導語：如何才能寫好一篇分包管控措施，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

隨著市場發展，我國保險資金運用渠道逐步拓寬，保險投資結構也進行了調整，銀行存款的占比逐漸下降，但仍占相當的比例；債券的比例歷年來都是最高的，其中國債與金融債的投資比例較高，企業債的比例較低；基金的投資比例逐年上升；股票、境外投資、基礎設施建設的投資比例較小，且并不穩定。與發達國家相比，我國保險資金運用在投資種類上還存在差異，對于銀行存款和債券的投資比例過高。

隨著我國法律法規的不斷完善及金融市場的發展，保險投資渠道得以拓寬，同時我國保險公司積極借鑒國外保險公司先進的保險投資經驗以提高自身保險投資能力，這使得其保險投資收益不斷提高。但是我國保險資金的收益率表現出較大的不穩定性，并且長期平均收益率在3%-5%左右，遠低于成熟保險市場國家10%-20%的水平。

保險公司資金運用中存在的風險

1.信用風險

信用風險也稱違約風險，是指保險公司的投資對象或合作伙伴因某些原因不能履行投資合約，或者造假欺詐，造成保險公司不能如期收回投資收益，嚴重者甚至不能收回投資成本。信用風險對保險公司的投資運作影響重大，保險公司在進行投資時應該通過信用分析來防范違約風險，尤其是在債券投資及貸款中。保險公司可以采用主要信用評級機構的指標，例如穆迪或標普指數，對投資對象進行詳細分析，以此減少保險公司的違約風險。

2.流動性風險

保險投資流動性風險是指由于保險投資而導致的保險公司無力為其負債的減少或資產的增加支付足額現金的風險，它影響著保險公司的盈利水平。在極端水平下，流動性風險會使保險公司資不抵債。隨著新《保險法》的頒布施行，保險公司被允許將保險資金運用于不動產，投資渠道得以拓寬，這有利于提高保險投資收益，但是投資不動產周期長，占用資金量大，流動性差，一旦保險公司出現大額給付、賠償或退保事件，這就會使其面臨流動性風險，降低公司的償付能力。

3.利率風險

利率風險是指由于利率的變動給保險公司資產帶來損失的可能性。利率變動的影響之一是對資產負債價值的影響，資產負債價值相對變動，從而導致資產負債收益與成本的不匹配，也可能是損失擴大，可能是收益擴大，當然這與資產與負債的利率敏感性有關。利率變動的影響之二是對保險公司財務穩定性的影響，一般壽險保單都規定一個預定利率，是保險公司給客戶的回報率，當利率上升后，則保險資產的收益率可能高于保單預定利率，為保險公司帶來“利差益”，但是，保單貸款與保單解約率可能提高；利率下降時，保險資產的收益率可能低于保單利率，造成“利差損”，但是可以抑制保單貸款與保單解約率，從而造成財務現金流的變化。

4.投資決策風險

投資決策風險是指保險公司在面對多種投資方案進行抉擇時，由于投資管理層的判斷失誤等原因造成決策活動不能達到預期投資目標，造成公司資產損失的可能性，這里的損失不僅包括保險公司現實的投資價值損失，還包括因保險投資引起的潛在機會成本。保險投資決策是保險公司管理者在一定的市場經濟環境下，根據其自身的經營實力，按照一定的規章流程做出的投資選擇，它不僅涉及到投資決策機制等客觀因素，還涉及到保險投資管理者的價值判斷等主觀因素，但是隨著保險投資決策機制的不斷健全，保險投資管理者的投資決策能力逐漸成為其關鍵因素。因此提高保險投資管理層的風險防范意識和風險管理能力成為保險公司管理投資決策風險的重中之重。

完善保險公司資金運用風險管理的建議

1.加強保險公司運用風險管理體系建設

要加強保險資金運用風險管理體系建設，首先，應該確定保險資金投資決策準則。投資決策準則是保險資金在投資前要明確的指導原則。一個好的投資決策準則可以幫助保險資金管理部門明確投資理念、投資目的、盈利目標以及可能面臨的風險，使資金管理部門有的放矢；其次，要按照保險監管部門對于保險資金使用的政策規定，明確資金運用的范圍、限制條款等，為保險資金制定適合本公司利益的投資組合策略；最后，加強保險公司的資產負債管理，保證資金運用的安全性和收益性。把資金的運用和資金的來源、特點結合起來，按照什么樣的負債就要和什么樣的資產相匹配的原則制定投資方向，選擇投資工具。

