萬元。而且，德景電子主要產(chǎn)品的整機(jī)銷量2015年更是暴跌了42.40%。

根據(jù)易觀智庫的《中國智能手機(jī)市場預(yù)測2014-2017》，中國智能手機(jī)的銷售增長率從2013年的95.5%下降至2014年的22.8%。

另外，根據(jù)TrendForce最新報告，2015年全球智能手機(jī)出貨量為12.93億部，智能手機(jī)銷售增長率僅為10.3%。根據(jù)工業(yè)和信息化部研究院的數(shù)據(jù)，中國手機(jī)的總出貨量2015年同比增長率為14.6%。

在草案中，德景電子也表示，國內(nèi)智能手機(jī)及移動終端銷售市場競爭將愈加激烈。

2015年，德景電子的整機(jī)、主板收入占比分別為57.01%、30.61%，其中整機(jī)銷售收入為7.67億元，同比下降14.77%。《證券市場周刊》記者發(fā)現(xiàn)，德景電子整機(jī)銷售收入下滑主因為銷量的巨幅下跌，2015年其整機(jī)銷量為385.54萬部，較上一年下降283.8萬部，降幅達(dá)42.40%。

2015年，德景電子的主板銷售收入較上一年增加1.19億元，增幅為40.79%。德景電子表示，主要系該年度客戶的主板業(yè)務(wù)訂單量較大所致，而2015年德景電子主板銷量僅同比增長0.73%至488.95萬部。因此，2015年德景電子主板收入大幅增長是主板價格增長所致。

“報告期內(nèi)產(chǎn)品銷售價格情況”顯示，2014年、2015年德景電子主板銷售均價分別為61.24元/只和67元/只。

《證券市場周刊》記者發(fā)現(xiàn)，德景電子披露的主板銷售均價與其大客戶深圳興飛披露的主板采購均價也存在較大出入。

實達(dá)集團(tuán)在收購草案中也披露了深圳興飛的主板采購情況：2013年、2014年及2015年1-4月，深圳興飛的主板采購均價分別為38.50元/只、43.69元/只和33.40元/只。其中，2014年深圳興飛主板采購均價較德景電子銷售均價少17.55元。

邵杰表示，深圳興飛與德景電子交易中包含主板、整機(jī)套料等，雙方劃分口徑存在差異，單價不存在比較關(guān)系。

在分析競爭劣勢時，德景電子提到，移動通訊終端品牌商的激烈競爭，尤其是價格競爭壓縮整個移動通訊終端產(chǎn)業(yè)鏈的盈利空間，加之移動通訊終端ODM制造商之間行業(yè)整合后競爭壓力也逐漸加大，以上兩個因素造成各類移動通訊終端品牌盈利空間呈現(xiàn)緊縮趨勢，而作為移動通訊終端ODM制造商的利潤空間則進(jìn)一步被縮窄……一直采用為品牌公司進(jìn)行ODM代工的業(yè)務(wù)模式，在市場上并未建立自己的品牌；在競爭激烈的移動通訊終端市場，用戶對于品牌認(rèn)知度的要求越來越高，品牌的缺失對于公司未來的長期發(fā)展是一個障礙。

在ODM（自主設(shè)計制造）模式下，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、外觀、工藝等均由手機(jī)生產(chǎn)商自主開發(fā)，客戶下單后進(jìn)行生產(chǎn)，產(chǎn)品以客戶的品牌進(jìn)行銷售。ODM模式偏重于產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)環(huán)節(jié)，強(qiáng)調(diào)研發(fā)能力。

德景電子也表示，由于手機(jī)平臺趨同導(dǎo)致的產(chǎn)品同質(zhì)化傾向，需要ODM廠商具備強(qiáng)大的研發(fā)能力與創(chuàng)新意識……

然而，德景電子2015年的營業(yè)收入同比增長3.79%，其研發(fā)費(fèi)用卻較2014年下降了11.57%，研發(fā)費(fèi)用占營業(yè)收入比重也由2014年的3.35%降至2.86%。

對此，邵杰表示，研發(fā)費(fèi)用下降原因為德景電子2015年將1045萬元研發(fā)費(fèi)用資本化，轉(zhuǎn)入無形資產(chǎn)。

德景電子能否完成業(yè)績承諾，仍有待時間檢驗。

投資者需要注意的是，2014年、2015年德景電子的營業(yè)外收入分別為1360萬元、887萬元，占比分別為30.85%、19.78%。

一般來說，一家公司同一段時間內(nèi)的應(yīng)收賬款和其他應(yīng)收款計提壞賬準(zhǔn)備比例應(yīng)該是相同的，然而德景電子賬齡在1-6月的應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款計提比例分別為1%、5%，而與其業(yè)務(wù)相近的智慧海派科技有限公司對1年以內(nèi)的應(yīng)收賬款計提比例均為2%。

篇5

 

一、軍工科研單位的業(yè)務(wù)特點

 

(一)軍工科研單位往往研產(chǎn)結(jié)合：既是新式武器裝備的研發(fā)者，也是研發(fā)過程中樣品樣件的生產(chǎn)者，同時也肩負(fù)著所研發(fā)產(chǎn)品性能指標(biāo)的聯(lián)試、測試、安裝維護(hù)、升級改進(jìn)等任務(wù)，所以與一般企業(yè)相比，其業(yè)務(wù)流程較長，不可預(yù)見因素較多，成本管理過程也更加的復(fù)雜和繁瑣;

 

(二)軍工科研單位的業(yè)務(wù)往往具有種類多、批量小、型號改進(jìn)頻繁的特點，甚至同一項目在不同研制階段的結(jié)構(gòu)組成和性能指標(biāo)都存在較大差異，這一特點對成本管理最直接的影響是不同項目間成本管理的模式和經(jīng)驗數(shù)據(jù)可比性較差，在編制產(chǎn)品(項目)預(yù)算時，建立在歷史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的材料、人工及加工制造耗費(fèi)預(yù)算不準(zhǔn)確，甚至流于形式;

 

(三)軍工科研單位的客戶主要為各武器裝備使用部門，保密性強(qiáng)，按計劃指令進(jìn)行研制生產(chǎn)，從某種意義上說是先有客戶再有產(chǎn)品的經(jīng)營模式，不存在市場風(fēng)險。而也正是因為其這一特點，導(dǎo)致軍工科研單位的產(chǎn)品沒有公允市場價格，目前常見的定價模式是招投標(biāo)時客戶直接定價，或者先簽訂暫定價，待研制成功后通過審價的模式確定最終成交價格，這也與一般企業(yè)的經(jīng)營模式顯著不同。

 

二、軍工科研單位成本管理過程中面臨的困境

 

(一)成本意識淡薄。軍工科研單位是伴隨著我黨、我國一起建立和成長的單位，其發(fā)展速度和領(lǐng)域也與同期的綜合國力和基本政策息息相關(guān)，這就造成了經(jīng)營過程中“政治因素”重于“市場因素”，無論管理者還是技術(shù)人員都以“保質(zhì)、保量、按時”完成科研任務(wù)為首要目標(biāo)，甚至不惜一切代價來進(jìn)行研發(fā)，這一思維導(dǎo)向直接導(dǎo)致管理者和技術(shù)人員成本意識淡薄，重項目研發(fā)而輕成本管理。即使在市場經(jīng)濟(jì)的今天，這一理念仍根深蒂固。

 

