導語：如何才能寫好一篇新零售行業商業模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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11月，物美集團邀請供應廠商全程參與了其2014年度聯合招商活動。這是一次有別于以往招商模式的新動作，堪稱變革，因為延續了十多年的行業慣例將被打破。

“這次聯合招商，我們將組織采購、財務、紀檢法務等部門聯合成立5人小組，在確保透明公開的基礎上進行，從不受消費者認可、長期滯銷的品類開始，逐漸涉及到所有品類。”物美集團辦公室主任、北京超市事業部副總經理物美相關負責人告訴《證券日報》記者，暢銷的商品會獲得更多的陳列資源。

作為北京市場份額最大的零售商，物美此舉引發了業界的關注。

一、經銷商黃金時代褪色

回想上世紀90年代中期，當物美、大商等中國的零售商還處于剛剛起步階段時，經銷商與零售商之間的合作的確經歷了一段黃金歲月。

零供關系專家黃靜表示，以前經銷商有上千萬元的資金實力，就能夠維持與零售商穩定的合作，而如今面臨全國市場時，甚至需要具備上億元的資金實力。此外，經銷商還需要具備一定的信息化水平與零售商的供應鏈進行對接，實現順暢的資訊傳遞和賬務、訂單往來。黃靜指出，這些不是僅僅靠之前積累的人情就能夠解決的。

當雙方步調不再一致，矛盾就會產生。而表面上看，好像是物美與供應商之間的矛盾，更深的層面其實是傳統零售商的轉型變革之痛。

二、超市業備感艱難探索變革

今年上半年9家超市類別上市公司有高達7家的營業收入增速同比出現了下滑。據全球零售行業研究公司Planet Retail預測，今年中國超市業銷售收入增速將降低至13%。

即便是盈利能力最好的永輝超市，上半年該公司可比較門店的銷售額同比就只微增3.84%。其中，社區店的同店增速最低，只有0.28%。與此同時，在香港上市的高鑫零售、物美商業截至6月30日的同店增長也僅為4%和3.8%，分別比去年同期減少了0.3個百分點和0.1個百分點。

物美2013年半年報顯示，受到租金及人工費用的較快增長以及財務開支上升的影響，其稅前利潤倒退1.5%。

正因如此，超市業當下備感艱難。

窮則思變，零售商們開始探索供應鏈模式的變革，希望借此全方位深化流程梳理、成本控制，以求做到利潤控制的極致。據了解，零售巨頭沃爾瑪正在實施《21個項目工程》，削減了大量二線三線供應商。

在黃靜看來，這種提高規模效應，簡化作業流程的做法代表了未來零售企業的發展趨勢：信息化、集中化、規模化、規范化。

上海證券分析師劉麗指出，傳統零售企業目前仍面臨消費需求疲弱、三公消費縮減以及新興業態激烈沖擊的大環境，未來惟有以消費者個性化、特色化的需求為出發點、以更有效率的方式嫁接供應商與消費者之間橋梁的零售商才可能成為零售業的勝者。

黃靜認為，類似沃爾瑪、物美這樣的跨區域零售商對采購體系的變革未來將會更多。經銷商需要早早認知這一點，并做好相應的準備。

在此次聯合招商的變革之前，物美其實就已經在探索“農超對接”，2013年加快推進“廠超對接”。物美方面稱，這一系列變革，都是想在遵循市場化原則的基礎上，降低采購成本、提高供應鏈效率，從而降低售價。

三、供應商態度迥異

對于物美探索供應鏈模式的變革，供應商們態度不一。

一些規模較小的供應商顯然并不能平靜接受。有供應商稱，物美所謂的重新招標，不過是再一次“壓榨”供應商的借口，并指責物美變相收費推高物價。也有供應商認為，汰換過于殘忍。

“由于商品引進汰換，勢必會有一些供應商不能在物美繼續經營。”物美相關負責人表示。

對于物美推高物價的說法，物美相關負責人感到可笑，“現在都是門對門的競爭，誰的售價高，帶來的一定是被顧客拋棄。物美所做的這一系列變革，恰恰是要降低采購成本從而降低售價。”

與小型經銷商相對，在《證券日報》記者采訪的過程中，大型供應商以及廠商對物美聯合招商的態度則是積極支持。

立白集團大客戶總監孫慶海，在與《證券日報》記者交流時認為，這個問題要從市場化的角度看。“對于小供應商來說，弱肉強食好像太殘酷，但市場的規則就是優勝劣汰。”他認為，問題的關鍵在于物美是否搭建了一個公開、公平、公正的平臺，能讓各個廠家在公平的游戲規則里去競爭。孫慶海表示，從目前來看，物美是能做到三公的。

寶潔公司重點客戶高級經理王鵬翔也參與了物美最近的聯合招商。她告訴《證券日報》記者，競標這件事情物美做得比較公開。“物美群發郵件要求大家參加會議，并給了所有廠商同樣的時間準備。包括從現場的秩序上，我們總體感覺是公開、公平、公正的。”

而物美的聯合招商，在王鵬翔看來，是一次零售模式的創新。“作為大的供應商，我們希望跟零售商合作更緊密，恨不得有全年的計劃。如果把這一年雙方互相會有怎樣的支持計劃談妥，對雙方都是一個穩定高效的保障，有助于提高整個供應鏈的效率。”

王鵬翔告訴記者，物美明年的主題就是“減品增效”，即在有限的賣場里去銷售一些更受市場歡迎的商品。在她看來，物美既是從供應商的角度在做篩選，同時也是從商品的角度做篩選。她表示，寶潔認可這種經營模式。

據了解，一些廠商也愿意站出來，跨過經銷商采取直供，一家秋梨膏的廠家就表示，明年將直接與物美進行合作。

王鵬翔還對記者表示，任何一場革新都會飽受詬病，就看是不是能夠得到大家的認可，走出一條正確的路來。“當然，這種變革是否成功，就要看2014年的經營成果了。我們希望它是成功的。”

對于此次變革影響最大的小型經銷商，物美方面向記者表示，對于積極發展進步的小型經銷商，物美正在研究和推進他們轉型，引導他們聯合做大做強。

王鵬翔認為，所有大廠家也都是從小廠家發展起來的，競爭永遠是優勝劣汰。

據記者了解，快行線公司曾是北京的一家冷凍食品經銷商，自2012年開始配合物美“農超對接”工作，目前已成功從冷凍食品經銷商轉型為專業冷鏈配送服務商，物流配送服務已涉及43個城市。很多類似的小型經銷商，就是這樣和物美一起成長的。

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中圖分類號：F273

文獻標志碼：A

文章編號：1000—8772（2015）10-0006-02

近幾年互聯網技術的發展，深刻改變著社會的經濟和企業的商業模式。如：隨著本地化電子商務的發展，線上與線下的連接、形成完整商業閉環的O2O商業模式（Online to Offline）悄然興起。O2O模式是將線下交易與互聯網結合在一起，讓互聯網成為線下交易的前臺。線上與線下融合，以線上推廣帶動線下交易，加大了商戶的參與和體驗，所產生的價值十分驚人。本文深入分析傳統零售業目前面臨的困境，及與O2O商業模式相結合的必然趨勢。

一、O2O商業模式概述

O2O商業模式（Online to Offline）， 即Online線上網店Offline線下消費商業模式， 簡單的說就是線下商務的機會與線上商品的信息有機結合起來， 滿足用戶全方位消費的需求和體驗。O2O最初的愿景是把線上用戶帶到線下來， 團購模式就是其中最經典之一。比如我

們團購電影票、餐券等， 只要將收到的短信中的號碼告訴營業員， 就可以看電影吃飯了， 這就是典型的線上市場與線下市場相結合的O2O應用。

二、傳統零售業目前面臨的困境

根據中商情報調研數據顯示， 2012年全國零售業經營單位共2354 萬個， 從業人數6134萬人， 實現全年銷售額16.17萬億元， 實現增加值1.9 萬億元，占G O P 比重僅為3.7 % ， 對當年G O P增長的貢獻率為5.9 % ， 但企業凈利潤率也只有2.46 %