2.加強對保險公司償付能力監管

近年來我國監管機構也逐漸重視償付能力的監管，我國現在的償付能力監管主要是償付能力比例監管，監管機構把保險公司的償付能力情況分為三個級別，分別采取監管措施。有關的條款規定，保險公司每年報送的償付能力報告中應該包含動態償付能力測試，但是測試結果并不作為監管當局采取措施的依據。在這里，我們可以借鑒美國的風險資本法，制定適合我國的風險資本標準。保監會可以通過這一最直接的標準來對保險公司的資金運用業務進行監管。

篇2

【關鍵詞】 民航 空管 網絡信息

進入到新的發展時代，網絡信息技術在各個領域都得到了應用，促進了應用領域的發展。民航空管工作是比較關鍵的工作內容，對保障民航的安全性起到了關鍵作用，而將網絡信息和民航空管工作相結合，就能有效提高空管的效率水平。通過從理論層面加強對民航空管網絡信息安全可靠性保障的研究分析，為實際空管作業的順利實施提供理論支持。

一、民航空管網絡信息安全保障的重要性及現狀分析

1.1民航空管網絡信息安全保障的重要性分析

加強對民航空管的管理水平提高，是當前民航事業發展中的重要內容。民航空管的實際工作實施中，通過將網絡信息技術應用其中，能有效促進管理水平提高，而保障網絡信息的安全可靠性就是重要基礎。通過先進網絡信息技術的應用，在信息資源的共享目標方面能得以實現，可對信息資源進行優化配置[1]。民航空管中網絡信息技術的應用是一把雙刃劍，在信息的安全可靠性方面的保障，避免黑客的侵害等，是促M民航空管工作順利進行的重要保障舉措，這也是全面提高民航空管網絡信息安全的重要戰略實施內容。

1.2民航空管網絡信息安全保障的現狀分析

民航空管網絡信息技術的應用中，在安全保障方面還有待進一步加強，其中網絡安全問題是比較突出的。民航空管系統中的一些信息維護和管理是通過遠程來實現的，網絡信息的失竊以及篡改的問題在當前還時有發生。空管網絡信息化中對數據的傳輸是比較重要的環節，在這一過程中的網絡信息安全問題就比較突出，造成了空管系統的內部存在著很大的信息安全威脅。民航空管網絡信息安全保障工作實施中，比較缺少完善化的管理體系，如果是單一化的通過安全技術對網絡信息安全性加以保障，對管理體系的完善性支持作用就很難有效發揮。除此之外，民航空管中網絡信息安全管理中在操作系統層面還存在著諸多問題有待解決，主要是操作系統的結構體系缺陷比較突出，這就比較容易受到攻擊從而造成操作系統的癱瘓[2]。對于這些層面的安全問題就要加強重視，采取多樣化的方法加以實施，如此才能真正有助于民航空管的網絡信息化目標實現。

二、民航空管網絡信息安全保障的措施探究

民航空管網絡信息安全的保障，需要從多方面著手實施，在技術層面就要對合法的用戶實施認證，這樣就能有效避免非法用戶獲得對公司信息系統的訪問，通過身份認證以及數字簽名等方法都是比較有效的。另外要加強防病毒技術的實施，這一技術應用對惡意程序的識別就比較有效，在病毒預防技術以及消除技術的應用下，就能有助于網絡系統的安全保障。如對病毒消除技術的應用，就是在某一病毒出現后實施的，有著良好的殺毒功能。加強完善安全技術體系的設計。對安全技術體系設計前，就需要在安全管理體系方面系統性的加以設計，這就涵蓋著安全策略以及組織體系等方面的內容，設計中要重點對監控體系和有著支撐性的基礎設施進行設計，如在入侵檢測以及防火墻等系統的設計方面體現出完善性，只有通過安全系統的完善化設計，才能真正有助于保障網絡信息的安全。保障民航空管網絡信息安全工作中，在對安全掃描技術的應用方面需要加強[3]。安全掃描技術是對網絡系統安全進行直接性保障的應用技術，在當前的安全掃描技術的種類上一般分為計算機網絡監測，進行主動性的設計校本文件，避免網絡受到攻擊。還有就是主機對系統實施的檢測，在檢測對象方面主要是系統當中不合適的口令以及設置，這對網絡系信息系統的安全保障也能起到積極作用。通過有效手段來保障民航空管網絡信息的安全性，主要可通過結合民航空管的信息安全現狀構建完善的安全信息管理體系，要定期的對空管網絡信息工作人員進行培訓，增強工作人員的責任心，這是對保障空管網絡信息系統安全的重要舉措。另外就是能加強民航空管計算機信息安全技術的監控，創新應用網絡信息安全技術，最大化的降低網絡信息安全管理風險[4]。同時也要注重對技術人員以及管理人才的引進，在空管網絡信息的安全宣傳工作方面進一步加強，構建完善的安全管理責任制度。只有在這些層面得到了加強，才能有助于民航空管網絡系統的安全。

