導(dǎo)語：如何才能寫好一篇初創(chuàng)公司財務(wù)制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

財務(wù)管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，是企業(yè)內(nèi)部管理的中樞，滲透和貫穿于企業(yè)一切經(jīng)濟活動之中。越來越為企業(yè)經(jīng)營者看重。企業(yè)因自身所處的經(jīng)營發(fā)展階段不同、經(jīng)營特點不同，財務(wù)管理的側(cè)重點是不同的。本文剖析了首都機場航空安保公司不同發(fā)展階段出現(xiàn)的財務(wù)管理方面困境，有針對性地對出現(xiàn)的問題進行改進，逐步形成一套行之有效的財務(wù)管控方法。希望能夠?qū)ζ渌麌衅髽I(yè)財務(wù)管理問題提供寶貴的經(jīng)驗借鑒，從而促進財務(wù)管理在企業(yè)的應(yīng)用與發(fā)展。

二、安保公司的財務(wù)管理發(fā)展歷程

財務(wù)管理是公司經(jīng)濟管理過程中的重要內(nèi)容，管理的主要目的是通過對企業(yè)的資產(chǎn)購置、資本融通和經(jīng)營中的現(xiàn)金流量的管理，以及企業(yè)的利潤分配實現(xiàn)企業(yè)的整體性的經(jīng)營管理。而在具體某個企業(yè)運作過程中，因為企業(yè)因自身所處的經(jīng)營發(fā)展階段不同、經(jīng)營特點不同，財務(wù)管理的側(cè)重點是不同的。[1]

安保公司自2006年成立以來，由初建到發(fā)展擴大，成為業(yè)界領(lǐng)先的公司。公司首要任務(wù)是保障國家的空防安全，與其他公司追求的利潤、或股東財富最大化為主要目標(biāo)不同。作為勞動密集型企業(yè)，人工成本剛性增長，在公司收入增長速度放緩的階段，極易陷入“成本”困境。財務(wù)管理如何能夠適應(yīng)公司從初創(chuàng)階段、到快速發(fā)展階段到成熟階段的需要，如何促進公司的發(fā)展，是擺在財務(wù)管理人員面前的一個課題。

公司自成立以來，從加強制度建設(shè)、到嚴(yán)格的預(yù)算管理、到以提升經(jīng)營效率為目的的財務(wù)管理，完成了安保公司財務(wù)管理水平的三次提升，促進公司良性發(fā)展。

三、安保公司初創(chuàng)階段，加強制度建設(shè)

（一）安保公司初創(chuàng)階段財務(wù)管理出現(xiàn)的問題

通過對安保公司前期財務(wù)管理的分析和研究，對安保公司前期管理的狀況歸納如下。

在安保公司成立初期，財務(wù)基礎(chǔ)方面工作不夠規(guī)范，財務(wù)人員少，財務(wù)管理方面的具體設(shè)置也非常簡單，一個人常常要負責(zé)幾個人的工作內(nèi)容，身兼數(shù)職，不僅要負責(zé)記賬的工作，同時報稅、工資核算等等也必須要完成。在這種工作安排和氛圍之下，難以建立內(nèi)部稽核及監(jiān)管程序，一旦出現(xiàn)問題，員工之間的權(quán)責(zé)不夠明確。由于財務(wù)管理方面的制度和體系十分缺乏，因此在財務(wù)活動中很難做到有章可循，很多情況的處理都不夠規(guī)范，尤其是資金管控、財務(wù)報銷流程、財務(wù)人員管理等方面制度的缺失，已經(jīng)嚴(yán)重影響公司正常的財務(wù)管理，迫切需要進行規(guī)范。例如經(jīng)營部門與財務(wù)部無收入核對機制，導(dǎo)致經(jīng)營部門承接項目納入部門業(yè)績，而實際收入未入賬;授權(quán)審批程序混亂，貨幣資金的支付手續(xù)不健全。財務(wù)管理制度的不健全，造成了財務(wù)管理工作中出現(xiàn)差錯的情況時有出現(xiàn)，影響了公司財務(wù)整體工作的穩(wěn)定性，甚至影響到財務(wù)信息質(zhì)量。而且隨著安保公司的發(fā)展，管理層次逐漸增多，產(chǎn)業(yè)鏈條加長，業(yè)務(wù)控制環(huán)節(jié)多，財務(wù)管理監(jiān)控難度也進一步加大。

（二）初創(chuàng)階段提升財務(wù)管控的措施：加強制度建設(shè)

保障安保公司財務(wù)管理方面的良好運行，離不開完整、科學(xué)的財務(wù)管理制度的選用，并讓財務(wù)人員嚴(yán)格執(zhí)行，這樣才能對公司的財務(wù)管理起到規(guī)范的作用。就此公司在成立初期，出臺了一系列的財務(wù)管理制度和辦法，從基礎(chǔ)抓起，涵蓋公司財務(wù)工作的所有領(lǐng)域，構(gòu)建合理財務(wù)管理的空間，使公司的財務(wù)工作能夠有章可循，有法可依，順暢運作。同時，注重財務(wù)人員自身專業(yè)素質(zhì)的提高。對于公司財務(wù)人員的選用以專業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)，要求持證上崗，到社會上招聘有經(jīng)驗的財務(wù)工作者來進行財務(wù)管理工作。按照公司《財務(wù)管理制度》的規(guī)定，對于財務(wù)人員合理配置，分工明確，讓財務(wù)人員根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的國家會計制度以及公司制度與要求進行標(biāo)準(zhǔn)化操作。

公司初創(chuàng)階段的財務(wù)制度不斷建設(shè)和完善，除財務(wù)規(guī)章制度外，其他的管理規(guī)范也逐步建立，如合同管理規(guī)定、采購管理規(guī)定等。針對公司經(jīng)營過程中風(fēng)險和漏洞，逐步完善，逐步整合，形成完善的內(nèi)控管理體系。最終使公司各項業(yè)務(wù)能夠按照流程、程序?qū)嵭袠?biāo)準(zhǔn)化運作。同時在管理制度設(shè)計中，強調(diào)監(jiān)督和制衡機制，例如明確“三重一大”集體決策原則、關(guān)鍵崗位職務(wù)不相容的設(shè)置、內(nèi)部審計制度的建立等。確保了公司各項制度的執(zhí)行。

通過制度的系統(tǒng)建設(shè)、有效執(zhí)行，為公司健康穩(wěn)定的發(fā)展打下良好基礎(chǔ)，也使得公司財務(wù)管理水平完成了第一次提升。

四、安保公司快速發(fā)展階段，加強預(yù)算管理

（一）安保公司快速發(fā)展階段財務(wù)管理出現(xiàn)的問題

安保公司在2008年后，逐漸進入快速發(fā)展階段，隨著收入的增長，職工人數(shù)增加，工資水平也不斷上漲，再加上其他運行費用的增長，收入增長被成本費用的增長吃掉。

