導語：如何才能寫好一篇新零售，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

當時大米加工技術比較落后，大米里總混雜著米糠、沙粒、小石頭等，每一家米店送來的米都一樣，買賣雙方都習以為常。王永慶了解客戶用米的流程，煮飯前大家都必須洗米、淘米把其中的雜物篩干凈，于是他先把米中的雜質清理了才交貨，幫客戶省掉了這道工序，客戶拿到米就能直接下鍋做飯了。

王永慶賣米是自己做物流，在新店鄉的范圍內，他自己送米上門，每次送貨之后他都在一個本子上詳細記錄客戶家里有多少人、多少米吃了幾天、客人領薪的日期等信息。因此，他可以估算出什么時候客戶的米該吃完了，就先送米上門；等到客戶到了領薪水的日子，再上門收取貨款。

王永慶不只是快遞到家，把米袋放在地上，他還會幫忙把米倒進米缸里。如果米缸里還有米，他就先將舊米倒出來，米缸刷干凈，然后再將新米倒進去，舊米放在最上面。這樣，客戶就可以舊米用完才吃到新米。

這是1930年的“新零售”，王永慶用“數據”指導了賣米生意，后來他成為了臺灣的經營之神。

到了2017年，“新零售”的內涵依舊如此，但是有了互聯網，以及20年來互聯網積累的大數據，這樣我們就能想象馬云和貝佐斯（亞馬遜創始人）最近常常提到“新零售”到底是什么含義。

根據2016年全球商業規模的統計數據，零售市場的規模約為22兆美元，其中只有8.7%的買賣是經由電商完成的；互聯網數據中心預測，即使到了2020年，經由電商完成的買賣也不會超過15%，而且這幾年來，電商業績的成長越來越慢，眼看就要到頂了。

看來電子商務并非法力無邊，世界上最大的中西兩大電商，阿里巴巴和亞馬遜都預見了成長的天花板，先后提出“新零售”，馬云更大聲疾呼“未來沒有純電商，只有‘新零售’”，引起各方媒體的不同解讀，大家以為電商巨人要夾持電商的資源，準備到線下來搶生意了。

這幾年來，全球電商占據了媒體的最大版面，以2016年的數據來看，再厲害的電商，也搶不到全球零售大蛋糕的1/10。另一邊，實體零售店雖然占有90%的產值，看起來也不好過，美國有數百家實體零售渠道關起了大門，最大的梅西百貨公司（Mercy’s）去年就關了68家T店；知名的大型連鎖超市大潤發和沃爾瑪也陸陸續續關停了很多門店。

媒體多推論原因是，實體店受到電商的影響，其實正確性只有1/10。另外9/10的實體店里還是有擴充門店的企業，比如，今年4月來福士百貨在上海、杭州和深圳就增加了3家門市，上海路的來福士百貨常常人潮滾滾，門口排了長龍還需要交警來維持秩序。

原來來福士利用大數據找來網紅品牌入住，并打通辦公、酒店、商業等跨行業的會員系統，利用這些數據，進行針對性營銷。

他們的辦法就是“新零售”，在“數據”的指導下去招攬新品牌入駐，去吸引合適的客戶群進來消費。

那么，“新零售”和印刷有何關系？

“新零售”需要數據，印刷不是電商就沒有數據？當然不是，王永慶那個年代都能建立自己的數據，今天的印刷廠有了ERP，就有了客戶管理數據，有了生產管理數據，加上許多大數據公司如騰訊、阿里巴巴、京東等，還有許多金融技術平臺（Fintech）、廣告供給端平臺（Supply-Side Platform），他們都有大數據，也都很想利用數據來幫助你去零售。

有了數據，印刷廠就知道了客戶的信用度，知道哪些客戶可以安心放賬，哪些客戶對自己的貢獻度大，就可以鎖定黃金客戶。如果連鎖的、聯盟的印刷同行一起分享數據，就有了行業大數據，更能夠適時調配資源。

“新零售”追求的是門店的零庫存，印刷的門店是快印店、圖文公司、廣告公司……如果印刷廠能夠和不同的印刷廠或門店整合好，大家貢獻自己的數據，分享大數據，門店就有機會追求零庫存的零售效益，那就是黃金店面了，印刷廠受到黃金店面和黃金客戶的加持，就可能成為黃金印刷廠。

印刷業雖然不說是“新零售”，但“新零售”的趨勢已經起風了。

篇2

2016年10月，馬云在演講中第一次提出了新零售，“未來的十年、二十年，]有電子商務這一說，只有新零售。”一語激起千層浪，新零售會“拯救”線下經濟嗎？在對人貨場的重構中，線上線上的商業模式，會出現哪些變革？友盟+網站CDO李丹楓，從線下數據采集談起，分享數據在新零售中的作用。

線下商家的焦慮

線下其實從不缺少客流，即便在“雙11”狂歡的今天，線下的客流依然可觀。消費者的心理和感官上，線下購物的體驗依然在某些方面優于線上。線下為何焦慮？從深層次上講，近10年以互聯網為主的幾乎所有的新科技、新玩法、新人才、新觀念都涌向了線上，都在是支撐線上的服務。而線下除了店面的裝飾、商品的花樣，在經營策略上，幾乎沒有大的革新，更是與互聯網脫節。

最簡單的例子，“對于線下商家，即便是多次購物的用戶，從數據角度、用戶認知角度，都是零。所謂巧婦難為無米之炊，線下沒有數據，怎么去做數據化運營，怎么去優化并革新業務。”

李丹楓表示，早在2年前，自己就有了幫助線下商家補充數據的想法，并由此催生了U-Oplus（線下分析）。線下數據采集的開始，讓原本的數據缺失被填補，并帶來了更廣闊的操作空間。比如，在第一層，通過WIFI設備的布局，門店可以簡單清晰地知曉客流情況、顧客的行走軌跡，周邊商圈的情況等；以4S店為例，不再需要服務人員隨同，店主也可以清晰定位顧客對哪款車更感興趣。

第二層，線下的碎片化數據、行為數據，通過數據智能平臺，可以變成對用戶/人群的清晰感知，哪怕是進店一次的顧客，都可以知道他在全網的行為表現，更深刻的洞察用戶的偏好、需求。

在第三層，也是新零售的核心，通過數據的打通，實現線上與線下全面融合。友盟+在數據的應用上，還有很多方向，U-Oplus可以與廣效監測、智能分析結合，幫助企業實現全域數據的打通，在營銷上實現數據閉環等。

而這一切都是從數據采集開始的。以現實中困擾商家的一個大難題――在線上投放的廣告，對線下門店是否有價值――為例，有家在天貓上有旗艦店、在線下有200多家門店的用戶，在“雙11”就通過U-Oplus實現對線上營銷活動的監測。在活動期間和之后的一段時間，客流量分別達到了以往的1.8倍和1.2倍，這些數據對其運營規劃、營銷策略都有幫助。

數據的力量

起初，李丹楓認為把產品功能打磨好、把數據交給客戶就可以了。但是，當接觸許多客戶后發現，除了一些非常大的國際品牌，大部分客戶對數據的敏感性非常低。“收集了很多數據，看到了客流的報表，看到了用戶畫像，然后就沒有了，對于怎樣使用數據還是有些迷茫。”因此今年的一個工作重點，是展現包括零售連鎖店、汽車4S店、新品推廣、廣告營銷等常用的細分場景，方便用戶快速上手、降低數據使用門檻。

這個過程，除了做產品以外，也是做了一套方法論，更重要的是幫助客戶做數據應用的啟蒙，幫助客戶通過數據梳理業務。由于沒有任何先例可借鑒，李丹楓也表示遇到了許多挑戰，不過，這也證明了，數據運營的進步是在引領很多行業的變革。

真正的新零售需要將線上線下有機融合。但對很多商家來說，由于場景差異較大，線上與線下的運營是分開的。“整體來說，我們希望以后線上、線下的區分越來越小。從商家的角度來說，線上、線下不再是兩個渠道了，而是整體去服務用戶，觸達用戶的一個完整的通道。”圍繞的是人，將與“一個人”的所有數據都連接起來，展現和追蹤用戶在全網的表現，從這點上，可以幫助客戶將線上線下結合，感知用戶的完整軌跡。那么從人的數據出發，從而進一步實現對“貨”和“場”的改造。