結語：綜上所述，民航空管工作的順利實施是保障民航安全的基礎，在具體的工作實施中，隨著網絡信息技術的廣泛應用，也對實際空管工作的效率得到了很大程度提高，而加強網絡信息的安全保障工作就顯得格外重要。本文通過從多方面對民航空管網絡信息可靠性的研究分析，對解決實際問題就有著積極意義。

參 考 文 獻

[1] 陳瑛，肖銀瑩，閆振強. 安全管理實用工具軟件的研發[J]. 通訊世界. 2015（06）

[2] 錢娟華. 空管信息網絡安全與維護探討[J]. 硅谷. 2014（15）

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關鍵詞：分包；隊伍管理；管控

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A

一、我國工程項目分包的發展趨勢

工程分包的專業化趨勢

建筑安裝市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業化，提高競爭力將集中于提高專業技術水平。工程分包有利于大型施工企業走向高端，中小型施工企業步入專業化。為增強核心競爭力，大型施工企業要實現由勞動密集型向管理密集型轉換，由低端向高端發展，從施工總承包向工程總承包邁進，必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。

工程分包有利于提高施工總承包企業整體效益

施工項目管理內容繁雜，項目實施中的不確定性因素多，施工環境復雜多變。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。專業工程分包隊伍和勞務隊通過提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，其人力、設備資源能夠得到更多的利用，從而增加其抵御風險的能力。以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。

專業化的分承包體系逐漸完善

在對分包工程的管理過程中，作為總承包商的大型施工企業，為了保證實現所承攬工程的安全、質量、工期等硬性指標，維護其企業信譽，一定會將其成熟的先進管理理念等企業文化精髓傳播到分包單位，明確項目管理的發展方向，要求建立完善的分包體系。

二、目前我國分包管理常見問題及相應對策

分包商施工質量管控難

現象：國家明令禁止承包單位將其承包的全部工程轉包，或將其承包的全部工程肢解后以分包的名義分別轉包，但是一旦轉包過程中，由于監管不利導致最后工程實施者零利潤或負利潤時，分包商材料方面存在質量問題，以次充好；施工質量不符技術規程、規范、設計文件要求等。

措施：分包合同簽訂前，在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，堵住分包商的空子；施工前切實做好施工前施工技術交底，明確分包商施工作業規范、質量檢驗規范等，從源頭上抓緊分包商質量控制；施工中總承包企業應提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。

分包商現場人員管控難

現象：分包商由于管理體制落后或不健全，以及成本、資源等限制，現場管理人員和技術工人普遍素質不高，結構參差不齊。

措施：在投標階段注意考察分包商施工技術能力、人員配置、人員整體素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；另外，總包方要督促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理，以總包方的技術能力支持分包商。

分包商工期管控難

現象：分包商由于資金實力較弱，管理跟不上，加之總包商、監理、業主方的監督，質量上經常會有返工，延誤工期；施工中，設計變更等，分包商應對能力較差，往往會延誤工期。

措施：總包需加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與監理、業主、內外部各方及時溝通，出現偏差及時修正，通過搭接等確保工期。

分包商配合總包項目整體難

現象：分包商只顧自身施工管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統性。

措施：在合同中明確分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，同時弱化分包商內斂行為，引導分包商樹立項目整體的系統觀念。

