導語：如何才能寫好一篇酒店人力資源管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

論文摘要:通過分析我國目前常用崗位等級工資制和崗位結構工資制兩類評價和激勵制度，給現代酒店人力資源管理中帶來的“檸檬市場”、“棘輪效應”等問題，提出在酒店人力資源管理中運用企業價值增值的業績評價方法和薪酬激勵制度。較好地解決原有評價方法和薪酬激勵制度帶來的“檸檬市場”、“棘輪效應”等問題。

中高層經營管理人員是作為服務業的酒店企業的核心競爭力，而中高層經營管理人員流失一直是困擾我國酒店企業的一個管理難題，實施業績評價方法和薪酬激勵制度創新，實現從崗位等級工資制、崗位結構工資制向EVA評價方法和薪酬激勵制度的轉變，進而有效地改善人力資源管理，是我國酒店企業吸引、激勵、留住人才進而提高企業經營績效的現實選擇。

一、原有絞效評價方法與薪酬激勵制度的弊端

我國酒店企業對中高層經營管理人員普遍實行崗位等級工資制和崗位結構工資制兩類評價和激勵制度，按崗位等級確定的底薪是整個薪酬制度的基礎。酒店企業實行崗位等級工資制，其初衷是建立以能上崗、崗能相配的用人體制和激勵機制，但由于崗位等級工資制沒有與技能測評、績效考核有效聯系，薪酬分配的保障功能有余而激勵功能不足，給員工行為帶來很多負面影響，弱化了酒店企業的組織能力，其弊端主要體現在以下幾個方面:

(一)崗位等級工資制的弊端

1.產生“檸檬市場”現象。“檸檬市場”是指這樣一種現象:由于普遍存在的信息不對稱問題，買方不知道賣方的產品的真實質量，只愿按該市場產品質量的平均水平出價，產品質量高于市場平均水平的賣方只得退出市場，使得該市場所有產品的平均質量下降，買方則相應調低其出價。擁有較高質量產品的賣方不斷地退出，買方的出價不斷地調低，如此循環往復，該市場最終有可能淪為充斥著“檸檬”的“檸檬市場”(“檸檬”一詞在美國理語中指稱“次品”或“不中用的東西”之意)。酒店企業人力資源管理領域同樣存在“檸檬市場”現象:由于難以判定每個員工真實的技能和績效，酒店企業只能按全體員工的平均水平支付薪酬，高于平均水平的員工沒有得到應有的薪酬并因此感到不滿意。這種狀況如果長久沒有改善，其中一部分人就會選擇離開酒店，現有全體員工技能和績效的平均水平由此下降，所能得到的薪酬也將相應調低，高于平均水平的員工又感到不滿意，進而引發新的一輪能力高的員工流失。

2.薪酬管理的價值導向偏離兔業戰略發展目標。薪酬管理與酒店企業的總體發展戰略，企業經營目的之間缺乏內在聯系，員工薪酬既沒有與酒店企業的經營狀況掛鉤，也不能體現員工的努力程度，員工基本上感受不到競爭的壓力。由于崗位等級差異所形成的薪酬水平差距較大，員工過于關注如何由低級向高級跨越，當職務升遷的機會比較少時難免感到發展無望。

3.對內缺乏公平性。績效考核對薪酬的調節作用只在輔的月崗位獎中有一定的反映，對構成薪酬主體部分的底薪和年終獎的影響均不大，只有極少數員工會得到不加薪的懲罰。由于薪酬多少與技能高低、績效好壞之間缺乏客觀、合理的聯系，同級員工所得到的薪酬充其量是略有差異，員工總有一種干好與干壞一個樣的感受。

(二)崗位結構工資制的弊端

崗位結構工資制是在崗位等級工資制的基礎上為解決其不足采用的業績評價和薪酬激勵制度。但是，崗位結構工資制的業績評價和激勵制度是在年初由企業高層與企業中層經營管理人員協商談判確定一個業績目標(如銷售業績要達到某一數量)，年終采用諸如銷售業績指標進行業績評價的基礎上，根據業績目標的實現程度來發放獎金。如圖1所示，該制度的獎金數額與業績水平之間存在以下關系:

如果年終實現了業績目標(0點)，則經理人員可獲得既定的獎金，即目標獎金;如果超過了業績目標，經理人員的獎金隨業績的增加而增加，當業績增加到一定的水平(U)時，獎金將不再增加，此時達到了獎金上限，即獎金封頂;如果未達到業績目標，經理人員的獎金將按比例減少，當業績水平下降到一定程度(L點)時不論業績如何下降，獎金一律為0。崗位結構工資制薪酬評價和激勵制度存在以下弊端:

1.容易形成所謂的“棘輪現象”?！凹啲F象”最初來自對前蘇聯計劃經濟制度的研究，在計劃經濟中企業的年度生產指標是根據上年的實際生產不斷調整的，好的表現意味著下年度更重的任務，因此，聰明的經理人員往往用隱瞞生產能力的方法來對付計劃當局。這種標準隨業績上升的趨向被稱為“棘輪現象”。實施崗位結構工資制時，經營管理人員的業績目標是經過談判制定的，而談判往往要經過漫長的討價還價過程完成，預算目標的達成中引起了許多“扯皮”。經理們常常把經營結果控制在不超過預算目標太多，以免在以后年度制定難以達到的業績目標，因此容易形成所謂的“棘輪現象”。

2.不利于創新和承擔風險。崗位結構工資制薪酬評價和激勵制度中，中高層管理人員可以通過多報業績目標來提高固定部分報酬，而且由于固定部分的比例較高，而變動收人較少，不利于創新和承擔風險。

3.業績目標容易縱。由圖1可看出，傳統獎金制度的激勵區域位于臨界值L和獎金上限所對應的業績水平U之間，而對業績處于L之下或U之上的經理人員起不到良好的激勵作用。獎金設置上限，對于業績處于U水平之上的經理人員不給予額外的激勵，就缺乏促使他們持續提高業績的動力。對于業績水平設置臨界值，如果那些顯著改善了業績但仍達不到L水平的經理得不到獎勵，就不能有效激發他們努力工作改進業績的動機。而對那些業績很差的經理也不能給予懲罰，經理人員不必承擔自己行為所帶來的風險，這種激勵機制就起不到約束作用。而且，當業績有可能低于L點或高于U點，經理們會通過贏余管理操縱業績考核指標在各個期間的分布。

二、基于EVA業績評價體系的薪酬激勵制度

企業價值增值EVA ( Economic Value一Added )這一概念最初于20世紀80年代由Stern&Stewart管理咨詢公司率先提出，并注冊了商標。它作為一種衡量全要素生產率的綜合業績評價指標，其評價思想源于剩余收益的概念，但它在剩余收益的基礎上進行了一系列的調整。通過調整計算得出企業獲得的真正經濟利潤，與剩余收益相比更具實際操作性。EVA定義為稅后凈營業利潤扣除全部資本成本后的余額。依據我國現行的會計準則，其計算公式可簡化表示如下:

EVA=會計凈利潤(經調整)一股權資本成本率x股權資本

基于酒店企業資產價值保值和增值為目的而建立的業績評價體系與薪酬激勵制度，將企業的經營管理者的薪酬和長期利益與企業長期經營的戰略目標緊密聯系在一起。EVA薪酬激勵制度的基本原理就是將管理人員的獎金與根據公式計算得出的EVA業績目標聯系起來，EVA業績目標可以采用EVA絕對值或EVA的增量確定。如果完成了既定的EVA業績目標，經理人員就可以獲得既定的目標獎金;如果超額完成或沒有完成業績目標，則獎金按比例增減，上不封頂，下不保底。以EVA絕對值作為業績目標時，獎金與業績水平存在圖2的關系。

EVA薪酬激勵制度對崗位工資制和崗位結構獎金制度進行了改進，將當年獎金數額的確定與獎金的發放分離開來，因此EVA獎金計劃包括了獎金數額的確定和獎金的發放(采用獎金銀行的方式)兩部分。

(一)獎金數額的確定

EVA激勵機制下獎金數額的確定有多種方法，其中較常用的是“直接法”。在這種方法下，經理人員的獎金將直接依據當年度EVA的絕對值以及與前一年相比EVA的增加值來計算確定，一般計算公式為:

TD=m， x EVAt+m2 x(EVAt一EVAt一1)

其中，TD為經理人員獲得的獎金總額;EVAt，EVAt一1分別表示當年和前一年的EVA實際值;ml ，m:表示特定的百分比，其值必須由EVA實施委員會制定方案并與企業原有的激勵計劃相比較權衡后合理確定。m1反映了經理人員在當年實現的EVA中可以獲得的獎金比例，當EVAt為正值時，ml取某一正數。當EVAt < 0時，m1 = 0時，這樣即使當年EVA的絕對值為負值，只要與上年相比有所提高，即業績有了改善時，經理人員仍可以獲得一定的獎金。