安保行業(yè)作為我國蓬勃發(fā)展的服務(wù)業(yè)之一，社會對其的需求正處于不斷增加的態(tài)勢之中，同時安保業(yè)務(wù)也向著市場化、專業(yè)化邁進，這就使得安保公司的管理者，有著更高更遠的眼界。由于市場的擴大，客戶增加，應(yīng)收賬款逐漸增多，資金周轉(zhuǎn)天數(shù)逐年增加，營運過程中出現(xiàn)資金臨時性短缺，加強營運資金管理需求逐漸提高，對財務(wù)人員資金管理方面準(zhǔn)確把控能力要求提高。而當(dāng)時在安保公司之中，財務(wù)管理部門和相關(guān)人員這種對于資金的流入、流出預(yù)測及分析都顯得非常薄弱。

（二）快速發(fā)展階段提升財務(wù)管控的措施：加強預(yù)算管理

安保公司為了適應(yīng)公司發(fā)展需要，控制人工成本、運營費用的過快增長，在2008年開始試行嚴(yán)格的全面財務(wù)預(yù)算管理，以強化預(yù)算管理方式提升營運資金的管控能力。

實際在2008年以前，安保公司已經(jīng)實施了全面預(yù)算管理，但在實施過程中各部門編制自身所需預(yù)算時，為降低預(yù)算執(zhí)行的難度，經(jīng)常從部門利益出發(fā)，盡量擴大預(yù)算，預(yù)算上報過程中“層層注水”，加大不合理預(yù)留。公司在整體平衡預(yù)算過程中，審核壓縮預(yù)算難度加大。在預(yù)算執(zhí)行過程中，為了次年能夠繼續(xù)增加預(yù)算費用，會在期末將未使用的預(yù)算額度突擊花銷，造成浪費。

為解決上述問題，安保公司制定在2009年《全面預(yù)算管理辦法》，對所有收入、支出均納入預(yù)算管理：

在收入的預(yù)算管理上，公司不但對客戶的業(yè)務(wù)量進行預(yù)測，同時關(guān)注客戶付款能力的考察，即加強對現(xiàn)金流入量的管控。公司按客戶付款能力，對客戶進行分級管理。按不同等級客戶采用不同的定價政策。通過對客戶分級管理，客戶付款條件的調(diào)整，使得公司應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)明顯減少，增加了公司現(xiàn)金流入量。確保收入能及時變成現(xiàn)金的流入，避免了短期資金短缺的情況。

在支出管理上，由于安保公司為勞動密集型企業(yè)，人工成本占公司營業(yè)總成本較多，為控制人工成本，公司授權(quán)人力資源部訂立完善的職工薪酬體系，員工薪酬按崗位、級別訂立晉級機制;核定各部門崗位合理編制，崗位編制增加需報人力資源部核準(zhǔn)。人工成本預(yù)算嚴(yán)格按崗位編制數(shù)與該崗位人員薪酬計算。既保證了每名員工福利，同時也確保人工成本總量控制預(yù)算范圍內(nèi)。運營費用管理上，全部運營費用采用零基預(yù)算編制方法，每筆預(yù)算均需經(jīng)過預(yù)算管理委員會的嚴(yán)格審查，確認(rèn)有必要方可納入公司預(yù)算。此外，每項運營費用設(shè)定一個部門歸口進行管理，運營費用由歸口管理部門而非使用部門上報預(yù)算，例如辦公用品由采購部制定預(yù)算，并控制預(yù)算的使用;一線部門使用設(shè)備的維修費由維修部制定預(yù)算，并控制預(yù)算的使用。預(yù)算費用使用和管理分部門進行，有效避免了原來預(yù)算使用和管理為同一部門，各部門為了各自利益而擴大預(yù)算。

經(jīng)過推行嚴(yán)格的預(yù)算管理，安保公司全面預(yù)算管理的模式逐漸完善，同時財務(wù)部逐漸建立適合的財務(wù)分析體系和模型，其中財務(wù)的預(yù)算指標(biāo)分析，成為財務(wù)分析管理的重點，各預(yù)算執(zhí)行部門關(guān)注的焦點，預(yù)算執(zhí)行分析的結(jié)果，廣泛使用于業(yè)績規(guī)劃、盈利分析、效率改善和薪酬制定中。加強預(yù)算管理使得安保公司財務(wù)管理水平完成了第二次提升。

五、安保公司成熟階段，提升經(jīng)營效率

（一）安保公司成熟階段財務(wù)管理出現(xiàn)的問題

2012-2015年，安保公司業(yè)務(wù)收入逐漸從高速增長回落到平穩(wěn)增長階段，收入增長率降低，而航空保障規(guī)模日益增加，保障標(biāo)準(zhǔn)不斷嚴(yán)格，為保障員工的穩(wěn)定，人均人工成本必須保證一定幅度增長。業(yè)務(wù)收入與人工成本增長率的一降一升，直接導(dǎo)致安保公司面臨虧損的境地。為了保障公司順利發(fā)展，提高收入水平，公司逐步拓展安保相關(guān)業(yè)務(wù)。在拓展業(yè)務(wù)前，公司通過測算具體每個項目成本，確定對客戶的合理收費標(biāo)準(zhǔn)。然而在各個項目具體實施過程中，由于各項目人員交叉使用，具體項目使用了多少人工難以界定，因此公司最重要的成本支出-人工成本難以單獨核算。各項目負責(zé)人均認(rèn)為承擔(dān)的業(yè)務(wù)項目為公司提供了高額利潤，希望公司能給予一定獎勵。但公司總體利潤并未得到提升，究竟哪個項目為公司提供了高額利潤，哪個項目又是公司的“出血點”？如果財務(wù)管理不能合理分?jǐn)側(cè)斯こ杀尽⑶宄膭澐指黜椯M用，使公司項目利潤不能確定，導(dǎo)致公司經(jīng)營管理層難以確定業(yè)務(wù)拓展方向，難以對公司資源進行合理分配，進而制約公司整體發(fā)展。

（二）成熟階段提升財務(wù)管控的措施：提升經(jīng)營效率

為保證公司順利發(fā)展，安保公司的財務(wù)管理逐漸轉(zhuǎn)向以精細化核算，分級預(yù)算管理為手段，達到提升經(jīng)營效率的目標(biāo)。

具體實施的措施有：

第一是劃分業(yè)務(wù)單元：對各業(yè)務(wù)類型，結(jié)合部門、科室多角度將公司劃分為不同的業(yè)務(wù)單元。劃分的原則遵循業(yè)務(wù)單元能夠獨立核算，即能夠準(zhǔn)確的把握自身的收支狀況為標(biāo)準(zhǔn)。

第二為了實現(xiàn)公司的整體目標(biāo)，在全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，將公司經(jīng)營目標(biāo)，層層落實、層層分解。使經(jīng)營壓力、經(jīng)營利益有效傳遞到各業(yè)務(wù)單元。