(二)習(xí)慣性高耗費(fèi)決策。指令性任務(wù)的最大特點是對產(chǎn)品質(zhì)量和交付時間有嚴(yán)格規(guī)定，在這種壓力下管理者和技術(shù)人員習(xí)慣于高耗費(fèi)決策，主要表現(xiàn)在：1、論證和方案設(shè)計階段，在新研技術(shù)和繼承性技術(shù)的劃分過程中，為刻意突出研發(fā)項目的創(chuàng)新性，存在過度設(shè)計和過度研發(fā)的現(xiàn)象，同時在繼承性技術(shù)的選用方面，直接選用已有的高配置技術(shù)積累滿足低參數(shù)指標(biāo)需求的現(xiàn)象也比較普遍;另外，在自研和外包外協(xié)的劃分過程中，為保證項目進(jìn)度，部分單位存在將不需要或者不允許外包外協(xié)的模塊或者設(shè)備外包外協(xié)給其他單位，這在增加了科研成本的同時，也造成了本單位技術(shù)空心化，無意中培養(yǎng)了競爭對手，價格也會受制于人;同時據(jù)不完全統(tǒng)計，在后續(xù)的聯(lián)試、測試及交付使用過程中，50%以上的質(zhì)量問題都出現(xiàn)在外包外協(xié)部分，造成了較高的售后服務(wù)成本和質(zhì)量成本;2、研發(fā)過程中元器件選型時，由于軍工科研單位對新型元器件的選用和采購流程比較復(fù)雜，審批手續(xù)也比較繁瑣，而已經(jīng)使用過的元器件審批手續(xù)相對簡單，所以科研人員在元器件選型時，會優(yōu)先選用已經(jīng)使用過的或者常用的元器件，而這些元器的性能和規(guī)格往往高于本次研制項目所需，造成科研成本的浪費(fèi);3、驗證階段的聯(lián)試、測試和交付使用保障環(huán)節(jié)，科研單位往往派駐技術(shù)人員全程參與，以便隨時解決使用過程中的問題，這在提高保軍能力的同時也會帶來科研單位人力成本的增加，所以選用合適的技術(shù)人員來平衡保障需求和人力成本之間的矛盾至關(guān)重要，科研單位目前的常用做法是“誰設(shè)計誰保障”，或者派駐級別較高的技術(shù)人員參與保障服務(wù)或者問題歸零，而售后人員的技術(shù)能力有限或者參與度較小，這在一定程度上大大增加了人力成本，也帶來了人力資源的浪費(fèi)。

 

(三)預(yù)算編制流程有待優(yōu)化。軍工科研單位種類多、批量小、技術(shù)復(fù)雜的產(chǎn)品特點，使得各項目之間的成本構(gòu)成和同一項目不同研發(fā)階段的成本構(gòu)成差異較大，加之新研項目的研制風(fēng)險和影響因素的不確定性使得未來支出預(yù)測的準(zhǔn)確性較差，這都給基于歷史數(shù)據(jù)的項目預(yù)算帶來很大障礙;另外在預(yù)算編制過程中，預(yù)算編制人員對科研項目的技術(shù)特點和經(jīng)費(fèi)構(gòu)成缺乏深入、全面的了解，對業(yè)務(wù)部門提交的預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性甄別能力不足，往往只能在總體數(shù)據(jù)的層面進(jìn)行宏觀的把控，執(zhí)行過程中實際支出與預(yù)算金額差異較大。導(dǎo)致基于成本預(yù)算的成本控制難以實現(xiàn)或者流于形式。

 

(四)新形勢下軍工科研單位的成本壓力持續(xù)增大。目前大多軍工科研單位都屬于事業(yè)單位，享受國家財政補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼及各項稅收優(yōu)惠政策，改制完成后上述補(bǔ)貼收入和優(yōu)惠政策很可能會取消，在單位經(jīng)營模式和管理水平不變的情況下，相當(dāng)于減少了凈利潤，若要保持目前的業(yè)績指標(biāo)，則需要提高管理效率和成本管理水平;另外根據(jù)2011年出臺的《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)軍品價格工作改革的指導(dǎo)意見》 ，將對軍品價格的定價模式從“事后定價”向“事前控制”轉(zhuǎn)變，從“單一定價模式”向“多種定價模式”轉(zhuǎn)變、從“個別成本計價”向“社會平均成本計價”的思路轉(zhuǎn)變，對企業(yè)尤其是競爭性采購范圍的企業(yè)而言，未來面臨的競爭壓力會越來越大，如果本單位的成本管理水平低于同行業(yè)平均水平，如研發(fā)過程中出現(xiàn)較多人、財、物的浪費(fèi)或者研發(fā)失敗，就意味著本單位承擔(dān)了額外的管理成本，市場競爭中無疑會處于不利地位。

 

三、基于關(guān)鍵控制點的成本管理對策思考

 

本文所提及的關(guān)鍵控制點是指研發(fā)、試生產(chǎn)過程中該環(huán)節(jié)需要投入大量的人力、物力成本或者該環(huán)節(jié)不涉及大量的人力、物力的投入但是影響或者決定了后續(xù)人力、物力投入的環(huán)節(jié)。對這些關(guān)鍵控制點的梳理和分解，有助于我們理清成本的構(gòu)成和影響因素，為后續(xù)成本管理提供依據(jù)和參考。

 

(一)積極與客戶溝通，確保外部輸入的準(zhǔn)確性

 

在項目的論證和方案設(shè)計階段，工作重點在于搜集市場信息，并對搜集到的信息進(jìn)行分析判斷，明確主要技術(shù)指標(biāo)的同時，制定總體技術(shù)方案并測算項目全生命周期成本支出。該階段對項目總體成本影響較大的環(huán)節(jié)有兩個：一是準(zhǔn)確搜集客戶需求信息并持續(xù)跟蹤，確保項目外部輸入更改時能夠及時反饋到項目組。這是現(xiàn)階段軍工科研項目的特點決定的，軍工行業(yè)的快速發(fā)展反映到科研單位就是軍工科研項目技術(shù)指標(biāo)的更新調(diào)整，甚至同一項目不同批次產(chǎn)品之間的功能性能和技術(shù)指標(biāo)都有較大差異，這就要求市場人員及時獲取客戶需求的調(diào)整信息，減少方案更改帶來的成本損失;二是準(zhǔn)確分解分配客戶需求，制定滿足客戶需求的最優(yōu)方案，據(jù)美軍相關(guān)統(tǒng)計，方案階段發(fā)生的成本只占10%-20%，其內(nèi)容卻決定了項目90%以上的生命周期成本，這一數(shù)據(jù)也基本反映了我國軍工行業(yè)的成本特點，所以在項目總體技術(shù)方案評審的基礎(chǔ)上，建立項目方案經(jīng)濟(jì)性評審制度，對總體方案技術(shù)路徑的經(jīng)濟(jì)性、成本與收入的匹配性進(jìn)行評價，并作為總體方案選擇的重要條件。具體而言：用測算成本控制項目產(chǎn)品的規(guī)格設(shè)計，區(qū)分繼承性技術(shù)和新研技術(shù)，并分類細(xì)化成本測算，若技術(shù)方案、研制標(biāo)的等內(nèi)容發(fā)生變更，應(yīng)根據(jù)影響程度重新進(jìn)行方案經(jīng)濟(jì)性評價。

 

(二)加強(qiáng)采購環(huán)節(jié)管理，提高資金使用效率

 

外購元器件、外購成品和外包外協(xié)基本占據(jù)了型號項目60%-80%成本，該部分支出不可避免，但合理籌劃和優(yōu)化采購流程可以壓縮該部分支出，提高資金使用效率。首先遵循標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、通用化和產(chǎn)品化的設(shè)計原則，在不拔高選購材料標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，優(yōu)先選用成熟技術(shù)、成熟選材，減少非標(biāo)項目的比重;其次，外購元器件和外購成品的采購環(huán)節(jié)，除戰(zhàn)略供應(yīng)商之外，積極引導(dǎo)和培育供應(yīng)商之間的競爭，消除獨(dú)家供貨，同時開展精細(xì)化采購管理，依據(jù)科研生產(chǎn)計劃，科學(xué)確定經(jīng)濟(jì)庫存量和經(jīng)濟(jì)采購量，合理組織采購時間和采購批次。對由于科研任務(wù)取消或者變更導(dǎo)致的已采購元器件的積壓，積極采取應(yīng)對措施，如與供應(yīng)商協(xié)商處理解決，協(xié)商無果的情況下盡量在不同項目間進(jìn)行比對，符合指標(biāo)要求的優(yōu)選推介使用，盡量避免元器件長期閑置或者報廢的情況;再者，嚴(yán)格控制外包外協(xié)的內(nèi)容，實行外包外協(xié)合同評審制度，對外包外協(xié)進(jìn)行充分的技術(shù)論證和經(jīng)濟(jì)可行性論證，對不能外包外協(xié)的核心產(chǎn)品、核心技術(shù)、核心軟件等，再難也要自己公關(guān)解決，防止科研產(chǎn)品技術(shù)成果空心化，也可以規(guī)避采購價格受制于人的風(fēng)險，有效監(jiān)督和控制外包外協(xié)成本。

 

(三)優(yōu)化人崗匹配，降低人力成本

 

對軍工科研單位而言，技術(shù)人員是其最寶貴的財富，合適的人做合適的事情，合適的事情配備合適級別和數(shù)量人，可以提高人力資源的使用效率，降低人工成本。這在研制階段和售后保障階段尤為重要。