總包商逃避自身義務

現象：施工中，總包商往往處于強勢地位，經常會以種種借口逃避相關自身責任，而將責任推卸給分包商。

措施：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證，防止扯皮事情發生。

篇4

1電網建設工程分包管理存在的安全問題

當前，電網建設工程分包管理主要存在以下幾個安全問題。(1)對分包單位或隊伍的安全資質審查不嚴格。一些單位受制于預算不足、工期緊張等現實壓力，忽視對分包單位資質能力的動態審查，導致違規轉包、層層分包、掛靠資質等現象普遍存在。存在很多招投標時申報的單位和中標后實際進場施工的單位根本不是同一家，有的甚至是無施工資質的包工隊以及層層轉包的現象。這些都給工程施工留下了嚴重的安全隱患。(2)分包隊伍在安全上投入偏少。一些分包單位為了節約開支不按規定設立安監人員，一些單位不肯花錢做好施工現場的安全防范措施，存在老化、損壞的安全防護用品、安全工器具超期“帶病”使用的情況，導致施工人員在施工中容易受到傷害。(3)分包隊伍人員安全意識不足、技術素質較差。由于電網建設作業環境普遍艱苦，勞動強度大，尤其是線路工程，作業環境更是復雜、危險。一些工程分包隊伍，在招收勞務工時，片面強調身體素質，將能吃苦耐勞、服從安排等“硬件”要求作為第一條件，而對文化素質、技能水平等“軟件”要求反而不高。加之一些單位沒有對這類人員進行針對性的安全教育，作業人員不知者無畏，不懂危險、不懂避險，特別是一些施工負責人或者說是包工頭，不但不帶頭遵章守紀，反而帶頭蠻干、盲目冒險作業，導致傷亡事故屢有發生。(4)分包工程安全管理不到位。工程分包安全管理制度規定雖多，但執行不到位，許多規定被束之高閣、流于形式。發包單位以包代管，在安全管理上對分包單位關心較少，監督檢查不力，造成安全職責不明確，安全管理粗放，甚至連基本的安全要求、安全措施都得不到落實；習慣性違章無人制止，時有發生，安全隱患不能提前消除，事故風險仍如利劍高懸。總體來說，分包隊伍安全基礎薄弱，安全管理水平普遍較低，加之發包單位責任不落實、安全管控不到位，分包工程安全風險十分突出。這些問題已成為當前電網基建安全的潛在隱患，只有持續加強規范化管理，才能保障分包工程的安全。

2電網建設工程分包管理措施

2.1嚴把分包入口關

工程分包方式不合理，以勞務分包之名行專業分包之實，分包管理粗放，分包隊伍人員素質、管理能力、監督管控等方面嚴重不足，分包單位超能力承接工程現象突出，這些都可能導致安全事故的發生。為加強源頭治理，就必須嚴把入口關，建立健全分包管理制度，嚴格分包準入管理。(1)要認真進行分包商資質審查。分包商資質審查的重點在于分包商的施工技術能力、安全質量保障能力和同類工程業績。分包商資質條件必須符合國家建筑業企業資質管理相關規定，所承接工程必須符合相應的專業承包資質。(2)要開展分包商安全能力評價，綜合評估分包商承接工程能力、安全施工能力。分包商安全能力評價是在公司分包商資信評價的基礎上，從資質管理、安全管理、質量管理、進度管理、人員管理、機具管理等方面對分包商承攬工程能力進行綜合評估。通過收集工程分包商的有關信息，評估其承接工程項目的能力，防止超能力承接工程。(3)要建立分包商清退機制。分包商清退機制是對違法、違規進行分包作業或管理水平差、人員素質低、不服從管理的分包商以及違法、違規的個人及時予以清退的制度和措施。分包商清退機制是通過建立“黑名單”記錄，實施安全“一票否決”。凡是安全管理不達標的，一律納入“黑名單”，嚴禁在各類工程項目中使用；同時加強對分包商的全過程動態管理，動態掌握分包商施工管理能力、作業人員技能水平、現場施工情況，及時發現、清退不合格的分包隊伍和個人。堅決清退“資質合格、實際能力不合格”的隊伍。

2.2強化分包安全管理

一些分包工程，安全管理工作粗放，關鍵崗位人員對自身專業領域的事故風險辨識能力嚴重不足，風險管控失責，安全管理效能低下，“人員到崗”與“責任到位”嚴重背離，現場風險因素“失察”、違章行為查處不力，導致事故防范“失責”。(1)要不折不扣執行《電力安全工作規程》(簡稱《安規》)。實踐和事故已經反復證明，確保電力生產人身安全，最有效、最直接的辦法就是嚴格執行《安規》，不能打半點折扣。對分包工程來說，必須采取有效手段，促使分包隊伍人員從內到外都能認同安全規程的重要性和嚴肅性，知行合一，無論從事什么工作都能嚴格執行《安規》，只有這樣，安全工作才能得以保證。(2)要加強施工作業現場安全管理。各項檢修、預試、施工等工作計劃安排，必須量力而行，保證在作業力量、管理能力可以控制的范圍之內。要從工作組織和管理制度上，堅決防止出現趕工期、拼設備、長期加班加點、疲勞作業現象。要按規定落實危險點分析預控、標準化作業要求，確保施工作業人員任務清楚、危險點清楚、作業程序方法清楚、安全保障措施清楚，嚴禁走過場。(3)要嚴抓反習慣性違章工作。“千里之堤，毀于蟻穴”，在實際工作中要防微杜漸，從小事抓起，及時糾正不安全行為，讓反習慣性違章成為硬約束，及時處理好不安全因素，將不安全事件和事故苗頭扼殺在萌芽狀態。