第三為保證業(yè)務(wù)單元能夠做到精確的核算，向業(yè)務(wù)單元派駐財務(wù)人員。由派駐的財務(wù)人員對業(yè)務(wù)單元的成本費用進行精細化核算，分析業(yè)務(wù)單元盈虧總體情況，和業(yè)務(wù)單元承擔(dān)的不同業(yè)務(wù)項目的盈虧情況。

第四針對人工成本難以在各項目間清晰劃分的情況，由業(yè)務(wù)單元派駐的財務(wù)人員，根據(jù)具體業(yè)務(wù)項目實際情況，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)項目負責(zé)人，協(xié)商確定合理的分配方案，如按實際工時記錄計算人工成本，按實際人員配備比例分配人工成本等辦法。

第五培養(yǎng)管理人員的經(jīng)營意識。通過對各業(yè)務(wù)單元下達經(jīng)營指標(biāo)，制定合理的績效獎勵機制，提高管理人員主動性。使管理人員為達到經(jīng)營指標(biāo)，積極改進管理，優(yōu)化和縮減內(nèi)部成本，同時向市場要效益，輸出新業(yè)務(wù)，開拓新市場;做到開源節(jié)流，促進業(yè)務(wù)單元的良性發(fā)展。

2012年-2015年安保公司達到成熟階段，為保證公司能夠持續(xù)發(fā)展，保持穩(wěn)步增長，財務(wù)管理上必須有所突破和創(chuàng)新，才能促進公司收入的增長，保障員工薪酬的穩(wěn)步提升，財務(wù)以提升經(jīng)營效率為目標(biāo)而實施的精細化核算、分級預(yù)算管理等措施的有效實行，使得公司財務(wù)管理完成了第三次提升。

六、結(jié)論及建議

從制度建設(shè)、預(yù)算管理到提升經(jīng)營效率這三次提升，與公司發(fā)展階段相適應(yīng)，有效促進了公司的成長。提升公司的經(jīng)營效率，任重而道遠。還要注意以下幾個方面：

一是，效率和成本原則。越規(guī)范細致的制度，其執(zhí)行成本也越高，所以在實施成本細化管理時不要出現(xiàn)過分追求細化而影響運營效率的問題，過分拘泥于步驟和程序的細分到位，會造成公司付出大量的成本。因此在實際操作過程中要平衡好效率和成本的關(guān)系。

篇2

關(guān)鍵詞:財務(wù)管理問題對策

改革開放三十年來，我國已經(jīng)逐漸走向了市場經(jīng)濟的發(fā)展模式。目前，我國的大部分企業(yè)正在向現(xiàn)代化企業(yè)的方向發(fā)展，其國際化水平越來越高。在這樣一個變革的時代，作為企業(yè)管理核心的財務(wù)管理基本上還在舊模式內(nèi)運作，還不能完全適應(yīng)形式發(fā)展的需要而發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變。因此，它必然存在這樣或那樣的問題。

一、財務(wù)管理存在的問題

(一)融資困難

無論是國有大中型企業(yè)，還是中小型企業(yè)，目前所面臨的最大困難就是融資困難的問題。為應(yīng)對金融危機，美國采取的兩次量化寬松政策導(dǎo)致全球流動性泛濫。為應(yīng)對由流動性泛濫導(dǎo)致的通貨膨脹，我國連續(xù)收緊流動性，這樣就造成企業(yè)融資難的問題。在這種情況下，為了企業(yè)的生存，許多企業(yè)都采取融通短期債務(wù)的方法進行融資，這樣就給企業(yè)造成了沉重的經(jīng)濟負擔(dān)。

(二)盲目投資

為了達到利益的最大化，在沒有經(jīng)過調(diào)查研究的前提下，企業(yè)常常盲目擴大再生產(chǎn)，這樣往往浪費了資金，改變了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致企業(yè)雖然擴大了產(chǎn)能，但是并沒有收到效益。

(三)企業(yè)的管理者財務(wù)觀念落后

落后的財務(wù)觀念必然導(dǎo)致落后的財務(wù)管理。從現(xiàn)實情況來看，大多數(shù)企業(yè)的管理者的財務(wù)觀念相當(dāng)落后，對于財務(wù)問題，他們簡單地理解為算賬和記帳。而財務(wù)管理者在他們的眼里就是記賬者，他們的任務(wù)就是將收入和支出記清楚，然后計算出究竟是盈利還是虧本即可，根本沒有必要進行復(fù)雜的會計核算和財務(wù)分析。企業(yè)管理者陳舊的財務(wù)觀念，必然導(dǎo)致財務(wù)管理在企業(yè)中位置的邊緣化，在財務(wù)管理的過程中缺乏第一手資料，就不可能為公司的管理者提供可供參考的資料，這樣就會影響公司的決策，影響公司的發(fā)展前途。

(四)財務(wù)管理制度不完善

許多企業(yè)的財務(wù)制度都不夠完善，這樣就使財務(wù)管理者無章可循，也不存在任何限制，這樣就會使企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)上的漏洞，給企業(yè)造成經(jīng)濟上的損失。另外一些家族式的企業(yè)雖然也建立了相應(yīng)的財務(wù)管理制度，但是由于家族性的特征，這些財務(wù)管理制度基本上等于一紙空文，也就沒有任何約束力。

(五)財務(wù)管理人員不能參與公司的決策

除了進行相應(yīng)的財務(wù)管理外，公司財務(wù)人員對公司基本沒有其它作用，也根本沒有參與決策的機會。公司的決策權(quán)主要集中在公司的上層管理者手中。而上層管理者所使用的信息主要來自于經(jīng)銷人員的銷售業(yè)績。這樣的狀況肯定會使決策層的決策信息出現(xiàn)偏差，從而制定出不適合公司發(fā)展方向的計劃和目標(biāo)。

(六)混亂的企業(yè)資產(chǎn)管理

企業(yè)的資產(chǎn)管理存在以下混亂狀況：一是資金管理混亂。企業(yè)對于資金的使用缺乏統(tǒng)籌安排，也不準(zhǔn)備應(yīng)急的資金，常常是哪里需要補哪里，這樣常常使企業(yè)陷入財務(wù)陷阱，不能自拔。再加上企業(yè)管理人員支取現(xiàn)金后長期占用，甚至出現(xiàn)正常收支不入賬的現(xiàn)象。二是貨款難以回收。導(dǎo)致這種狀況的主要原因，是企業(yè)在競爭激烈的狀態(tài)下，為爭取客戶，采取先發(fā)貨后收取資金的辦法，這樣往往會出現(xiàn)銷售賬款收不回來的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難。