互聯網企業網絡營銷的結果使很多實體零售店的銷售量下降，商品大量地堆積，同時消耗著資源，如水、電、人員、時間、租金等，卻沒有得到令人滿意的銷售收入，結果有可能導致入不敷出、持續虧損、經營不善，銷售額也持續下滑。2013 年國家統計局了數據：全國重點大型服裝零售業的銷售額較上年下降7.3%，全國化妝品與食品零售企業銷售額增速達到了2008 年以來的最低點；另外，中國連鎖經營協會發表的調查數據看出，在2013 年，連鎖百強企業的銷售額增長的幅度相比上年而言，下浮了0.9 個百分點，是百強統計以來銷售額變動幅度最低的一年。從以上數據可以看出，現在或者在未來的更長時間里如果不找到解決零售業所面臨的這些問題的措施，零售業將處于很危險的境地。同時，據Forrester 的數據統計可得：2014 年中，線上零售企業與受線上零售企業影響的零售商的規模，共計占全年零售總額的52%。從Forrester 的預測可以推斷出：擁有線上零售的企業，因為線上行業的發展推動線下銷售的上升，并且線上與線下的企業共同擠壓只有實體店的傳統零售行業。以上數據足以表明，現在傳統零售業的前景不禁令人感到擔憂，零售店急需商業模式上的改革以解決目前正面臨的緊迫困境。

三、O2O商業模式在傳統零售業中的應用舉例

1、O2O商業模式在傳統餐飲業中的應用

據統計，2012年全國的餐飲商家達到2萬億的巨大數額，這也是目前應用O2O 商業模式范圍最廣，規模最大，比較成功的行業。目前，O2O 在餐飲行業如火如荼地推廣，甚至很多大企業也在覬覦餐飲行業，這樣就會將餐飲行業應用O2O 推至另一高峰。在餐飲行業的O2O 應用軟件中，最成功的屬于美團網，占總體銷售額的58.2%。在O2O 的消費者中，北上廣占比最多，O2O 的購買用戶中來自北京、廣東、上海的用戶名列前茅，江浙地區緊隨其后。O2O 模式的消費者特征是以21—40 歲的女性青年為主，收入屬于中等或中等以上，消費比較積極。

為什么美團可以取得如此高的成績呢？美團網創立于2010 年3 月4 日，是中國的第一家團購網，也是目前最受消費者青睞的客戶端。打開美團網的應用軟件就可以看到，在美團網的上方可以出現定位城市、周邊服務，如餐飲、電影、美容、SPA、旅游、健身、租車、租房等等全方位的服務信息。在它所提供的這些服務中，餐飲是美團網的杰出代表。現在很多消費者只要提到美團網，就很快會想到美團網提供的周邊特價美食。美團網的在線支付進行購物，可以打折，消費面廣，購買餐券，支持多種消費方式，出現問題可以退款，消費過后對商家進行評價等系列用戶體驗都獲得眾多消費者的青睞。美團網的商業模式不僅僅是抓住了營銷的好時機，更重要的是將用戶體驗與線上消費的方式緊密聯系起來，成功地將O2O 更好地應用于自己的營銷方案中。此外，美團網可以開通一個論壇頁面，通過這個頁面，消費者可以向商家提出一些建議與意見，并且交流信息，消費者與消費者也可以在這個頁面上進行消費體驗的交流，進而提高美團網上商家的服務，提升客戶體驗，建立更牢固的客戶粘性。

2、O2O商業模式在傳統服裝業中的應用

從目前的情況來看，服裝行業網上商店的銷售比實體零售店的銷售狀況要好得多。對于大多數消費者來說，實體零售店成了試衣間，消費者在實體店尋找自己喜歡的衣服，并且試穿衣服，記下衣服的編號，然后再去網上商店進行比價并購買。這樣，就造成了實體零售店的銷售量的迅速下降，而網上商店銷售額的上升的不協調發展的問題，淘寶商家成為最終受益者。

為什么會造成如此巨大的差異呢？通過分析市場狀況可以看出，價格是造成這種差異最主要的原因。消費者在進行消費的同時最敏感的是價格。而網上商店與實體店的差異正是價格上的差異，出現這種價格差異的原因是網上零售店的管理費用低，較實體零售店而言，有廉價的租金、水電費用的支出與員工的工資。這樣，使得實體零售店有較高的費用支出，商品的價格也就更高。同時消費者又存在著一致的心理：同樣的商品，為什么要花費更多的錢購買？從而，消費者傾向于去網上商店消費，用更少的成本購買同等價值的商品。

要想解決服裝行業價格差異這一問題，最重要的是實現線上線下價格的統一，并且商家可以開發一些有趣的服裝搭配的秀、游戲或者線上應用程序，來促進實體零售店與網上商店的共同發展，同時加強顧客在實體店中的體驗，提高顧客的價值感。

四、O2O商業模式與傳統零售業相結合的要點

O2O商業模式應用于傳統零售業中，要注意以下幾點：

1. 杜絕輕率轉型、反對盲目跟風

在面對電子商務的強烈沖擊下， 企業顯然感受到了傳統商務模式發展的壓力和瓶頸， 但企業僅因此就冒失前進、輕率轉型， 盲目跟風打造自己集團電商O2O， 所取得的效果很有可能不盡人意， 甚至得不償失， 如廣州的天虹百貨， O2O 轉型只是選擇了與微信合作， 共建微信微商城， 憑此打通線上與線下交易，其效果是不明顯的。

2.摒棄落后思想、發揚互聯網思維

在O2O轉型過程中， 企業內部一定存在著兩種思維意識形態， 一種是傳統利益集團的傳統思想， 另一種是網絡新勢力的互聯網思維， 兩者之間的形態意識之爭或利益之爭， 勢必影響O2O的順利轉型， 萬達集團高薪打造的電商團隊因工作不利被解散， 就是最好的例子。

3.打造精英電商團隊、創建O2O高效閉環

在電商行業高速發展的背景下， 雖然電商人才越來越多， 但如何聘請適合企業集團實際情況的電商高管和人才并非易事， 何況在高報酬利益的驅動下， 一些沒有真才實學的

“偽人才”常常渾水摸魚，在這個市場四處打醬油， 如國內電器兩大零售巨頭國美和蘇寧， 在轉型過程中， 不惜重金大量招兵買馬， 但效果都不盡人意， 便是最好實例。

總結：

O2O商業模式是真正意義的顛覆性創新，影響到各行各業，帶動的是全球商業生態的創新和變革。它的價值不僅體現在終端消費體驗，而且還會促進整個產業鏈結構整合和優化。傳統零售業必須盡快轉型，與O2O商業模式相融合，憑借原有的商業資源、人才儲備、知識積累和O2O商業模式一起創造可持續發展的競爭優勢。

參考文獻：

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[3] 王祺.中國O2O電子商務模式研究.商場現代化[J]， 2014（5）

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關鍵詞：商業模式創新 日本零售企業 經驗 啟示

商業模式的基本內涵

高金余和陳翔（2008）兩位研究人員將商業模式界定為“企業組織實現價值創造的一種獨特的運行機制，主要是以一種體系結構為框架實施商業活動，旨在幫助客戶獲取效用的同時實現預期的利潤”。Magretta（2002）的觀點主要是，這一概念需要從主要參與主體和不同主體的差異性、相關價值的定位、市場運行和市場關系等角度去理解。而張揚和趙佳（2008）兩位研究人員主要基于對前人研究成果的回顧，認為很多人對商業模式的認知通常都將兩類含義混淆在一起，一類含義是理解為公司在開展商業活動時采用的方法和途徑；另一類含義在于模型所代表的含義。通過對學者以往研究的梳理可知，并沒有以零售企業利用商業模式創新為對象的研究成果。本文選取了日本的一些具有代表性的零售企業的成功經驗進行深入探討，試圖對商業模式創新進行全面闡述。

針對日本百貨集團三越公司的分析可知，在該公司以往“越后屋”的發展階段，可以在眾多的和服綢布店中脫穎而出，成為該領域的龍頭企業，一個重要的原因就在于該公司創新運用了“明碼實價現銀銷售”這一嶄新的經營理念。三越公司在剛進入市場時，該國在服裝零售領域已經形成了眾多的大型零售企業，提供各種各樣的產品，覆蓋非常全面。越后屋雖然只是一個后進入的小公司，但是因為率先運用了“明碼實價現銀銷售”的特色經營方式，就在很短的時間里實現了市場領先地位。由此可以看出，越后屋之所以能夠成功上位，內在根源就是運用了新的經營力量實現了商業模式創新。日本大榮集團現在是名聞遐邇的大型連鎖超市，而它的前身是一家以“面向主婦的大榮”為主要特色的藥店。該公司的重要借鑒意義體現為在日本第一個采用了“一站式”服務和“自助式”銷售的創新營銷模式，實現了經營手段的根本演進，并以此推動了商業模式的創新發展。