酒店企業不同的產品處于不同的產業生命周期，可以采用不同的形式來確定獎金數額，反映在上述公式中，就是確定不同的ml，m2比例值，以適應酒店企業當期不同戰略重點發展方向的需要。舉例來說:(1)對成熟型的產品而言，市場競爭非常激烈，市場增長緩慢，正常情況下只能獲得行業平均利潤，要增加EVA非常困難，重要的是維持原有的EVA。在這種情況下，EVA獎金數額可以綜合考慮EVA的絕對值和增加值，但主要由當年實現的EVA絕對值確定。(2)對成長型的部門來說，企業發展速度很快，高投人往往導致當期的EVA為負值。此時企蛛要充分調動經理人員發展公司的積極性，盡快占有市場，獎金數額應主要由EVA的增加值確定，可以采用如下計算公式:

TD=m2 x(EVAt一EVAt一1)

(二)獎金銀行—EVA獎金計劃下特有的獎金支付方式

EVA獎金計劃通過設立一個虛擬銀行帳戶—獎金銀行，把當期的獎金計酬與獎金支付分離開來。在獎金銀行制度下，依據EVA業績目標計算確定的當期獎金并不是全額發放給經理人員，而是部分或全部存人獎金銀行帳戶中，當期發放的獎金基于該帳戶的期末余額。發放獎金之后的帳戶余額將結轉到下一期，當出現負業績時，則扣減該帳戶余額。如果經理人員中途離開企業(正常退休除外)，其在獎金銀行帳戶中的余額將被核銷。獎金銀行帳戶的設置與有以下兩種不同的類型:

(1)“超額”獎金銀行帳戶。目標獎金用現金支付，當期“超額獎金”的一定比例存人獎金銀行帳戶，并逐年派發該帳戶的一定比例，一般為三分之

(2)“完全”獎金銀行帳戶。當期計算確定的全部獎金都放人獎金銀行帳戶，每年派發該帳戶余額的一定比例，如三分之一。

三、EVA業績評價體系和薪酬激勵制度的優點

與崗位等級工資制和崗位結構工資制業績評價和薪酬激勵制度相比，EVA業績評價體系和薪酬激勵制度在酒店企業管理中具有以下優點:

(一)有效地避免穩健會計和短期化行為的影響

利用EVA進行業績評價，與許多常規指標相比，具有很多不可比擬的優點。EVA最大的特點在于從企業所有者的角度重新定義了利潤，考慮企業全部投人的資本成本，真實地反映企業為股東創造的新增價值。以EVA作為經理人員的業績評價指標，并與薪酬掛鉤，將EVA的一部分回報給經理人員，從而使經理人員與企業所有者的利益在一定程度上統一在一起，經理人員開始像所有者那樣思考和行動。而且，在EVA的計算過程中，要對GAAP進行許多調整，這些調整可以有效得避免穩健會計和短期化行為的影響。

(二)業績目標和薪酬激勵制度更加符合企業的戰略目標

在EVA激勵制度下，業績目標不是經過漫長的談判確定，而是經過企業最高層研究、并向外部有關專家進行技術咨詢之后、提前3年或5年制定，避免了傳統激勵制度下的“扯皮”行為和“棘輪效應”，業績目標的制定更為科學合理。而且，目標獎金也不采用預算形式制定，而是根據固定的公式直接計算得出，避免了傳統預算的種種弊端。

(三)評價體系和薪酬激勵制度更加有效

EVA獎金上不封頂，下不保底。如果企業經營成功，EVA獎金在全部報酬所占的比例要遠遠高于傳統的獎金計劃，這就加大了變動收人部分，更利于調動經理人員的積極性，使他們不斷提高業績;EVA獎金下不保底，經理人員要對自己很差的業績承擔責任、遭受懲罰，與企業股東一起承擔企業經營失敗的風險。要獲得EVA獎金，經理人員就必須改善自己的業績。

(四)有效地防止了經理人員短期行為和利潤操縱的發生

篇2

關鍵詞：酒店　人力資源　管理

一、酒店人力資源現狀

1.員工總體素質偏低。根據調查顯示：酒店員工中碩士及以上員工稀少，僅占0.28%，本科占3.91%，大專占14.91%，大部分為高中及以下占80.29%。雖然自2008年以后，酒店員工學歷水平正在逐步提高，從事一線服務工作的高學歷員工人數并沒有較大幅度的增長，而且整體學歷水平還與酒店的星級高低密切相關，星級越高大學生員工的比例就越高。

2.員工流動性大，人才流失嚴重。人員的合理流動都會為其帶來新鮮血液，但高頻率的人才流動就變成了人才流失。勞動密集型行業的人才流動一般不應超過15%，但很多酒店的員工流失率達到了30%。

3.年齡結構呈年輕化趨勢，服務意識欠缺。近年來，酒店“用工荒”的情況日益加劇，大批來自偏遠山區等相對貧困落后區域的80后，甚至缺乏生活經驗的90后大量進入了酒店服務隊伍。酒店迫于用工緊缺的情況，招到員工后，未經過專業系統的學習，馬上就到工作崗位，大量的員工酒店管理概念薄弱，服務意識非常缺乏。

4.激勵措施有效性差。大多數酒店中不論物質激勵還是精神激勵都沒有真正發揮效用。已經過了高利潤發展期酒的酒店業，員工的工資收入相比其他行業而言沒有任何競爭力，高薪留人成為空談。隨著社會經濟的發展，酒店業從硬件設施及服務質量上都有了新的要求，對員工也有了更高的要求。

5.人力資源部力量薄弱，地位不高。在引進人力資源概念后，酒店紛紛將人事部改成了人力資源部，但并沒有真正完善人力資源部的工作。很多低星級酒店并沒有單獨設立人力資源部，而是配備個別工作人員，主要從事員工招聘、傳統的管人和例行培訓等工作，并沒有真正發揮人力資源的統籌調配和全面規劃作用。在酒店眾多部門中，人力資源部處在四不像的尷尬地位。

二、產生的原因和造成的影響

1.對人力資源管理的重要性認識不足。無論自身體制的轉軌還是思想觀念的轉變都跟不上市場的變化。對酒店人力資源的特性、作用、影響力還缺乏深入細致的研究，對人力資源本質認識不足，尚未樹立“人力資本”意識。人力資源開發、管理處于較為落后的粗放狀態。

2.人力資源開發的投入少。酒店員工隊伍的店齡在一定程度上能間接反映對客服務品質穩定性，一般情況下，新員工接受培訓后，能獨立上崗對客服務至少3個月時間，而培養熟練高效的員工至少需要一年左右。但多數酒店管理者單純把人才看作是成本和勞力，而非資源和智力，不能挖掘人才的潛能，不能有效地激發員工的創新能力，不能調動員工的積極性和主動性，使得在崗服務人員的服務技能不能滿足賓客日益增長的需求。

3.實際工作中降低要求。酒店在招聘工作中，往往會注重對工作經驗的要求，而學歷的要求并不高，致使大量對酒店工作并不了解的人員進入到服務隊伍，很多人把此作為正式就職的試水和跳板。過高的員工流失率使企業在招聘、選拔和培訓新員工時付出很多的時間和精力；新員工尚未補充進來之前，原有員工所承擔的超額工作量、頻繁的員工流動造成服務混亂，顧客對新員工缺乏信心，新員工技術不熟練導致服務質量快速下降。

三、酒店人力資源管理對策

1.建立行之有效的人員管理制度，正確選擇、使用和發展人才。酒店在制定用人管理制度時，應徹底拋棄傳統的人事思想，打破論資排輩的格局，吸取國內外酒店的先進經驗，并結合自身實際情況改革用人制度、晉升制度、工資制度等。

2.注重管理的人性化，穩定員工隊伍，提高忠誠度。酒店應在經營管理中倡導“員工第一”的人本思想。管理者應及時了解員工的思想動態，發現員工的迫切需求，并盡可能給予滿足，讓員工對酒店產生歸屬感。

3.建立完善的激勵制度。酒店管理者應充分認識到調動員工的積極性是酒店人力資源管理的重要工作。員工積極性的調動，既需要物質基礎也需要精神鼓勵，所以酒店必須加強勞動報酬管理，做到按勞分配，關心員工生活，改善福利待遇，以盡量滿足員工的物質需求。同時，要加強企業文化建設，增強員工的主人翁意識。

4.重視人力資源開發和管理。當前不少酒店的高層決策者對人力資管理工作不夠重視，認為人力資源管理是組織和人事部門的事，造成人力資源部地位尷尬，只是被動執行上級的指示從事招聘等基本事務的處理，無法主動將人才資源和企業重大發展決策掛鉤。所以，推行高層領導承擔人力資源管理職能是改變當前工作的主要途徑之一。

參考文獻：

[1]浙江省飯店人力資源發展報告.2011,15

[2]周廣鵬.企業人力資源管理困境分析與對策[J].旅游經濟,2008,12

[3]李鐵峰.酒店人力資源管理中的忠誠問題研究[J].江西農業大學學報,2005,4

[4]馬鶴丹.激勵原理在酒店人力資源管理中的應用[J].經濟師,2001,9

篇3

關鍵詞：酒店管理 人力資源管理 問題 對策

作為服務行業中的重用組成部分，人是酒店進行服務活動的直接對象，對服務質量的具有較高的標準和要求。服務質量直接關系到酒店的經濟效益和長久發展。而服務質量的高低直接取決于酒店工作人員的服務技能及服務意識。因此，在酒店行業中，人才成為主要的競爭內容。在巨大的競爭壓力下，各酒店在管理過程中需高度重視進行科學人力資源管理，不斷提高酒店工作人員的服務技能及服務意識。應用相應的方法及措施鼓勵服務人員不斷提高自身服務水平，為客戶提供高效、優質的服務，提高酒店經濟效益和社會聲譽。