篇3

下面是書中的一些精彩內容：

1.經濟衰退使得長達近30年之久的消費狂潮以及追求消費數量的風尚戛然而止；與此同時，經濟衰退也促使消費者更加注重商評的質量而非數量，更加注重購物體驗而非不假思索的肆意購物。

2.成功企業與其他企業有兩個不易被察覺但重要的區別：首先，為了和消費者建立深層次的情感聯系，他們不斷研究消費者的行為與愿望；其次，企業尤其注重商品的分銷，即在消費品、服務及零售競爭日益激烈的環境中，他們必須知道如何領先于競爭對手接觸消費人群，并不斷提高頻次。

3.零售業的3個戰略經營原則：

（1）神經連接。神經連接是一個整體性體驗過程，包括購物前的期待、購物時的興奮以及消費時的滿足。商家必須實施5個消費者價值轉變中的一個或幾個，并且與消費者共同創造一種“體驗”，這種體驗能夠與5種感官及第6感建立永久的聯系。

（2）先占式分銷。是指在同業競爭者之前，完全按照消費者所要求的方式、地點和時間，為消費者提品或服務。先占式分銷要求商家能夠快速鞏固與消費者的神經連接（或品牌承諾）。

（3）價值鏈控制。假如失去對整個價值鏈（從價值創造到價值消費）的控制，任何直接面對消費者的企業都無法實現高層次的神經連接和先占式分銷。價值鏈的控制指的是一種垂直整合（不一定擁有）并且能夠控制的商業模式。

4.本書對未來零售業的一些預測：50%的零售企業和品牌將被淘汰；傳統零售模式和批發模式即將崩潰，未來傳統百貨公司80%～90%的收益將來自于自有品牌，同樣比例的收入將來自于零售店的設計師品牌以及具有全球影響力的品牌；百貨公司、平價超市以及倉儲式超市將加速設立獨立的小型、本地化社區便利店；通過建立專營連鎖店（社區精品店），多數百貨公司將能夠拓展自有品牌；亞馬遜將開設實體零售“展示店”；為了促進客流量的增加和生產率的提升，零售店轉變為多元化小型商城；臨時性商店及其他能夠實現先占式分銷的時機，將被積極利用；作為價值鏈上的重要節點，通信、廣告及媒體行業同樣在被動地進行商業模式轉型；未來小規模、快速更新的細分化品牌將戰勝顯赫的大品牌；中國生產商及其他低成本消費品生產商將戰勝美國品牌、批發商和零售商。

5.與業界平均水平4次相比，Zara的核心顧客平均光顧次數為17次。盡管Zara廣告投入最少（占收益的0.3%，大多數傳統品牌及其競爭對手為3%～4%），但目標客戶對其獨特的品牌特征耳熟能詳。

篇4

在風聲鶴唳的經濟環境下,消費者捂緊了他們的錢包,許多零售商更是眉頭緊鎖。那些實力最弱的零售商則關門歇業,市場中并購風生水起。連鎖零售商們則是暫時中止了擴展計劃,關閉了一些業績不佳的店面,當然各家都在想方設法削減各種開支,也包括裁員降薪。所有這一切最終的目的就是度過經濟危機所造成的難關。在艱難時期所采取的做法必須迅速果斷,要么在內部降本增效要么在外部兼并聯合,這些都能讓企業挺過難關,迎來艷陽天。

但是過去是空談勝于行動。如今則是整合和合作正在如火如荼。比如運營私人和專用車隊的運輸商更愿意調整計劃,在車隊回程的時候接納其他公司的業務,有部分客戶已經開始試探分享倉庫的計劃。位于美國德州的運輸和物流服務管理公司Transplace已經讓幾家不同客戶之間將原先零擔運輸業務進行整合,獲得更為優惠的費率。由于經濟狀況影響,各家企業對于合作的態度更加開明。

實際上各家企業正在整合資源,精簡供應鏈,實施更加靈活的模式,零售商們正在大刀闊斧對自己的供應鏈進行精心細致變革,為下一次銷售浪潮做好充分的準備。

一體化運作

施丹馬特百貨公司(Stein Mart)在對供應鏈進行重組的流程中,“整合和一體化運作”成為了公司的核心理念。公司吸引客戶的關鍵在于店面布置富麗堂皇,但是在價格方面提供折扣。實際上它在上個世紀初剛剛投入營業,如今已經在美國各地開設了273家商店。

直到最近,公司的供應商使用包裹快遞承運人將產品直接配送到商店中。UPS及FedEx的卡車來往于商店之間,每次裝卸100-150個紙箱。員工必須從每個紙箱上面撕下包裝單,向系統之中輸入相關信息,然后進行紙箱件數確認。如果包裝單丟失,商店員工也要輸入信息。整個流程是勞動力密集型的。因為沒有人知道在指定的一天內能夠接收到什么樣的商品,因此對于員工安排也是問題多多。

2008年,公司請來咨詢師,對整個業務流程進行評估。一位咨詢師建議對供應商到商店的網絡進行整合。自那以后,公司開始使用了3PL和自己的設施來支持物流業務。這些設施包括三個整合中心,分別位于亞特蘭大、新澤西和加州以及三個商店分撥中心(SDC)。位于奧克蘭的APL公司提供了部分設施以及國家零售系統公司(National Retail Systems)負責運營其中兩座設施。2009年9月底這些設施都投入了正常運作。在新的流程下,由公司具體分配承運人從供應商那里接貨,并且交付到公司的三個整合中心,然后在整合中心對貨物進行重新分解和組合,運輸至三個SDC。在SDC員工按照需要貼上包裝單,并且檢查各種不正常情況。比如發現某個特定的紙箱里面衣架不夠,公司就及時通知到有關商店,這幫助商店在接收過程中處理相應問題。

分撥中心負責將商品送至商店之中,每一家零售店在每周固定時間內接收,不再像以前沒有任何明確時間。通過這種整合戰略,公司首先節省了運輸成本。在內向物流業務上,通過實施整合中心和建立分撥中心,運費大幅下降。第二個益處是處理的效率提升了。這個一體化戰略要求對商店的交付做法更為集中,在員工安排上更為有效。畢竟這不需要每天都要接受貨品并且輸入系統之中。員工的工作效率也相應提高了。公司預計這些舉措在2010年將為公司節省2000萬美元。

盡管公司在亞特蘭大和開普敦將整合中心和分撥中心設在一起。根據咨詢專家提供的網絡建模理論,第三座整合中心和分撥中心進行分離設置,分別位于錫考克斯和達拉斯。其中的理念是整合中心接近于最大的供應商,而分撥中心則是靠近零售店集中的地方。

與此同時,公司開始對分撥網絡進行了變革,組建了一支專業供應鏈隊伍。最近公司拓展了電子數據交換EDI的運用范圍,能夠從供應商那里提前接收到運輸通知(ASN)。公司還發起了一個監控供應商業績表現的項目。公司在采購單上也增加了新技術。目前它正在評估運輸管理系統,準備對供應商的運輸進行提前線路規劃。正如同負責供應鏈業務的副總裁所說的那樣:“我們正在全力以赴建立起一套系統,對整個運輸過程建立起完全的可見性――從我們的訂單開始一直到商品交付到商店之中。”

和姐妹公司攜手共進

Barbeques Galore公司是位于加州專門出售高端烤肉架和戶外生活產品的公司,在加州、亞利桑那和德州一共擁有39個零售商店。公司主要銷售的產品來自中國臺灣的關中公司。后者于2008年8月收購了該公司。

收購之后,Barbeques Galore對物流業務實施了兩項變革。首先,它和Transplace公司簽訂了合作協議,由后者負責管理位于德州阿靈頓分撥中心的外向運輸業務。該分撥中心負責向公司的所有店面提品,快銷產品由洛杉磯和圣地亞哥的分撥中心處理。在加州市場,存貨主要由兩個較小的“樞紐”分撥中心負責。

當Transplace負責交運業務之后,Barbeques Galore開始對分撥中心進行整合。關中美國公司如今是該公司的姐妹了,主要生產烤肉架的零部件,在德州的加蘭(Garland)也運營了一個分撥中心,這個地方實際上離阿靈頓只有50英里。毫無疑問,在目前的經濟情形下,雙方共用設施是理所當然的選擇。