二、對財務(wù)管理出現(xiàn)問題的對策

(一)大力改善企業(yè)融資環(huán)境

要想改善企業(yè)的融資環(huán)境，必須建立現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度，建立現(xiàn)代化的企業(yè)財務(wù)管理制度，使企業(yè)的財務(wù)管理的透明度增強。為改善融資環(huán)境，企業(yè)還要改善與銀行、保險等金融機構(gòu)的關(guān)系，在互惠互利的基礎(chǔ)上建立互信合作體系。另外，公司還要打造自己良好的信用形象，培育信用環(huán)境，建立健全信用評審和授信制度。只有這樣，公司才能改變自己的形象，改變過去抵押融資的方法，創(chuàng)建全新的融資環(huán)境。

(二)努力改善投資環(huán)境

在企業(yè)進行擴大再生產(chǎn)的過程中，企業(yè)首先必須完成擴大再生產(chǎn)的立項研究工作，在財務(wù)管理人員認(rèn)真調(diào)查研究的基礎(chǔ)上進行決策，這樣既提高了資金利用的效率，也改善了投資環(huán)境，使有效的資金得到了正確的應(yīng)用，從而為公司的發(fā)展打造了堅實的基礎(chǔ)。

(三)打造企業(yè)財務(wù)管理的新理念

在企業(yè)內(nèi)部，無論是企業(yè)的管理者還是財務(wù)管理者，都必須努力加強對于財務(wù)知識的學(xué)習(xí)，努力打造財務(wù)管理的新理念，完成對財務(wù)管理的重新認(rèn)識。同時，將財務(wù)管理納入企業(yè)管理的有效機制中,讓財務(wù)管理人員參與公司的決策，讓財務(wù)管理真正發(fā)揮出它在現(xiàn)代化企業(yè)管理中的作用。

(四)大力完善財務(wù)管理制度

完善企業(yè)財務(wù)管理制度，首先要分清財務(wù)管理與會計之間的關(guān)系，避免將會計與財務(wù)管理混為一談，或者只重視會計而忽視財務(wù)管理的現(xiàn)象。公司應(yīng)該配置專門的財務(wù)管理部門，配備專業(yè)財務(wù)管理的人員。要使公司的各項財務(wù)工作細分到人，做到人各有責(zé)，這樣不但使財務(wù)工作互相協(xié)調(diào)，而且還能做到財務(wù)工作人員相互監(jiān)督，這樣就使企業(yè)的財務(wù)監(jiān)控工作得到了加強。公司要大力加強財務(wù)結(jié)算中心和會計核算中心建設(shè)，做到財務(wù)管理部門和會計工作部門的完美分離。只有這樣，企業(yè)財務(wù)管理部門才能放下包袱，輕裝上陣，才能更好地完成財務(wù)管理工作，為公司的決策提供最準(zhǔn)確的信息。

總之，隨著全球一體化進程的加快，企業(yè)必將面對更加激烈的市場競爭環(huán)境。在這種狀況下，作為現(xiàn)代化的企業(yè)，只有恰當(dāng)?shù)赝度肫髽I(yè)的各種力量，大力打造更加合理的財務(wù)管理系統(tǒng)，才能提高自己的競爭優(yōu)勢，才能在未來的競爭中獲取更大的利益。

參考文獻：

[1]李元.淺談中小企業(yè)財務(wù)管理存在的問題及對策. 地質(zhì)技術(shù)經(jīng)濟管理.2002.10.05

篇3

【關(guān)鍵詞】 中小企業(yè)； 企業(yè)生命周期； 籌資方式

改革開放三十多年來，我國中小企業(yè)發(fā)展勢頭迅猛，國民經(jīng)濟地位日益增強。但是令人疑惑的是雖然中小企業(yè)數(shù)量在不斷增加，它們的平均壽命卻異常短，只有2.9年，遠遠低于世界一般水平5年。中小企業(yè)無疑占據(jù)著我國經(jīng)濟的半壁江山，但是都有著籌資上的困難和挑戰(zhàn)。HG集團是中小企業(yè)成功發(fā)展的代表，因此以HG集團為例，探討適合中小企業(yè)在生命周期各階段籌資方式的選擇，對中小企業(yè)具有較好的借鑒意義。

一、企業(yè)生命周期階段的劃分

企業(yè)生命周期是指企業(yè)誕生、成長、壯大、衰退甚至死亡的過程，分為初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期和衰退期。它如同一雙無形的巨手，始終左右著企業(yè)發(fā)展的軌跡。

對于企業(yè)生命周期四階段的劃分標(biāo)準(zhǔn)Timmons于1990年提出銷售收入和企業(yè)年齡來劃分成長階段；Flamholt于1986年和1990年兩次提出以企業(yè)規(guī)模來劃分成長階段。

HG集團財務(wù)制度健全，數(shù)據(jù)分析的信賴度較高，其銷售收入反映了企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)在市場上實現(xiàn)的價值，基本上能反映企業(yè)成長的狀況。根據(jù)以上理論，本文以HG集團銷售收入增長比率來劃分生命周期，通過計算可以得到如圖1的曲線。

由圖1可以大致推測出HG集團的企業(yè)生命周期為三個階段，具體如表1所示。

二、企業(yè)生命周期各階段籌資方式分析

（一）企業(yè)在不同階段的籌資方式

本文選取1999年為創(chuàng)業(yè)初期樣本，2000年為發(fā)展期樣本，2003年為發(fā)展期向成熟期過度樣本，2009年為成熟期樣本。通過分析各年度的現(xiàn)金流量表和其他相關(guān)資料，獲得各年度籌資方式和籌資金額，歸納總結(jié)后制成表2。

由表2可以看出，在HG集團創(chuàng)業(yè)初期籌資渠道相對單一，只有借款（包括融資租賃款）和留存收益。其中，中短期借款和留存收益比重非常大，分別為13.5%、81.8%。這是其他一些企業(yè)在創(chuàng)立初期之時都會有的共性。因為企業(yè)的信用問題和銀行的“抓大放小”，企業(yè)不容易利用長期借款融資。

到了發(fā)展期，則開始運用股權(quán)籌資的方式籌資，而借款中長期借款的比例明顯加大，不再只側(cè)重于短期借款。企業(yè)需要購置固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)或進行長期投資時，長期借款可以滿足企業(yè)占用的資金數(shù)量大、時間長的需求。而股權(quán)融資更是可以有效而充分地從資本市場上籌得閑置資金，滿足企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營需求，并且保證企業(yè)在持續(xù)經(jīng)營期間可以長期的使用。

進入成熟期，企業(yè)需要不斷地擴張規(guī)模，HG集團在這期間不斷擴大股本。例如利用股票股利增加股本和直接配股，讓股本從最開始的115 000 000股發(fā)展到2009年末的407 607 816股。

從生命周期的三個階段來看，HG集團先選擇了以中短期借款和內(nèi)部籌資為主；然后是擴大了長期債務(wù)籌資；最后才是股權(quán)籌資。

（二）企業(yè)在不同籌資階段樣本年份的資本成本率

根據(jù)表2中的數(shù)據(jù)以及HG集團在各樣本的股價信息、派利情況、借款利息率、籌資成本率等信息測算出各樣本年份的綜合資本成本率，各年度數(shù)據(jù)如表3所示。