 

研制階段不僅僅是技術(shù)方案的執(zhí)行階段，更是研制過程中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題并完善技術(shù)方案的過程，這一階段需要技術(shù)人員極大地人力投入。在目前的研發(fā)體制下，尤其在重點項目的研發(fā)過程中，各軍工科研單位為保證項目質(zhì)量和進(jìn)度，往往不計成本的投入人力資源，在保證項目進(jìn)度的同時，也帶來了一定程度的人力資源浪費(fèi);另外在聯(lián)試、測試、交付保障及售后服務(wù)環(huán)節(jié)也是一樣，究其原因，主要是由于成本意識不足和缺乏標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范造成的。

 

建立人力資源分級制度，明確標(biāo)準(zhǔn)研發(fā)項目的崗位配置，將人員投入流程形成標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，可以有效地減少高配人員投入，降低人工成本;同時在交付保障和售后服務(wù)環(huán)節(jié)，提高售后保障人員的技術(shù)水平，減少錯誤發(fā)生，也可以降低研發(fā)人員在保障性工作方面的投入。具體而言：加強(qiáng)對售后人員的培訓(xùn)，使售后人員在生產(chǎn)環(huán)節(jié)就開始介入，有助于提高其服務(wù)水平，節(jié)約維修成本;另外建立良好的信息溝通機(jī)制，在充分了解外場情況的基礎(chǔ)上，選派合適的人到場，可以避免維修保障服務(wù)勞而無功，對于客戶較為集中或者產(chǎn)品使用量比較大的重點工程項目，可以設(shè)立相對固定的服務(wù)工作點，派駐技術(shù)人員常住外場服務(wù)，節(jié)約外場服務(wù)差旅成本的同時，也提高了售后服務(wù)的及時有效性。

 

(四)建立成本管理監(jiān)督考核和激勵機(jī)制

 

成本意識淡薄的主要原因是缺乏監(jiān)督考核和激勵機(jī)制，在保質(zhì)、保量、按時完成項目研制任務(wù)的前提下，軍工科研單位的管理者往往弱化了對項目成本的關(guān)注和管理。要改善這一狀況，本文認(rèn)為，在加強(qiáng)對技術(shù)人員成本理念培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，以項目或者項目組為單位對每個項目的收入、成本情況進(jìn)行精細(xì)化核算，并對核算結(jié)果進(jìn)行考核和獎懲是改善這一狀況的有效措施，也是軍工科研單位開展精細(xì)化成本管理的趨勢。

篇6

(一)存在的問題

1、合同立項階段的問題

（1）未與科研項目預(yù)算有機(jī)結(jié)合。部分項目在立項前未審核科研項目的預(yù)算，存在超預(yù)算或無預(yù)算的情況。（2）存在分解采購、規(guī)避招標(biāo)等行為。為加快執(zhí)行進(jìn)度，或簡化采購流程，同一個外協(xié)項目被拆解成若干金額較小的項目。（3）采購論證調(diào)研工作不充分。部分醫(yī)院科研外協(xié)合同缺少詢價比較過程，同時由于缺少專業(yè)人員的監(jiān)督，采購價格無法控制。

2、合同簽訂階段的問題

(1)合同無專業(yè)人員審核，內(nèi)容不嚴(yán)謹(jǐn)。科研外協(xié)合同無統(tǒng)一模板，多數(shù)醫(yī)院使用對方公司提供的合同，部分合同漏洞百出，內(nèi)容不完整。（2）授權(quán)審批程序不完善，職責(zé)分工不明確。（3)倒簽合同現(xiàn)象普遍存在。在合同簽訂過程中，經(jīng)常出現(xiàn)先履行合同，在需要付款時才簽訂合同或付款之后補(bǔ)簽合同的情況。（4）合同會簽流程繁瑣，周期過長。（5）合同簽訂范圍不明確，合同用章不規(guī)范。

3、合同執(zhí)行階段的問題

（1）未嚴(yán)格按照合同規(guī)定付款。部分項目由于臨近結(jié)題，課題負(fù)責(zé)人為避免資金結(jié)余，不按實際執(zhí)行情況申請付款，資金安全存在隱患。（2）成果驗收缺乏有效監(jiān)控。大多科研外協(xié)合同的成果驗收僅由課題負(fù)責(zé)人把關(guān)，醫(yī)院科研處無相關(guān)專業(yè)人員。（3）合同變更和解除程序不規(guī)范。（4）未對合同執(zhí)行進(jìn)程進(jìn)行監(jiān)控和管理。

4、合同評價階段的問題

（1）缺乏對合同管理情況的分析總結(jié)。大部分醫(yī)院未定期總結(jié)經(jīng)驗，查找合同管理過程中的缺陷和不足。（2）未開展合同管理評價工作。合同簽訂和執(zhí)行情況等未納入醫(yī)院績效考核，不利于合同管理水平的提升。

(二)主要原因

（1）醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對科研合同管理重視程度不夠。目前多數(shù)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)更加重視醫(yī)療工作，沒有意識到經(jīng)濟(jì)合同管理的重要性。（2）合同管理制度不健全。大部分醫(yī)院比較重視合同簽訂和執(zhí)行環(huán)節(jié)的制度，而常常忽視對合同變更、解除尤其是對合同監(jiān)督和控制的相關(guān)制度；部分醫(yī)院合同管理制度過于籠統(tǒng)，無具體細(xì)則，缺乏可操作性。（3）合同管理信息化水平不高。目前大多醫(yī)院的合同管理系統(tǒng)比較簡單，合同管理還是采取紙質(zhì)和人工方式。

二、對醫(yī)院科研外協(xié)合同管理的建議

(一)制定完善的合同管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行

醫(yī)院要對現(xiàn)行的合同管理制度進(jìn)行完善和修訂，合同管理制度要涵蓋合同管理的全過程，包括合同的簽訂、執(zhí)行、變更、解除和結(jié)束，以及糾紛處理等。明確合同簽訂的范圍和審批流程，以及各審核部門的職責(zé)權(quán)限。同時合同管理制度要盡可能細(xì)化，充分征求各相關(guān)部門的意見，使之具備可行性和可操作性。在合同管理過程中應(yīng)嚴(yán)格按照制度執(zhí)行。

(二)完善合同管理組織機(jī)構(gòu)，提高人員素質(zhì)

合同管理人員的素質(zhì)直接影響到合同管理的水平，醫(yī)院可以吸收既懂科研業(yè)務(wù)又懂合同管理知識的復(fù)合型人才。要完善培訓(xùn)制度，不定期地組織合同管理人員和相關(guān)審批部門參加培訓(xùn)，包括相關(guān)法律法規(guī)、專業(yè)知識等各方面的講座。同時還可以組織合同管理人員到合同管理水平較高的醫(yī)院進(jìn)行交流學(xué)習(xí)，取長補(bǔ)短。

(三)加大對合同管理信息系統(tǒng)的投入

建立完善的預(yù)算合同管理信息系統(tǒng)，合同信息化管理，實現(xiàn)合同網(wǎng)上審批流程，提高合同會簽效率，實現(xiàn)合同信息共享。此外，合同管理信息系統(tǒng)要與設(shè)備處物質(zhì)系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)和人事系統(tǒng)等集成起來，建立人、財、物統(tǒng)一的HRP系統(tǒng)。

篇7

全過程監(jiān)督，推動精細(xì)化管理

物資采購管理效能監(jiān)察中，局紀(jì)委工作人員采取蹲點、跟蹤 等方式，對直達(dá)料配送進(jìn)行跟蹤抽查，發(fā)現(xiàn)5批不合格產(chǎn)品，按照相關(guān)規(guī)定對責(zé)任單位、供應(yīng)商進(jìn)行了責(zé)任追究。局紀(jì)委在調(diào)查摸底的基礎(chǔ)上，協(xié)調(diào)物資管理部門加 大對普光氣田外調(diào)劑和改代利用力度，共調(diào)劑套管82.09噸，改代利用2442.3噸，盤活資產(chǎn)5700萬元。