本文從上述成功做法中提煉出了商業模式的一種新的界定方式，主要是利用下面公式來表達該概念：商業模式=經營內容×經營手段。該式的經營內容包括的是零售企業經營的主要產品種類、規模以及檔次等，經營手段可以看做企業管理自己、爭取客戶的重要方式。針對該商業模式公式的分析可知，商業模式能夠創新發展的主要動力源泉就在于經營手段能夠得到根本性的創新。這種創新路徑也幫助流通業實現了規模效益（主要規模化的進貨和銷售）和產品的范圍效益（主要是不同產品的綜合、全面運營）。以前面提到的大榮集團為例，正是因為實現了上述效益，從而在該國的零售領域占據了統治地位。所以，可以將經營手段的創新發展，看做是現代商業模式創新發展的合理方向，是能夠幫助新進企業在一定的時期里就可以占據市場優勢地位的重要推動因素。

日本零售企業商業模式創新探析

以下本文采取剛構建的商業模式公式界定，來針對日本當前代表性的零售企業的商業模式進行探討。該類零售企業有著一致的特點，就在于都是從最初實力不強的小企業經過一段發展后才逐步實現規模化、領先發展的企業。

案例一：日本迅銷集團（Fast Retailing）。該公司最早出現在1963 年，主要從事零售經營業務。該公司利用市場整合和兼并機制，將各類有著非常強的發展潛力的國際企業逐步融入到公司體系里，實現了更多的收益，并且快速發展，最終成為一個龐大的跨國集團。近些年的時間里，該公司的發展進一步加速，迄今為止該集團形成的9個主要品牌在全球范圍里已開張了超過1600家的銷售店鋪，從而在日本服飾零售領域占據了龍頭地位，在亞洲區域的服飾零售行業中也占據了領先地位，并且在世界范圍內成為行業的第六名。

在上述的探討中發現，這一公司采取的新型的經營手段主要就在于“迅銷”，實現了快速銷售的精華，該公司的名稱和主要的特色經營手段之間融為一體。從該公司的經營內容來看，主要是以“優衣庫”品牌為核心的休閑服飾的銷售，同時集團設立的零售店的名稱也都是依據“優衣庫”品牌而確立的。可以說，迅銷特色商業模式中，“迅銷”成為全集團最具有代表性的公司品牌。不過本文的觀點在于，迅銷商業模式雖然對該公司產生了明顯的價值，卻會制約公司今后在多元化方面的發展；或者說，就是因為這種極具特色的經營手段，使得該公司很難進入到高級的時裝層面經營新的內容。

案例二：“良品計畫”集團。該公司最早出現在1990年，公司的名稱就是株式會社良品計畫。到目前為止，該公司已發展為一種國際性的企業組織，已經經營了4000種左右的商品。以2008年5月底作為統計的時點，該公司在日本全境里一共設立了338 間店鋪，門店體系已經覆蓋了英國、愛爾蘭、法國、韓國、中國香港、新加坡、中國大陸以及中國臺灣等國際性的市場領域。無印良品是該公司的主要商品品牌，這一獨立品牌在該領域的市場上已經具備了明顯的市場影響力。

該公司的特色經營手段可以用公司名稱“良品計畫”來表達，也就是說，以供應優良產品為特色。在這一基礎上，公司將自己經營的產品稱做“無印良品”，也就是指雖然還沒構建品牌，但是品質優良的產品，該名稱實際上也成為了該公司下轄的眾多零售店的店名。該公司在供應商品過程中，主要是針對材料進行科學篩選以及優化制造流程，提升包裝水平來保證商品的“良品”屬性。雖然公司商品的售價會保持在較高的水準上，可是因為產品有樸素的外觀，并且能夠提供可觀的實用價值，還是成為日本消費者普遍喜愛的對象。實際上，該公司一直被稱為“雜貨中的名牌”。該公司的上述特色經營手段，實現了主要商業模式的演進，從而推動該公司在很短的發展時期里，就很快成為世界范圍內的著名零售企業。

案例三：“asukuru”公司。該公司的前身就是原來的日本大型文具制造企業“股份公司plus”下屬的一個部門，最早出現在1993年，在經歷了快速發展后在1997年該部門被分離出來升格為分公司。“Asukuru”這一日文單詞的含義是指明天來到。該公司主要采取了“為顧客而進化”這一核心服務理念，以國內企業在商品和服務等各方面的需求為對象給予“asukuru”式的服務，也就是“明天送到”的快速服務。按照2008 年日本經濟產業省公布的統計數據顯示，該國一共600萬企業里占據了95%比例的是中小企業，而asukuru一開始就將目標客戶群體鎖定在龐大的中小企業，并且將服務產品定位在滿足這些中小企業基本辦公用品的需求，并且承諾第二天送到。

該公司在經營過程中創新了多樣化的內容。舉例來說，在訂貨方式上和以往流行的看貨訂貨不同的是，采取了看目錄訂貨新措施。也就是說，顧客可以依據公司利用報紙渠道提供的產品目錄或公司網站上及時更新的產品目錄，按照一定的流程完成下單訂貨。同時，如果顧客沒有在訂單中指定確定的送貨日期，貨品也會盡可能在當天，或者最遲不會超過第二天的時間里，送達客戶在訂單中要求的地點。此外，對于交易價格高于含稅1500日元水平的商品，該公司都提供了免費送貨的服務。在上述創新之外，公司構建了365天的時間里退換貨制度，并且采取了每月結算的貨款交付方式。

日本企業商業模式創新對我國中小企業的啟示

總結和分析日本零售企業的一些標志性的商業模式，可以合理地判定商業模式創新在我國中小企業發展過程中起著重要的作用，這一判定能夠為我國中小企業的發展提供非常重要的指導意義。

一是商業模式一定要進行創新。企業在商業模式方面，從最初的選擇到實踐發展，以及結合發展實際進行調整或再造，最終演變為一種新的商業模式，就構成了商業模式的單個循環周期，在這一過程中的每一個環節都屬于一定程度上的創新。這種狀況主要源自于商業模式的本質。無論是選擇，還是在一定時期確立商業模式，企業都是以創新的方式來實現的。企業的商業模式的內在獨特性和適用性提出只有創新才是形成的基本路徑的要求，一切企業都不能完全套用已經存在的商業模式。

二是商業模式創新應將消費者等利益相關者的利益放在核心位置。要實現商業模式創新，就一定要將顧客價值最大化的原則及時體現。這種創新活動一般都是從關注顧客價值出發，并且以滿足這種價值的實現和提升要求形成新商業模式，從而使得企業能夠得到更多的贏利機會，并逐步確立在市場上的競爭優勢。由此可以把商業模式的生命力強弱和帶給服務供應主體和消費主體的總價值水平之間對應起來。舉例來說，阿里巴巴推出的誠信通、支付寶等網絡交易工具取得的成績，在于將誠信作為一種新型資源用于價值創造領域；利用和雅虎的合作，該公司初步探索了“搜索+商務”的模式創新，進一步增進了該公司提供的在線交易方式的效率；而阿里軟件等工具的創新服務，使得三種電子商務模式得以有效融合。此外，該公司還在網絡方面加大創新力度，從而進一步增進自身產品和服務的價值。

三是商業模式創新一定要落實在效率和成本優化上。新商業模式一定要能夠推動企業資源的整合運用，使得企業所有資源的配置水平得到明顯提升，從而更好地服務于核心競爭力的構建，此外還應當注意在資源配置過程中，兼顧客戶需求的滿意程度。只有不斷強化每一類資源對企業的價值體現，新的商業模式才能夠成為發展助力。而且商業模式創新還一定要能夠有利于企業管理效率和業務工作水平的提升，從而為顧客提供更加優質的服務內容，有效延伸價值鏈，不斷實現更高的成本控制目標。要達到這些目標，企業一定要明確自身在價值鏈條中的地位和要發揮的作用，并且在清晰掌握客戶獲取更多價值創造和價值實現的內在規律的前提下，根據發展的要求適時調整企業開展的該項價值活動，使得活動聯系得更加緊密，運行得更加通暢，從而利用合理的協調、整合、匹配等手段或措施，保證企業所屬的價值鏈的運轉能夠達到更高的效率，為企業差異化或成本戰略目標的落實提供更加堅實的基礎。

結論

本文主要選取了日本零售領域的三家成功企業作為研究對象，對于它們利用新的商業模式在市場競爭中取得優勢的路徑進行了探析。該類企業能夠從最初的弱小主體快速成功的類似秘訣就在于“經營手段創新實現商業模式優化”的基本路徑的落實；同時，在創新經營手段上能夠體現的超過競爭對手的優越性和各種效益，是最終形成商業模式競爭力的源泉所在。