一、人力資源管理在酒店管理中的概念分析

在酒店管理中，人力資源管理具體指的是酒店高層管理人員通過組織人才聘用活動，通過面試、考試、培訓、考核、聘用等程序對酒店工作人員進行選拔聘用的一系列工作過程。同時，在日常工作生活中，對酒店工作人員進行工作組織和分配，協調和優化各部門日常工作安排，保證酒店人力得到合理調配和充分利用，促進酒店工作質量及效率的提高。酒店人力資源管理的具體內容主要由六個方面組成，具體為員工招聘及培訓、員工薪酬制度、工作崗位設計、員工管理制度、員工績效考核制度、人力資源制度設計及規劃。

二、酒店人力資源管理存在的問題分析

在經濟飛速發展的社會環境中，與過去管理相比，現代酒店人力資源管理在理念及管理模式上已經發生了很大變化。但是在競爭日益激烈的市場環境中，酒店人力資源管理還依然不斷出現一系列新的問題，具體問題主要表現在以下幾個方面。

1.缺乏科學合理的用人機制。在人力資源管理中，缺乏科學合理的用人機制便無法公平、公開、公正地順利進行人才的招聘及選用工作。目前，部分酒店在發展的過程中，將工作重心完全放在經濟效益的提高上，而忽視了對用人機制進行建立。部分酒店則是籠統地延用傳統的用人機制。這種現象的存在導致酒店管理中的用人機制無法與現代酒店發展的步伐保持一致，無法滿足酒店發展過程中的人才需求，進而對酒店的健康發展產生阻礙作用。酒店發展的競爭其實質也是人才的競爭，缺乏優秀的人才便降低酒店的服務質量，影響酒店的社會名譽，進而影響酒店的經濟效益。

2.缺乏相應的學習培訓制度。學習培訓制度的不完善，嚴重制約工作人員業務技能及綜合能力和素質的提高，同時也嚴重制約了員工的發展空間，降低員工的工作積極性。目前，多數酒店經營者對培訓工作的開展無正確的認識，不夠重視對員工進行全面、系統的業務學習和培訓?；蛘吲嘤柟ぷ鞯倪M行過于潦草，培訓過程中未能有效地將企業文化和企業經營業績、員工發展等進行緊密聯系。同時，酒店中缺乏相應的培訓教師及培訓教材。臨時擔任培訓師的人員培訓理念陳舊，其培訓能力較差。這便導致培訓手段過于簡單枯燥，培訓模式較為單一，培訓內容無針對性和實用性，培訓效果較差。無明確、標準的培訓制度作為依據，培訓工作的進行無法取得理想的效果，導致工作人員的業務技能及業務素質無法得到提高，從而影響到員工的服務質量，同時也影響到員工工作的積極性和熱情，最終導致怠工、懶散等工作現象的出現，制約酒店的發展。

3.缺乏規范、安全的勞動和社會保障機制。多數酒店在發展過程中，均未按照法律規定和程序與員工簽定勞動合同，導致員工在工作過程中無法享受到社會保險、醫療保險、養老保險等福利，從而降低了員工的安全，進而影響到員工的工作積極性。缺乏安全保障的工作無法調動和激勵員工工作的積極性，同時也無法留住優秀的人才，導致企業出現嚴重的人才流失，降低企業的市場競爭力，制約酒店經濟效果的提高。

4.缺乏科學、有效的激勵體制。酒店人力資源管理中激勵制度存在的問題主要表現在以下幾個方面：第一，獎懲不均。目前，多數酒店均重視對員工進行各種懲罰，而缺乏相應的激勵措施。懲罰過嚴、激勵不足往往會取得適得其反的效果。機制不僅無法提供員工的工作積極性，反而會使員工對企業失去信心，增強其對企業的不滿情感。第二，獎罰不明。多數酒店經營及管理者在對員工進行獎罰時，未能嚴格遵守公平、公開、公正的原則，往往帶有不同程度的個人情感和主觀因素，因此導致獎罰缺乏公平性。無法對員工進行分明的獎罰，容易導致員工產生委屈感和失望感，增強其對企業的不滿情緒，挫傷其工作的熱情。第三，獎罰手段及方式過于單一，未能起到激勵的效果。

三、完善酒店人力資源管理的措施分析

隨著經濟及社會的不斷發展，酒店在管理中的人力資源管理理念及模式需緊跟經濟及社會的發展步伐，不斷進行改革和創新。只有這樣才能使酒店的現展需求得到滿足，促進酒店快速、健康發展。

1.完善人才招聘制度，優化人才聘用程序。招聘是人力資源管理工作進行的最初和關鍵環節。因此，必須要高度重視招聘制度的科學性和合理性，根據招聘過程中存在的問題，不斷加強對人才招聘制度進行建設和完善。在進行人才招聘工作前，需首先明確科學合理的招聘標準及程序。行業所具有的特殊性決定了酒店人力資源管理部門在進行人才招聘的過程中，需嚴格按照“三感”、“三度”的標準來進行人才的選撥。三感具體指的是工作人員的親切感、責任感及忠誠感。三度具體指的是靚度、風度及高度。出于形象的考慮，通常情況下，從事酒店服務的工作人員其平均身高應超過167cm，且需外表端正、五官端正，且表現出一定的氣質。在酒店工作中，工作類型種類繁多，各類型工作均有其各自的人才技術及服務要求。因此在進行人員分配時，應根據工作的具體特點及要求進行科學地人才分配，最大限度地滿足崗位工作需求和人才發展需求。人才招聘必須要嚴格把握形象好、技能高、管理強三大標準。人力資源部、財務部、后勤部等是酒店中的重用部門，在對其高級管理人員進行招聘和任用時，選嚴格挑選事業心及責任感強、組織協調能力高等人員來擔任相應職位，實現人力資料優化配置，提高人才利用價值。同時，在招聘及任選過程中，需嚴格遵循公正、公平、公開的人才選用原則，且公開化、透明化酒店內部各個重要職務，吸引優秀人才進入酒店重要崗位為酒店的發展服務。人員的聘用需嚴格經過考試、面試、考核等程序，對工作人員各方面能力及綜合素質進行全面的考核，保證酒店工作人員整體工作水平及素質得到提高。

2.加強對員工業務技能的學習與培訓。錄用工作人員后，需要嚴格按照一定制度及程序對新員工進行系統、全面的培訓。在酒店行業，培訓工作的內容主要包括企業文化培訓、專業技能培訓、服務禮儀培訓等。培訓機制需根據酒店的具體規模及實際情況進行針對性制定。進行學習培訓的目的主要是為了提高工作人員的專業技能及服務意識，提高員工的工作效率和工作質量。酒店進行培訓的過程中需注意以下幾點問題：第一，應選擇酒店中專業技能扎實、綜合能力及素質高、工作經驗豐富的員工作為培訓師對員工進行業務培訓工作，也可以外聘優秀的酒店培訓師來對員工進行培訓。第二，培訓師在進行培訓時，需根據培訓具體內容，應用通俗易懂的語言進行知識講解，同時還需靈活應用各種說話方式和教學方法，活躍培訓課堂氣氛，吸引學員注意力，增強其學習興趣。第三，培訓完成后，還需及時對學員進行培訓考核，根據考核結果對表現好的員工進行相應的獎勵，提高員工接受培訓的積極性，促進其業務技能及綜合能力及素質不斷提高。

3.不斷完善勞動與社會保障制度。在人才競爭日益激烈的市場經濟環境中，人才聘用是一個雙向選擇的過程，勞動與社會保障是員工進行職業挑選的一個重要因素之一。因此，在酒店管理中，需不斷完善勞動與社會保障制度，讓員工在工作過程中享受到良好的勞動及社會保障，增強員工的安全感，提高其工作積極性。酒店在發展過程中想要吸收優秀的工作人員，就必須為每個員工建立一個科學、合理、安全的勞動和社會保障體系。尤其要高度重視對生育保險、醫療保險、失業保險、養老保險等進行建立并不斷完善。只有這樣，才能讓員工得到生活及安全保障，讓員工踏踏實實地為酒店的發展服務，促進酒店經濟效益的提高。

4.建立和完善科學合理的激勵制度。酒店在進行績效考核機制建立的同時，需同時進行激勵制度建設，并將其納入考核機制中。通過完善社會保障機制和提高職工待遇的方式吸引更多優秀人才進入酒店，為酒店的發展提供優質服務，進而提高酒店的市場競爭能力。同時，激勵制度的建立和完善也可有效提高員工的安全感，進而提高其工作的積極性，有效降低優秀人才流失的發生。激勵制度必須體現公平、公正、公開、獎罰分明的原則，這個才能讓員工通過激勵制度明確酒店工作的相關道德規范和技能要求，促進其不斷完善自身工作能力及素質。