2008年11月份公司開始了供應鏈整合。Transplace將存貨從阿靈頓運往加蘭,同時在此期間Barbeques Galore必須保障在感恩節這個銷售高峰的貨品供應。這時候,公司既需要確保卡車運營精確合理,滿足搬遷要求,同時保證零售業務的順利開展。到了當年12月,公司將德州的運營業務完全轉至了加蘭。在很大程度上,零售商和部件生產公司在共享的設施之內共同工作。盡管存在一些業務重疊地方,公司還是雇用了相互獨立的倉管人員,以及運營著不同的信息系統。但是兩家公司將客戶服務的工作進行了合并,對一些保修部件流程進行了統一,目的就是改善客戶服務。通過雙方力量的合作,Barbeques Galore在運輸貨品時業務量增加了,從而可以獲得更加優惠的運費。

整合賦予了Barbeques Galore直接的競爭優勢。假設一位客戶在加州的商店購買烤肉架,如果搬遷至威斯康星州,然而需要訂購零部件,公司通過中天美國公司的系統處理訂單,然后將零件運至指定地點。這是因為中天美國公司通過速遞完成幾乎所有訂單,因此在運費方面所獲得的折扣要比Barbeques Galore更佳。

合作力量非同一般

鑒于異常激烈的競爭,不同零售商店之間的合作,聽起來就象可口可樂公司和百事公司相互交換配方一樣。但是有時候零售商店的確合作,創造出共同的利益。

其中合作的方式之一是行業協會。比如這里介紹的美國“供應商遵循協會(Vendor Compliance Federation簡稱VCF)”,這個組織成立的主要目的是為了促成零售商和供應商之間的合作,VCF同時提供一個論壇,成員可以共享信息以及借鑒最佳實踐做法。

VCF能讓零售行業和許多業內同行交流,獲得不同的經驗。比如通過VCF,Saks公司(美國全國性的零售商)。負責供應商關系的前任副總裁參加了一個關注ASN(到貨提前通知書)的特別工作組。零售商常常不能從EDI那里獲得他們所想要的數據和信息,通過和供應商合作,知道如何改善這種情況。就有關運輸提前通知信息問題,供應商和零售商之間可能面對的問題不一樣,但是部分問題是相同的,因此雙方意識到其中有著共同的目標。盡管零售商非常小心謹慎,擔憂共享信息之后容易損害他們的競爭優勢,但是他們可以在更廣泛的領域合作。

VCF已經開發了一個名叫TPNexus的新工具――這是2008年3月開始投入使用的零售行業網上同行論壇。TPNexus類似于商業網站――LinkedIn(北美流行的工作關系社交網絡),但是它關注的完全是零售行業。成員可以就某些特定事宜通過TPNexus進行溝通和合作。成員可以在TPNexus上面根據自己愛好開辟專門的論壇組,比如就奢侈品零售業務建立討論組,可以在上面交換信息、開設博客、舉行會議或是視頻會議。

VCF也利用了大家的群體智慧,創立了“全球遵循協議”(Global Compliance Protocol)――這個工具旨在讓供應商更容易遵守不同零售商各種不計其數的要求。為此VCF建立了統一的指導架構書。零售商使用了標準的指導書后,對于供應商而言就比較容易找到特定的要求,并且自己想方設法滿足這些原則。這就意味著在供應鏈中出現更少的錯誤。零售商通過VCF也可以進入供應商的指導書。加入VCF的供應商能夠獲得定期資訊更新,了解零售商各種要求變更情況。換言之,供應商不需要再專門安排多位員工負責監控客戶不同的要求了。

篇5

走出牛津街地鐵站的那一刻，我就被洶涌的人潮淹沒得找不著北了。更可怕的是，身邊的人類都說著不同的語言。好容易我被人潮趕進了Topshop，當我挑好自己的圣誕大禮前往收銀臺時，盡管帥氣的小哥早就在沖你微笑，可你卻怎么也到不了他的面前。還沒走進Selfridges的大門，Chanel柜臺前的隊伍已經排到大街上了。在這家倫敦最知名的百貨商店，我要么是在找收銀臺，要么是焦慮地定位洗手間，每次在隊伍中堅持了十分鐘之后，我便放棄了。但這還沒有完，因為我又掉在了尋找出口的怪圈？里。

所以，像Burberry這樣沒有收銀臺的零售店是最適合我的了。Burberry在攝政街上的旗艦店里，進門正中央就是一個巨型屏幕，連續播放著Burberry最新季撩人的廣告大片。樓梯從中央向上延伸到兩邊，把屏幕包裹在里面，的確很有英式貴族的感覺。這里的店員人手一臺iPad，不僅可以查詢到你想要的任何有關產品的信息，而且可以通過iPad完成支付。

一個一看就是Gay的小伙熱情地向我走來，熟練地用幾句中文和我打招呼。他陪著我從一邊走到另一邊，在他滔滔不絕的解說下，我最終選中了一款Burberry經典風衣，不過樣品里沒有我的碼。為了查店內存貨，小伙居然是手動把條形碼輸入到iPad里。難道他們這高科技不能掃描的嗎？在經過十多分鐘的等待之后，我被告知店內沒貨，小伙又向我推薦在網上下單。好吧，我只想快點付錢。不過在支付之前我還必須要在iPad上填一張表格，留下姓名、地址、電話和郵箱，接著他去拿來了一個刷卡機。這回我忍不住挑刺，“既然都在網上填表了，為什么不能在網上完成支付呢？”小伙只是不停念叨著，“馬上就好”，我覺得這話更像是對他自己說的，他正全神貫注地刷著我的卡。

零售店在重重危機下，希望通過新技術為消費者帶來更好的購物體驗。相比英國超市里的自助結賬機，Burberry其實已經做得不錯了，至少我在等待時能坐在舒適的沙發上，而不是抓狂地要砸掉機器。

對于那些沒條形碼的東西，或像一張賀卡這樣輕到結賬機無法感受到它的重量的東西，警報燈就會開始閃。很沒面子的好不好，我心想干脆順走算了。不是只有我一人有這樣的感受。《英國每日電訊》的一項調查稱，30%到超市購物的成年顧客承認曾在自助結賬臺投機取巧，而更高比例的受訪者表示，由于自助結賬的不順利，他們通過順手牽羊實施報復。你僅僅只是買了一聽啤酒，在等工作人員前來核實你的身份之前，警報燈就會一直閃啊閃啊。不管是按不對、稱不出，只要出一點點問題，它就會閃啊閃啊，直到忙到四腳朝天的工作人員把問題解決掉。

照理說這玩意兒應該是為了節省人工結賬排隊時間設計的，可最后你發現其實人工結賬快多了。我覺得超市也不見得從這個技術中獲益，也沒有達到理想中削減人工成本的目的，它們反而需要更多的人幫忙處理機器故障，以及監督員防止扒手。

篇6

我認為新零售絕對不是線上加線下，如果線上加線下是新零售的話，中國的大量企業都是新零售。

衡量是不是新零售有四個標準：

1.環境好

我們70%～80%的店鋪開在購物中心，一個200平方米的店裝修要花40萬元以上，而賣的東西大部分是10塊錢。我們在營造一個好的購物環境。東西很便宜但是環境很糟糕，顧客會去買嗎？

2.服務好

我認為沒有服務才是最好的服務。

過去實體零售為什么會垮掉呢？

因為過度服務。人進到店里，后面跟著小妹不斷推產品，這不是貼心的服務。

過去零售業店員的工資占了銷售額20%，服裝、化妝品的店員不僅要年輕漂亮而且口才要好，否則做不下去。我們現在不需要年輕漂亮的店T，把貨整理好、衛生搞好、不要跟著顧客介紹，好不好顧客都能很清楚地看到。

3.產品好

過去產品大多粗制濫造，多而雜。喬布斯給全球企業家上了一課，只做少，不做多。我們的化妝筆，一支10塊錢，一個單品賣10個億。很多化妝品企業一年生產1000個單品還賣不了1個億。