去年，油田圍繞集團(tuán)公司黨組紀(jì)檢組統(tǒng)一立項的效能監(jiān)察項 目要求，精心組織，狠抓落實，認(rèn)真查找管理薄弱環(huán)節(jié)和存在的問題，制訂整改措施，促進(jìn)了管理，助推了發(fā)展。物資采購管理效能監(jiān)察中，從物資儲備和庫存管 理、合同執(zhí)行、物資質(zhì)量及直達(dá)料配送等4個監(jiān)察環(huán)節(jié)入手，分系統(tǒng)對25家單位物資采購管理開展了效能監(jiān)察，見到了良好效果。

在連續(xù)4年立項開展規(guī)范外協(xié)單位（隊伍）管理效能監(jiān)察的 基礎(chǔ)上，油田去年重點對科技合作、煉化工程檢維修領(lǐng)域的外協(xié)單位（隊伍）進(jìn)行清理規(guī)范。其中，49個煉化工程檢維修項目中，油田對涉及的23支外協(xié)單位（隊伍）進(jìn)行摸底、審查，共清退隊伍4支，有力地保證了施工質(zhì)量。通過規(guī)范管理外協(xié)隊伍，與 2011年同期相比，減少外委托工作量810萬元。此外，油田還深化工程建設(shè)領(lǐng)域突出問題治理成果，對18個單位的工程建設(shè)項目效能監(jiān)察情況進(jìn)行督導(dǎo)，做 到源頭介入、過程監(jiān)督、全程參與，推動工程建設(shè)項目“三優(yōu)一零”實現(xiàn)。

圍繞重點難點，挖潛力增效益

規(guī)范支持改制企業(yè)工作效能監(jiān)察中，油田按照“先調(diào)研、后 核實”的工作思路，先后深入20余家改制企業(yè)進(jìn)行調(diào)研。針對改制企業(yè)存在的8個方面問題和訴求，抽查16個二級單位。對于不符合政策或者暫時無法解決的問題，油田進(jìn)行政策解釋；對于職工反映屬實的問題，現(xiàn)場協(xié)調(diào)解決，提出處理意見和方案，受到了改制企業(yè)干部職工的歡迎。

去年年初以來，油田效能監(jiān)察不斷向工作的重點、難點，成 本管理的薄弱點和企業(yè)效益的流失點等領(lǐng)域延伸。去年，油田在11個局級立項效能監(jiān)察項目中，抓住了規(guī)范管理行為，增強(qiáng)成本意識，堵塞管理漏洞，提高經(jīng)濟(jì)效 益。在成本目標(biāo)控制管理效能監(jiān)察中，油田對去年作業(yè)費(fèi)、青苗賠償費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)管理情況進(jìn)行監(jiān)察，提出了建議，完善費(fèi)管理流程，降低了費(fèi)用支出。在深入開 展治理利用公款大吃大喝不正之風(fēng)工作中，相關(guān)人員每天兩次對公車停放在酒店、娛樂場所的情況進(jìn)行暗訪，向業(yè)務(wù)招待費(fèi)用超支的單位下發(fā)“效能監(jiān)察建議書”， 要求制訂控制費(fèi)用措施，為油田控制成本、降本減費(fèi)發(fā)揮了積極促進(jìn)作用。

油田還采取統(tǒng)一立項、各單位自行選擇開展的方式，深化精細(xì)管理工作。采油三廠、天然氣產(chǎn)銷廠、鉆井管具工程處等9個單位立項開展了修舊利費(fèi)管理效能監(jiān)察，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益，形成了降本減費(fèi)、節(jié)約增效的濃厚氛圍。

緊盯“敏感點”，堵住“流失點”

油田各單位不斷擴(kuò)大效能監(jiān)察覆蓋面，將效能監(jiān)察工作有機(jī)融入企業(yè)重點與難點管理，促進(jìn)了生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的完成。去年，油田所屬單位立項共104個效能監(jiān)察項目，找準(zhǔn)了難題“切入點”，緊盯了管理“敏感點”，堵住了效益“流失點”。

圍繞降本難點開展效能監(jiān)察。建設(shè)集團(tuán)公司終止不符合規(guī)定的招（議）標(biāo)5場次，避免經(jīng)濟(jì)損失381萬元。采油一廠規(guī)范注水殘渣管理，增油1000余噸。第五社區(qū)管理中心將催收歷年房屋租賃賬款作為工作重點，收回壞賬17.5萬元，提高了房屋租賃收益率。

篇8

關(guān)鍵詞：濟(jì)南；鑄鍛；生產(chǎn)能力

中圖分類號：TG231.6 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）011-000-02

一、存在的具體問題

2011-2015年公司生產(chǎn)戰(zhàn)略總體目標(biāo)是：逐步形成成套成線高端產(chǎn)品的模塊化生產(chǎn)能力；標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品實現(xiàn)規(guī)模化批量生產(chǎn)，為公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)提供充足的生產(chǎn)保障。

與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)相比，公司生產(chǎn)運(yùn)營面臨的主要問題是產(chǎn)能不足，生產(chǎn)成本較高，服務(wù)水平與客戶要求存在較大差距。這些外在表現(xiàn)的問題有其內(nèi)在的原因。

1.廠房、設(shè)備和人員

當(dāng)前的廠房、設(shè)備和人員的數(shù)量和質(zhì)量直接影響公司的生產(chǎn)產(chǎn)能，公司鑄造鍛壓聯(lián)合生產(chǎn)基地建設(shè)項目的建成投產(chǎn)有助于對公司產(chǎn)能的提高，同時關(guān)鍵大型加工設(shè)備的采購和應(yīng)用以及生產(chǎn)員工生產(chǎn)及管理效率的提高也至關(guān)重要。

未來產(chǎn)能不足問題的解決必須要在加大公司生產(chǎn)硬件基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)和人員隊伍的建設(shè)與培養(yǎng)。

2.產(chǎn)品定位

公司現(xiàn)有產(chǎn)品分為了4大業(yè)務(wù)板塊，20多個系列，幾百種不同的產(chǎn)品規(guī)格型號，非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品占據(jù)了50%以上的銷售份額。產(chǎn)品種類繁多意味著能夠為客戶提供更多的選擇，但是過多的產(chǎn)品類別也為公司帶來了諸多問題，如：生產(chǎn)采購周期長、采購成本高，產(chǎn)品無法實現(xiàn)批量規(guī)模化生產(chǎn)、產(chǎn)品生產(chǎn)周期長、產(chǎn)品生產(chǎn)管理中出錯率高、拖工期現(xiàn)象、產(chǎn)品的生產(chǎn)成本較高以及外部協(xié)作困難，產(chǎn)品的售后服務(wù)跟不上等等諸多問題，這也是影響公司產(chǎn)能、生產(chǎn)成本及服務(wù)水平的關(guān)鍵因素。

公司要在2015年實現(xiàn)20個億的力爭目標(biāo)，必須要保證公司的大規(guī)模批量生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售占總銷售的70%以上（14個億）甚至更高。因此，產(chǎn)品的正確定位和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整將是提升公司產(chǎn)能的關(guān)鍵。

3.生產(chǎn)組織及采購管理

生產(chǎn)組織管理方面，雖然公司已經(jīng)引進(jìn)了較為先進(jìn)的用友ERP系統(tǒng)，但目前應(yīng)主要用于產(chǎn)品的存貨管理，與生產(chǎn)其他環(huán)節(jié)結(jié)合不好。標(biāo)準(zhǔn)化軟件系統(tǒng)與公司的具體生產(chǎn)實際之間的結(jié)合還有待提高。

同時，生產(chǎn)管理人員的管理經(jīng)驗和水平還需進(jìn)一步積累和提高，目前仍然存在部分生產(chǎn)計劃落實不到位，人員安排不夠合理，效率不高，生產(chǎn)過程中的出錯率較高的現(xiàn)象，造成實際生產(chǎn)進(jìn)度與計劃差距較大，合同拖期等問題。

采購管理方面，公司的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的采購模式基本確定，可控性較高。非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的采購存在的問題較多，部分原材料、配件的國內(nèi)外采購周期較長，尤其是國外采購，不能形成成批、穩(wěn)定的采購計劃，一方面大大增加了采購成本，另一方面采購周期較長，嚴(yán)重影響了產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度。