綜上所述，科學合理的人力資源管理可有效提高酒店的企業文化，而優秀企業文化的形成會給酒店的發展帶來巨大的經濟效益和社會效益，增強酒店的市場競爭力，促進酒店持續健康、快速發展。因此，在酒店發展過程中，應高度重視加強和完善人力資源管理，不斷促進管理效果的提高，為酒店的長遠發展提供堅實后盾。

參考文獻

[1]朱國文.國有企業戰略人力資源管理的挑戰和對策[J].中國市場，2013，5（10）：1131-1132

篇4

關鍵詞：中小企業；人力資源；管理

中圖分類號：

F24

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2013）12007301

1中小企業人力資源管理的特點

人力資源管理作為影響企業成敗的一個關鍵因素，在大多數中小企業日常管理中未得到足夠的重視，成為制約中小企業發展的一個瓶頸。我國中小企業，在所有制結構、組織規模、人力資源狀況以及管理專業化程度等方面都存在著特殊性，這從根本上導致了中小企業在人力資源管理方面存在的缺陷。

較之于大中型企業而言，中小型企業的運行機制更加靈活、高效，容易推行新的管理制度，改革阻力小，改革也易見成效。然而，中小企業的經營者常常出于利益考慮，在用人機制上任人唯親、用人唯近，致使外來人才的發展空間受到限制，同時亦缺乏必要的保障機制，從而導致了人才頻繁流動。

另外，中小企業經營者的主觀判斷在人事決策中占主導地位，決策過于簡單化、專斷化。多數中小企業人力資源管理機制不健全，甚至沒有專門的人力資源管理部門。這類企業的機構設置從根本上弱化了人力資源管理的戰略職能，導致其人事管理方面缺乏整體規劃。

2中小企業人力資源管理中存在的問題

2.1缺乏科學的人力資源管理戰略

在一些中小企業中，其經營者認為人力資源管理的工作就是監督員工出勤、分發福利和工資等。誠然，這是人力資源管理部分不可或缺的職能，但是僅限于此是遠遠不夠的。在這一過程中，還要注重激發員工的創造性、積極性和主動性。另外，培訓缺省、激勵措施不到位在一些中小企業中也表現得尤為明顯，同時，績效考核的作用未被真正體現，在人才的引進、儲備、培訓、晉升方面沒有切實可行的機制，這些問題都揭示了這類企業缺乏科學、系統的人力資源管理戰略。

2.2缺乏有效人力資源績效評估和激勵機制

對于員工的績效評估，一些企業主要是考察在特定目標下員工的工作效率，企業一般實行的激勵方式是職位晉升、年終獎或銷售提成等。但是，由于績效評估的的標準單一、不完備，常常造成其難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵。而由此帶來的后果是，員工的積極性、主動性和創造性被極大的挫傷，并且失去信心而難以發揮更大潛能。同時，配套的約束機制不完善、不健全，企業留不住人才，由此造成的人力資源的損失會嚴重影響企業的持續發展。

2.3人力資源引進和培訓制度不合理

中小企業常常從熟悉的人員內部尋找高層管理人員，人力資本的供應范圍狹窄。在其關鍵崗位上，外來人員無法涉足，人力資本在封閉的范圍中循環，缺乏外來新鮮元素的輸入，進而造成人力資源的質量遞減。在員工培訓方面，中小企業常常忽視系統和連續的培訓工作，員工能力的提升明顯滯后于企業利潤的增長。即使有一些簡單的培訓，其培訓的內容僅限于基本的職業技能的掌握，培訓方式較為落后。同時，這類企業常著眼于短期經濟目標，但培訓所帶來的經濟效益是無法在短期內立即展現的，這使得中小企業不斷壓縮甚至取消培訓投資，培訓不到位，致使員工整體素質不能盡快提高。

3中小企業人力資源管理的優化措施

3.1強化“以人為本”的人力資源管理意識

知識經濟時代，企業面臨著日趨激烈的競爭，行業內外競爭環境多變。人力資本是促進企業發展的核心資源，企業家及員工的知識和技能是企業不可或缺的資本，能夠有效地將知識轉化為競爭力，是制約企業生存發展的關鍵。企業的人力資源管理過程中，應當重視“以人為中心”，尊重員工、信任員工、依靠員工，最大限度發揮員工的潛能和創造力，激發員工的主觀能動性，滿足其自我實現的需求。在工作中實現員工自身的價值，同時也能體現企業的核心價值觀。

3.2完善科學的薪酬體系和激勵機制

人力資源管理的關鍵環節就是設計合理的薪酬制度。一方面，要制定公平公正的薪酬分配制度，要根據員工的貢獻程度，切實體現“多勞多得”的分配原則。與此同時，按勞分配作為主要的分配方式，還要根據具體情況實行“按要素分配”等多種分配方式，重視員工的知識、技能等對于企業發展的作用，相關要素都應作為企業薪資分配的參考指標。另一方面，不能忽視對員工的精神鼓勵，員工的精神需求是比物質更高層次的需求，是一種巨大的推動力。

3.3加大人力資源培訓和對人力資本的投資力度

中小企業應當立足高遠，盡量克服人力資源培訓中的短期行為，對于員工的更新教育和培訓是一項有著巨大回報的長期投資。人力資本對于企業而言有著高增值性的回報，因此，企業對于人力資源的管理要結合實際制定科學合理的培訓目標和內容，采取恰當的培訓措施和培訓形式。針對于不同的崗位進行相應的知識和技能培訓，培訓不可流于形式，要真正實現學有所用的目標。合理的培訓能夠實現員工知識和技能的更新的目標，使其成為智力型、復合型人才，而員工的知識和技能終歸還是為企業創造效益。

總之，隨著社會經濟環境的發展與改善，中小企業面臨著諸多發展機遇，同時隨著經濟開放程度的提高，其面臨的競爭也日益加劇，人力資本已經成為企業確立競爭優勢、把握發展機遇的關鍵。企業應當依據內外環境的實際情況，因地制宜地制定相應的人力資源管理策略，并在實際工作中不斷改進并完善。

參考文獻

[1]肖慧，廖建橋.中小企業人力資源管理系統解決方案研究[J].中國流通經濟，2002，（3）：6163.

[2]張百鵬.中小企業人力資源管理的現狀與對策建議[J].中國集體經濟，2011，（1）：118119.

[3]湯向東.中小企業的人力資源策略分析[J].經濟論壇，2011，（3）：205207.

基金項目：

信陽師范學院2012年度青年基金項目：西方道德審計理論在中國企業道德管理制度化進程中的應用。

作者簡介：

篇5

關鍵詞：酒店從業人員；薪酬；人才流失

隨著經濟全球化的形式日益嚴重，酒店業呈現出了迅猛的發展勢頭，酒店從業人員之間的競爭也呈現出了白熱化的狀態，與此同時，酒店業在管理和使用人才方面產生了一些不良的現象，較為突出的問題表現在酒店從業人員流動率高，員工工資低、素質不高，中高層人才難留，核心的管理人才更是少之又少，直接造成了酒店業服務質量的下降，影響了酒店業的正常經營管理活動和酒店業的可持續健康發展。因此，我們必須要正視酒店從業人員薪酬和人才流失的問題，要從酒店業的內外部環境方面進行綜合分析，優化行業環境，以便提高酒店業的就業競爭力，提高酒店業的人力資源管理水平，促進酒店業的長遠和穩定的發展。

1 酒店從業人員薪酬的現狀

從目前我國酒店從業人員的調查中，我們可以看出，影響員工離職的最重要的前10位因素分別是：收入水平；企業整體管理混亂；上下級溝通；上下級關系；用人制度；發展機會；宿舍；保險；酒店提供的培訓；酒店發展遠程。（1）我們可以看出，位列第一位的收入水平。（2）因此，酒店從業人員收入水平低，薪資結構的不合理是酒店人才流失的最主要的原因，它直接導致了薪資機制的失效，產生的直接結果是酒店從業人員薪酬待遇普遍低于社會其他行業，再沒有按照招聘時承諾的或者是企業的規定給予一定的激勵措施和福利保障，如社會事業保險、社會醫療保險、社會養老保險、住房公積金，不提供獎勵、晉升空間等激勵機制的輔助形式和如：津貼、食品發放、帶薪休假等福利形式，從而使得酒店從業人員缺乏安全感，許多員工為了追求較高的工資、更好的生活保障和職業發展空間而選擇了新的酒店，或是重新擇業，進而退出酒店行業。

2 酒店從業人員的流失原因

酒店從業人員流失率高的問題得到了酒店管理者和從事酒店方面的研究學者的普遍關注，而高員工流動率也伴隨著酒店經濟損失、員工士氣受挫，積極性降低、酒店形象受損等諸多的負面形象。進而，筆者從如下幾個方面分析酒店人才流失的原因：

（一）受到傳統觀念的負面影響，酒店從業人員工作非常辛苦，“服務在第一線”，卻得不到社會公眾的普遍尊重，剛剛從事工作的應屆生不愿意從基層做起；有工作經驗的酒店從業人員更愿意成為管理者而不是最基層的服務人員；長期從事酒店工作的人員自尊心、自信心受到日積月累的打擊，壓抑時間過長，如果做不到中高層管理者，常常會另謀出路或是離開酒店。