2.3充分發揮關鍵人員作用

俗話說“火車跑得快，全靠車頭帶”。現場工作負責人或者班組長作為關鍵核心人員，是現場安全的第一責任人，是安全工作基礎的基礎，工作負責人的表現直接關系到全局的安全。具體到分包隊伍來說，負責人通常也是領頭人，其與作業人員有可能既是工友又是同鄉的關系，往往在分包隊伍中有很高威信。如果領頭人能發揮正面積極作用，安全就會多一分保障；如果領頭人起到負面消極作用，發生事故的機率會大大增加。國家電網公司通報的多起分包工程事故案例，就是由于負責人違章指揮，農民工兄弟冒險蠻干而發生的悲劇。因此要重點抓好關鍵人員特別是領頭人的管理，工作負責人必須熟習安全規程，掌握必要的技術知識，提高責任心、原則性、工作能力，具備一定的指揮能力；同時要以身作則，大膽管理，引導員工加強學習，增強員工的自我防護能力，并帶頭遵章守紀，帶領作業人員都成為安全明白人，才能做到事事安全。

2.4加強安全教育培訓和懲戒力度

安全教育培訓能點石成金，是提高人員安全意識和技術水平的重要途徑，是保障分包工程安全的治本之策。以人為本，絕不應是一句空話。對分包隊伍人員的安全教育要注意層次性、針對性，要針對分包人員文化程度、技能水平各異的復雜情況，因地制宜、因材施教。要根據每個作業人員具體從事的工作來確定教育、培訓的內容，內容不在于多，但要實用，重點灌輸生命安全意識，使每個人都能真正掌握必須具備的安全知識，真正做到達不到要求者不得上崗。同時要發揮經濟處罰的指揮棒作用，制定并執行比如不戴安全帽進入現場一次罰款多少錢，將罰款用于獎勵安全表現優秀的人員等既通俗易懂又能被普遍接受的政策、辦法，引導和督促分包隊伍人員遵章守紀。

3結束語

近年來，電力安全生產雖然逐漸步入良性循環軌道，工程建設安全管理也日趨規范，但在工程分包工作中還存在著這樣那樣的問題，安全事故也時有發生。對每一位電網建設工程從業者來說，對待安全工作必須常存敬畏之心、戒懼之心，要勇于正視問題、解決問題，通過對癥施治、查漏補缺、持續改進，為電力工程建設安全保駕護航。

作者:童慶剛 單位:國網四川省電力公司

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Abstract: Good/poor electromechanical management for turnkey housing construction project not only shows the management ability of a construction contracting company but also plays an important role in the compliance of contract for the general project contractors. Based on the fact that electromechanical management for turnkey housing construction project is currently far behind, this paper from the view of a general contractor has analyzed the problems of electromechanical management for turnkey housing construction project, brought up corresponding countermeasures for all management items of electromechanical projects, and provided the general project contractors with suggestions for turnkey contract coordination, subcontracting solutions and management.

關鍵詞：房建施工總承包項目 機電管理 履約

Key words: turnkey housing construction project, electromechanical management, contract compliance

1、引言

隨著科技不斷發展及房建項目機電功能不斷發展，項目機電工程造價在施工總承包項目所占比重已逐漸超出土建部分。在房建施工總承包管理項目合同中，總承包單位是工程項目的唯一責任主體，同時，項目機電管理貫穿整個總承包項目的管理過程，對總承包項目管理成功與否起到非常關鍵的作用。

本文主要從房建施工總承包項目機電管理在合同界面管理、深化設計管理、質量及進度管理三個方面分析目前存在的問題，并提出一些相應對策。

2、存在的問題

（1）合同工作界面混亂，影響施工順利開展

2001年4月18日，建設部87號令《建筑業企業資質管理規定》，對不同層次的企業就機電工程資質標準提出了“機電安裝工程總承包一級”和“機電設備安裝工程專業承包一級”兩類。因對此兩類資質標準可承擔工程范圍的描述差異，致使產生了“專業承包資質單位所承擔工程的范圍較總承包資質單位所承擔工程的范圍更大、更明確”的非解，造成房建工程市場業主根據專業工程資質肢解機電工程的情況[1]。另外，有些業主為避開有關法規的限制，把大工程肢解，進行分塊、分段招標，這種情況不利于開展施工總承包管理。

在上述房建市場環境下，往往會在同一房建總承包項目出現多個業主指定機電專業分包，同時，業主為了控制項目總投資預算，往往采取了基于“合同條款、工料規范、合約圖紙”的總價包干模式。在各機電專業分包單位與總承包單位及各機電專業分包單位之間會出現工程合同界面的遺漏、交叉、重復等現象，嚴重影響項目施工順利開展。同時，也會造成各承建單位之間關系緊張，影響項目團隊協同作戰能力。