（三）不同階段籌資方式對公司財務(wù)風(fēng)險的影響

從各年度利潤分配表中取出數(shù)據(jù)量，經(jīng)過計算之后，各年度的財務(wù)杠桿系數(shù)如表4所示。

結(jié)合表3分析，隨著公司的發(fā)展，財務(wù)風(fēng)險不斷增大，在2003年達到最高。

（四）財務(wù)數(shù)據(jù)綜合分析

綜上所述，HG集團在1999、2000、2003這三年長期借款所占比率是不斷增大的，也就是企業(yè)的負債不斷增多，企業(yè)的價值也就隨著負債的不斷增加而上升著。在公司所得稅的影響下，負債會因為利息是減稅的支出而不斷地增加企業(yè)的價值，因此在籌資過程中負債籌資方式可以使得公司的價值不斷變大。同時也很清楚地看到企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險卻在不斷地增加，1999年到2003年不斷增加，在2003年達到頂峰，而2009年稍低（見表3、表4）。

縱觀HG集團這三個生命周期階段的籌資活動，發(fā)現(xiàn)由于其籌資方式運用恰當(dāng)，使企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險始終維持在比較合理的范疇，而企業(yè)價值得到了充分的擴大。這也是該企業(yè)為什么創(chuàng)業(yè)期和發(fā)展期時間較短，而成熟期則不斷延伸的一個重要原因。

三、企業(yè)生命周期各階段籌資方式的組合

本文對HG集團的研究分析表明：企業(yè)在不同的生命周期階段有著不同的資金需求，而在各階段選擇恰當(dāng)?shù)幕I資方式組合，將有助于降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，提升企業(yè)的價值。HG集團作為中小企業(yè)成功發(fā)展的代表，其生命周期各階段籌資方式的組合運用（如表5所示），對于中小企業(yè)具有較好的借鑒意義。

【參考文獻】

［1］ 馬明珠.企業(yè)生命周期各階段財務(wù)戰(zhàn)略分析［J］.化工管理，2006（6）.

［2］ 伊查克?愛迪思.企業(yè)生命周期［M］.趙睿，等譯.北京：中國社會科學(xué)出版社，1997.

［3］ 朱敏.中小企業(yè)籌資渠道和籌資方式存在的問題［J］.商業(yè)文化，2010（2）.

［4］ 李曉玉，李衛(wèi)斌.中小企業(yè)籌資方式研究［J］.財務(wù)與金融，2008（4）.

篇4

【摘要】文章以企業(yè)集團財務(wù)管理基本模式為基礎(chǔ),針對我國民營企業(yè)集團財務(wù)管理的現(xiàn)狀,指出我國民營企業(yè)集團在財務(wù)管理模式的選擇上需定位集團性質(zhì)和層次、結(jié)構(gòu),明確集團發(fā)展階段和發(fā)展戰(zhàn)略,建立健全集團財務(wù)控制制度,加強集團財務(wù)管理人才梯隊建設(shè)。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理模式;民營企業(yè)集團;集權(quán);分權(quán)

改革開放三十年,我國民營企業(yè)從小到大,迅速完成了資本的原始積累,企業(yè)規(guī)模日益壯大,涌現(xiàn)了一大批在全國頗具影響力的大型民營企業(yè)集團。然而,民營企業(yè)集團規(guī)模上迅速壯大與管理上相對滯后的矛盾也日益突出。尤其在財務(wù)管理上,一方面權(quán)力集中的家族式的經(jīng)營,使財務(wù)管理也高度集中,子公司缺乏靈活性,集團財務(wù)及經(jīng)營機制僵化;另一方面,實行分權(quán)的子公司一味追求個體經(jīng)濟利益,忽視集團整體利益,而財務(wù)人員普遍缺乏財務(wù)管理的能力,難以為管理高層提供有效的財務(wù)信息。

作為規(guī)范和處理母公司、子公司和其他成員企業(yè)之間財務(wù)權(quán)限和分配關(guān)系的財務(wù)管理模式是企業(yè)集團各項財務(wù)活動的前提,企業(yè)集團選擇的財務(wù)管理模式合適與否直接關(guān)系到企業(yè)集團財務(wù)管理的成敗與企業(yè)集團的興衰存亡。因此,如何正確認(rèn)識和選擇民營企業(yè)集團財務(wù)管理模式,提高民營企業(yè)集團財務(wù)管理水平,提升核心控制力和核心競爭力,已成為促進民營企業(yè)集團獲得健康長遠發(fā)展的重要課題。

一、企業(yè)集團的財務(wù)管理模式及比較分析

(一)企業(yè)集團財務(wù)管理模式

所謂“模式”是對客觀事物內(nèi)外部機制的描述,是從不斷重復(fù)的事物中總結(jié)出的規(guī)律,并以此形成的事物的客觀標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)集團財務(wù)管理模式是集團總部界定集團內(nèi)各利益主體在財務(wù)管理方面的權(quán)責(zé)利關(guān)系的客觀標(biāo)準(zhǔn),是集團總部基于集團發(fā)展戰(zhàn)略對財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)制度以及各成員企業(yè)在經(jīng)濟利益上的權(quán)責(zé)利關(guān)系的客觀描述。

企業(yè)集團財務(wù)管理模式按照財務(wù)權(quán)限的集中程度分為“集權(quán)型”、“分權(quán)型”和“集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型”三種。

1.集權(quán)型財務(wù)管理模式

財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司,母公司對子公司實行嚴(yán)格的控制,實施統(tǒng)一核算,將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司業(yè)務(wù)的擴大,統(tǒng)一調(diào)配資金,實行集中管理。在這種體制下,母公司管理著集團內(nèi)財務(wù)活動的各個方面,包括:財務(wù)戰(zhàn)略的制定與具體實施、資金的籌集與使用投放、成本的核算與控制、利潤歸集與分配甚至日常會計核算等。子公司的人、財、物及供、產(chǎn)、銷統(tǒng)一由母公司控制,子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財務(wù)人員任免等重大事項都由母公司統(tǒng)一管理,子公司只享有很少的財務(wù)決策權(quán)。母公司通常下達生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù),并直接控制子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

2.分權(quán)型財務(wù)管理模式

決策權(quán)分散于各子公司,母公司起控股公司的作用。子公司在資本融入及投出和運用、財務(wù)收支、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán),并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況作出重大的財務(wù)決策,相對獨立。母公司不是以行政方式來干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動,而是以間接方式進行管理,對子公司的管理強調(diào)的是結(jié)果控制,即對子公司完成受托責(zé)任的情況進行考核與評價。同時,母公司鼓勵子公司積極參與競爭,為更有效地促進子公司的發(fā)展,利益分配向子公司傾斜,用以增強子公司的競爭實力,擴大市場占有份額。