（二）酒店行業本身就存在著一些普遍性的問題，如：酒店業薪酬福利待遇低，發展空間小，職業生涯廣度和深度都不夠，缺乏專業的酒店管理人才培養體制等；同時，管理不夠人性化也是導致酒店管理專業人才離職的原因。

（三）酒店從業人員年齡普遍較低，思想方面尚不成熟，對自身的認識不夠，個人定位不夠明確，職業穩定性較差，存在著年輕化、人員素質不高、思想波動性大的普遍現象。

3 酒店從業人員薪酬與人才流失的對策

酒店行業作為勞動密集型和智力密集型的行業代表，想要擺脫酒店從業人員流失率高的經營現狀，必須采取相應的改善措施，積極轉變傳統的酒店經營理念，重視人力資源管理，構建合理有效地薪酬激勵機制，切實地把握住每位酒店員工的心理，吸引住更多的、高素質的酒店管理人才，保證酒店業能夠長期的、穩定的、健康的發展。

（一）運用科學的管理機制，構建良好的人力資源管理制度。

從招聘酒店員工第一步開始，全過程實施以人為本，充分了解和傾聽員工的需要和請求，尊重員工的合理化建議，培養酒店的員工主人翁精神，構建良好的人力資源管理制度。

（二）構建合理有效地薪資激勵機制，提高酒店的競爭力。

制定合理有效地薪資激勵制度是酒店業發展的重要條件，是提高酒店競爭力的必要手段。通過良好的薪酬激勵機制，一方面可以吸引有能力的酒店管理人才就職，很好的挽留住酒店的核心人才，另一方面，有了保障性的福利和激勵措施，酒店員工更能安穩地去工作，沒有后顧之憂地全身心的投入到酒店經營管理活動中，全面地提高了工作的積極性和工作的效率。

（三）增大酒店從業人員的培訓力度，提供良好的職業晉升空間。

酒店從業人員年輕化的現象普遍，人員素質水平不高，需要進行酒店專業知識的培訓和專業技能的實訓與講授，如：入職基礎知識培訓、崗前技能培訓、酒店禮儀培訓、消防安全培訓等職業培訓內容，有助于提高員工的自主學習能力，激發員工的潛能；同時，應該結合每位員工的特點，為每位員工制定個人的職業生涯發展方向，將個人的需求與企業的發展結合在一起，進而形成聯動機制，提高個人的職業競爭力與酒店的核心競爭力。

篇6

[關鍵詞] 酒店；人力資源管理；員工流動率；人才流失

[DOI] 10.13939/ki.zgsc.2015.24.137

1 引言

近幾年，酒店行業作為服務行業，在溫州迅速地發展。無論是高星級酒店還是普通酒店，在人力資源管理方案都普遍存在著一些問題。首先，酒店行業地位不高，酒店行業社會吸引力不強，員工流動率較大。原因主要包括兩點：酒店的工作比較辛苦；家長的不諒解，存在行業歧視問題。其次，員工發展空間狹小，中層管理人員職業生涯發展目標不明，基層員工獲得提拔的機會較小。本次調研以溫州星級酒店作為研究對象，選取了五星級酒店、四星級酒店和三星級酒店各一家。通過數據分析，研究他們的人力資源管理現狀，再運用所學的知識分析人力資源管理中的常規問題，并提出合理化的建議。

2 問題分析

本次調查共發放270份問卷，回收195份，有效問卷180份。通過問卷分析，總結歸納出該酒店主要存在三個問題，具體如下。

2.1 員工整體素質不高

從表1看出被調查對象學歷在大專比例最高，為26%；其次是高中和初中學歷，各都占總人數的24%；本科學歷的人工人數最少，只占1%。餐廳部、行政管家部和客房部的員工主要是由服務員構成，這些崗位沒有特別的技術要求，因而對學歷的要求不高，集中為小學和中學學歷。酒店業屬于勞動密集型產業，作為服務性行業，很多工作都不需要很強的經驗技術，而且酒店對服務人員需求量大，再加上現在勞動力市場形勢嚴峻，勞動力供不應求，所以酒店對員工學歷的要求不高。

2.2 人才流失嚴重

入職年限情況，即在本崗位工作的時間情況，可以反映出工作穩定性的狀況。合理的人才流動可以為企業注入新鮮的血液，但是過多的流動就造成了人才流失，這會造成酒店的經濟和人才的損失，而且還會影響酒店管理的正常運行和服務質量的提高。據調查，61%員T的入職年限在1年以下；大部分員工從事酒店行業的年限在2年以內，3～5年次之。圖2清晰地反映了整體上員從事酒店行業的T齡。這些數據反映出酒店行業人員流失率高，人員缺乏穩定性，而過度的人員流失會使酒店的利益減少，增加負擔。

2.3 不重視員工培訓

在對員工所參加的培訓類型中進行調查中，發現酒店對大多數員工都進行了新員工培訓即入職培訓，而一部分員工參加了在崗培訓，其他國內脫產培訓、海外脫產培訓等都只有個別人可以參加。根據酒店員工參加各類培訓的人數和類型統計：酒店員工參加新員工培訓的人數占主要比例，占整體的59%；在崗培訓占39%，而國內、國外脫產培訓占的比例少之又少。這說明酒店比較重視新員工的培訓，對員工培訓的內容只是單調的入職后的內容與一些基本操作，而忽略了員工以后的長遠發展。

3 解決對策

3.1 重視工作分析

通過工作分析，可以形成崗位說明書和任職資格說明書：崗位說明書明確了崗位目的、崗位任務、崗位職責和崗位條件等內容；任職資格說明書則規定了完成該項崗位的人員應該具備的知識、技能、能力和其他任職資格。酒店員工招聘的目的是選拔出合適的人才，以控制其員工的流動率在合理的范圍內。因為招聘工作的好壞直接影響到企業后續工作，所以應當堅持以工作分析為基礎。在招聘前要認真做好工作需求和工作說明，確認該崗位的任職資格和職業特征。

3.2 控制員工流動率

人性化的管理方式可以增加員工的歸屬感，以降低員工的流動率。李潔認為“酒店的人力資源管理在思想上要轉變為以人為中心，把員工看做是企業最寶貴的財富和最重要的資源。管理者與員工之間應相互平等、相互尊重、相互理解”。另外，朱妹娣也認為在酒店管理中應該倡導“員工第一”的人本思想，進而使員工產生歸屬感。一個酒店要想發展，維持核心員工的穩定性，就必須建立和完成績效管理體系，使員工的努力與回報成正比。在這種體制下，有創新精神的員工會產生一片施展才華的滿足感。

篇7

[關鍵詞] 酒店人性化管理誤區

酒店業作為我國最早開放的行業，在幾十年風風雨雨中，逐步摸索出很多行之有效的人力資源管理方法，而人性化管理是目前管理理論的一個新階段。筆者認為所謂人性化管理其實質在于“把人當人看”，酒店對員工表示出極大的尊重。我想任何工作在這種環境中的人都會得到很高程度的心理滿足。在實踐中，筆者發現酒店開展人性化管理通常存在5個誤區，愿意把研究心得公布出來和同仁請教，這樣就能更好地從理論和實踐上推動我國酒店人性化管理。

一、“人性化”管理不等于“人情化”管理

“人性化”，是在完善管理制度前提下的“人性化”，是建立在“社會人”的假設之上，人性化管理強調在管理中體現“人文關懷味”，讓管理不再“冷冰冰”，而是充滿父母的關懷、妻子的體貼。但是我們也必須清楚地認識到實行“人性化管理”并不是一味地去滿足員工的需求，不是單純去討好員工，不是破壞公司的規章制度，相反它必須是促進公司制度的完善的。

人性化管理是以嚴格的公司制度作為管理依據，是科學而具有原則性的；人情管理則沒有制度作為管理依據，單憑管理者個人好惡，沒有科學依據，非常主觀。而作為管理的對象――員工，是有惰性的，必須有相應約束及壓力才能產生動力，所以用制度還是用主觀意志來管理，最終的產生的結果就會不一樣。很多管理者沒有真正理解什么是人性化管理，誤把人情管理當作人性化管理。

二、人性化管理是有重點

酒店要做好人力資源管理工作，就要充分考慮員工個人之間的差別,根據員工的需求層次不同或個人興趣差異,建立更靈活,更符合員工個性需要的管理模式，以此來增強員工對酒店的滿意感受和忠誠度。

根據成本效益原則，把個性化人力資源管理模式具體運用到酒店內每一個員工身上，是不幫現實的，而應更集中地運用在中高層管理人員的身上，因為，中高層管理人員連接著酒店最高級管理層和一線員工，他們決定了酒店經營決策和管理理念的落實和體現，在酒店的發展過程中起重要作用，在酒店的經營中“只有滿意的員工，才有滿意的顧客”兩者是緊密聯系的，酒店的服務質量要想達到高效，優質，就離不開具有優秀服務素質的一線員工。