根據上述分析可知，我國的零售企業要想走上健康快速發展的軌道，不應該只是學習表面化的東西，還要全面分析成功企業在經營手段方面的創新背景，并且深入理解采取這些手段的基本內涵，從簡單的模仿和套用中突破出來，學習著名企業成功商業模式中的精髓，構建具有自己特色價值的商業模式，實現快速健康發展。

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3.楊平宇，尉郁.商業模式創新的重新解讀―以日本著名零售企業成長為例[J].江蘇商論，2010（4）

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從國人2010年對O2O的懷疑到2013年對O2O的巨大熱情，這樣的發展過程出乎我的意料，只是對于最近行業內出現的所謂O2O是偽命題不太理解，其立論雖然聽起來很有道理，主要是說現在電商的物流發展和誠信消費者幾乎沒有理由再回到線下去，商家也不需要因為所謂的“體驗”支付高額的租金。然而，市場的發展和商業趨勢會讓O2O成為必然。

隨著物質的極大豐富，人們在生活娛樂的需求大幅提升，所以生活娛樂類的商家必然會超過實物類商家，從這個角度來分析O2O在生活娛樂類的商家和零售業態里在形成消費閉環設計之后，就會成為成熟的商業模式。畢竟生活娛樂類的消費不可能只在線上完成，必須通過線下實體的商家及服務才能完成。

未來線下商鋪很可能免費！對于商家來說，銷售商品和服務獲得利潤是它們非常明確的商業模式，至于其他的增值收益在初期它們并不會過多考慮，這也是為什么許多做電商的人都自詡“我是賣貨”的原因。在這樣的前提下，賣出貨之后收取他們利潤的一部分作為平臺方的收益顯然是最符合“商性”（與人性相對）的。在傳統實體叫“扣點”，在電商叫“CPS”，這種盈利方式實際上在電商和實體的比重仍然是非常小的，只是天貓在想辦法提高，讓自己高達90%的廣告費占比能夠更合理，至少可以和“扣點”成5：5占比。而線下這個比例則相反，90%的廣告費變成了租金收益。

當然，作為線下零售商和地產商來說，他們是不可能讓租金收益減少、其他收益提升（也很難），更不可能免租金（有些新興的零售商和購物中心會免租三個月或半年，但卻需要提前支付一年的租金，相當于變相收租金）。但是對于擁有廣告收益、CPS收益、云服務收益、其他增值收益等綜合盈利模式的電商平臺來說，在一年高達兩三百億元營收（阿里在2012年利潤是200多億元）下，通過買地建設倉儲及購物一體化的大型商業綜合體進軍線下、然后再實行免租讓線上的商家進駐的方式形成O2O閉環，從而強控制商家的物流、現金流和客流（線下線上的現金流和客流），這樣的商業邏輯是成立并且擁有巨大的利益想像力的。這也是為什么馬云退而不休搞菜鳥，并且對微信表現出如此強大的擔憂的原因。

在這樣的商業邏輯之下，O2O成為主力商業模式已經不是選擇題而是必選題，并且進入了落地執行的階段。所以“偽命題”只能說是對未來形勢的誤判或者干脆就是為了宣傳。

零售商做電商努力的失敗已成定局，讓他們更專注于線下實體店的拓展和改造，然后試圖與現有的電商平臺或互聯網企業合作構建O2O閉環。這個趨勢已經越來越明顯，首先是銀泰網的董事長成為菜鳥網絡的股東并愿意做總經理（馬云任董事長），同時支付寶當面付的功能在銀泰百貨全面上線，相當于向公眾表明銀泰線下實業整體并入天貓的決心。而微信以CRM（客戶會員關系管理）的定位切入到實體，讓實體商家趨之若鶩，典型的零售商是大悅城和天虹百貨。微信接下來的微信支付和二維碼掃描習慣能夠迅速將O2O閉環建成，這使得微信成為第二個更受零售商青睞的線上線下鏈接平臺。

篇5

可是話語權和資格又要靠實力說話的，要么正宗溯源，要么獨成流派。

能在“武林”中獨樹一幟的，不是別的，是獲得最多的人關注的、最多的人認可的。

比如“新零售”一說，它存在不存在？誰有資格定義它？那就要看誰宣揚的模式與內容最被接受、最被使用。

發展才有話語權。

近日，業內有不少聲音質疑馬云的“新零售”一說，更稱阿里、馬云沒有定義“新零售”的資格，令人十分費解。

為什么阿里和馬云沒資格定義“新零售”？那誰才有這樣的資格？這資格是誰給的？

不能因為自己早做幾天、多做幾天零售，就覺得只有自己才有資格定義零售。零售特別是傳統零售，并無太高的技術含量，―直以來，這個行業傳統的前身不過是典型的勞動密集型行業罷了，如果有的人以傳統的手法搞了十幾年產品銷售就能懂得零售，那么阿里和馬云作為全球最大網絡交易平臺和其創始人，當然更能。

其實，就是很多人眼中“不懂零售”的阿里和馬云，將那些做了幾十年甚至一輩子零售的人，沖擊得七零八落，幾無還手之力。

認為馬云不懂零售的人，可能是一種心態。你可以不認同馬云所說的“新零售”，但不能剝奪人家談論“新零售”的資格。每個人都可以自由表達觀點，馬云為什么沒資格？

事實上，阿里和馬云才是最有資格定義“新零售”的。

電子商務技術和模式的誕生，開始撬動傳統商業的根基。2003年5月、2004年10月，馬云分別創立了淘寶網、支付寶公司，對中國傳統零售業敲響了末日的喪鐘。

隨著雙十一這些莫名其妙的狂歡消費節日興起，歷經千百年的傳統零售已經走向尾聲。

阿里巴巴與馬云坦然出面定義新零售，是實至名歸。因為，沒有誰把互聯網商業模式運用到地球上每一個人、每一個角落、每一個家庭。

沒有互聯網，就沒有新零售。這種消費與交易服務模式和每一個人發生了如此緊密的關系，滲透到你生活的點點滴滴，這不是新零售是什么？

所以，沒有阿里零售商業模式，就沒有傳統商業的危機；沒有傳統商業的危機，就沒有零售業的轉變與進化；沒有互網零售和互聯網金融理念與技術，就沒有“新零售”。

至少在中國，“新零售”的開山鼻祖應當就是阿里、就是馬云，只有阿里創造性地奠定了新零售的基礎與框架，并將之發揚光大，威脅并摧毀故步自封的傳統零售，非它莫屬。

有些人為了抹殺這些，大肆攻擊阿里、嘲弄馬云，其目的是否定阿里開創“新零售”這一事實。有些人否定新零售，是因為嫉恨于網絡模式沖擊了不思變革的傳統零售模式。

新零售構成的要件是什么？其中關鍵的技術與模式不是網絡零售、移動支付、數據驅動和智能物流嗎？這些不都是發軔于阿里、馬云嗎？

馬云和阿里當然能定義新零售，這是他研究或者說思考的成果，至于定義得完善不完善，業界認不認可，盡可以仁者見仁智者見者。其實，阿里和馬云也并未聲稱自己主張的“新零售”是完美的，不容討論的。

事實上，零售或“新零售”定義如何并不重要，你去問問那些從事零售業的企業家，有幾個是照著定義來做企業的？我敢說，很多優秀的零售企業的CEO，對零售未必能給出專家認可的定義、消費者認可的定義。

不可置疑，互聯網和進步轉型的商業文化為我們曾長期固守的傳統敲響了喪鐘。零售企業家應該明白這一點。這是無法逃避、不可抵抗的命運。

零售的本質也許亙古不變，它始終圍繞產品、服務、體驗、成本、效率等元素做文章；但我們傾向認為，零售企業有新、舊之分，互聯網、物聯網、云計算、大數據、人工智能等技術的應用，能讓零售業更好地了解人，了解需求變化，提供更精準的商品、更精準的服務、更好的體驗，這就是“新零售”與傳統零售的最大不同。