4.對外協(xié)作

公司的對外協(xié)作及外包業(yè)務(wù)不穩(wěn)定。受公司現(xiàn)有產(chǎn)能的限制，公司目前的生產(chǎn)主要集中于各類產(chǎn)品的關(guān)鍵大型部件的生產(chǎn)，其他中小型產(chǎn)品、配件以及部分裝配等勞動密集型的業(yè)務(wù)主要依靠對外協(xié)作和委托加工。由于產(chǎn)品非標(biāo)準(zhǔn)化以及未能上批量等問題，公司雖然也與一些單位建立了一些合作關(guān)系，但總體上講合作關(guān)系不穩(wěn)定，協(xié)作成本較高，合作單位的生產(chǎn)加工能力與公司對產(chǎn)品的質(zhì)量要求存在一定的差距，因此，還大量存在著諸如加工配件返工率高、加工價格高、工期長等問題。

二、具體解決方案

1.完成產(chǎn)品定位和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整工作，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品批量規(guī)模生產(chǎn)，成套成線產(chǎn)品模塊化生產(chǎn)

2011年底前，生產(chǎn)部門配合技術(shù)中心完成產(chǎn)品的定型定位和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整工作，明確鑄造機(jī)械和數(shù)控鍛壓機(jī)械2大板塊6個主要產(chǎn)品系列內(nèi)的主要產(chǎn)品，對可標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝進(jìn)行改進(jìn)、生產(chǎn)流程進(jìn)行完善和優(yōu)化。

2012年底前首先實現(xiàn)數(shù)控轉(zhuǎn)塔沖床、大型激光切割機(jī)和汽車縱梁成套設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)作業(yè)，形成規(guī)模。

2013年底前，每個產(chǎn)品系列內(nèi)的重點產(chǎn)品逐步實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品規(guī)模化批量生產(chǎn)；成套成線的非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品實現(xiàn)模塊化生產(chǎn)。

2.加強(qiáng)基建管理，保證公司鑄造鍛壓聯(lián)合生產(chǎn)基地項目全部按要求順利竣工與投產(chǎn)

按照公司鑄造鍛壓聯(lián)合生產(chǎn)基地項目的規(guī)劃要求，二期項目數(shù)控鍛壓聯(lián)合廠房項目已經(jīng)于2010年底前完成竣工投產(chǎn)。預(yù)計2013年底前全部項目完成竣工投產(chǎn)，這將是保證未來公司生產(chǎn)能力的硬件基礎(chǔ)和根本前提。

3.實現(xiàn)ERP與PLDM系統(tǒng)的有效整合，深化和完善系統(tǒng)應(yīng)用范圍，提高生產(chǎn)管理效率與水平

信息化平臺的建設(shè)是提高生產(chǎn)管理效率和水平的基礎(chǔ)和基本前提。2011年底前，以ERP系統(tǒng)和PLDM系統(tǒng)為核心，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的設(shè)計信息、工藝信息、制造信息、設(shè)備信息、管理信息等信息的有效集成，繼續(xù)深化和完善ERP系統(tǒng)應(yīng)用。同時，對標(biāo)準(zhǔn)化的ERP系統(tǒng)進(jìn)行二次開發(fā)，使其應(yīng)用覆蓋生產(chǎn)管理中各個環(huán)節(jié)，從而進(jìn)一步提高生產(chǎn)管理的控制水平，達(dá)到縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，減少工作中的差錯率，提升生產(chǎn)管理效率的目標(biāo)，保障生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

4.加強(qiáng)作業(yè)計劃管理，減少等待與停頓，提高工人勞動生產(chǎn)率

根據(jù)數(shù)控沖床生產(chǎn)流程的變化，要求生產(chǎn)管理部認(rèn)真做好生產(chǎn)計劃工作，對產(chǎn)品投產(chǎn)計劃、進(jìn)裝計劃、完工計劃必須有詳細(xì)的節(jié)點安排，物料準(zhǔn)備必須有明確詳細(xì)的計劃安排，做好物料準(zhǔn)備工作，為生產(chǎn)計劃的執(zhí)行和考核創(chuàng)造條件。要根據(jù)市場需求以及庫存現(xiàn)狀，對產(chǎn)銷銜接中存在的問題積極協(xié)調(diào)溝通，積極調(diào)整裝配節(jié)奏，及時增減、調(diào)整相應(yīng)品種，實現(xiàn)產(chǎn)銷有效銜接、在確保合同不拖期交貨的前提下緩解庫存壓力。要積極主動做好供應(yīng)商的供貨能力的了解和落實工作，圍繞今年經(jīng)營目標(biāo)，細(xì)化備料計劃，充分利用好社會資源，要有大生產(chǎn)的心理準(zhǔn)備。

總裝車間要針對產(chǎn)品進(jìn)裝計劃、完工計劃、進(jìn)行細(xì)化，細(xì)化項目進(jìn)度控制節(jié)點，對部件裝配、總裝連線、產(chǎn)品調(diào)試、檢驗完工節(jié)點分別控制，作出詳細(xì)的裝配作業(yè)計劃；要詳細(xì)到班組計劃，在日常工作中加大檢查力度，對生產(chǎn)調(diào)度會確定的各項目完工日期必須加強(qiáng)執(zhí)行情況的考核，在當(dāng)月薪酬分配中予以兌現(xiàn)。對每一個班組的安裝進(jìn)度必須有明確計劃安排，早籌劃、早安排，不能干到那，算到那，要有考核，防止因計劃安排不周的原因造成窩工及進(jìn)度延期的現(xiàn)象出現(xiàn)。對鉗裝、電裝、調(diào)試人員要合理調(diào)度安排，打破人員崗位固化觀念，根據(jù)生產(chǎn)需求，有效控制生產(chǎn)計劃工作，提高生產(chǎn)質(zhì)量和效率。在保證裝配、調(diào)試人員勞動強(qiáng)度和安全生產(chǎn)條件下，必要時調(diào)整工作時間，或采取補(bǔ)充員工到進(jìn)度滯后的工序的辦法，確保產(chǎn)品交貨期。

5.加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理和對外協(xié)作，建立穩(wěn)定的供應(yīng)系統(tǒng)

建立并完善公司的電子商務(wù)平臺，使之與ERP系統(tǒng)有效整合和對接，實現(xiàn)與供應(yīng)商和外協(xié)單位的信息共享，保障生產(chǎn)供應(yīng)系統(tǒng)的穩(wěn)定和暢通。

2013年前在國內(nèi)，與5-10家具備中型生產(chǎn)規(guī)模的合作關(guān)系單位建立長期合作關(guān)系，保障公司部分中小型部件、配件的穩(wěn)定外包業(yè)務(wù)，基本實現(xiàn)外協(xié)業(yè)務(wù)無拖期現(xiàn)象和質(zhì)量問題。與5-10家以上的國外原材料、配件供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，保證產(chǎn)品國內(nèi)外采購的效率和質(zhì)量。

6.加強(qiáng)產(chǎn)品外觀設(shè)計，提升產(chǎn)品品質(zhì)形象和產(chǎn)品價值

產(chǎn)品品質(zhì)主要體現(xiàn)于產(chǎn)品的技術(shù)含量和產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量，而產(chǎn)品的外觀設(shè)計和美觀往往被忽視，機(jī)械類的產(chǎn)品尤其如此。目前公司產(chǎn)品的技術(shù)處于國內(nèi)外先進(jìn)水平，生產(chǎn)質(zhì)量及可靠性均較高，但在外觀設(shè)計方面差強(qiáng)人意，與國外同類產(chǎn)品相比更是相形見絀。產(chǎn)品的外觀設(shè)計及其美觀性是產(chǎn)品價值的直接體現(xiàn)，美觀的外形及設(shè)計更容易也更直接的提升產(chǎn)品在顧客心目中的心理價值，而我國的鑄造鍛壓機(jī)械產(chǎn)品大都忽視了這一賣點。因此，在技術(shù)中心從事產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計過程中，應(yīng)加強(qiáng)產(chǎn)品的外形外觀設(shè)計，提升產(chǎn)品的美觀效果，努力塑造產(chǎn)品在顧客心目中高品質(zhì)、精細(xì)化的形象。

7.在生產(chǎn)組織方面，推行細(xì)化管理，提升產(chǎn)品品質(zhì)，有效降低產(chǎn)品成本，提升服務(wù)水平

在生產(chǎn)組織方面，推行細(xì)化管理，對生產(chǎn)任務(wù)完成進(jìn)度實施可視化管控，每天采用計算機(jī)投影儀量化跟進(jìn)指標(biāo)的完成情況，動態(tài)掌控任務(wù)量定額完成節(jié)點、上崗率等關(guān)鍵指標(biāo)，抓住生產(chǎn)物料銜接、現(xiàn)場定置定位等影響生產(chǎn)效率的關(guān)鍵節(jié)點不放松，保證工作質(zhì)量和效率的提高。實現(xiàn)人數(shù)不變、產(chǎn)能增加、效率增加的運(yùn)行效果