4.價格好

在保證品質基礎上價格越低越好。在名創，能賣10塊錢絕對不賣12塊。

新零售的要點

1.極致的產品設計

這個時代不再需要沃爾瑪、家樂福了，北上廣也不需要他們，這種大賣場只有地級市還可以有些市場，未來是小而美的購物體驗。電商解決兩個問題，要低價，要方便。電商沒解決購物體驗和產品保障的問題，未來的新零售能做到。

2.有極高的性價比

這要求渠道很扁平，直接從工廠到店鋪，所有的中間商全部省掉。優衣庫、宜家就是新零售，高毛利率、高利潤的產品或者品牌不叫新零售。

3.有極好的購物體驗

不要過度的服務，不要讓消費者有壓力，想買就買，不想買就不買。

線上的價格、線下的品質

宜家在天貓上開店了嗎？

優衣庫是馬云請來的，它享受了阿里巴巴的超國民待遇，流量不要錢，你們可以做到嗎？如今的電商紅利已經結束了，今天的電商，產品毛利沒有40%、50%是活不下去的。我們的毛利率可以做到比電商還要低，而且我們的產品還可以有保證。

我們為什么不做電商？

因為電商對我們沒有意義，我可以做到電商的價格、線下的品質。新零售不是馬云講的線上加線下，只要是滿足極致產品設計、極高性價比，在哪里都可以做。

篇7

零售企業就是把合適的商品在合適的時間、合適的地點提供給合適的消費者，但要做到這一點并不是件容易的事情。

首先，生產者和供應商必須準確了解消費者的需求信息，于是便有了市場調查和消費者行為的研究。但不同的消費者由于經濟收入、年齡、性別、所受的教育、所居住的地區等不同，在消費行為上也會呈現許多不同的特點。尤其是在零售企業信息化手段還不夠發達的時期，要想依靠手工工具來收集和分析海量的消費者信息是非常困難的事情。

其次，要滿足消費者的需求，還必須進行供應鏈管理的研究。真正的供應鏈管理(Supply Chain Management, SCM)，是把原料供應商、生產商、分銷商、零售商等在一條供應鏈上的所有節點企業都整合起來，優化人、財、物等諸多因素的配置，使商品以最快的速度，通過生產、分銷環節變成增值的產品，送達消費者手中。

零售業信息化需求高于制造業

在零售企業實現信息化之前，一個商店經理往往很難說清關于進貨的所有問題。比如，某個單項的商品前一天賣了幾件，今天收入多少，上個星期賣了多少，上個月賣了多少，訂單有多少，什么時候能夠補貨等。另外，商品庫存、商品訂貨、商品退換貨、促銷情況，收銀情況、供應商信息、結算核算信息等數百個報表，成千上萬的信息，這些信息原來全是由人工來做的，不僅成本高，而且效率低，這使門店缺貨比例達25%以上。

此外，由于一些大型跨國零售巨頭的經營范圍往往遍及上百個國家，擁有成千上萬個門店，經銷幾十萬種商品，又要滿足各國、各地的不同需要，如果以目前多數企業實行的單品管理的品類管理模式，會涉及上千萬個不斷變化的數據，必須要有海量的數據庫系統來處理這些信息，如沃爾瑪公司的數據庫的容量是僅次于美國國防部的。這一些都要求零售企業尤其是大型零售企業，在信息化方面的投資遠高于制造業。

如何實現零售創新

近年來，世界零售業信息化水平出現了突飛猛進的態勢。雖然我國連鎖零售企業在信息技術上的投資平均每年增長15%，但總投資占零售總額的比例還不到0.2％，而國際零售巨頭這一比例一般要到2％以上。國際零售巨頭一般每隔18個月就對門店信息系統進行升級換代，而我國零售業升級換代信息系統的時間一般是兩年以上。

信息技術為零售企業迅速與供應商溝通創造了條件，以最大程度地滿足顧客的需求。如某零售企業品類經理在商店的系統中了解到某種商品的銷售不太令人滿意，建議進行降價銷售，品類經理在系統中進行確認，然后系統建議換上新引進的飯盒系列，品類經理同意，并向供應鏈經理和供應商提出申請，由他們核實準確性，供應商通過門戶向品類經理通報新商品的促銷資金，品類經理批準后，將產品配送到各大型零售店，并登記到網絡目錄，然后將它發送給相關部門，并附上啟動日期和價格信息。

基于零售企業的特點，目前，零售業應用信息技術實現零售創新呈現出四方面的主流趨勢。

建立向供應商開放的數據庫

沃爾瑪等世界零售業的巨頭建立了物流和配送系統，通過單品管理，用條碼和激光掃描收款使公司馬上能夠提取到每一個店面銷售情況以及動態情況。同時，還將數據庫向合作的供應商開放，供貨商可以隨時了解他們的產品在商店里的出售情況，以便進一步改進。在這方面與沃爾瑪合作的寶潔公司，其產品在美國從生產線到顧客手中的時間為一個月，而與沒有開放數據庫的企業合作，這一過程為兩個月，多出的一個月增加了大量成本。

麥肯錫的研究表明，運用開放的數據庫平臺，寶潔公司可降低成本10.8%，同時，這種合作使傳統的零售商與供應商之間簡單的以利潤分配為核心的博奕，轉變為整個供應鏈價值增值的過程。

物聯網的建立與RFID技術的發展應用

由最新發展的定位技術、產品電子編碼EPC、無線射頻RFID電子標簽與互聯網技術的融合，已孕育出被稱為下一代互聯網的物聯網（Internet of Things）。物聯網可以真正使物品具有可標識性、可追溯性和可繼承性，使物流、信息流可同步、可協調，使產品的生產、倉儲、采購、運輸、銷售及消費的全過程發生根本性的變化。

在這場革命中，RFID技術功不可沒。RFID是一種非接觸式的自動識別技術，由電子標簽、閱讀器和天線三部分組成，在實際應用中還需要其他硬件和軟件的支持。郵票大小或者更小的電子標簽可以附在產品包裝上，標簽進入磁場后，接收閱讀器發出的射頻信號，憑借感應電流所獲得的能量發送出存儲在芯片中的產品信息，或者主動發送某一頻率的信號，讀取信息并解碼后，送至中央信息系統進行有關數據處理。電子標簽可以縫制在衣服的接縫中，貼在包裝紙的夾縫中，澆鑄在塑料和橡膠制品中，暗藏在專門設計的產品包裝中，甚至可以印刷在相關的物品上，這意味著一顆小小的電子標簽可以被印刷在一個字母中，如印在字母“i”上的電子標簽是很難被人察覺的，但卻能被用來追蹤物品的流動過程和人們的行為。

在進行這方面實驗的企業發現：一輛裝滿集裝箱的卡車，一進入倉庫閱讀器就會告訴人們里面都有什么物件，而不必打開箱一一去數。以前消費者在離開的店鋪時，要在收銀口排長隊等待結賬，但現在安裝了RFID設施后，通過對預裝產品上的電子標簽的掃描，RFID設施可以快速地了解有關產品的所有信息，并迅速完成結賬。

由此，世界各國零售業專家們都認為RFID將引發零售業的一次革命。一些全球性的大型零售企業，如沃爾瑪、塔基特、麥德龍、泰斯科等，制造商，如飛利浦、IBM、德州儀器、吉列、寶潔、聯合利華等，以及政府機構，如美國國防部，都在密切關注RFID技術在改善供應鏈管理效益和提高投資回報率方面的顯著成效。盡管物流、供應鏈是RFID的重要的應用領域之一，但如果RFID技術能與信息技術緊密聯系，很有可能在幾年以內取代條形碼技術，并將給零售、物流等產業帶來革命性變化。

阿肯色大學獨立進行的一項研究發現，沃爾瑪進行RFID技術實驗的結果是商品脫銷率降低了16%。研究還表明，相同貨物的補貨，有RFID技術的貨物補貨的速度比用條形碼的快3倍。研究表明，RFID技術有助于解決零售業兩個最大的難題：物品脫銷和損耗。而現在單是因盜竊造成的損耗一項，沃爾瑪每年的損失就差不多有20億美元。研究機構估計，RFID標簽能夠幫助零售企業把失竊和存貨水平降低25％。

以RFID技術為基礎的購物路徑技術研究

對零售企業而言，顧客進入店鋪后在哪里購買了哪一件商品，顧客在哪兒停留，顧客按什么順序查看不同的商品類別等，這些數據對于了解顧客、調整商店布局、商品陳列、增加商店利潤都非常重要。