要想擁有具有優秀服務素質的一線員工，就離不開培訓和管理這些一線員工的優秀中高層管理者，特別是對酒店的服務水平或管理具有重大影響的中高層管理者，他們是酒店管理的中堅力量。然而在實際工作中酒店中高層管理者的流動率比較高,他們都把自己在某一酒店擔任中高層管理職位看作一次“鍍金”機會,一旦自己學有所長或碰到合適的崗位，就會另謀高就,中高層管理者跳槽時，往往會帶走部分員工,特別是一些優秀員工，并把他們學到的管理模式及管理經驗帶到新的酒店中,不僅使酒店的管理工作和服務質量受到很大影響,還會增加競爭對手的實力。

三、員工是伙伴不是下屬

科學管理剛起步的時候，人不過是酒店制造利潤的生產原料或機器。那時候，“是人在工作”這一事實被普遍忽視了。

20世紀20年代，“人文關懷”的思想開始萌芽。它的提出者，是被稱為管理預言家的瑪麗.福列特（Mary Follett）。之所以稱她為預言家，是因為這位美國女士的思想超前了她所處的年代好幾十年。

在她看來，員工不是機器，不是成本，而是酒店的生命線。重視員工、把員工放在第一位的酒店才能從員工那里獲得巨大的回報，他提出了一個新概念：“purpose partners”，中文可以用“伙伴”來表述。

許多卓越的酒店管理者將purpose partners的理念運用到實踐中，以一種態度對待所有的員工：重視。管理界有一個黃金法則：你愿意別人怎樣待你，你也要怎樣待別人。筆者相信每個人都有能力完成某些重要的事情，所以每個人都是重要的。管理人員就應該對員工持這種看法。

四、人性化管理要重視制度建設

中國管理文化一個重要特點是重視人治而非法制，一貫忽視制度建設。這必然導致管理實踐中因人而異，從而降低管理效能，使酒店凝聚力下降。

人性化管理目前最大問題是規章制度的缺失，酒店不能在制度上保障員工的權利,員工時常處于一種無政府的狀態之中。其他中高層管理者形成的一種特殊利益集團,更是讓酒店的改革和發展舉步維艱。

根據雙因素理論，鑒定管理制度屬于保健因素的范疇。員工許多不滿意因素都是由于規章制度不合理或不完善造成的。要提高員工滿意度，就必須在制度上讓員工產生一種安全感和信任感。因此，酒店首先需要做的是,樹立酒店的威信，用制度規范員工的行為,引導員工有序地工作。

五、重視比尊重更重要

近來，越來越多的酒店把“尊重員工”看作人力資源管理的信條。他們做得不錯，可還不夠。因為尊重并不等同于重視，就好像禮貌不等同于尊重一樣。

重視比尊重更貼合員工對于工作的訴求。不論職位高低，不論工作性質，在今天的員工看來，借工作實現人生價值要比換取基本的生活保障更重要，自我價值的實現是工作饋贈給人的更高意義。重視員工，把員工視為伙伴，并沒有想象得那么困難。

參考文獻:

[1]李霞:寬容思想在酒店人性化管理中的體現[J].飯店現代化，2006，04

篇8

廚房人力資源管理是廚房管理的重中之重,它對餐飲企業各方面的正常運作都起著的重要作用。所以本文主要論述的是廚房人力資源管理對餐飲企業的作用。

關鍵詞：廚房人力資源管理;餐飲企業

人力資源的競爭已經成為企業之間、國家之間、地域之間競爭的焦點,人力資源管理也成為管理學科的核心課程。[1],人力資源,這是當前流行于中西管理界的新名詞,也是現代管理發展中具有標志意義的一個詞。[2]

現代餐飲管理是一門綜合性的管理學科,廚房人力資源管理是現代餐飲業管理的其中一個重要組成部分。全球知名的未來學家、社會學家約翰•奈斯比特,在他的《90年代的挑戰:重新塑造公司》一書中說:“人(人力、智力)是公司最重要的資源”[3]。它直接影響餐飲酒店的特色、菜品的出品質量、經營及效益,關系著餐飲企業利潤和發展。因此廚房人力資源管理好壞對酒店的聲譽、效益、經營成本、菜品質量有著及其重要的作用。廚房人力資源管理是餐飲企業管理的核心。本文主要論述的是餐飲企業中廚房人力資源管理的作用,通過以下幾個方面加以論述。

1 廚房人力資源管理配置對餐飲企業的作用

我國傳統的廚房管理多為作坊式、流動崗,隨著廚房生產工藝要求的提高,消費者對廚房產品質量追求的升華[4]。廚房人力資源管理也要與時俱進,它需要根據企業的餐飲規模、檔次、特色等等各方面經過與其人事部門協商,決定員工的配備數量、用工比例,并根據其不同技術水平、能力,通過考核管理使員工實現最佳的工作效果。由于廚房的員工在餐飲企業中占有相當大的比重,因此合理配置廚房人力資源能夠為企業節省經營成本,有能力的管理人才能夠為餐飲企業管理提供相當多的便利。但在進行廚房人力資源管理和配置時必須注意以下兩個問題:

1.1 關鍵性的人才配置對餐飲企業的作用。

人力資源在社會經濟生活中的核心地位,更主要地體現在智力資本與知識管理的競爭上,說到底即是人才的競爭。[5]一個好的廚師長(管理人才)在廚房管理中占有重要的作用。在進行廚房人力資源管理時,首先餐飲企業必須要建立一套規范標準的規章制度,再配置好關鍵性管理人才。由于廚房人力資源管理屬于專業性很強的部位,如果沒有精通管理的人才進行梳理,即便有再多的大廚,也不能發揮其良好的專業作用,反而浪費寶貴的人力資源,最后還會導致菜肴質量的下降。在廚房管理過程中,有能力的廚師長會根據員工的實際情況進行合理的調配,最大限度的利用人力資源,使餐飲企業能用最少的人力配置獲得最大的工作成效。規范標準的規章制度也是不可或缺的,它使廚師長能夠有效的進行管理,即使管理層變動時也能夠有效的使廚房正常運作?！?1條顛撲不破的領導原則》一書中寫道:“管理者給予員工多大的權力,員工就會產生多大的動力”。[6]因此為了餐飲企業廚房能夠正常運作,必須建立規范標準的規章制度,再由廚師長根據生產目標控制生產過程的浪費,制定切合實際組織結構,明確的崗位分工,將人員進行科學的勞動組合,使每項生產都有人員直接負責。合理分工廚房崗位使之良好運作。如果人力資源管理是為管理而管理,談不上明確的業績導向。因此,很多企業的人力資源管理事實上并沒有發揮出應有的效用。[7]所以說企業人力資源管理水平高的標志,不是人事部的管理技術和理念,而是公司中的每個部門管理者都具備科學、規范、有效的人力資源管理理念和技巧。[8]

1.2 人力資源的“整體性”配置對餐飲企業的作用。

在餐飲管理的實際工作中,管理者要注意人力資源的整體開發和挖掘人才的整體性,廚房員工間的協調,管理者與廚房員工的溝通。每個人的個性學識、愛好、閱歷不盡相同,我們不僅要謀求人與事的最佳配合,也不可忽視人才的群體結構,即人與人的配合,如果顧此失彼,也有可能引起相反的效果。人力資源“整體性”的合理配置對餐飲企業員工團隊的和諧穩定,工作效率的提高起著及其重要的作用,利用人的互補性、發揮人才的潛能,做好廚房管理工作。

要在廚房內部建立合理的、嚴格的競聘管理制度。各崗位形成“能上能下”的激勵機制,使每個人的能力與工作積極性最大限度地發揮出來。在外部,可考慮聘請餐飲方面已取得相當成績的具有較好管理經驗的廚師長和相關專業人士。最大限度的挖掘和利用好手中現有的人力資源,使其發揮最大的作用。

2 廚房人力資源的管理形式對餐飲企業的作用

在現代化廚房管理中,廚房人力資源管理的管理形式可以用,法,仁,情三個字來概括和體現。

“法”是廚房管理的基石,是“情”和“仁”的基礎,法是指管理中的基本規章制度和專業制度,即員工之間特定的關系,義務和權利,工作過程中的程序和標準,它是餐飲企業穩定運作的基礎。

“仁”是法與情之間的中庸。是將西方人力資源管理的制度融入到中國傳統文化中。這就是我們所提倡的中國式人力資源管理的基本內涵。[9] “仁”它能使餐飲企業管理文化更為人性化。

“情”是“法”與“仁”的升華?！扒椤笔侵钙髽I的凝聚力,在廚房的管理人員與廚師的情誼關系方面。

用“法”去約束員工,用“仁”去調動員工,用“情”去團結員工,學會法、仁、情三者的變通,也就是現代科學管理的重要手段。

3 廚房人力資源的再培訓對餐飲企業的作用

隨著市場競爭日益激烈,廚房管理人員必須充分認識廚房人力資源的再培訓在經營活動中的重要作用,企業間競爭的焦點也逐漸由前端的產品特色和質量、服務特色和質量、價格、銷售效率等營銷要素,逐漸深入擴大到管理效率、各個資源(包括人力資源)等等企業綜合能力的競爭。[10]