8.加強(qiáng)與技術(shù)中心合作，密切關(guān)注戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展動態(tài)，通過技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，形成新的利潤增長點

2010年9月8日，國務(wù)院常務(wù)會議審議并通過了《關(guān)于加快培育和發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的決定》，確定了七大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，以及新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重點方向、主要任務(wù)和扶持政策。其中，節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)是指為節(jié)約資源，保護(hù)環(huán)境提供技術(shù)、裝備和服務(wù)保障的產(chǎn)業(yè)；高端裝備制造產(chǎn)業(yè)，則包括高速鐵路等技術(shù)；生物產(chǎn)業(yè)，包括生物醫(yī)藥和生物農(nóng)業(yè)等；新材料產(chǎn)業(yè)，包括以納米材料為代表的新材料的應(yīng)用；新能源汽車包括燃料電池汽車、混合動力汽車、氫能源動力汽車和太陽能汽車等；新能源產(chǎn)業(yè)，是指太陽能、地?zé)崮堋L(fēng)能、海洋能、生物質(zhì)能和核聚變能等的發(fā)現(xiàn)和應(yīng)用；新一代信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)，則主要指互聯(lián)網(wǎng)、云計算為技術(shù)基礎(chǔ)的一些新興平臺。

篇9

一、大型商務(wù)飛機(jī)研發(fā)成本控制概述

（一）大型商務(wù)飛機(jī)成本構(gòu)成

大型商務(wù)飛機(jī)全壽命周期成本（簡稱LCC），包括飛機(jī)需求調(diào)研、?目可行性論證、方案論證、工程研制、生產(chǎn)制造、使用和產(chǎn)品支援、報廢處置等階段費(fèi)用的總和。見圖（1）。

在飛機(jī)設(shè)計結(jié)束時，全壽命周期成本85%已經(jīng)鎖定，構(gòu)型凍結(jié)后的設(shè)計更改代價巨大。設(shè)計階段如果缺少經(jīng)濟(jì)性約束，飛機(jī)的經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)將無法得到控制，全壽命周期成本無法得到有效管控。

（二）大型商務(wù)飛機(jī)成本控制目標(biāo)

全壽命周期成本管控的目標(biāo)是通過定義研制飛機(jī)和系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)性管控，以使所制造的飛機(jī)產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性達(dá)到或滿足市場需求和客戶期望的水平。具體目標(biāo)包括：捕獲和確定飛機(jī)對于經(jīng)濟(jì)性的需求，建立經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)體系；選擇研制壽命周期環(huán)境，確定壽命周期過程經(jīng)濟(jì)性活動所采用的方法、工具；建立經(jīng)濟(jì)性約束控制流程、標(biāo)準(zhǔn)、準(zhǔn)則；搭建成本數(shù)據(jù)分析平臺，生成有效管理信息。

（三）大型商務(wù)飛機(jī)成本控制內(nèi)容

對與飛機(jī)設(shè)計緊密聯(lián)系的核心成本指標(biāo)進(jìn)行約束。包括研制成本（非重復(fù)成本簡稱NRC），飛機(jī)論證、研制、試驗所發(fā)生的成本，包含工程設(shè)計費(fèi)、發(fā)展試驗費(fèi)、試飛費(fèi)用、適航審定費(fèi)、資料文件費(fèi)、其他費(fèi)用等；單機(jī)成本（重復(fù)成本簡稱RC），飛機(jī)批產(chǎn)制造單架飛機(jī)的成本，包含材料費(fèi)、人工費(fèi)、采購件費(fèi)、生產(chǎn)工裝費(fèi)、備件費(fèi)等；直接運(yùn)營成本（簡稱DOC），航空公司直接使用成本，包含燃油費(fèi)、油費(fèi)、空勤人員費(fèi)用、維護(hù)費(fèi)、折舊費(fèi)和保險費(fèi)等。

研制成本、單機(jī)成本和直接運(yùn)營成本之間相互影響，又相互制約。研制成本增加可以提升飛機(jī)性能，一定程度上降低飛機(jī)單機(jī)成本和運(yùn)營成本；但增加研制成本需要按銷售量分?jǐn)偟絾螜C(jī)間接成本中，反而有可能增加單機(jī)總成本，并影響運(yùn)營成本。

在確定成本控制目標(biāo)與要求時，需要從飛機(jī)全壽命成本的角度，系統(tǒng)性地考慮并保障研制成本、單機(jī)成本和直接運(yùn)營成本之間的平衡關(guān)系。飛機(jī)的總成本對飛機(jī)制造商的盈利非常敏感，1%的成本變化，將帶來12倍的凈現(xiàn)值變化和5倍的盈虧平衡點變化，由此可見，成本控制在大型商務(wù)飛機(jī)研發(fā)過程中起著非常重要的作用。見圖（2）。

二、大型商務(wù)飛機(jī)成本控制案例

（一）上飛院項目成本管理模式簡介

上飛院是中國商用飛機(jī)有限責(zé)任公司的設(shè)計研發(fā)中心，創(chuàng)建于20世紀(jì)70年代，是國內(nèi)大中型民用飛機(jī)設(shè)計研究機(jī)構(gòu)，承擔(dān)著我國擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的ARJ21飛機(jī)，以及國家大型飛機(jī)重大專項中大型客機(jī)項目的設(shè)計、試驗、預(yù)研及關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)等任務(wù)。上飛院不斷強(qiáng)化“設(shè)計決定成本”的理念，大力推進(jìn)成本工程體系及制度建設(shè)，全面規(guī)劃并著力推進(jìn)C919項目設(shè)計經(jīng)濟(jì)性評審工作、寬體項目全壽命周期成本管理工作，確保大型客機(jī)在國際同類機(jī)型中更具有競爭力。為了改變研究設(shè)計部門長期存在的成本意識差，傳統(tǒng)成本會計不懂設(shè)計技術(shù)，無法發(fā)揮設(shè)計成本控制作用的局面，上飛院積極營造成本文化，探索開展成本工程體系及制度建設(shè)，為有效貫徹經(jīng)濟(jì)性約束在飛機(jī)研發(fā)中的作用奠定了良好的基礎(chǔ)。

成本管理模式的變革首先要在管理組織架構(gòu)上給予保障，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的變革。即將傳統(tǒng)職能型向集成產(chǎn)品團(tuán)隊轉(zhuǎn)變，形成跨專業(yè)、跨單位、跨學(xué)科、跨部門的組織。團(tuán)隊集中項目經(jīng)理、工程經(jīng)理、制造、客戶服務(wù)、適航、質(zhì)量、財務(wù)等要素，便于協(xié)同工作，高效解決問題。在成本管理組織中，設(shè)計成本管理委員會下設(shè)辦公室負(fù)責(zé)日常工作，同時設(shè)立成本工程團(tuán)隊，團(tuán)隊組織聯(lián)合院領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)職能部門部長、成本工程師進(jìn)行成本管控。

（二）上飛院成本工程師團(tuán)隊建設(shè)

1.上飛院成本工程師團(tuán)隊組建

為了加強(qiáng)業(yè)財融合，克服傳統(tǒng)成本會計在設(shè)計成本控制上“失語”問題，上飛院財務(wù)部從2009年起開始關(guān)注成本工程師隊伍的組建問題，以內(nèi)部培養(yǎng)為主，逐步從總體、結(jié)構(gòu)、電氣等部門調(diào)入飛機(jī)設(shè)計師從事財務(wù)管理工作，即從非會計專業(yè)和設(shè)計部門轉(zhuǎn)型而來，選拔時強(qiáng)調(diào)個人意愿，同時也協(xié)調(diào)好和相關(guān)業(yè)務(wù)部門的管理，見表（1）。

成本工程師團(tuán)隊，在上飛院財務(wù)部有獨(dú)立的科室，行政歸屬于財務(wù)部門，同時也是型號會計師系統(tǒng)的重要組成部分，將日常工作和項目協(xié)作工作有機(jī)地結(jié)合起來。另外，上飛院在各研究部也設(shè)置了成本工程師，配合財務(wù)部從事研究部的成本管理工作，做到業(yè)務(wù)和財務(wù)的深度結(jié)合。

2.上飛院成本工程師培養(yǎng)