傳統的條碼技術可以采集被購商品的詳細資料，包括商品價格、是否使用贈券等信息，但無法采集店內購物者行為數據。由美國索倫森公司(Sorensen Associates) 研發的新技術――路徑跟蹤者(Path Tracker)技術，是由安裝在購物手推車底部“路徑跟蹤者”RFID標簽和接收器組成。這些標簽被遍布在商店內的接收器產生的電磁場激發，每5秒發出1次信號，一旦信號被采集到，就被用于繪制有關購物手推車的位置圖，由此可記錄手推車在整個商店內的移動路徑，并可利用手提式跟蹤設備，使研究人員能以實時的方式跟蹤購物者的行為模式。

“路徑跟蹤者”最終把購物者在店內的移動路徑與購買行為聯系起來，將為購物者提供商店布局、商品陳列、貨架陳列以及通道布置之間的關系，從而讓零售商與供應商對這些行為模式做出響應。這樣，當顧客以后再進入商店，由于零售商已經知道先前顧客已經來過多少次，都曾買了什么、瀏覽了什么、放棄了什么，就可以提供顧客正在查看物品的相關建議，以非常個性化、有效的方式與消費者互動，并對其他正在尋找類似產品的消費者提供有用的提示。依靠以RFID技術為基礎的信息技術來和顧客溝通，使購物更加容易、快捷、方便和有趣。

顧客可以利用個人購物助理（PSA）、信息終端、智能稱、電子貨架標簽、智能貨架和電子廣告顯示器，并且可以快速結賬。顧客在他們進入商店時拿取他們的個人購物助理，一名商店員工刷一下顧客的會員卡來啟動電腦，并把它私人化，PSA可以顯示顧客在離家購物前在家下載的購物清單，并將顧客指引到可以找到每件商品的走廊和位置。顧客可以在把商品放進購物車時自行掃描一下貨品，獲得更多的商品和價格信息。購物車上的液晶顯示屏會顯示賣場的地圖，以及顧客現在所處的位置，很容易能在最短的路線內找到所需要的商品。

另外，通過個人購物助理，顧客可以查看物品的詳細信息，如當顧客拿起一塊牛排后，可以選擇賣場里的各種信息終端掃描，RFID標簽會告知這塊牛排的全部信息，曾經屬于哪只牛、在哪里飼養和屠宰、生前注射過哪些疫苗等。

基于GIS技術的零售商業門店分析系統的應用

地理信息系統（Geographic Information System，簡寫為GIS）是空間數據采集、管理、分析和可視化的計算機技術系統。

處于快速成長期的零售企業，經過幾年的跑馬圈地和并購重組，企業門店數量日益龐大。但門店業態單一重復，商品結構難以滿足周邊消費者的動態需求，相鄰位置的門店競爭性超過互補性等問題日趨嚴重，門店網絡結構迫切需要加以調整和優化。

門店作為零售企業的基本組成部分和提供服務的主要渠道，其經營狀況的優劣直接決定企業的經營業績好壞。如何根據企業的發展戰略，預測目標消費群的分布，因地制宜選擇不同的門店業態，提供差異化和更具競爭力的商品組合及價格，不斷提升門店的銷售業績，保證企業的可持續發展，成為企業非常關心的問題。而GIS可以幫助企業解決這些問題。具體而言，GIS可以幫助企業回答：目標消費群分布在哪里?目標消費群和商品結構之間的關聯關系如何?每個門店的商品組合、規模和業態選擇如何規劃?哪些區域應該重點投資或者迅速撤資?如何評估現有門店的銷售業績等?

在GIS界面上，零售企業可以方便地看到各類消費群在城市地圖上的分布情況，如年輕的職業女性主要在哪里，中高檔收入人群密集區域在哪里等。根據消費群和商品的關聯模型，零售商還可以進一步觀察到不同商品類的需求分布。例如，根據不同客戶群對食品類的消費需求預測，GIS可以直觀顯示各區位對食品類的總需求，從而為門店轉型和業態優化提供科學的決策基礎。

針對不同的目標消費群，需要設置大賣場、超市和便利店等不同的業態類型滿足不同的消費需求，在每個區域，應該設置什么樣的業態，是單一業態還是混合經營，商品結構和價格組合如何確定，對目標消費群分布及商品需求量的預測等，使用GIS可以方便回答。在GIS環境下，零售商可以輕松模擬和靈活配置不同的業態組合，例如建一個大賣場，或建一個超市及兩家便利店。分析工具能迅捷輸出不同場景下的各類預計商品銷售量、投資預算、門店位置及商圈范圍等重要內容。

信息化過程中的問題

目前，我國零售企業管理層普遍意識到必須用信息技術去管理零售企業，多數企業管理者都把“應用信息技術，提高管理水平”作為現代企業管理的一個信條，但在認識普遍提高的同時，在信息技術的具體運用中還存在一些問題。

對信息技術運用處于初級階段

信息技術的運用最多的是POS和MIS系統，但目前我國零售企業對信息技術需求最為迫切的正是供應鏈管理（SCM）技術。

在RFID技術運用上存在巨大差距

目前，世界零售巨頭已開始全球電子標簽的革命，而中國的零售企業大多在靜觀其變，不能也不敢向生產商有所要求。

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【關鍵詞】新零售 電子商務 大數據 云計算

自馬云在云棲大會上提出：“純電商時代很快會結束，未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有“新零售”這一說。也就是說線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的“新零售”，線下的企業必須走到線上去，線上的企業必須走到線下來，線上線下加上現代物流合在一起，才能真正創造出新的零售來。”“新零售”就熱度不減。以馬云、劉強東為代表的的電商大佬們紛紛瞄準這片藍海布局新零售。2016年11月，阿里以21億元收購三江購物32%的股權；12月以2.37億元間接收購聯華超市21%的股權；2017年1月，阿里計劃以198億港元對銀泰百貨進行私有化，持股74%；2月20日與百聯集團達成戰略合作。面對阿里巴巴頻頻大手筆，作為阿里巴巴最大競爭對手的京東也不甘示弱，沃爾瑪再次增持京東，以43億元入股永輝超市，且與其合作的“超級物種”福州店開業。還有小米布局線下渠道，國美全渠道等。隨著大數據、云計算、物流就通信技術、人工智能的發展，新零售將勢不可擋。

面對“新零售”電商該何去何從？

一、加線下渠道布局

新零售時代已是大勢所趨，線上線下結合將是必然。以往電子商務沖擊傳統產業的說法將被否定，電商與線下實體商業，由原先的獨立、沖突，走向混合、融合，通過精準化、體驗為主的模式。對電商而言，線上客戶體驗低下，客戶信任度低一直是其痛點，并且在線上增長速度放緩，流量競爭白熱化，獲客成本增加的當下。搭建線下渠道，線上線下結合是必然的。只有線下渠道才能讓客戶正真觸摸到商品，獲取客戶信任，增加用戶體驗與互動，提高轉化率，增加產品競爭力。同時還可以擴充線下流量。部分電商企業的行動也論證了這一觀點。例如作為互聯網浪潮第一批成長起來的純電商品牌茵曼2015年初告別單一的電商渠道，轉型開實體店，走向電商+店商+微商的全渠道模式，到2015年末，茵曼線下開店101家，簽約163家，覆蓋省市達23個。還有阿里巴巴與百聯集團的戰略合作，華為的“千縣計劃”，小米開始招線下經銷商與商，相信在不久的將來，會有更多的純電商品牌加強對線下渠道的布局，以線下店為依托打造“粉絲社群”增強購物體驗和互動，提升用戶黏性。

二、合理利用線上數據積累優勢

如果把新零售新零售比做一個人，“人工智能+云計算”是大腦，而“數據”則是為身體提供能量的血夜。大數據為消費者賦權，從從選品、商家服務、物流等環節進行“雙向”反饋，通過數據打通共享讓消費三元素“人、貨、物流”有機融合，不斷提高消費者購物體驗，激發客戶深層次消費需求。線上電商通過數年的高速發展，相對線下對收集數據有著天然的優勢，從客戶進店到成交的一系列行為都受著系統監控，轉化為了數據。經過多年的發展，已經積累了海量的數據不得不說這將是一個巨大的優勢。

三、滿足客戶多元購物需求

隨著消費結構升級，消費呈現出客群年輕化，需求多樣化，行為個性化，方向品質化，時間碎片化等趨勢。消費者更加注重產品品質與內涵。對低價的免疫將會越來越高，過去低價爆款的時代已經過去了，消費者更加理性，客戶是上帝的時代即將到來了。企業應該從“產品思維”轉變為“用戶思維”了，不斷關注消費人群與消費需求的變化，生產滿足客戶需求的產品與服務，賦予產品內涵，滿足客戶多元購物需求。

其實，無論在什么時代，零售本質并未改變：那就是一切以消費者需求為核心。

參考文獻

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[3]石丹，芮益芳.新零售時代下的場景革命[J].商學院.2016- 11-15.