3.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型財務(wù)管理模式

絕對的集權(quán)和分權(quán)都存在較大的缺陷,集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型財務(wù)管理模式強調(diào)兩者間的融合,強調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán),企業(yè)集團的母公司和各成員公司都具有相適應(yīng)的管理權(quán)限,是一種自下而上的多層次決策模式。企業(yè)集團的財務(wù)管理工作具有一定的靈活性,母公司主要側(cè)重對重大財務(wù)事項的集權(quán),對子公司的財務(wù)管理決策權(quán)和財務(wù)管理人員任免等具體事務(wù)則可適當(dāng)分權(quán)。集權(quán)、分權(quán)程度的把握是集團財務(wù)管理的一個難點,是以集權(quán)為主、分權(quán)為輔還是分權(quán)為主、集權(quán)為輔,要根據(jù)企業(yè)集團自身的特點來進行選擇。

(二)企業(yè)集團財務(wù)管理模式比較分析

企業(yè)集團初創(chuàng)時往往采用集權(quán)方式,促使集團管理逐步從無序走向有序。隨著集團規(guī)模的擴大,成員企業(yè)對管理決策自提出了更多的要求,分權(quán)成為必然的選擇,但分權(quán)的擴大又會伴隨成員企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的逆向選擇,對分權(quán)程度的把握成為企業(yè)集團財務(wù)管理的難題。集權(quán)過度會使子公司缺乏積極性和主動性,喪失活力,而分權(quán)過度則容易造成集團管理失控、削弱集團的整體實力。集權(quán)和分權(quán)各有特點,各有利弊,他們本身并無對錯之分、優(yōu)劣之別,而是適合不適合的問題,要視其是否適合該企業(yè)集團的實際情況,能否促進集團整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、我國民營企業(yè)集團財務(wù)管理存在的問題

雖然我國的民營企業(yè)集團無論是在規(guī)模還是數(shù)量上都得到了迅猛的發(fā)展,但是由于管理體制的規(guī)范完善遠遠滯后于企業(yè)的發(fā)展,先天的市場競爭優(yōu)勢逐步喪失,加之投資的盲目、融資的困難,對民營企業(yè)集團的發(fā)展提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),尤其在財務(wù)管理方面存在許多的問題。

(一)管理薄弱

1.財務(wù)控制制度不健全

財務(wù)控制制度是總部基于集團發(fā)展戰(zhàn)略與管理目標(biāo),規(guī)范、監(jiān)控與督導(dǎo)各成員企業(yè)財務(wù)管理組織的理財行為,是實現(xiàn)財務(wù)資源有效配置整合的制度體系。據(jù)有關(guān)對民營企業(yè)的調(diào)查顯示,民營企業(yè)集團各成員企業(yè)財務(wù)控制制度要么形同虛設(shè),要么設(shè)置不完善。

財務(wù)會計業(yè)務(wù)中容易發(fā)生舞弊的主要涉及財產(chǎn)物資的進出與收發(fā)、現(xiàn)金的收付與領(lǐng)用、費用的發(fā)生與報銷、支票的借領(lǐng)與使用等。因此,企業(yè)應(yīng)將與上述業(yè)務(wù)相關(guān)的記賬人員、審批人員、經(jīng)辦人員、財物保管人員等分開,實現(xiàn)不相容職務(wù)的分離,明確各環(huán)節(jié)的具體職責(zé)與權(quán)限,以加強內(nèi)部控制。但有些民營企業(yè)為了節(jié)約人工成本,往往一個會計人員身兼數(shù)職,而這些職位之間是不相容的,最終容易產(chǎn)生財務(wù)信息失真的風(fēng)險,不能及時反映出成員企業(yè)在經(jīng)營中存在的問題,影響集團整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.財務(wù)人員缺乏理財能力,職責(zé)受限

財務(wù)工作要求從業(yè)人員掌握嫻熟的會計專業(yè)知識和技能,熟悉現(xiàn)行的各項財務(wù)會計法規(guī)、稅收法規(guī)以及其它的財經(jīng)法規(guī),并具備專業(yè)的理財能力。但在實際工作中,民營企業(yè)集團的財務(wù)人員只會記賬核算,還是傳統(tǒng)意義上的“賬房先生”,普遍缺乏理財能力。要實現(xiàn)總部與成員企業(yè)在財務(wù)管理上的協(xié)同,顯然他們無法勝任這項工作。

成員企業(yè)的負責(zé)人有時為了本單位或本身的利益需要,授意或要求財務(wù)人員為其不當(dāng)要求提供財務(wù)會計業(yè)務(wù)方面的服務(wù),以達到掩飾不當(dāng)目的、隱瞞不當(dāng)利益、轉(zhuǎn)移正當(dāng)收益等動機。而財務(wù)人員屬于該成員企業(yè)的雇員,其切身利益受到成員企業(yè)負責(zé)人的制約,無法自主地行使對所在企業(yè)的會計監(jiān)督職責(zé),在處理業(yè)務(wù)時要受到多方面的約束和牽制。

(二)融資困難

由于自身的財務(wù)背景,民營企業(yè)集團往往無法獲得某些特殊的政策扶持,而融資難一直以來都是制約民營企業(yè)集團發(fā)展的最突出的問題。企業(yè)的主要融資方式是向銀行貸款、發(fā)行企業(yè)債券和股票上市,民營企業(yè)集團的性質(zhì)決定了其在資金競爭中處于劣勢。

在銀行貸款方面,銀行對民營企業(yè)集團不同程度上存在所有制歧視,在信用貸款計劃中對民營企業(yè)的需求考慮較少,貸款的條件也往往高于國有企業(yè),寧愿貸款給有問題的國企,也不愿貸款給經(jīng)營良好的民營企業(yè)。同時,由于民營企業(yè)集團成長的時間短,缺乏歷史的信用記錄和良好的公眾形象,經(jīng)營風(fēng)險大,也影響了國有銀行對民營企業(yè)集團貸款的積極性。

在企業(yè)債券和股票的發(fā)行與上市方面,由于政策明顯向國有大中型企業(yè)傾斜,除少數(shù)規(guī)模較大的知名的民營企業(yè)集團外,大部分民營企業(yè)集團很難通過發(fā)行債券和股票獲得資金。目前,大部分民營企業(yè)集團的流動資金主要來源于企業(yè)的自有資金、民間貸款和其他單位借款以及經(jīng)營過程中的債務(wù)。這部分資金往往不能滿足設(shè)備與產(chǎn)品更新?lián)Q代、技術(shù)升級改造的資金需求,許多民營企業(yè)集團由于籌資難而不得不放棄有盈利潛力的投資項目,或由于流動資金不足影響了企業(yè)的正常生產(chǎn)。