未來的零售特別是大型零售企業，成功的機會可能更多屬于技術公司。

新陳代謝自然之理，于零售業亦然。

篇6

關鍵詞：大數據；商業模式；高端裝備制造業

高端裝備制造業是以高新技術為引領的戰略性新興產業之一，包括航空裝備、衛星及應用、軌道交通裝備、海洋工程裝備、智能制造裝備五個行業。高端裝備產業是以高新技術為引領，處于價值鏈高端和產業鏈核心環節，決定著整個產業鏈綜合競爭力的戰略性新興產業，是現代產業體系的脊梁，是推動工業轉型升級的引擎。大數據對于所有行業而言，都絕對是一個關鍵的競爭優勢之源，那些很好地理解并且擅長利用大數據的組織，將有可能實現持續性的創新、保持敏捷性并且持久改善盈利狀況。當前，全球化、經營化、協同化、服務化是高端裝備制造業管理變革的主要趨勢，而大數據將為高端裝備制造業轉型提供重要的支撐手段。結合高端裝備制造業的七大組成環節，本文重點分析大數據對其各個環節商業模式的影響。

一、高端裝備制造業七大組成環節

高端裝備制造業與傳統制造業同屬制造行業，因而兩者之間既有區別又存在著諸多聯系。根據香港著名學者郎咸平提出的“6+1”理論，制造業產業鏈可劃分為七大環節，即原料生產、設計研發、原料采購、倉儲運輸、制造、訂單處理、批發以及零售，“6+1”中的“1”指原料生產環節，“6”指后續的六個環節。前面的一個環節浪費資源、破壞環境、消耗勞工、產品附加值低，屬于低端環節，然而在很長一段時間內，中國正是占有著原料生產環節。后面的六個環節屬于知識密集型產業，具有高附加值，可以吸納大量高端人才就業，同時進一步促進產品技術提升，屬于高端環節。高端裝備制造業與傳統制造業的顯著區別就在于高端裝備制造業盡量減少甚至擺脫制造業中的低端環節，而盡量占有制造業中的高端環節。長期以來，受技術水平和經濟實力所限，中國傳統制造業只能占有制造業中的低端環節，而高端環節則長期由發達國家控制，因而通過創新促進中國制造業由低端走向高端正是中國制造業轉型升級的發展方向。

本節以“6+1”理論為依據，結合高端裝備制造業自身特點，將原料采購、倉儲運輸歸結為物流環節，將訂單處理、批發以及零售歸結為市場環節，進而將高端裝備制造業歸結為設計研發、物流、制造、市場四方面，各組成環節之間的關系如圖1所示。基于上文大數據在高端裝備制造業商業模式九要素中的影響，進一步對大數據所帶來的商業模式創新，在高端裝備制造業各環節中的影響程度進行量化分析。

二、商業模式的概念及構成要素

商業模式的概念來源于商業概念，其所包含的范圍日漸廣泛，包括產品和服務的概念、供應鏈概念、營銷概念、運作概念和市場概念，從而形成一個包含市場需求和資源的系統。Morris（2005）將商業模式的定義進行歸納，提出從經濟、運營、戰略三個角度對其進行分析。網絡上對商業模式的最新理解是：企業滿足消費者需求的系統，這個系統組織管理企業的各種資源，形成能夠提供消費者無法自力而必須購買的產品和服務，因而具有自己能復制但不被別人復制的特性。

Viscio（2010）認為商業模式由五部分構成，分別是核心觀點、經營單元、服務項目、治理模式和系統聯系。Osterwalder（2011）認為商業模式包括企業的產品、客戶、財政和基礎設施管理四個構成要素。Morris（2013）則總結出商業模式六要素，分別是產品和服務組合、核心競爭力、市場定位、市場范圍、成本和收入、定價投資模式。

盡管關于商業模式的研究眾多，然而學術界并沒有對商業模式的構成要素達成一致共識，隨著企業所處環境的變化，商業模式也在不斷發展變化中，因此對某一時間、某一行業的商業模式研究必須從實際出發、有針對性的進行剖析，并結合時下的最新技術進行不斷創新。本文認為商業模式的核心要素包括價值主張、客戶細分、分銷渠道、客戶關系、核心資源及能力、關鍵業務、重要伙伴、收入來源、成本結構九個方面。

三、大數據對高端裝備制造業各環節商業模式的影響

本文先分別闡述大數據對商業模式9個核心要素的影響，然后將9個要素歸結到高端裝備制造業的前中后三個環節，進而從研究大數據對高端裝備制造業各個環節商業模式的影響。

1.大數據對商業模式各要素的影響

（1）價值主張，即企業能夠為客戶提供的價值，這種價值的具體載體即為產品或服務。在大數據影響下制造業由產品生產制造轉向提供服務；由產品標準化生產轉向個性化定制，這種創新屬于制造業設計研發環節的創新。

（2）客戶細分，即企業根據自身價值所定位的客戶群體。利用大數據技術基于客戶需求建立客戶細分，使客戶群體的劃分更加接近于人的市場屬性，這種創新將影響到設計研發、和批發零售環節。

（3）分銷渠道，即企業將價值傳遞給目標客戶群體的方式途徑。隨著互聯網的發展，企業將分銷渠道由線下轉至線上，這將更加有利于數據的收集和分享，這種創新將影響到訂單處理和批發零售環節。

（4）客戶關系，即企業與客戶之間建立溝通的方式途徑。通過大數據建立客戶信息管理系統，可以提高管理效率、防止客戶流失、分享客戶數據、規避客戶風險，這種創新將影響到訂單處理和批發零售環節。

（5）核心資源及能力，即企業生產、銷售、運營環節中賴以生存的方式。大數據成為企業的一項核心資源，對大數據的收集、整理、挖掘和分析成為企業的一項核心能力，利用大數據建立決策機制，這種創新將影響到設計研發、制造、訂單處理和批發零售環節。

（6）關鍵業務，即企業運轉中對于流程的安排和資源的配置。利用大數據收集企業業務流程中的數據，分析其中隱含的問題，變被動解決問題為主動預測問題，這種創新將影響到設計研發、原料采購、倉儲物流、制造、訂單處理和批發零售環節。

（7）重要伙伴，即能夠為企業生存提供有用價值而形成的關系網絡。通過搭建大數據共享平臺，重要伙伴之間的聯系將更加緊密、高效，這種創新將影響到設計研發、原料采購、倉儲物流、訂單處理和批發零售環節。

（8）收入來源，即企業以何種方式建立現金流為自身創造財富。通過大數據分析客戶行為，進而迎合客戶需求、發掘潛在客戶、拓寬收入來源，這種創新將影響到設計研發、訂單處理和批發零售環節。

（9）成本結構，即企業需要以消耗成本為代價創造價值。利用大數據推動制造業服務化，由提品向提供服務的轉變可有效降低運營成本，這種創新將影響到設計研發、原料采購、制造環節。

2.商業模式對高端裝備制造業各個環節的影響

圖2表明高端裝備制造產業環節可按照生產流程劃分為前端、中端、后端三個階段，大數據通過創新商業模式對高端裝備制造業各環節產生不同程度的影響，形成圖中的S型曲線。其中原料制造不屬于高端裝備制造環節；前端和后端受影響程度最大，即前端和后端屬于高附加值區；中端物流、制造環節會受到一定程度的影響。由此可以對中國制造業未來發展方向進行分析，自改革開放以來的三十多年間，中國制造業迅猛發展主要依賴于資源和廉價勞動力優勢，注重對制造業生產能力的擴張，在全球制造業中主要占有中端的制造環節，這種發展模式破壞生態環境、消耗自然資源、浪費人力資源，使中國制造業發展逐漸陷入瓶頸。在過去幾十年間，由中國傳統制造業快速擴張所帶來的產能過剩現象已經相當顯著。通過圖2中創新商業模式在高端裝備制造業各環節中的影響程度分析不難發現，我國對制造業的轉型升級就是要轉變發展思路，轉而占領制造業的前端和后端。中國制造業經過幾十年的發展在生產、管理、營銷等方面已經掌握了一定的經驗，初具現代制造業雛形。中國制造業走向高端裝備制造的發展道路，一方面是要打破國外發達國家在技術上的壟斷地位，將發展重心轉向制造業前端的設計研發環節；另一方面是要適應全球化的市場競爭，通過信息化手段，提升我國在全球市場競爭中的軟實力，通過商業模式創新進一步開拓國內外市場。

四、結論與啟示

毫無疑問大數據正在以前所未有的方式改變著所有行業的商業模式。爆炸性增長的數據將成為未來企業一項無形的戰略資產，收集、整理、分析數據，并將其應用于企業的市場選擇、產品設計、商品定價、市場營銷，乃至內部管理流程，將對企業商業模式將帶來革命性改變。企業如何更好地將數據與商業模式相結合，從而對制造業各環節產生影響，決定著企業是否能夠在這個變革時代把握發展先機，在未來市場中爭取主動權。