[4]風向變了？沒有電商的新零售時代即將到來http：//toutiao. com/i6356467428997726722/，2016-11-24.

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摘要：目前我國零售市場競爭日益激烈，服務創新對于零售企業來說顯得至關重要。本文主要從企業本身和顧客兩個大的方面來分析影響零售業服務創新的因素。

關鍵詞：零售；服務創新；影響因素

引言

現代市場競爭日益激烈，創新已經成為企業生存和發展的一個重要手段。對于把為顧客提供服務作為一項基本活動的零售企業而言，服務創新是其保持競爭優勢的一個重要手段。服務創新不僅可以吸引顧客、促進銷售，而且也可以樹立良好的企業形象、保持顧客忠誠。

一、相關概念

（一）零售

零售是將貨物和服務直接出售給最終消費者的所有活動（菲利普·科特勒，1998）。從這個定義，我們可以看出，零售商提供給顧客不僅僅有商品還有服務，而且，零售和服務兩者是密不可分的。

（二）服務

服務是指任何組織或個體以一定行為方式滿足其他組織或個體的某種無形需求的活動，其過程不必依賴于有形的工具（菲利普·科特勒，1982）。

（三）零售服務

根據上述零售和服務的定義，我們可以這樣理解，零售服務是指零售商為了使顧客購物更方便更有價值而進行的一整套的計劃與活動。由于零售業種和零售業態很多，所以零售服務在多數時候是伴隨著有形的商品出現，但是有時候零售服務也就是商品本身。零售服務也具有無形性、不可分離性、易逝性和品質差異性。

（四）創新

創新是指新產品的開發、新市場的開拓、新生產要素的發現、新的生產經營過程的引入以及新組織形式的實施（熊彼得，1912）。服務創新的內容更豐富，還包括新的知識、信息的產生，對待某人或某事的新方法和新途徑等等。

（五）服務創新的基本類型

目前，零售企業提供給顧客的商品無論是在種類上還是在價格等方面都已經日趨相同，僅僅是產品上的競爭已經不能適應市場環境的需求了，因此，大部分零售企業都將服務創新作為企業競爭優勢的重要來源。

服務創新類型分為9種：產品創新、過程創新、組織創新、市場創新、技術創新、傳遞創新、重組創新、專門化創新以及形式化創新（藺雷，吳貴生，2003）。這些創新類型中很多也適用于零售業，如產品創新、過程創新和市場創新等。零售企業可以根據服務創新的類型來選擇適合自己的創新方法或者途徑，從而增強自己的競爭力，獲得更多的利益。

二、影響零售業服務創新的因素

杜拉克曾經說過，任何企業其實只有兩項功能，一是營銷，二是創新。零售企業將服務創新作為其競爭優勢的來源，那么，有哪些因素影響到零售企業的服務創新呢？

（一）企業自身因素

1、行業地位

不同的零售企業在零售行業中所處的地位是不同的。處于強勢地位的零售商，服務創新的積極性越強，因為這樣可以吸引更多的顧客，使顧客滿意，從而達到更多的顧客忠誠。相對而言，弱勢地位的零售商或者是新進入者，一般都會模仿行業領先者的做法。總而言之，大型零售商的服務創新意識可能會很強，其服務創新的影響力也會很廣；而小的零售商服務創新意識相對會薄弱一些。因此，可以看出行業地位對于零售企業的服務創新是存在一定影響的。

2、資金實力

零售企業的服務創新活動是需要一定量、甚至是大量的資金投入的，因為，提供給顧客的每一項服務都需要付出一定的成本，為此，零售企業必須仔細核算這些服務的成本，適時適度而為。零售企業的資金并不是完全用于服務創新，各家零售企業服務創新的資金投入多少就取決于該企業整體的資金實力了，因此說資金實力也是影響服務創新的一個因素。

3、企業文化

對于一個企業而言，企業文化不僅包含著企業形象、產業的形象、企業家和員工的形象，還包括了組織形式、規章制度、員工行為、企業的價值觀、思維方式、企業的精神等內容。不同零售企業的企業文化自然也是不同的，那么對于服務創新這方面的認識也會存在著差異，這也就決定了對于服務創新的重視程度也就會有所不同。企業文化是一個企業的靈魂支柱，那么將創新作為自己企業文化一部分的零售商，其對服務創新的重視程度自然就會高，員工也會有進行服務創新的積極意識。相反，企業文化中不包含創新思想的零售商，顯然在服務創新的認識上和積極性上就會相應地淡薄一些。因此，可以說企業文化影響著零售企業進行服務創新的氛圍，對零售業的服務創新有很大影響。

4、領導者的類型

企業領導者的工作是確定企業的經營發展方向、整合相關者、激勵和鼓舞企業的員工，任務是引導企業不斷的變革和創新。對于零售企業而言，一成不變的經營方式最終會使企業在日益激烈的競爭中敗下陣來，甚至走向滅亡。因此，零售企業的領導者承擔著重要的責任與義務，領導者在服務創新上有著很大的推動作用。

領導力是一種藝術，能夠完成很多管理科學不能完成的事情。那么不同類型的領導者的風格不同、魅力不同，其對服務創新的認識和作用自然也就存在著差異的。喜歡冒險的領導者，其所領導的企業可能會更多地進行服務服務創新，不斷的嘗試、開發新的服務。相反，保守型的領導者，可能在服務創新和新的嘗試上面投入的不是很大，更多的是做好自己本職，觀念上比較保守。因此，零售企業服務創新與企業的領導者的類型或者說領導者的風格是有很大關系的。

5、員工素質

零售企業為顧客提供服務時，接觸到顧客的是企業的員工，因此企業員工在服務創新中是起關鍵作用的。一個零售企業的員工規模相對較大，而且在人員招聘時，對于學歷等要求不是很高，也就是說這個行業基層員工的進入壁壘很低，那么員工樹立服務創新意識和做好服務創新工作的壁壘就會變得很高。

素質較高的員工能夠在與顧客的溝通中發現顧客的需求，根據自身的知識和經驗為企業提供有價值的創新思想。零售企業在實施服務創新時，素質較高的員工能夠很快的理解上級所要傳達的意思，并能很好的完成，這是零售企業服務創新實施成功的保障之一。反之，如果企業員工缺乏對市場變化的判斷力和認知力、與顧客溝通的能力，那么這都是零售企業服務創新的障礙。

6、技術因素

信息技術越來越被零售企業所重視，信息技術已經成為零售企業服務創新的動力之一。現在很多零售商在開設實體店的同時也越來越重視對互聯網的使用，很多企業都有自己的官網，或官方微博。通過這些方式企業可以為顧客提供更多、更全面的信息，可以和顧客互動，及時發現顧客的新需求，為零售企業的服務創新提供可用的信息。

此外，零售企業進行服務創新時，也需要適當的機器設備來輔助。良好的購物環境營造，對零售企業服務創新的進行有事半功倍的效果，這樣能夠確保新服務的順利實施，影響顧客的購買行為。古語云：“巧婦難為無米之炊”。因此，技術因素對零售企業的服務創新也是有一定影響的，技術能夠提高零售企業服務創新的能力，服務創新也需要一定的技術支持。