(三)投資盲目

民營企業(yè)集團在迅速發(fā)展過程中一味地追求企業(yè)規(guī)模的壯大,在對投資領(lǐng)域和投資對象沒有進行全面調(diào)查和可行性分析前就四處并購,盲目進行各種形式的投資。他們僅僅為企業(yè)的規(guī)模而擴張,為企業(yè)的融資而投資,本末倒置,完全違背了企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律。

盲目投資的突出表現(xiàn)就是企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營。民營企業(yè)在追求多元化發(fā)展的過程中,只考慮了多元化經(jīng)營所帶來的分散風(fēng)險作用,而忽略了企業(yè)的擴張必須與其資金實力、技術(shù)開發(fā)、市場開拓及內(nèi)部管理等方面相協(xié)調(diào),且多元化經(jīng)營也并不一定能導(dǎo)致分散企業(yè)風(fēng)險的結(jié)果,卻可能導(dǎo)致財力分散、多項目、多風(fēng)險。大型民營企業(yè)希望集團董事長劉永行曾經(jīng)總結(jié)過:中國的企業(yè)成功在于“簡單”,失敗在于“復(fù)雜”。“簡單”在于資源集中,主業(yè)突出;“復(fù)雜”在于投資分散,主業(yè)不突出。

三、民營企業(yè)集團財務(wù)管理模式的選擇

(一)定位集團性質(zhì)和集團層次

企業(yè)集團是由多級法人構(gòu)成的復(fù)合層次的經(jīng)濟聯(lián)合體,選擇財務(wù)管理模式時必須考慮企業(yè)集團的性質(zhì)類型和層次。

1.定位集團性質(zhì)

企業(yè)集團按其內(nèi)部構(gòu)成特點,可劃分為縱向型企業(yè)集團、橫向型企業(yè)集團和混合型企業(yè)集團。橫向型企業(yè)集團其內(nèi)部的各企業(yè)在產(chǎn)品、組織結(jié)構(gòu)和行業(yè)上都非常接近,有些甚至完全相同,這就為實行集權(quán)的財務(wù)管理模式提供了可行性基礎(chǔ)。縱向型企業(yè)集團一般以產(chǎn)業(yè)/產(chǎn)品為紐帶進行多元化經(jīng)營,其內(nèi)部企業(yè)的效益具有較強的相關(guān)性,故縱向型企業(yè)集團適宜采用集權(quán)為主、分權(quán)為輔的財務(wù)管理模式。混合型企業(yè)集團是企業(yè)集團多元化經(jīng)營發(fā)展成熟的高級階段,企業(yè)集團各企業(yè)之間在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)上彼此相關(guān)度不高,有些甚至完全不相關(guān)。因此,混合型企業(yè)集團總部很難進行集權(quán)程度較高的管理,只需控制影響集團整體發(fā)展的重大財務(wù)事項,而其他財務(wù)決策權(quán)可下放給各子公司,適宜選擇集權(quán)和分權(quán)相融的財務(wù)管理模式。

因此,民營企業(yè)集團在選擇財務(wù)管理模式時首先需要對自身的性質(zhì)進行分析定位,并且這種定位不應(yīng)是“終身制”的,而應(yīng)隨著集團的發(fā)展、性質(zhì)的轉(zhuǎn)變不斷作出調(diào)整。

2.定位集團層次

關(guān)于集團層次前已作出表述,一般來說母公司對子公司的控制要嚴(yán)于對協(xié)作公司的控制,對全資子公司的控制要嚴(yán)于對核心控股(非100%)子公司的控制。因此,母公司對全資控股子公司和核心控股子公司應(yīng)采用集權(quán)模式,對參股子公司和協(xié)作企業(yè)采用分權(quán)模式。為維護和增強企業(yè)集團的核心競爭能力,對不同重要程度的子公司應(yīng)采取不同的管理模式。對具有重要影響的子公司,母公司必須保持高度集中的控制權(quán)與管理權(quán),即使是部分分權(quán)也必須局限于集權(quán)的框架內(nèi);對與企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略、核心業(yè)務(wù)以及可預(yù)見的未來發(fā)展關(guān)系一般、影響不大的子公司或協(xié)作企業(yè),從提高管理效率、發(fā)揮各自積極性及增強市場競爭的應(yīng)變能力角度看,采用分權(quán)型的控制體制較為合適。

因此,民營企業(yè)集團在財務(wù)管理模式選擇上要杜絕“千人一面”,應(yīng)對下屬成員企業(yè)所處的層次進行正確定位,結(jié)合成本效益原則,對不同層次的成員企業(yè)合理選擇適宜的財務(wù)管理模式。

(二)明確集團發(fā)展階段和發(fā)展戰(zhàn)略

1.明確企業(yè)發(fā)展階段

企業(yè)集團在不同的發(fā)展階段,為適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,要采取不同的財務(wù)管理模式。通常來說,公司在發(fā)展初期規(guī)模較小、業(yè)務(wù)單一,管理上存在諸多的不規(guī)范,采用集權(quán)化財務(wù)管理模式可以較好地發(fā)揮統(tǒng)一決策和資源整合的優(yōu)勢,在行業(yè)中形成管理上的規(guī)模效益。隨著公司規(guī)模的不斷擴大,業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷開拓,子公司會更多地要求增強經(jīng)營自,且集權(quán)化財務(wù)控制模式也逐漸不能滿足公司財務(wù)控制和經(jīng)營方式多樣化的需要,如何激發(fā)各層階管理者的積極性、創(chuàng)造性,提高資源的使用效率,成為這一階段總部面臨的最大問題,分權(quán)管理被提上議事日程。但是隨著分權(quán)程度的擴大,各成員企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的逆向選擇矛盾日益凸顯,把握好分權(quán)與控制的力度成為總部新的難題,在這一階段處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系是管理的核心,以使企業(yè)集團財務(wù)管理逐步向集權(quán)與分權(quán)融合發(fā)展。因此,在選擇集團財務(wù)管理模式時必須明確自身的發(fā)展階段,及時做好模式的調(diào)整完善。

2.明確集團發(fā)展戰(zhàn)略

財務(wù)管理模式應(yīng)服從于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略思想。一般來講,發(fā)展戰(zhàn)略大致可以分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴張型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略。

實施穩(wěn)定型戰(zhàn)略的公司主要表現(xiàn)為不急于冒進,在財務(wù)上追求穩(wěn)健,慎重從事并購活動,慎重進入與集團核心能力、核心業(yè)務(wù)并不相關(guān)的領(lǐng)域,在管理上保持連續(xù)性,通常實施穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)化程度較高。

實行擴張型戰(zhàn)略的公司則為了滿足其市場開拓的需要,在財務(wù)上比較激進,敢于大量從事并購活動,因此在財務(wù)管理上傾向于較靈活的分權(quán)模式。