因此要提高餐飲企業綜合競爭力,企業必須經常性的、持續性的組織員工進行人力資源再培訓,提高員工的技術、文化水平。在聘用員工時除了真技能基礎,更應該提高在文化教養方面的要求,只有這樣菜肴質量才能保證和提高,在日常生活中也較容易溝通與協調。才能減少員工的流動、增加其向心力、凝聚力和歸屬感,更好的為企業工作。

從以上三方面我們可以看出廚房人力資源管理對餐飲企業的重要性,廚房是餐飲企業惟一的食物生產部門,由于廚房生產具有其鮮明的特點,據統計國外餐飲集團只占中國餐飲企業10%的數量,卻拿走了90%以上的利潤。所以中國餐飲企業的出路,第一在管理,第二在管理,第三還是管理。[11]廚房人力資源管理它是廚房員工與餐飲企業之間的紐帶,最終目的是為了餐飲企業能夠更加有效地組織生產、降低經營成本、提高社會知名度,對餐飲企業今后的持續發展起著極其重要的作用。

參考文獻

篇9

關鍵詞：星級飯店 員工流失 企業文化

隨著旅游業的快速發展，我國星級飯店增長勢頭發展迅猛。根據中國旅游飯店業協會2012年2月公布最新的五星級酒店名錄，全國的五星級酒店共計660家。有綠色酒店、主題酒店、商務酒店、度假型酒店、經濟型酒店等經營模式，在激烈的競爭環境中，酒店市場的競爭歸根到底是人才的競爭，但是對于勞動密集型的飯店行業，員工流動頻繁，影響到了飯店的發展，如何穩定飯店員工隊伍，已成為飯店人力資源管理中的難題。

一、員工流失含義界定

理論界對于酒店員工流失的定義很多，1982年Dalrymple從員工流出的角度進行了界定；1992年Ann Denvir﹠Frank Me Mahon從流入和流出兩個角度對員工流失概念進行了界定；1999年謝晉宇從員工與企業的工資與契約角度界定；2002年張翼從流失與流動的區別考慮；2002年張帆從薪酬與組織關系角度出發考慮員工流失的概念；2008年肖波從員工流失的分類出發，對員工流動做了全面的的界定?？傊?，學者從不同的角度對酒店員工流失進行了概念界定。本文中所講得員工流失主要是指酒店員工的各種流失，如辭職、解雇、傷亡等，主要表現為與企業解除合同。

二、星級飯店員工流失特點

飯店所提供的產品主要是軟性的服務，這種服務必須通過人這個載體來完成，酒店業的增加，員工需求量也隨之增長，就目前飯店人才流失現狀來看，主要呈現出以下幾個特點。：

1.飯店員工流失率大，高星級飯店越高。據國內相關機構統計表明，飯店員工流失率在5%～10%之間的占33%，流失率在10%～15%之間的飯店占21%，員工流失率在15%以上的飯店占45%。

2.飯店員工集體流失現象嚴重。飯店員工集體流失主要分兩種種，一種是飯店高層管理人員另就業時會帶走一批核心骨干人員；第二種是酒店關鍵崗位的集體跳槽。飯店員工集體流失現象的發生，會一度導致酒店行業某部分的暫時癱瘓。

3.飯店員工高學歷人員流失現象突出。飯店所招聘的部門高學歷、高層次的管理人員，往往在參加了飯店培訓完，掌握了一的哪個的技能后，會選擇跳槽。同時，高學歷員工注重的是發展空間，一旦發現在飯店里沒有期望的前途，也便會毫不猶豫的離開。

4.高學歷員工向經濟發達地區轉移。由于經濟發達地區，地理位置比較優越，經濟發展勢頭迅猛，管理比較成熟，機遇較多吸引了不少高學歷者往經濟發達地區轉移。

三、星級飯店員工流失原因

1.傳統思想觀念的影響。飯店業是服務性行業，傳統思想觀念認為服務行業是“伺候人”的行業，沒有得到應有的尊重；另外，由于我國飯店業的發展中，員工的素質和國人的觀念沒有得到應有的更新，這也是造成飯店員工流失的一個重要原因。

2.季節性的影響。飯店業存在明顯的淡旺季，在人力資源管理上會采取一定的措施，如裁員、減薪等措施，使從業人員覺得工作性質沒有穩定性。

3.年齡結構的影響。飯店業是一個勞動密集型行業，門檻較低，從業人員的年齡結構普遍偏低，思想的不成熟，就會缺乏相應的責任感。

4.員工對薪酬的不滿。其中對員工影響最大的就是薪酬制度，在飯店行業中，基層、中層和高層之間的相對工資水平差距較大，而基層員工的勞動強度大，待遇低，這也是造成員工流失的一大重要原因。

四、控制員工流失的對策探討

（一）確立以人為本的管理思想

1.實行有情的管理

管理者應該從員工進入飯店開始，就應該幫助他們消除心中壓力、陌生、恐懼感，讓他們盡快了解飯店的規章制度；還要重視員工精神層面上的因素，關心員工的工作和生活狀態，讓員工知道飯店的管理是以人性化為主，才能讓員工有一種歸屬感，比如凱賓斯基大飯店，每月會為員工舉行生日會。

2.提高飯店的福利待遇

福利待遇是飯店為員工提供的各種優惠待遇，包括食宿、醫療保險、養老保險、等集體福利和帶薪年假、人身保險等福利性補貼。對各層次員工按工資比例給予一定的福利待遇，可以有效的調動員工的積極性，有效的提高飯店的服務質量，同時對人員流動起到一定的積極作用。

3.定期的工作變動

飯店業中有不同的工作崗位，往往一個部門的工作都比較單一，容易產生厭倦心里，服務質量也會降低。飯店可以大家一定的輪換空間，給予員工熟悉哥哥工作程序的機會。通過調換工作崗位，不僅能夠使員工掌握多種崗位的服務技能，同時還可以熟悉其他崗位的服務程序，有助于提高部門之間工作的協調。

4.給員工安排帶薪休假的機會

飯店業工作繁瑣、單一，而且每天會遇到不同的客人，員工工作壓力較大，久而久之將會降低工作積極性，飯店可以適當安排帶薪休假的時間。

（二）加強與員工的溝通，給予員工一定發展空間

飯店的基層人員直接與顧客接觸，更懂得顧客的需求，因此要加強與一線人員的及時溝通，給予一定的權限，增強員工的責任感，靈活處理顧客的各種要求。同時，要更加關注“跳槽”員工，了解員工“跳槽”的真正原因，完善人力資源管理。

幫助員工制定職業生涯規劃，給予員工一定的發展空間。大部分年輕離開飯店的主要原因只是學到了酒店的基本技能后便會尋求更好的發展空間。因此，飯店可以根據個人實際情況幫助員工制定個人規劃，針對不同對象選擇合適的激勵方式和方法，增加學習機會、晉升機會，提高員工的自身素質，增強員工對飯店的忠誠度和信任度。

（三）加強企業文化教育

知識經濟的到來，把現代企業帶入了文化管理時代，酒店要得到發展，對員工的管理上，經常對員工進行思想教育，拋棄傳統的思想觀念，建立學習激勵機制，鼓勵個性發展。同時，飯店企業應該要有自己的企業文化，在新員工入職時前進行企業文化教育，讓員工具有主人翁的意識，與企業共同成長和發展。

總體來說，飯店業競爭日趨激烈，員工的流失成為一種不可避免的趨勢，因此飯店管理者要充分認識到員工的重要性，從薪資、工作環境和晉升機會等方面，不斷的了解員工的心理需求，制定符合飯店現狀同時又令員工滿意的薪酬管理制度等一系列的員工管理制度；能夠做到主動關心員工、理解員工，留住員工、吸引人才，才能是競爭激烈的今天，取得長足發展的出路。

參考文獻：

［1］ 徐長亮.淺談酒店員工高流失率的控制.科技信息.2011年32期

［2］ 任麗娜.淺談酒店員工流失率問題.新學術論叢.2010年第3期

［3］ 劉洪昌.星級飯店員工高流失成因與對策研究

篇10

論文關鍵詞：柔性化管理；剛性管理；管理制度；企業文化 

 

一、引言 

柔性管理以“人性化”為標志，強調跳躍和變化、速度和反應、靈敏與彈性，它注重平等和尊重、創造和直覺、主動和企業精神、遠見和價值控制，它依據信息共享、虛擬整合、競爭性合作、差異性互補、虛擬實踐社團等，實現管理和運營知識由隱性到顯性的轉化，從而創造競爭優勢。“柔性管理”是相對于“剛性管理”提出來的。“剛性管理”以“規章制度為中心”，用制度約束管理員工。而“柔性管理”則“以人為中心”，對員工進行人格化管理?！叭嵝怨芾怼钡淖畲筇攸c，在于它主要不是依靠外力，如發號施令，而是依靠人性解放、權力平等、民主管理，從內心深處來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，使他們能真正做到心情舒暢、不遺余力地為企業開拓優良業績，成為企業在全球激烈的市場競爭中取得競爭優勢的力量源泉。 