（二）顧客因素

對于零售企業而言，在整個服務及服務創新的過程中，顧客發揮著十分重要的作用。顧客對零售企業服務創新的影響可以從以下兩個方面來理解：

1、顧客個人的因素

零售企業的主要活動是為顧客提供相應的商品或服務，那么零售企業的服務創新也是圍繞著顧客而展開的，顧客是零售企業信息和服務創新的來源。為了滿足顧客的不同需求和不斷變化的需求，就要求零售企業要不斷地進行創新。一方面，不同顧客由于自身環境、周圍環境、對服務需求強度等方面的存在差異，因而對服務創新的需求和感知是不同的；另一方面，即使是同一顧客在不同的時間、環境、心態等條件下對服務的要求也可能不同。顧客的溝通表達對零售企業服務創新也存在影響。一個零售企業只有快速的抓住顧客的心理變化，才能搶占商機。顧客類型是千差萬別的，因此，顧客本身對零售業服務創新也存在著影響，零售企業應該因地、因人、因時制宜，為顧客提供有針對性的服務，適時適度地進行服務創新，保持很高的顧客忠誠度。

2、顧客的參與

由于零售企業的業種和業態存在差異，不同零售企業的服務對顧客的參與程度要求也會有所不同，部分服務可能需要顧客參與到服務創新中。因此，顧客在服務生產過程中的參與程度的高低會影響其對服務創新的感知和服務創新成功與否的判斷。顧客的參與能夠為零售企業減少服務創新中的不確定性，讓零售企業更好地了解顧客的需求，從而也讓服務創新的結果更加符合顧客的要求。與此同時，這種參與降低了顧客對零售企業提供服務的不滿程度。也能夠增強服務創新的成功性，提高新服務的市場適應性。

三、結束語

零創新能力對于一個企業來說是至關重要的，對于競爭如此激烈的零售企業來說，服務創新是其競爭優勢的來源，是其生存和發展的重要保證。售企業應該迅速行動起來，積極地進行服務創新。服務創新不僅能夠滿足零售企業現有顧客的不斷變化的需求，也能夠吸引更多的潛在顧客進行購買。零售企業應該充分利用和整合自己的資源，努力地做好服務創新，為企業創造更多的利潤。

參考文獻

[1]菲利普·科特勒.市場營銷管理（亞洲版）[M].洪瑞云，梁紹明，陳振忠譯，中國人民大學出版社，1998.

[2]熊彼得.經濟發展理論[M].孔偉艷，朱攀峰，婁季芳譯，北京出版社，2008.

[3]藺雷，吳貴生.服務創新（第二版）[M].清華大學出版社，2007.

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關鍵詞：顧客參與 服務創新 零售業

根據美國《財富》雜志評選出的2008年度世界500強企業中，零售企業有48家，占到了10%。近年來，我國零售業得到了迅猛的發展，2011年，全國實現社會消費品零售總額為18.1萬億元，實際增長11.6%。北京作為“國家首都、世界城市、文化名城和宜居城市”的城市功能定位，決定了它應大力發展包括商業服務業在內的第三產業。根據北京市統計局、國家統計局北京調查總隊聯合的最新數據，2012年北京社會消費品零售額累計7702.08億元，累計增速11.6%。然而，隨著環境的變化和競爭的加劇，傳統零售企業面臨巨大的壓力，零售企業服務創新刻不容緩。由于零售服務創新主要是顧客導向而非技術導向（Histov，et al.，2007）， 因此顧客導向、顧客參與是零售創新的最大特征（Claude Martin，1996；Hans Peter Liebmann，2003；Reynolds，2007）。在零售企業的服務創新過程中，顧客必須和企業進行持續的合作和互動，顧客對零售創新的過程延續性和有效性都具有重要的影響。

雖然一些企業已經認識到顧客參與服務創新的必要性，但現實中顧客真正參與的程度遠遠低于企業的期望。顧客參與服務創新是一把“雙刃劍”，一方面，顧客參與服務創新，可以降低創新風險，縮短創新周期，更好地實現定制化；另一方面，由于顧客參與服務創新的不確定性和隨意性，增加了服務創新實施的難度。因而，對企業而言，對于顧客參與服務創新的管理勢在必行，如何發揮顧客參與服務創新的優勢，規避劣勢是今后研究的重點。

顧客參與服務創新的理論基礎

（一）顧客參與服務創新的概念和維度

Fang Palmatier & Evans（2008）認為顧客參與新服務開發指顧客參與新服務開發過程的廣度和深度。廣度指的是開發過程中參與的范圍；深度指的是顧客參與產品開發過程各個階段的程度。Alam（2002）指出了顧客參與服務創新的維度，包括顧客參與目標、顧客參與階段、顧客參與強度和顧客參與模式四個維度。Skaggs & Youndt（2004）認為，顧客參與的內涵包括三個方面：合作生產、顧客接觸和服務定制。Alam（2002）認為顧客參與服務創新包括顧客參與目標、顧客參與階段、顧客參與強度和顧客參與模式四個要素。其中參與的目標有與服務質量有關的利益；在服務開發中獲得知識和樂趣，在參與過程中滿足社會需求等。參與的強度可分為四個層次：存在消極的投入、在特定問題上的信息和反饋、對用戶的廣泛咨詢以及展示層次。Alam（2002）將顧客參與服務創新劃分為10個階段，并認為思想產生、服務或過程系統設計以及服務設計或試運行三個階段是最重要的；參與方式有面對面訪談、用戶訪問和會晤，頭腦風暴、用戶觀察和反饋，電話、傳真和電子郵件，顧客取樣團隊座談。

（二）顧客參與服務創新的作用研究

Morrison、Robert、Von Hippel（2000）和Alam（2002，2006）認為顧客參與服務創新過程提高了創新新穎性；Von Hippel（1986，1988）、Bitner et al.（2000）認為顧客參與服務創新提高了創新的市場接受度，Jonker、Piersma和Poel（2004）提出很多服務供應商為了節約創新資源，在服務創新過程中常常鼓勵顧客參與。

（三）顧客參與過程研究

Abramovic和Bancel-Charensol（2004）認為顧客參與的服務創新比產品創新更加復雜，提出了顧客參與四階段過程：需求鑒別階段（包括了顧客需求分析）、需求解釋階段（包括了概念和想法的研究）、發展階段（或者是產品定義階段）和產品確認階段。

（四）顧客參與管理研究

服務創新中的顧客管理研究主要包括：顧客參與障礙管理；顧客參與不確定性管理；顧客參與中的創新質量管理；顧客參與創新過程的管理；對創新中領導顧客的管理；對顧客與員工的區別和交互作用的管理。

國內學者對服務創新中的顧客參與的研究主要有以下方面：吳貴生（2004）認為顧客在整個創新階段中充當著創新來源、合作生產者、影響者、評價者以及競爭者的角色；近年來國內學者開始關注顧客參與和服務創新之間的中介機制的研究。張若勇等（2007）提出了顧客參與通過顧客知識轉移影響服務創新績效；盧俊義、王永貴、黃永春（2009）提出顧客參與通過社會資本的認知維度、關系維度和結構維度促進顧客知識轉移；對零售創新的研究主要集中在零售創新活動的分類、零售創新績效等方面。

從以上研究可以看出，目前對于服務創新中的顧客參與的研究對象主要是一般行業，缺乏針對零售業的研究；目前對服務創新中的顧客參與作用和顧客參與過程的研究相對比較成熟，而對于顧客參與的管理，參與的績效評價方面還比較欠缺。因而，本研究探討零售業中顧客參與服務創新的管理，具有較強的理論和實踐意義。

顧客參與零售業服務創新的角色研究

（一）創新來源

顧客參與零售企業服務創新的一個重要角色就是創新的來源。例如顧客向企業提供進行服務創新的建議和想法，顧客的投訴和抱怨也可能是服務創新的來源。李飛等（2010）以北京當代商城為例，探討中國百貨商店如何進行服務創新，在關于服務創新的驅動力的案例研究中，發現服務創新條目中屬于創新驅動力的共有96條，其中外部驅動力60條，內部驅動力 36 條。其中顧客驅動的有48條，占到一半的比例。雖然只是一個個案，但還是可以看出顧客在零售企業服務創新中的地位和作用。