（2）原設計深度不夠，深化設計協調工作量大

目前，諸多總承包項目業主方對設計的費用支出僅僅為了通過審圖單位的確認程序獲得設計的合法性，而不是從工程的施工角度考慮，因此造成大量的施工圖需承建商進行深化設計[2]。

在深化設計推進過程中，會出現下列問題：

①機電分包對業主要求理解不一致，各機電專業之間出現不匹配情況；

②業主在深化設計過程中（甚至是完成后）提出變動需求；

③因各機電分包商管理水平及重視程度不同，其深化設計深度、質量及進度有差異；

④業主指定裝飾（家具）分包進場時間滯后，影響機電分包末端深化設計；

⑤機電分包單位多，導致深化設計協同開展進度緩慢。

上述問題，導致總承包單位在深化設計過程中協調管理工作相當繁重。

（3）質量及進度管理制度不健全，服務機電分包不到位

在大型房建工程中，施工總承包一般為土建結構主體施工單位。首先，從管理層級的劃分上看，諸多施工總承包單位都沒有將總承包管理團隊自土建施工項目組中分離出來；其次，無論是項目機電管理人員數量，還是人員技術水平，都無法滿足施工總承包機電管理需求。鑒于此，總承包方在施工策劃階段無法就機電工程質量及進度管理方面制定有效的管理制度。

在質量及進度的過程管理中，總承包單位缺乏對分包單位實行統一指揮、協調、計劃、管理、監督的能力。總承包單位無法對各機電分包做好總包服務，無法樹立總包管理威信，甚至是讓總承包單位處于一個“眾矢之”的尷尬地位。

3 相應的對策

（1）熟悉各分包合同及設計圖紙，提前協調合同界面問題

在業主進行多個機電專業招標階段，因設計圖紙不完善或造價咨詢單位對合同范圍劃分細致程度不夠，造成各機電專業分包在進場伊始就存在較多合同界面分歧。作為總承包單位必須盡快熟悉各機電專業設計圖紙及各分包合同，站在項目整體利益的角度，對即將開始的施工內容進行分包合同承包范圍的糾偏工作。定期召開合同界面協調例會，組織業主造價工程師或造價咨詢單位對界面分歧進行解讀和說明，將可能出現的界面糾紛問題在事前進行協調處理，避免在施工開始后因工序遺漏或專業缺失等情況影響項目整體進展的事件發生。

（2）建立深化設計管理制度，加強過程總包協調工作

機電專業深化設計不僅是影響項目工期、質量目標實現的主要因素，也是總承包項目管理的基礎性工作。現針對前述深化設計推進過程中易出現的問題，提出相應措施如下：

①組織各機電分包快速理解設計意圖，邀請業主（或項目使用方）在深化設計開展前提出具體要求，督促各分包根據業主要求清理需進行深化設計的部位、系統等。根據項目總進度計劃編制深化設計派生計劃，該計劃需列入深化設計“開始時間”、“報審時間”、“審核完成時間”等時間節點要求。同時，制定深化設計審核制度，明確各單位（業主、總包、監理、設計）的審核時限。通過深化設計進程動態跟蹤，在每周例會予以通報各深化設計所處狀態，對偏離深化設計計劃的編制、審核相關責任單位進行問責。如深化設計實施情況與計劃出現較大偏離，則應組織各相關單位召開專題會進行分析，制定有效措施予以糾偏。

②根據業主需求的動態變化特點，需建立深化設計業主需求變更臺賬，對在深化設計中因業主需求不斷更新而影響深化設計工作開展的事件進行專項記錄，為因上述事件而造成關鍵線路的工期順延提供有力依據。

③深化設計應堅持“誰施工誰深化”[3]、“誰深化誰負責”的基本原則，明確深化設計的責任主體。總承包單位必須具備項目整體掌控能力和眼光，對深化設計進行影響質量、進度方面的重要性分級。針對重要的深化設計指定專人予以跟蹤協調，甚至可先要求設計單位、設備廠家對深化設計參與單位就重點、難點方面進行交底，避免出現深化設計“編制審核不合格”的惡性循環。

④項目在施工組織總設計中應明確裝飾單位進場時間，該時間并非傳統進場施工時間，而應該包含機電與裝飾單位深化設計時間（即準備時間）。首先，機電綜合管線的深化設計必須滿足裝飾吊頂高度、（家具）布局的要求；其次，機電各類末端（燈具、碰頭、報警探頭、廣播、監控等）的設置必須在滿足各類系統功能的前提下與裝飾效果相匹配。因此，機電與裝飾專業分包之間的深化設計任務繁重。例如：30萬平米的公建項目，其機電與裝飾的深化設計將會持續2～3個月的時間。總承包單位應要求業主指定裝飾分包與機電分包同步進場，將上述深化設計過程置于土建主體施工階段。