（1）混合式業(yè)務(wù)培訓(xùn)計劃。財務(wù)部組織專家對成本工程師團(tuán)隊開展了業(yè)務(wù)培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括成本管理程序文件、成本工程師工作職責(zé)、成本工程師的財會基礎(chǔ)、成本分解結(jié)構(gòu)（CBS）、單機(jī)成本估算等。特別是明確成本工程師的職責(zé)，具體包括：負(fù)責(zé)本部門成本簽圖工作，實施設(shè)計階段單機(jī)成本過程控制，參與分解細(xì)化本專業(yè)目標(biāo)成本，進(jìn)行單機(jī)成本測算；負(fù)責(zé)編寫本專業(yè)設(shè)計經(jīng)濟(jì)性分析報告，配合開展本專業(yè)型號設(shè)計經(jīng)濟(jì)性評審工作；參與本專業(yè)型號外協(xié)合同成本評估及價格談判，出具合同報價評估；負(fù)責(zé)本專業(yè)型號工程更改的成本評估，參與商務(wù)談判，出具合同報價評估；參與本專業(yè)型號的工時統(tǒng)計分析及掙值管理工作；跟蹤本專業(yè)型號重大質(zhì)量問題，及時匯報并分析質(zhì)量成本；負(fù)責(zé)本專業(yè)成本工程相關(guān)的日常管理工作。

（2）調(diào)研取經(jīng)。為了有效履行成本工程師的職責(zé)，上飛院財務(wù)部積極組織成本工程師走訪上飛公司、洪都、西飛、霍尼韋爾等企業(yè)，開展工作調(diào)研，現(xiàn)場調(diào)研零件工裝、裝配工裝、專用設(shè)備等信息，交流飛機(jī)制造及管理方面的成本控制經(jīng)驗，主動學(xué)習(xí)Boeing、Airbus等國際先進(jìn)的成本控制經(jīng)驗，將經(jīng)濟(jì)分析和勤儉研制大?w機(jī)的理念落到實處。

（3）集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)重視。經(jīng)過培訓(xùn)，成本工程師已上崗參與成本簽圖、經(jīng)濟(jì)性分析報告編寫等全機(jī)成本控制及管理工作。其中，設(shè)計經(jīng)濟(jì)性評審工作得到了公司和上飛院領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，公司總經(jīng)理、總會計師等領(lǐng)導(dǎo)多次深入上飛院一線成本工程師團(tuán)隊，調(diào)研指導(dǎo)經(jīng)濟(jì)性評審工作。

（三）上飛院成本工程師成本控制實踐

1.支持方案決策，協(xié)助開展設(shè)計經(jīng)濟(jì)性評審

設(shè)計經(jīng)濟(jì)性評審，是一項全新的創(chuàng)造性工作。為保證經(jīng)濟(jì)性評審工作順利、高效的開展，2013年初開始，上飛院從頂層對經(jīng)濟(jì)性評審的工作內(nèi)容、評審要求、組織體系、技術(shù)規(guī)范等進(jìn)行全面規(guī)劃，制定了《2013年度設(shè)計經(jīng)濟(jì)性評審專項計劃》。陸續(xù)了《民機(jī)項目設(shè)計經(jīng)濟(jì)性評審要求》《民機(jī)項目設(shè)計成本控制管理組織體系》《C919飛機(jī)成本簽圖要求》《C919飛機(jī)機(jī)體結(jié)構(gòu)目標(biāo)成本》《民機(jī)項目設(shè)計經(jīng)濟(jì)性分析報告編制指引》等文件，用以指導(dǎo)經(jīng)濟(jì)性評審工作開展。

在結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中，通常會有多種方案構(gòu)型可供選擇，某些方案雖然比較先進(jìn)，但成本很高，經(jīng)濟(jì)約束性差。為了配合設(shè)計人員進(jìn)行技術(shù)權(quán)衡，需要對各方案進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性分析和評審。以我國首架大型客機(jī)C919為例，上飛院成本工程師對多種方案進(jìn)行了單機(jī)成本測算，召開設(shè)計經(jīng)濟(jì)性評審會議，邀請結(jié)構(gòu)、總體、財務(wù)等專家進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性評審，最后選取成本較低，性能符合設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的方案，使C919飛機(jī)設(shè)計研發(fā)經(jīng)費(fèi)、單機(jī)成本和DOC經(jīng)濟(jì)性達(dá)到設(shè)計要求。研制經(jīng)費(fèi)與任務(wù)基本匹配，處于受控狀態(tài)；單機(jī)成本基本可以滿足成本控制要求。

2.開發(fā)工具軟件，讓成本要素嵌入開發(fā)流程

為加強(qiáng)設(shè)計成本控制，將經(jīng)濟(jì)性設(shè)計方法與產(chǎn)品設(shè)計流程緊密結(jié)合，2013年開始，上飛院成本工程師團(tuán)隊提出了在IDEAL平臺增加C919飛機(jī)成本簽圖的業(yè)務(wù)需求。信息中心、總體氣動部、標(biāo)材部等配合，成立了業(yè)務(wù)分析、系統(tǒng)構(gòu)架、代碼開發(fā)、用戶測算、驗收培訓(xùn)等開發(fā)小組，完成了 C919飛機(jī)IDEAL平臺成本簽圖功能模塊開發(fā)并進(jìn)行了內(nèi)部測試。

成本簽圖模塊實現(xiàn)了成本目標(biāo)導(dǎo)入及維護(hù)、簽圖角色權(quán)限設(shè)置、成本信息審簽及管控、成本信息反饋、成本信息報表統(tǒng)計分析及輸出等功能，在嵌入簽圖功能的同時盡量做到優(yōu)化流程，保證簽圖效率。簽圖功能模塊通過評審后，財務(wù)部成本工程師團(tuán)隊，根據(jù)成本目標(biāo)及設(shè)計數(shù)模發(fā)放情況，選取中央翼、平尾、電源、APU四個專業(yè)進(jìn)行試點簽圖。為準(zhǔn)確測算單機(jī)成本，財務(wù)部還自行開發(fā)了基于EBOM的詳細(xì)估算法軟件。軟件主要原理通過對設(shè)計EBOM上的零件信息進(jìn)行分析和編碼，并從數(shù)據(jù)庫取得材料成本和人工成本相關(guān)的參數(shù)，從而進(jìn)行成本估算。目前財務(wù)部已運(yùn)用該軟件對全機(jī)、中央翼部段、艙門等部段的成本進(jìn)行了測算分析。

3.外協(xié)合同及工程更改成本評估

成本工程師參與上飛院外協(xié)合同及工程更改合同成本評估工作，通過成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，評估合同成本價格，為合同談判提供指導(dǎo)價格。財務(wù)部了《合同報價評估管理辦法》，規(guī)范了報價評估管理流程，對所有項目的外協(xié)合同和ECP更改進(jìn)行價格評估及跟蹤管理，指導(dǎo)各IPT團(tuán)隊開始外協(xié)價格評估工作。對重大合同如翼身組合體制造合同，成本工程師不僅需要核實報價單，還需與供應(yīng)商清點工裝信息，分析加工工藝流程和加工工時，做到精細(xì)評估。通過成本工程師的不斷努力，2016年節(jié)約科研經(jīng)費(fèi)近4億元。

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關(guān)鍵詞：油田開發(fā) 現(xiàn)場資料監(jiān)督 油水井

勝利油田濱南采油廠近20多年的開發(fā)，已進(jìn)入開發(fā)后期，為了完成產(chǎn)量任務(wù)，只有通過不斷提高油水井的管理水平，實現(xiàn)各項經(jīng)營任務(wù)的圓滿完成。而提高油水井的管理水平，油水井現(xiàn)場資料質(zhì)量監(jiān)督與管理就顯得更為重要。