（二）影響者

零售企業進行服務創新的目的在于滿足消費者需求，因而，顧客對于服務創新的接受和反饋也在一定程度上影響著服務創新的效果。例如，北京金源新燕莎MALL 在經營理念上注重打造“家庭式購物”，意欲創造一個讓所有家庭成員都稱心如意的購物旅程，因此在商戶布局安排上，不是按照男裝、女裝、兒童用品、老年人用品來劃分，而是將這些品類打散排列，這樣可以保證三口之家或者三代同堂的消費者在購物過程中一直能夠陪伴在一起，這種服務創新也得到了消費者的認同。再如隨著獨生子女在家庭中的地位的上升，父母非常期望能夠給孩子更多的學習和游戲的場合和機會，翠微嘉茂商城，不是以商品銷售為主，而是以兒童早教和各種服務為主要經營目標，這種服務創新雖然是企業為主體的，但是在顧客需求的影響下產生的。如果企業不考慮目標消費者的需求，僅僅從自身或技術的角度來進行創新，這種創新的風險就會增加。

（三）合作者

顧客與企業合作進行服務創新的方式主要有兩種：一種是邀請領先顧客參與，另一種是通過網絡社群方式。后者由于其成本低、覆蓋面廣而更加受到企業的青睞。真維斯選擇了最受年輕人喜愛的門戶網站網易，推出了“休閑王國 ”這樣一個更具廣度的消費者互動社區。在 “休閑王國 ”中，消費者能體驗真維斯的品牌理念和服裝文化，了解真維斯最新推出的產品。還可以互相交流最新的休閑流行趨勢，針對服裝的設計、做工等提出自己的意見，這些信息會及時反饋到真維斯的產品生產與設計環節。當消費者再去購買真維斯的產品時，當看到根據自己的意見設計的服裝時，會獲得更大的認同感和滿足感。

（四）評價者

對于任何形式的服務創新，消費者都可以對其進行評價，不論這種創新是由哪一方發起。例如現在很多大型商場都開設了網上商城，但對于這種形式的服務創新，還有待于消費者的評價和認可，消費者認可度的高低直接影響服務創新的推廣程度。

顧客參與零售業服務創新的影響因素

（一）消費者對零售相關活動的涉入程度

消費者是否愿意參與到零售企業的服務創新過程中，在很大程度上取決于消費者對零售及相關活動的涉入程度。所謂涉入度是指將涉入定義為“一個人基于其內在的需要、價值體系和興趣而對事物的感知關己性”（Zaichkowsky，1985）。可以通過“和個人的相關性”、“快樂”、“自我表現”和“風險”來衡量。因而，如果消費者非常熱衷于零售或購物活動，那么他參與零售企業服務創新活動的意愿就相對越高。

（二）經濟利益

顧客并非企業員工，不可能期待顧客無條件地付出時間、精力和信息。Von Hippel（1986）提出的領先用戶的第二個特征就是領先用戶可以從滿足需求的解決方案中獲利。Herstatt和Von Hippel（1992）在分析創新速度與創新的利益期望的關系時，通過對多種類型的產品的比較后指出，顧客期望從創新產品中獲得的經濟利益越大，顧客就越愿意參與產品創新。

（三）關系質量

關系質量是指顧客與企業之間的關系能夠滿足特定顧客需求的程度，即顧客對于整個服務過程以及關系的感知。消費者參與零售企業服務創新的驅動因素除了個人層面的因素外，還有個人與零售企業的關系質量。目前我國零售企業已經進入了競爭白熱化的時代，如果消費者和某家零售企業在長期交往的過程中建立起了良好的關系質量，就會更傾向于把自己看作企業的一員，從而更愿意為企業的發展貢獻自己的力量，就會更多的參與到服務創新中來。

（四）企業對于顧客參與服務創新的態度

從企業角度而言，企業對顧客參與服務創新的態度也在很大程度上影響著顧客參與服務創新的意愿，由于顧客參與的不確定性，帶來的管理成本的增加及技術流失的風險，因此，并非所有零售企業都提倡顧客的參與。因而，企業對于顧客參與服務創新的態度也會影響消費者對服務創新的參與。

顧客參與零售業服務創新的管理機制

根據零售企業的性質和顧客參與創新階段的劃分，本文將顧客參與零售企業服務創新的管理機制分為五個模塊，即顧客選擇、顧客培訓、顧客參與、顧客評估與激勵以及顧客退出及重入機制，如圖1所示。

（一）顧客的選擇

Von Hippel（1986）將用戶劃分為領先用戶和一般用戶兩類，并強調領先用戶在創新中的作用。他認為領先用戶應該具備兩個條件：具有目標市場即將普及的超前需求，能從滿足需求的解決方案中獲利。一般用戶是相對于領先用戶而言的，指那些由于受自身經驗或環境因素制約而不太可能進行產品或服務創新的大多數用戶。張紅琪等（2010）根據顧客參與服務創新的程度、參與創新的顧客價值以及參與服務創新的顧客的行為特征，將顧客分為領先型顧客、成長型顧客、逃避型顧客和滯后型顧客。其中領先型顧客通常是服務創新的主要來源，成長型顧客如果加以相應的引導，也會有助于企業的服務創新。對零售企業而言，如何鑒別和選擇適當的顧客就成為首要的問題。在選擇適當的顧客參與服務創新時，主要通過問卷調查和能力測試來進行。

（二）顧客的培訓

由于顧客不是企業的員工，因而不可能完全掌握企業進行服務創新所要求的技能。在參與服務創新之前，要對顧客進行幾方面的培訓。首先，通過顧客組織社會化讓參與的顧客更好的認同企業的價值觀和經營理念；其次，讓顧客了解共同進行服務創新的流程和步驟；最后，在服務創新過程中的溝通和合作能力的培訓。

（三）顧客的參與

1.建立參與渠道。隨著網絡的發展和普及，用戶參與服務創新的渠道已日漸廣泛。除了邀請顧客親身參與討論之外，還可以通過用戶社群、論壇、BBS、微信等方式參與到服務創新過程中來，特別是在服務創新的開發階段，這種全天候、廣覆蓋、低成本的媒介能促使更多的消費者參與進來。

2.使顧客認同共同創新角色。在顧客參與服務創新的過程中，顧客的角色發生了改變，因此，企業應該幫助消費者明確自身的角色定位和要求，例如，在網站主頁清晰地描述顧客在服務創新過程中應承擔的責任，參與的步驟等，使消費者明確自己不再是創新的被動的接受者，而是主動的實施者和參與者。

3.促進顧客與企業之間的知識轉移。 在顧客參與企業服務創新的過程中，最重要的就是如何將顧客的知識轉化為企業的知識，特別是顧客的關于服務創新的隱性知識。為了更好的促進這種轉化，企業應該建立顧客的信息需求跟蹤機制，定期對顧客的需求進行跟蹤、分析和整理，研究信息變化特點，調動顧客的人力和智力資源，建立顧客組織，加強與企業的溝通和交流。

4.建立顧客社區。除了與企業之間的正式和非正式的溝通和信息傳遞外，企業還可以建立關于服務創新的顧客社群，邀請具有相同或相似興趣的消費者加入，相對而言，這是一個非正式的平臺，消費者可以通過這樣的平臺自由地發表自己的見解和主張。

（四）顧客的激勵

顧客-企業價值共創過程中顧客的激勵機制。對顧客參與的結果進行評估和總結，研究建立相應的獎勵和激勵機制，對在共同進行服務創新過程中做出重大貢獻的顧客進行獎勵，為后續的顧客參與提供動力。

（五）顧客-企業價值共創過程中顧客的退出和重入機制

由于各種原因，顧客和企業暫時中止合作，以及再次加入進行合作的管理。例如由于工作或家庭事務的繁忙，顧客無暇繼續參與零售企業的服務創新，暫時退出；在適當的時候顧客可能還會重新進入。

綜上所述，零售企業服務創新要求較高程度的顧客參與，但目前大多數零售企業還沒有有效的顧客參與服務創新途徑。讓顧客更好的參與零售企業服務創新，對于零售企業而言，可以有針對性地改進顧客參與服務創新的交互模式，從而有助于企業提高服務創新效率，改善企業績效。對消費者而言，可以使他們更清楚地認識到在參與服務創新給自己帶來的利益和價值，能夠更清晰的理解在服務創新活動的角色和發揮的作用，從而感受到更高的價值和滿意度。

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