⑤總承包單位應不定期（根據深化設計推進需要）組織各相關單位對深化設計內容、穿插順序及實施過程中遇到的問題進行討論，避免出現深化設計遺漏、停滯、深度不夠等具體問題。

總承包單位除按上述措施進行機電深化設計管理外，還應注意與設計單位的內部協調工作，確保設計審核的時效性。

（3）總包統籌安排，健全質量、進度管理制度

總承包單位為項目現場管理、實施唯一責任載體，必須承擔整個工程的進度、質量控制的全部風險。根據這一角色定位，總承包單位現場實施組織必須包含所有專業人員，并且具備技術上管理延伸及對分包協調照管的能力。

在質量管理方面，總承包單位應緊扣如下要點進行過程管控：

①檢查分包質量管理體系的完整性、有效性及可行性等，建立項目質量管理組織構架。

②建立質量檢查制度,定期組織對分包進行質量檢查,各個專業配備相應的負責人,發揮過程管控作用。同時，質量管控應有輸出閉合循環，對質量問題進行追蹤記錄且形成資料交圈。

③堅持樣板引路、隱蔽會簽、工序交接、場地移交等過程管控制度，明確質量標準、（半）成品保護責任。

④按合同要求，匯編材料（設備）標準（含品牌、使用部位、技術要求、驗收標準等），并組織業主、監理、設計師審批。嚴格按審批后標準實施材料（設備）質量管理，對關鍵材料（設備）應追溯至生產廠商，嚴防貼牌、代工材料進入工地現場。

⑤根據項目實際情況，匯編項目質量控制點，對關鍵工序應實施全過程監控。

⑥要求各分包對各項質量驗收、試驗、材料（設備）進場等過程形成影像記錄資料。每月應開展質量評比活動，對各分包進行公平、公正、公開評價，形成獎罰制度，激勵各分包自覺做好質量過程管控工作。

在進度管理方面，總承包單位應起到進度管理領導作用，充分發揮組織、協調、監督能力。

①組織編制項目總進度計劃，協調各分包間工序銜接問題，通過會議討論方式形成一致意見后報業主、監理審批。

②根據總進度計劃編制分包單位進場計劃、深化設計計劃、材料（設備）進場計劃、勞動力計劃等派生計劃。同時，記錄各分包單位進場時間，協調并記錄業主、設計對深化設計、材料（設備）審批進度。

③建立各工序施工節點臺賬，明確土建分包與機電分包相互提供工作面的時間節點。

④對處于總進度計劃關鍵線路中的關鍵工序應實施重點監控、記錄，對造成關鍵工序進度偏離的責任方應按合同立即追究責任并形成書面處理意見，避免出現“秋后算賬”、“扯不清”等工期違約而又責任不清的隱患。

總承包管理應本著服務優先于管理的原則，對各分包提供良好的服務才能進行有效管理。在總承包機電管理中，對土建分包與各機電分包之間進行協調、督促工作尤為重要。

4 結束語

90年代初期我國引入FIDIC條款，以及歐洲采用的建筑師負責制，使我國建筑企業對國際承包商管理的通用作法有了了解。21年的探索與發展，我國大型建筑企業的總承包管理水平逐步提高，并將企業國際化作為發展戰略目標。

房建施工總承包管理項目中的機電管理，涉及到整個項目管理的各個方面，貫穿整個項目管理全過程，成為施工總承包項目管理中的重要內容。因此，需要不斷提煉并總結總承包項目機電管理的方法，以此增強企業的綜合能力及市場競爭力。

參考文獻：

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關鍵詞：建筑工程；分包管理；工程項目管理

中圖分類號：F239

文獻標識碼：A

文章編號：1009-2374（2012）17-0155-03

1　建筑工程分包的概念及分類

建筑工程分包是指對建筑工程的總承包單位將其總承包的部分工程項目發包給其他的單位進行承包，并與其它承包單位簽訂分包合同的行為。根據《中國人民共和國建筑法》的相關規定：總承包單位只能將部分工程分包給具有相應資質條件的單位；分包必須取得建設單位的同意；分包的范圍必須合法。同時，為了避免因分包單位再次分包而帶來的偷工減料，工程質量缺陷和安全事故責任不清等現象，《中國人民共和國建筑法》規定了分包單位禁止將其承包的工程再次分包，也就是說，一個工程中只能進行一次分包，而不能進行層層