1.高端裝備制造業前端是設計研發，歷來是全球競爭最為激烈的部分，高端裝備制造業前端長期由發達國家控制，通過大數據對前端的影響程度可以得知，任何先進技術的引入對前端的影響都是最為深刻的，高端裝備制造企業要特別重視將大數據技術引入設計研發環節。

2.高端裝備制造業中端主要指物流和產品制造，相較于原料制造，中端部分能夠產生更多的產品附加值，這也是我國作為制造業大國自二十世紀七十年代以來經歷的主要階段，然而隨著我國人口紅利的消失、勞動力成本的上升，中端部分的發展瓶頸日益凸顯，大數據技術的引入可在提高管理效率、降低生產成本等方面長生巨大效益，是突破中端發展瓶頸的有效方法。

3.高端裝備制造業后端包括訂單處理和批發零售，是最容易引入大數據實現創新的部分，在高端裝備制造業前端競爭激烈的背景下，企業通過引入大數據促進營銷、開拓市場，通過后端部分的創新可有效彌補前端先天性的不足。

高端裝備制造業各環節歸結為前端、中端、后端三個部分，與此對應，大數據可分別在高端裝備制造業三個部分上實現創新，即通過大數據實現制造業服務化、建立大數據收集共享平臺、運用大數據分析預測市場走向。由此可見，高端裝備制造業基于大數據的創新過程可以通過三個環節實現，創新環節對應關系如圖3所示。對于前端的設計研發環節，由傳統基于產品的設計研發向基于服務的提供成套解決方案方向轉變，建立基于客戶需求的客戶細分方法，通過走制造業服務化道路擴展收入來源；在中端物流和制造環節，建立大數據收集共享平臺，將該平臺應用于物流環節，可以將物流環節由線下轉至線上，從而提高物流效率，將該平臺應用于制造環節，可以降低制造成本，提高產品檢測水平，優化流水線作業流程；在后端市場環節，通過大數據分析預測市場走向，建立基于大數據的決策管理機制，預測經營管理中存在的問題，可有效提高企業應對市場變化的能力。

參考文獻：

[1]李坤，于渤，李清均.高端裝備制造業成長的理論分析：基于三維螺旋式技術協同創新的視角[J].學習與探索，2013，11.

[2]黃磊.地方政府如何推動高端裝備制造業的發展[J].裝備制造，2012（1）：118-119.

[3]Morris M， Schindehutte M， Allen J. The entrepreneur's business model： toward a unified perspective[J]. Journal of Business Research， 2005， 58（6）：726-735.

[4]張靜.配套型裝備制造業服務轉型模式及價值分析研究[J].昆明理工大學碩士論文，2014（05）：25-27.

[5]張軍.商業地產企業商業模式創新研究[D].武漢：武漢理工大學，2010：26-28.

[6]王鑫鑫.軟件企業商業模式創新研究[D].武漢：華中科技大學，2011：31-33.

[7]胡曉鵬.基于扎根理論的ERP云計算商業模式構建與選擇研究[D].西安：西安理工大學，2013：27-29.

篇7

[主題詞] 新零售；全渠道；跨界；線上線下；融合發展

[中圖分類號] F724.2 [文獻標識碼] A [文章編號] 1671-0037（2017）4-45-3

Analysis on the Operation Model of Traditional Entity Retail under the Internet background in China

Ma Jiacheng

（Zhengzhou Finance Bureau， Zhengzhou Henan 450005）

Abstract： This article was mainly under the background of new retail in our country， and discussed the new commercial operation mode construction of "person， things， and field" under the traditional entity retail operation model. With the traditional retail and wholesale business transactions as examples， combined with the analysis of reginal and personnel structure， the change tendency was mined， and measures were proposed to build new logistics business operation model.

Key words： new retail； full channel； cross boundary； online and offline； integration and development

2016年11月11日，國務院辦公廳出臺印發《關于推動實體零售創新轉型的意見》（〔2016〕78號），明確指出了我國實體零售創新轉型的指導意見和基本原則。同時在調整商業結構、創新發展形式、促進跨界融合、優化發展環境、強化政策支持等提出了具體部署。阿里與百聯將會在未來展開六個領域基于全業態、全渠道的合作。

目前，“新零售”還處在一個剛剛被正式提出并逐漸認知的階段，對于商業運營里面的實使內容，可以說無論是理論還是研究都處在一個起步階段，業內并沒有形成統一的意見和說法。而未來展開的六個方面將會對微小企業產生巨大的沖擊。根據國美、蘇寧等以及近段時間阿里巴巴聯姻百聯集團的博弈共同探討“新零售”模式看出，未來的新零售將不分線上與線下，新零售將運用大云物區等一系列手段，重構“人物場”三者傳統商業的關系[1]。因此，本文僅就此話題提出相應的觀察評議及探究。

1 現實狀況

1.1 基本情況

隨著互聯網環境的改善，理念的普及以及電子商務帶來的巨大發展機遇，各類電子商務平臺數量迅速增加，而IPO的夢想、行業良性競爭和創業投資熱情高漲這三駕馬車，大力推動了電子商務進入新一輪發展和商業模式的創新階段，衍生出豐富的服務形式和盈利模式，同時電子商務網站也在增加，交易規模也隨著增加。從2011年到2015年，全國批零與電商交易額（見表1）截止到2015年達到18萬億元（圖1），相比2017年增長38%，而傳統批零交易額為52億元（圖2），相比2014年下降4%，這一升一降間突出電商平臺的優勢。國內電商化的趨勢日益明顯，電商交易規模和創新應用技術再創新高，隨著銷售額的逐漸升高，電商儼然成為新的經濟增強點，同時促進社會經濟各行業的融合創新，這一利好政策促進了電商監管和工業互聯網的發展。

本文數據來源：

中國統計年鑒、中國產業信息網、河南省工商局網站、中國電子商務研究中心

1.2 特點分析

地區分析：按照全國分地區電商銷售額（圖3），截選出東中西各兩個地區進行比較分析，中部河南658億元，湖北847億元；西部陜西693億元，貴州71億元；東部廣東8 940億元，浙江6 929億元，可以看出東部地區電商銷售規模比中西部地區高出90%和95%。人員結構分析：根據2015-2016年人員結構變化圖（圖4）。在2016年人員呈現出25歲到34歲分別占比40.9%和40.2%，比改革前2013年增加6.8個百分點。45-54歲占比17%，較2015年上升1.2個百分點。平均年齡為36.8歲，呈現出青年創業是創業人群的主力軍，商事改革以來，青年創業者占創業者總量比改革前有小幅提升[2]。

2 分析挖掘

篇8

關鍵詞：實體店+虛擬店；電子商務；商業模式

電子商務作為商貿領域中一種先進的交易方式，對傳統零售業的觀念和行為方式產生了巨大的沖擊，但它并非萬能也有自身缺陷。因此，要有效地把電子商務為代表的“實體店”和傳統零售業為代表的“實體店”結合起來，把電子商務真正滲透入傳統零售業中，實現“實體店+虛擬店”的商業模式轉型變得十分迫切。

一、電子商務下虛擬店對實體店的影響

（一）電子商務的概念及其發展概況

1電子商務的概念

廣義的電子商務定義為，使用各種電子工具從事商業勞動或活動。狹義的電子商務定義為，主要利用Internet從事商務勞動或活動。虛擬店是在電子商務下利用現在B2B以及B2C技術開創的新型的營銷模式。[1]

2我國電子商務的發展概況

（1）電子商務發展不斷普及和深化。電子商務在中小企業中的應用普及率迅速提高，網絡零售交易額迅速增長；2012年我國網絡零售交易額達到1320億元，占社會消費品零售總額比重達到63%。

（2）網絡用戶規模快速增長

如圖1，截至2012年6月底，中國網民數量達到38億，互聯網普及率為399%。2012年上半年網民增量為240萬，普及率提升16個百分點。

圖12008—2012年中國網民規模及普及率

如圖2，截至2012年6月底，我國手機網民規模達到388億，較2011年底增加了約3270萬人，網民中用手機接入互聯網的用戶占比由上年底的693%提升至722%。

圖22008—2012年中國手機網民規模及其占有率

數據來源：中國互聯網信息中心，第30次中國互聯網絡發展狀況統計報告

（二） 電子商務對實體店的影響

1電子商務的發展對實體店銷售產生直接競爭

在電子商務快速發展的今天，網上銷售的商品以擴展到各類商品，如家電、手機、服裝、玩具、食品、飲料等眾多消費品一應俱全。顯然，虛擬店的銷售業務已于實體店逐漸重疊，形成直接競爭態勢。再者，虛擬店在店鋪租金、門店人員薪酬等方面的支出大大減少，商品從供貨商直接到達消費者，減少了中間流通費用，虛擬店的價格優勢對實體店產生巨大沖擊。