實施防御型戰(zhàn)略的公司強調(diào)削減各類費用支出,實行決策集中化控制成本,嚴(yán)格控制企業(yè)重大財務(wù)活動。因此實施防御型戰(zhàn)略的企業(yè)集團強調(diào)財務(wù)集權(quán)控制的加強,在財務(wù)管理上采用高度集權(quán)模式。

在選擇財務(wù)管理模式時,必須明確并結(jié)合集團的發(fā)展戰(zhàn)略,才能制定行之有效的管理制度,解決民營企業(yè)一直以來的管理薄弱、不到位等問題。

(三)建立健全集團財務(wù)控制制度

企業(yè)集團財務(wù)控制是為保證企業(yè)集團目標(biāo)的實現(xiàn)而進行的管理活動和手段,實質(zhì)上是根據(jù)有關(guān)法規(guī)、制度和標(biāo)準(zhǔn),對企業(yè)中利益相關(guān)的組織、人員行為及財務(wù)資源的控制,即通過控制財務(wù)活動中的組織、人員行為和財務(wù)資源來協(xié)調(diào)各方目標(biāo),實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)價值最大化。財務(wù)控制制度是總部基于發(fā)展戰(zhàn)略和管理目標(biāo),規(guī)范、監(jiān)控和督導(dǎo)各利益主體的理財行為,實現(xiàn)財務(wù)資源配置的秩序性和高效率性而建立的財務(wù)控制的制度體系。它是企業(yè)集團財務(wù)管理不可缺少的組成部分,應(yīng)貫穿于企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。

財務(wù)控制既包括事前、事中的監(jiān)控手段,也包括事后的監(jiān)控措施。但從我國目前的情況看,企業(yè)集團的財務(wù)控制主要集中于事后控制,往往缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。許多企業(yè)集團在事前決策形成之后,對于進一步的財務(wù)控制工作往往注重于年度利潤規(guī)劃,滿足于制定出全年的銷售收入、成本費用、目標(biāo)利潤等幾個總括性目標(biāo),而沒有進一步將決策具體化,編制出據(jù)以進行控制管理的月份、季度、年度財務(wù)預(yù)算。因此期中預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績比較也就難以進行,事中控制流于空談。至于事后控制,雖然基于年終考核之需而能得到一定的重視,但有效性亦頗受影響。既然事前控制未必有效,那么成員企業(yè)對決策的整個執(zhí)行過程就很容易超出母公司的財務(wù)控制范圍,游離在母公司的財務(wù)控制之外。企業(yè)集團自身沒有建立起貫通母子公司的財務(wù)控制機制,財務(wù)控制各自為政,母公司不能從企業(yè)集團戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排融資、投資活動,整個集團盲目擴大投資規(guī)模,資本結(jié)構(gòu)欠佳,成員企業(yè)普遍出現(xiàn)財務(wù)報表嚴(yán)重不實、濫投資、亂分配、截流利潤、私設(shè)“小金庫”、濫發(fā)獎金、搞賬外經(jīng)營等財務(wù)失控現(xiàn)象。財務(wù)管理上的過度分權(quán)僅僅是導(dǎo)致以上現(xiàn)象產(chǎn)生的原因之一,對分散的財權(quán)缺乏強有力的控制是另一個重要的原因。如果母公司賦予子公司的各項財務(wù)權(quán)限失去必要的控制,子公司就容易出現(xiàn)管理目標(biāo)的逆向選擇。一旦經(jīng)濟不景氣或產(chǎn)品銷路不暢,資金流動出現(xiàn)障礙,集團就會陷入困境難以自拔。因此,在選擇財務(wù)管理模式時,不管是集權(quán)還是分權(quán),都必須建立健全有效的財務(wù)控制制度,保障集團在整體發(fā)展戰(zhàn)略框架內(nèi)實施決策管理。

(四)加強集團財務(wù)管理人才梯隊建設(shè)

任何管理歸根到底都是“人”的管理,所有的財務(wù)活動最終都要由人去完成,因此選擇財務(wù)管理模式時需要結(jié)合財務(wù)管理人才梯隊建設(shè),否則所有的制度都會成為空談。民營企業(yè)集團財務(wù)人員的素質(zhì)普遍偏低,加強人才培養(yǎng)更是突出問題。而財務(wù)人員的素質(zhì)培養(yǎng)需要分層次進行,建設(shè)相應(yīng)的人才梯隊。

集團總部財務(wù)人員負責(zé)組織、領(lǐng)導(dǎo)集團整體的財務(wù)管理、預(yù)算管理、會計核算和會計監(jiān)督工作,因此總部財務(wù)人員是財務(wù)管理人才梯隊建設(shè)中的首要層次。總部的財務(wù)人員特別是財務(wù)負責(zé)人要求必須是具有較強的專業(yè)素質(zhì)、良好的職業(yè)道德、極好的團隊合作精神、頭腦敏銳、決策果斷、德才兼?zhèn)涞摹案摺⒕⒓狻钡膶＜倚腿瞬?可以通過外聘或從內(nèi)部選拔方式來組建。

集團中各成員企業(yè)的財務(wù)負責(zé)人是實現(xiàn)集團公司財務(wù)控制的關(guān)鍵層次,尤其是在采用委派制的情況下,由于其本身具有的事前控制性、審計經(jīng)常性、反饋及時性、高度專業(yè)性和獨立性,可幫助企業(yè)集團進行有效的財務(wù)集中控制。因此集團總部必須加強對該層次人員的培訓(xùn)指導(dǎo)工作,并建立定期輪崗制度。

而集團中各成員企業(yè)的一般財務(wù)人員是具體業(yè)務(wù)的操作者,業(yè)務(wù)水平的高低將會影響財務(wù)工作的管理效率,提高素質(zhì)是必須的,但方式上主要通過成員企業(yè)自行組織,而集團總部只需規(guī)定執(zhí)業(yè)的水平、能力要求,加強財務(wù)人員定期的考核,以避免成員企業(yè)在任免財務(wù)人員上的“任人唯親”。

另外還需注意的是,在職業(yè)道德的培養(yǎng)上,企業(yè)集團對財務(wù)管理人才梯隊的各層次人員都應(yīng)該統(tǒng)一要求、統(tǒng)一考核。

本文以時代為背景、現(xiàn)實為依據(jù)、理論作基礎(chǔ),探討了我國民營企業(yè)集團財務(wù)管理模式選擇的相關(guān)問題。當(dāng)然,民營企業(yè)集團財務(wù)管理模式的選擇是一個操作性很強的實踐問題,所涉內(nèi)容很多,本文在許多所論及的問題上仍有待于繼續(xù)深入研究和探討。

【主要參考文獻】

[1]汪克夷,易學(xué)東,劉榮.管理學(xué)[M].大連理工大學(xué)出版社,2006(8):4.

[2]穆蓓.小議企業(yè)集團財務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)[J].財會研究,2008(15).

[3]路夏威.淺析企業(yè)集團財務(wù)管理模式[J].山西高等學(xué)校社會科學(xué)學(xué)報,2008(1).