一、油田開發(fā)現(xiàn)場資料分類監(jiān)督管理

濱南油田位于東營凹陷西北邊緣，濱南――利津斷裂帶的西部，北依濱縣凸起，南臨利津洼陷。主要包括濱一區(qū)、濱二區(qū)、濱三區(qū)、濱671塊等單元，為多油層、復(fù)雜斷塊低滲透油藏。含油面積 32.4km，地質(zhì)儲量7106萬噸，可采儲量1640萬噸。主要包括四套含油層系（沙一段、沙二段、沙三上、沙四下），其中沙二段、沙三下為主力油層，沙四上為高壓低滲透油層，沙一段主要分布于濱一區(qū)東北部，面積較小。 油藏特征表現(xiàn)為：①油層滲透率低平均滲透率23.3×10-3μm），非均質(zhì)嚴(yán)重。②原油物性好（地下原油粘度12.4mps，地面原油相對密度為0.8972）。③油層天然能量不足，彈性產(chǎn)率低，（平均彈性產(chǎn)率為35t/Mpa）。④油藏水型以Caco3型為主，總礦化度為65000mg/L。該油田自69年投入開發(fā)，目前已累計產(chǎn)油956.3422萬噸，地質(zhì)儲量的采出程度13.46%，可采儲量的采出程度58.31%。9%，平均地層壓降為7.55Mpa。近幾年來持續(xù)強(qiáng)化開采，全面進(jìn)人特高含水期（綜合含水90%）開發(fā)階段。在勘探難度加大，綜合調(diào)整余地小的情況下，必須加大油田開發(fā)資料錄取工作的力度，加強(qiáng)資料錄取質(zhì)量監(jiān)督與管理，提供齊全準(zhǔn)確的油田開發(fā)地質(zhì)資料依據(jù)，指導(dǎo)油田開發(fā)現(xiàn)階段的調(diào)整挖潛，盡而提高油田開發(fā)水平。勝利油田濱南采油廠在加強(qiáng)全面質(zhì)量管理，強(qiáng)化油水井質(zhì)量監(jiān)督方面做了大量的工作，降低了油田調(diào)整挖潛措施的成本，提高了經(jīng)濟(jì)效益，確保了全廠任務(wù)的完成。

根據(jù)油田開發(fā)管理的需要，結(jié)合采油廠油田開發(fā)現(xiàn)場資料錄取工作管理實際。建立了適應(yīng)采油廠油田開發(fā)管理實際的分類監(jiān)督管理網(wǎng)絡(luò)體系。采油廠規(guī)定：①地質(zhì)研究所全面負(fù)責(zé)全廠開發(fā)現(xiàn)場資料質(zhì)量監(jiān)督與管理工作，包括年度季度、月度油田開發(fā)現(xiàn)場資料錄取工作計劃、油田開發(fā)各種方案設(shè)計編制與發(fā)放、油田開發(fā)現(xiàn)場資料錄取工作質(zhì)量監(jiān)督與管理；②采油礦、小隊重點做好油水氣井第一性資料錄取和油井動液面、示功圖測分析，地下流體取樣工作；③廠儀表車間按照地質(zhì)研究所工作的要求，重點做原油分析化驗和低壓測井儀器校驗等項工作；④外協(xié)部門，指勝利油田測井公司，局外測井公司，濱南油田地質(zhì)研究院等外協(xié)部門，根據(jù)采油廠開發(fā)需求，重點做好脈沖中子測井、硼中子壽命測井、聲波變密度測井、井間示蹤劑監(jiān)測、地下流體特殊分析化驗、巖芯實驗等項技術(shù)性強(qiáng)的項目。

二、濱南采油廠作業(yè)現(xiàn)場資料質(zhì)量監(jiān)督管理的措施

油水井現(xiàn)場資料的監(jiān)督管理，主要還是油水井作業(yè)方面來監(jiān)督與管理，井下作業(yè)監(jiān)督涉及的范圍廣、內(nèi)容多，它是降低成本、取全資料、按期完工的重要保證，井下作業(yè)監(jiān)督管理可分為施工準(zhǔn)備監(jiān)督階段、施工過程駐井管理階段、完井驗收監(jiān)督階段、井下作業(yè)工程報告編寫階段。為了加強(qiáng)作業(yè)現(xiàn)場的監(jiān)督管理，提高油水井的管理水平，具體從以下幾方面來強(qiáng)化作業(yè)現(xiàn)場資料質(zhì)量監(jiān)督管理。

1、建立監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)體系，完善各項制度

根據(jù)管理局對濱南采油廠現(xiàn)場資料錄取工作的要求，結(jié)合全廠的實際建立了采油廠油田開發(fā)現(xiàn)場資料錄取，運(yùn)行管理網(wǎng)絡(luò)（如圖1），為了加強(qiáng)油田開發(fā)現(xiàn)場資料錄取質(zhì)量監(jiān)督，結(jié)合油田開發(fā)現(xiàn)場資料錄取質(zhì)量監(jiān)督管理的實際，專門成立了作業(yè)科主管作業(yè)，由主管生產(chǎn)的副廠長掛帥，辦公室設(shè)在作業(yè)科。南北區(qū)為甲方，作業(yè)大隊和外協(xié)部門為乙方。南北區(qū)都由礦長牽頭成立作業(yè)質(zhì)量監(jiān)督小組。各采油隊都設(shè)立2名以上作業(yè)監(jiān)督。形成了油田開發(fā)現(xiàn)場資料錄取質(zhì)量監(jiān)督管理網(wǎng)絡(luò)，并制定了作業(yè)監(jiān)督員的職能，權(quán)限、監(jiān)督內(nèi)容，資料錄取考核辦法等10多項規(guī)定。油田開發(fā)現(xiàn)場資料錄取質(zhì)量監(jiān)督程序圖（如圖2），根據(jù)市場運(yùn)作要求，建立油田開發(fā)現(xiàn)場資料監(jiān)督驗收結(jié)算管理網(wǎng)絡(luò)。該網(wǎng)絡(luò)體系要點是：廠測試大隊、作業(yè)大隊和外協(xié)部門所有現(xiàn)場資料錄取項目，都要到采油小隊、采油礦簽字蓋章確認(rèn)后，再到作業(yè)科審核把關(guān)，達(dá)到資料錄取項目的質(zhì)量要求和符合中石化集團(tuán)公司和采油廠內(nèi)部核定所規(guī)定的，簽字蓋章。最后施工單位拿到確認(rèn)的結(jié)算憑據(jù)到濱南采油廠預(yù)算科結(jié)算。

2、加強(qiáng)技術(shù)培訓(xùn)，提高質(zhì)最意識

質(zhì)量是企業(yè)的生命，而技術(shù)就是生命的血液，沒有可靠的技術(shù)保障，任何企業(yè)都會在激烈的市場中被淘汰，濱南采油廠作業(yè)系統(tǒng)的作業(yè)監(jiān)督都大部分都是采油工、作業(yè)工培養(yǎng)起來的，他們對井下作業(yè)知識了解太有限了，為了提高作業(yè)系統(tǒng)整體的技術(shù)水平，著手的第一項工作就是對采油隊作業(yè)督員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。采油廠聘請測井公司、井下作業(yè)公司、油田技術(shù)監(jiān)督處等部門的專家，對在崗的監(jiān)督員50多名，組織了30多次的質(zhì)量監(jiān)督業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)。通過強(qiáng)化培訓(xùn)和嚴(yán)格考試，大大提高了對油田開發(fā)現(xiàn)場資料質(zhì)量監(jiān)督的工作水平，保證了油水井的作業(yè)質(zhì)量。

3、加強(qiáng)油田開發(fā)現(xiàn)場資料運(yùn)作過程質(zhì)監(jiān)督措施

油田開發(fā)現(xiàn)場資料錄取質(zhì)量監(jiān)督內(nèi)容大體分為三類，第一類，以采油隊為主體的油水井現(xiàn)場第一性資料錄取；第二類，以作業(yè)小隊為主體的油水井《油管記錄》和《修井施工總結(jié)》；第三類，外協(xié)部門各種動態(tài)監(jiān)測資料。對以上三類現(xiàn)場資料的質(zhì)量監(jiān)督，采取了井點全過程監(jiān)督和階段質(zhì)量監(jiān)督驗收以及與之配套的獎懲制度相結(jié)合的管理辦法。所謂井點全過程質(zhì)量監(jiān)督，例如，采油小隊對作業(yè)井的質(zhì)量監(jiān)督，自作業(yè)隊上修開始到修井完畢交井開井生產(chǎn)為止，全過程按方案要求監(jiān)督，并做好描述記錄，以備驗收結(jié)算用。另外還采取了油井現(xiàn)場資料抽驗質(zhì)量監(jiān)督措施。以上各種質(zhì)量監(jiān)督工作都堅持實施了，月度質(zhì)量監(jiān)督與獎罰公報制度，以促進(jìn)全員質(zhì)量意識和油田開發(fā)現(xiàn)場資料錄取質(zhì)量的提高。