2電子商務并不能替代實體店零售

在電子商務剛剛興起的時候，很多人認為電子商務將取代實體店銷售，隨著信息技術的不斷發展，實體店銷售將消亡，但是經過幾年的發展，從世界零售業發展的態勢分析，可以發現，電子商務的出現，使零售業在商品流通的各個環節都發生了變化，但并不能取代傳統的零售業。

二、“實體店+虛擬店”商業模式可行性分析及意義

（一）二者結合的可行性分析

1理論上的可行性

如表1，實體店和虛擬店各有優劣，雙方互補性強，基于二者優劣比較發現其結合具有理論可行性。如果能對這兩種商業模式成功整合，實現優勢互補，新誕生的商業模式必然擁有強大的競爭力。實體店能利用新的技術來完善自己，而虛擬店則可以吸取實體店的核心優勢，來彌補不足。因此，二者的結合是商業模式的升級。

優勢劣勢優勢劣勢

2政策上的可行性

《國家電子商務“十二五”發展規劃》明確指出電子商務對促進傳統生產經營模式創新發展的作用尚未充分發揮。《商務部關于“十二五”時期促進零售業發展的指導意見》指出將穩步推進無店鋪銷售，鼓勵大型零售企業開辦網上商城，重點支持以中小零售企業為服務對象的第三方平臺建設，推動建設行業電子商務平臺，促進線上交易與線下交易融合互動、虛擬市場與實體市場協調發展。

3實際上的可行性

根據中國連鎖經營協會最新調查數據，截至2012年6月下旬，有9家中國連鎖百強企業開展了網購業務，其中百貨有26家、超市為22家，其他的為家電專賣店、家居專賣店、藥店等，共經營著70多家網店。[2]因此，實體店與虛擬店的結合已經產生。

（二）二者結合的意義

1提升企業競爭力

“實體店+虛擬店“商業模式是在知識經濟時代下的競爭與合作中開辟了一種新的模式。它將二者的優勢相結合，克服了二者固有的弊端，是一種全新的商業模式，在商品競爭加劇的今天，這種模式不僅能滿足消費者方便、快捷、個性化的需求，而且能快速掌握市場信息，贏得競爭的主動權，提升企業競爭力。

2提高企業管理能力

“實體店+虛擬店“模式為企業帶來了更加完善的物流管理、客戶關系管理、供應鏈管理方式。電子商務具有讓傳統零售企業運作起來更有效率的機能，幫助企業與客戶或供貨商產生一種自動化的關系；實體店也可以更加參與企業管理，利用即時互動式溝通的優勢，深入了解交易各方的內在需求，提升管理能力。

3豐富了營銷模式

實體店與虛擬店在宣傳方面各自有各的優勢，實體店可以利用自身優勢通過互聯網宣傳，將網絡營銷作為一種新的營銷方式[3]；實體店則可通過增加消費者的購物體驗，增強體驗營銷，比如五感營銷等留住顧客。實體店和虛擬店的結合可以豐富營銷思路，將線上營銷和線下促銷相結合，提升營銷水平。

三、“實體店+虛擬店”商業模式的探索

（一）“出租”信息模式

實體店與虛擬店的結合，二者進行利潤分享。當顧客在實體店購物時，實體店推薦自己的合作伙伴即“虛擬店”，鼓勵用戶通過各種商品掃描識別技術到虛擬店上去做比較和查找相關信息。如果用戶最終選擇在虛擬店購物，由于用戶是實體店引見的，虛擬店應對實體店實行利潤分享[4]。當然用戶也可能會覺得在實體店購買更符合他們的購物需求。具體如圖3，實體店在發揮自己優勢的同時，誰肯分享更多利潤，就把用戶領給誰。在一定程度上，實體店變被動為主動。

圖3“出租”信息模式結構圖

（二）店配模式

便利店配送模式簡稱“店配模式”，它大體可分為兩種：一是到店付款、取貨的便利店。便利店與虛擬店相互合作、各司其職，消費者在網站上購買商品，并輸入個人相關資料，下單、付款（亦可貨到付款）等，最后一個步驟則進入選擇取貨地點，讓消費者可以自行選擇距離自己最近的便利商店，而消費者只要在指定日期內到指定的便利店取貨即可；二是便利商店自營電子商務，消費者在便利商店內的線上購物終端機上確認其購買的商品及服務之后，便可以領到一張收據，然后，憑此收據到收款機前付款（或 電子轉帳），商店會將此購物的信息利用網絡傳到相關的廠商，幾天后，消費者就可以至便利商店取貨或是要求廠商將貨品運送到家中。

圖4店配模式結構圖

利用便利店將“實體店”和“虛擬店”相結合的“店配”模式，即將電子商務與各個社區的物業以及便利店合作，讓電商產品直達社區，實現“點對點”配送，不僅大大縮短收貨時間讓客戶得到更快捷的服務，而且退貨服務等也容易，但是這種模式需要第三方物流的支持。

四、實例分析——以麥考林為例

（一）企業概況

麥考林又稱M18，是上海著名的網絡購物網站，主要經營麥考林服飾、首飾、家居用品、健康用品、寵物用品等多種商品。公司成立于1996年1月8日，它是中國第一家獲得政府批準的從事郵購業務的三資企業，公司業務覆蓋全國。[]

（二）企業的商業模式

麥考林的商業模式主要有目錄郵購模式、網店營銷模式、“混搭”模式等。本文主要側重于“混搭”模式——實體店+虛擬店。

麥考林于2000年4月開通了屬于自己的電子商務網站麥網，又于2008年9月開出了自己的第一家實體店，將實體店和虛擬店結合。麥網不僅僅是一個網上電子商務平臺，同時也是麥考林的品牌載體，日均流量800萬/天，日均瀏覽人數達到60萬以上，平均每天訂單量超過4萬[]，可將虛擬店成為實體店的活廣告，為實體店進行網絡宣傳、網絡營銷，大大提高企業知名度；實體店為顧客提供現實的購物體驗和便捷的售后服務，也為虛擬店提供第一手市場信息。在麥考林在開出實體店之后，服務客戶量劇增，銷售量也劇增，并且兩年后順利在納斯達克交易所上市。

（三）新模式的意義

實體店與虛擬店的結合讓麥考林發展迅速，實體店彌補了市場縫隙，擴大了銷售范圍，使客戶群得到再一次的聚攏；同時也解決了客戶在網上購買如尺寸大小不適合的問題，將實體店的商品作為參照，大大減少了購買的盲目性。虛擬店則帶來了較高的人氣、客戶忠誠和領先的銷售額，同時向商家收取一定的租金擴大收入來源。“實體店+虛擬店”使得麥考林的銷售額大大提高，品牌也在無形中得以宣傳，提升了品牌價值，進而確立了麥考林品牌在顧客心中的地位。

五、建議及結論

（一）建議

1戰略層面

“實體店+虛擬店”是一項復雜的系統工程，需要持續大量的投入，甚至會犧牲傳統業務的增長速度，企業一旦決定進入就要定位明確[6]，要充分學習專業知識，分析成功案例，組織團隊積極學習研究；要明白二者結合需要循序漸進，穩步發展，不能一蹴而就；要選擇適合自身發展的模式，不能盲目模仿；更需要企業的高度重視，審時度勢，順勢發展。

2戰術層面

實現實體店和虛擬店的結合，主要有五點建議：一是要實現組織模式的變革，需要不斷的學習和創造新的業務管理模式，優化組織結構；二是要加強服務體系建設，滿足個性化需求，不斷開發新產品，吸引不同的消費群體；三是要以顧客為中心，提高顧客體驗，利用網絡技術在網上增加產品的視頻介紹，增加消費者與企業的互動，在讓消費者了解產品的同時，也增強了對實體店的忠誠度；四是要合理分配線上線下產品，實現線上線下的組合推廣，可以在網上分發只能在實體店使用的優惠券，促進實體店的銷售，也可以在實體店安裝能立即上網購買的一體機，方便顧客上網選購，提高虛擬店人氣；五是要合理利用實體店的功能，打造便利的售后服務，由于實體店的便利特性，如果顧客在虛擬店購買的商品有質量問題，可以直接去就近的實體店進行售后服務，保障消費者的利益。