二、柔性化管理涵義及作用 

（一）柔性化管理的內涵 

柔性管理從本質上說是一種對“穩定和變化”進行管理的新方略。從表面混沌的繁雜現象中，看出事物發展和演化的自然秩序，洞悉下一步前進的方向，識別潛在的未知需要和開拓的市場，進而預見變化并自動應付變化，這就是柔性管理的任務。 

“柔性管理”是相對于“剛性管理”提出來的?！皠傂怨芾怼币浴耙幷轮贫葹橹行摹?，用制度約束管理員工。而“柔性管理”則“以人為中心”，對員工進行人格化管理。“柔性管理”的最大特點，在于它主要不是依靠外力，如發號施令，而是依靠人性解放、權力平等、民主管理，從內心深處來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，使他們能真正做到心情舒暢、不遺余力地為企業開拓優良業績，成為企業在全球激烈的市場競爭中取得競爭優勢的力量源泉。“柔性管理”的特征：內在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激勵重于控制，務實重于務虛。顯然，在知識型企業管理柔性化之后，管理者更加看重的是職工的積極性和創造性，更加看重的是職工的主動精神和自我約束。 

（二）柔性化管理的基本作用 

1、柔性管理有利于減少內耗 

柔性管理最大的優勢在于它不是依靠權利影響力，二是依賴于員工自主性的發揮過程，更依賴于從每個員工內心深處激發的內在潛力和創造精神，使企業員工明白自己的責任和義務，主動完成自己的任務，使企業的內耗降低到最小?？傮w來說，柔性管理主要滿足的是員工的高層次需求，因而具有有效激勵員工創造性的作用。柔性管理使員工的高層次需求得到滿足，因而可以深層次地激發員工的工作動機，提高企業員工的主人翁責任感，不僅有利于組織內部形成集體主義的相互協作精神，也有利于對各種失范現象形成一種防范機制。 

2、適應瞬息萬變的外部環境 

知識經濟時代是信息爆炸的時代，外部環境的易變性與復雜性一方面要求戰略決策者必須整合各類專業人員的智慧；另一方面又要求戰略決策的出臺必須快速。這意味著必須打破嚴格部門分工的界限，實行職能的重新組合，讓每個員工或每個團隊獲得獨立處理問題的能力，獨立履行職責的權利，而不必層層請示。因而僅僅靠規章制度難以有效地管理該類組織，而只有通過“柔性管理”，才能提供“人盡其才”的機制和環境，才能迅速準確做出決策，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。 

3、柔性管理影響深遠 

柔性管理是把外在的給員工的規定轉變為企業員工內心的意識，并且逐漸轉變為企業員工自覺的行動。而這一轉化過程是需要企業不斷的對員工進行教育培訓，對員工個體差異、組織歷史文化傳統及周圍環境等多種因素的影響進行分析，并不斷協調企業員工的組織目標與個人目標。然而，一旦企業對員工的培訓達到使他們的組織目標和個人目標協調一致，便獲得相對的獨立性，對員工具有強大而持久的影響力。 

三、酒店人力資源管理改良的必經之路——柔性化管理 

（一）柔性化管理對酒店人力資源管理的必要性 

一直以來,酒店對于員工的管理模式是剛性的,不易變動的,以企業的規章制度為準則,而很少去關注員工的職業發展與個性化需求。如果繼續沿用這種管理模式,將很難滿足顧客的多元化需求以及市場競爭的需要。因此,酒店企業的人力資源管理模式急需向柔性化管理模式轉變。酒店業與其他產業不同之處在于酒店的員工與顧客直接接觸，而且只有直接接觸才可以實現產品的生產和銷售，那么這要求隊員工的管理更加人性化，使員工滿意，才能創造滿意的顧客。而柔性管理對人的智力活動，尤其是創造性活動具有特別的意義，這一點對于“視顧客為上帝”的酒店來說尤為重要。這可以從以下三點看出： 

1、柔性管理滿足酒店業對員工創造性的要求 

在企業發展初期，企業主要的財富來源是資產，而在知識經濟時代，主要財富來源是管理。如何讓員工自覺、資源地將自己的知識、思想奉獻給酒店，強行的推行時不可取的，這不利于員工工作的進行，尤其是酒店業的顧客可以說是千差萬別，這就要給員工更多的權利和自由，只有通過柔性管理才能實現這一點。 

2、柔性管理滿足了酒店適應瞬息萬變的外部經營環境的要求 

知識經濟時代是信息爆炸的時代，外部環境的易變性以及復雜性要求酒店的戰略必須整合各類專業人員的智慧，同時要求酒店的戰略決策必須快速及時并把握時機機會，這意味著必須打破傳統的剛性化管理，實行人力資源管理的柔性化，、讓每個員工或者團隊獲得獨立處理問題的能力，獨立履行職責的權利，而不必層層請示。因此酒店只有通過柔性管理，才能提供“人盡其才”的機制，才能迅速準確的做出決策，才能在激烈的競爭中立于不敗。 

3、柔性管理能滿足酒店柔性生產的需要 

21世紀人們的消費觀念以及消費習慣和審美情趣處于不斷的變化之中。在知識經濟時代，人們的消費觀念、消費習慣等也不斷地變化，滿足“個性消費者”的需要，這是當代生產經營的必然趨勢。知識型企業生產組織上的這種巨大變化必然要反映到管理模式上來，導致管理模式的轉化，使“柔性管理”成為必然。酒店滿足“個性消費者”的需求，更加需要生產柔性化和精細化?！邦櫩突a”對外尊重每位消費者的需求，對內賦予每個員工以責任，這可以看作當代生產經營的一種必然趨勢。酒店生產組織上的這種巨大變化必然要反映到企業的管理模式中，導致管理模式的轉化，柔性化管理業便應運而生。 

綜上所述。在實際管理中，柔性管理首先體現在管理決策的柔性化和獎勵機制的柔性化等方面。管理決策的柔性化首先表現在決策目標選擇的柔性化方面，以滿意準則代替傳統的最優化準則，決策者可根據已掌握的信息做出滿意的選擇，而不必苛求惟一，因而具有更大的彈性和適應性。其次是體現在決策程序上，由相關人員獨立自主地自由發表意見和建議，在此基礎上進行綜合分析，擇善而從。第三是體現在為員工創造更廣闊的舞臺上。在工業社會，主要的財富是資產，而在知識經濟時代，主要的財富是知識和智慧。要做到讓員工自覺、自愿地將自己的知識、智慧奉獻給企業，實現知識共享，顯然只有通過柔性管理才能實現。這一點對于未來追求不斷創新的知識型企業來說尤為重要。因此，柔性管理將是適應這一要求的未來企業管理的發展趨勢。 

四、酒店人力資源管理柔性化的策略 

（一）樹立“以人為本”的人力管理理念 

到人力資源柔性管理模式其本質是“以人為中心”的人性化管理。作為企業，要樹立這樣一種觀念，人是第一資源，企業的競爭歸根到底是人的競爭。無論企業的規模大小，都要把企業的人力資源管理置于很重要的位置。作為酒店，更應該認識到，人力是資源而不是成本。管理者在管理過程中，必須把“以人為本”的思想切實運用于實際工作中，改變傳統的以事為中心的方法和觀念，注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務，始終將人放在核心的位置，追求人的全面發展，一邊充分調動員工的積極性和創造性，使人才優勢成為競爭優勢。 

（二）組織結構柔性化 

酒店的管理組織結構多是傳統的金字塔型的，其組織層次多，信息傳達緩慢，對環境的變化反應遲鈍。人力資源的柔性管理要求改變等級制的組織結構，便金字塔或者直線式為多功能網狀的扁平式組織結構，提高了信息的傳遞效率和工作效率，增強了部門間的溝通協作。這種組織結構以市場變化、信息傳遞和人力資源為核心，使企業的能力更加柔性化，更加具有動態性，能夠通過自我的調整來適應外界環境的不同要求。 

（三）激勵機制柔性化 

酒店要實現持續有效的柔性管理，需要制定一套反應迅速、變化靈活、方式多樣的柔性激勵機制和戰略。員工在不同的事業發展階段有不同需求，企業應根據員工不同需求采取不同的激勵方式。一方面，提供保健因素，消除員工不滿;另一方面，提供大量激勵因素，促進員工努力工作：可以讓員工規劃、控制工作，使工作更有自主性；可以疏通反饋渠道，讓員工迅速知道績效情形等。因此企業實行柔性的激勵措施要多樣化，要從長計議，全局考慮，做到保健因素與激勵因素相結合，在物質激勵的同時，注重精神上的嘉獎，適應不同員工的不同層次需求。 

（四）培訓系統柔性化 

柔性管理本質是“以人為中心”的管理，要求用“柔性”的方式去管理和開發人力資源，因此，建立一支高素質的員工隊伍是實施柔性化管理的關鍵。這就需要對員工進行持續、全面的培訓。酒店的培訓系統剛性成分較多，培訓體系僵化，是一種“填鴨式”的培訓方式，缺乏連續性和規劃性，導致培訓效能低下。培訓系統的柔性化要求更具變化的企業內外部環境和培訓對象的不同特征和需要實施有針對性的培訓，提高員工的適應變化的能力，從而提高企業在變化多端的環境中生存的能力和機會。 

（五）企業文化柔性化