3政策層面

遵守法律法規，依靠政策對“促進線上交易與線下交易融合互動、虛擬市場與實體市場協調發展”的歷史機遇，促進政府和企業聯手，積極創造良好的外部環境，不斷規范交易程序和行為，保障交易公平和安全。

4其他策略

建立科學、完善的物流系統，不僅是傳統零售模式的重要環節，也是二者結合能否成功的關鍵。不斷優化商品類型，面對不同的消費群體，做好市場調研，把握顧客需求，再根據顧客需求反過來組織生產等。

（二）結論

實現實體店與虛擬店的結合，是適應高速發展的市場經濟的要求。從未來的格局來說，交易各方都會圍繞其利益來優化目前的生態鏈，“實體店+虛擬店”將會形成一個共贏的平衡生態鏈。總而言之，面臨著外在環境所施加的巨大轉型壓力與內部經營理念轉變的迫切需求，積極探索新的商業模式已成為大勢所趨。

參考文獻：

[1]李琪[M]電子商務概論北京：高等教育出版社，2009

[2]中國連鎖經營協會數據，http：//wwwebruncom/20120628/49312shtml

[3]吳建安[M]市場營銷學北京：高等教育出版社2011-7

[4]李世鵬LBS讓實體店和虛擬店共贏2011-10

篇9

關鍵詞:奧運特許商品；奧運網店；網上零售

中圖分類號：F724.6 文獻標識碼：B

據艾瑞調查數據顯示，截至2006年底，中國網絡購物總體交易額達到312億元， 2007年我國網絡購物的市場規模將突破500億元。未來幾年里，網上交易額更以超過50%以上的超高速增長。網絡購物注冊人數在2006年達到4310萬人，預計今年會保持25%以上的增長率，達到5500萬人。2007年作為網絡零售快速發展的一年，奧運商品的網上零售也取得了較大的發展。“北京奧運網店”作為奧運特許商品銷售的一個重要渠道，它有效地彌補現有特許零售店的地域局限，同時奧運網店已經成為奧運特許商品品種最全的展示平臺。

奧運特許商品，是奧組委授權合格企業生產或銷售的，帶有奧組委標志、吉祥物等奧林匹克知識產權的產品。通過在奧運商品的設計中，加入中國元素，北京特色，塑造出獨特的北京奧運品牌，開發生產設計精良，品種豐富、品質優秀的奧運會品，大力宣傳和推廣北京奧運會特許經營的宗旨，弘揚奧運精神、宣傳奧運文化、普及奧運知識。

奧運特許商品網上商店和奧運特許商品境外網上商店的正式運營以及產生的效果促使我們對如何更好進行網上零售進行再次思考。

一、適合網上零售的商品類型

目前奧運網店齊全的商品信息，包括目錄、外觀、價格甚至設計寓意和故事，人性化的安排滿足了不同階層消費者的需要，是奧運特許商品最集中的展示平臺。

但在奧運網店銷售的商品品種構成多樣化方面還有待完善。網店銷售的商品，除了目前的實體商品之外，還可以增加信息咨詢服務，互動式服務和網絡預約服務等虛體商品。如奧運網店提供的細節上的服務將有助于減少借助互聯網銷售存在的弊端。

二、網上零售的主要模式

奧運網店的運營采用的是B2c以及B2B2c模式，是一種典型的“鼠標+水泥”的模式。傳統“水泥”企業的“鼠標”化企業將是未來互聯網發展的趨勢。注重網上購物和離線購物的結合，立足于傳統行業的盈利模式，利用IT和互聯網技術將盈利水平無限放大，憑借 “鼠標+水泥”的模式，將傳統的業務模式上進行了深度創新，不僅可能代替傳統業務，而且還創造出了大量的新的需求。

三、盈利模式

互聯網商品和服務的定價比較復雜，但是互聯網商品的定價必須具有競爭力是不容忽視的。北京奧組委明確規定，這家唯一的奧運網店的銷售價格必須與實體零售店保持一致。因此北京奧運網店和純商業化的網上零售商不同，它不以低價取勝。

目前奧運網店價格雖然沒有優勢，主要是通過積分等手段來進行促銷。但是這種商業模式卻能有效避免渠道沖突，，與企業有關利益的政策保持一致。

因此在進行網上銷售時企業應根據企業自身特點選擇適當的商業模式，以確定能為企業創造收益的主要業務活動內容。

四、網店功能的完善

目前奧運網店主要是作為奧運特許商品銷售的一個渠道，彌補現有特許零售店的地域局限，同時奧運成為奧運特許商品品種最全的展示平臺。但是奧運網店在如何制定一個適合消費者模式的銷售方案，為消費者提供感興趣和有價值的商品和服務，并能吸引消費者再次訪問網站的個性化服務的購物環境還不夠完善；網站的技術功能還需加強，以增加網頁快速載入、數據庫快速搜索和增強網上消費者的粘性，同時也能增強網站的交互性，充分發揮網站作為商業工具的作用，在了解更多的消費者需求同時為消費者提供足夠的商品和服務。

奧運網店的正式運營讓我們進一步了解到影響網上零售的因素是多種多樣的，如選擇什么樣的產品、確定什么樣的商業盈利模式、如何控制網上零售的風險、網站是否有較好的技術功能以及如何快速建立品牌知名度等。雖然目前網上零售的發展中還存在一些問題，如網上購物的觀念如擔心貨物配送中的損耗而引起售后服務保障（退換貨等）、不能及時收款；物流配送；付款方式；誠信體系的建立等，但可以預見，未來在各個傳統的領域，從營銷手段到營銷理念，都會越來越互聯網化。這種變化會衍生出很多新的需求，逐漸成為一種真正的新經濟；而互聯網行業的技術和手段的進步，又會成為這一變化強烈的催化劑。網上零售將成為一種發展趨勢。

作者單位：武漢商業服務學院商貿學院

參考文獻：

篇10

1.互聯網商業模式最核心的是“用戶”戰術，催生用戶需求，驅動技術發展

門戶網站模式、電子商務平臺模式，都是互聯網早期比較成熟的商業模式，并取得了巨大成功。如今在所謂中國互聯網三巨頭百度、阿里巴巴、騰訊“BAT”中，阿里巴巴更像網上大賣場公司，其依托的主要是電子商務這種商業模式。形態可能千變萬化，但成功的互聯網商業模式，既要滿足用戶需求，也要最終獲得商業上的回報。2005年，中國網民數量首次超過1億；2008年，中國網民總人數達到2.53億人，首次躍居世界第一。互聯網商業模式有了牢固的人群基礎。2006年，360開創了殺毒軟件的免費模式，短時間內成就其安全領域的市場地位。隨后殺毒工具和安全軟件市場盛行免費風。面向個人用戶的殺毒軟件，幾乎都被迫從原來的幾百元到幾十元一套不等轉向免費。好的互聯網商業模式，可以催生用戶需求，這種需求又可以推動技術的發展。但對商業模式來說，容易被模仿和拷貝，第一個開創者不一定能笑到最后。而對那些找不到可以盈利商業模式的互聯網淘金者，最后的結局可能就是退出歷史舞臺，2008年、2009年曾紅極一時的開心網，可以說是其中一個例證。

2.更加注重用戶體驗，滿足中國網民獨特需求，“微創新”逐漸替代“山寨”

在相當長一段時間內，“山寨”這個詞，對中國互聯網業界來說，既是一種恥辱，也是一條生路——模仿已成型乃至成功的互聯網產品，創意和技術成本都很低。幾乎所有重要的國內互聯網應用，都發軔自國外尤其是以硅谷為象征的美國互聯網。從最初的電子郵件、網頁等，到之后商業應用的門戶網站、搜索引擎、博客和即時通信軟件，再到社交網站、微博、手機應用APP和應用商店等，都能在國外找到原型。2013年，國內網絡零售交易額達到1.85萬億元，超過了約合人民幣1.566萬億元的2013年美國網絡零售交易額，中國成為全球第一大網絡零售市場。同時，谷歌、亞馬遜等國外互聯網巨頭，在中國基本上也輸給了同類型的本土對手。更加注重用戶體驗，符合中國網民的行為特點和文化特色，這些中國互聯網產品和服務，逐漸以“微創新”替代了“山寨”。騰訊在2011年1月21日推出了微信，這款根植于智能終端的即時通訊工具，短時間內注冊用戶量就破億，截至2013年11月注冊用戶量已經突破6億，其用戶也不僅僅局限于中國和華人群體。