分包。

根據建筑市場中所面對的客戶對象不同，總包商和分包商分別形成了建筑市場中的一級市場和二級市場。一級市場的主體就是總包商，它們面對的直接對象就是建設單位；而二級市場的主體是分包商，他們直接面對的對象是總包商。二級市場中對分包做了如下劃分：專業分包和勞務分包。專業分包商是以承包專項的工程為主，它包括專項工程的整體的施工活動。而勞務分包則是向總包商提供勞動資源為主，并不進行整體的技術承包。

2　我國建筑工程的特點

根據我國目前建筑工程發展的現狀，總結出了我國建筑承包市場的特點：

2.1　復雜程度高

近年來，我國出現了許多高層、超高層和大體量的公共建筑，建筑的投資高，參與人數多，利益方也比較多，其對環境的影響和依賴都比較大。

2.2　不確定性大

建筑工程進行過程中，易受到來自外界的各種因素的影響，如天氣、原材料供應、政府的政策法規及周邊自然環境等。而來自項目內部的影響因素也不可忽視，與項目利益相關的單位如業主、監理、分包商、供應商等機構都會對建筑項目造成影響，導致項目的不確定性大。

2.3　目標明確

根據我國建筑近十幾年來發展的進程來看，許多實力雄厚的大型施工企業都積累了相當的人才、技術與資金力量，在承接項目的能力上有了很大的提高，簽訂合同時，目標十分明確，實際執行起來，目標不會出現很大的偏差。

2.4　管理日趨專業化

建筑施工行業的發展根據我國經濟的宏觀調控政策發展相關聯，我國的建筑行業將逐漸由粗放型發展轉為專業化程度較高的可持續型發展。雖然由于我國建筑行業從事施工一線的人員素質參差不齊，文化水平偏低，但這種轉變的態勢是不可逆轉的。各施工單位也在不斷地積蓄力量，努力提高自己的專業管理水平，從而創造良好的信譽和形象，增強企業的競爭力。

3　加強建筑工程分包管理的意義

我國建筑工程市場的競爭日趨激烈，細化行業分工和完善分包管理是增加企業競爭力的有效途徑，是提高行業發展水平的必經之路。做好建筑工程的分包管理工作有兩方面的意義：

第一，從社會發展的角度來說，建筑的分包有利于我國建筑行業的專業化發展，有利于我國建筑行業在國際上承攬更大規模的建筑工程項目，促進了我國建筑行業整體管理水平的發展，是適應社會化分工合作發展前提的必然要求。

第二，對于施工企業來說，分包使企業由低端走向高端、由粗放型轉入專業化、集約型的建筑公司，增加了企業的核心競爭力。總包單位專注于項目管理，提高項目整體的把握能力和管理水平，而分包單位則專注于技術研究，可以提高工作效率，完善工作質量。

4　完善建筑工程分包管理體系的措施

4.1　健全和完善管理體系

各施工企業應設立專門的分包管理機構，以加強對分包團隊的管理。在制訂管理規章時，應將分包的管理統一納入職權管理的范疇，明確各部門的職責任，將工作責任細化到各崗位，避免出現責任與權利不明確的現象。加強對分包施工過程的控制、安全生產培訓以及日常生活管理和權益保障工作，為分包管理提供組織與制度上的保證，才能保證分包管理的規范化。

4.2　嚴格分包單位資質審查，加強準入制度管理

在面對水平良莠不齊的二級建筑市場時，選擇資質達標、信譽可靠、實力雄厚的分包單位是許多總承包商的理想要求。為了達到這一目標，應在分包單位的準入程序上嚴格要求，達到精益求精。在篩選分包單位時，可從審批程序、招標程序和準入程序三方面做嚴格要求，按照國家有關的政策與法規開展篩選工作，同時，企業還應與分包商簽訂廉政合同，并請監察部門進行監督。

4.3　強化施工過程的監督與管理

為保證分包單位在施工過程中能履行合同承諾，做到保障質量、安全受控，維護正常的生產、生活秩序，總包單位應建立科學嚴謹的管理控制體系，加強施工過程中的監管力度，保證工程的質量。總包單位應成立專門的質量安全管理部門，對項目的分包工程的施工質量及安全文明施工實行全面監控。加強對建筑工程中的分包管理，可以使建筑企業實現自我完善，提高自身的競爭力，同時也是適應我國建筑市場發展的必然

要求。

5　我國建筑工程項目分包管理的發展趨勢

伴隨著我國的建筑市場逐漸壯大，終有一天將會在較大范圍內參與國際性的大規模的建筑工程項目，此時，項目分包管理體系構建的重要性也更加突出。根據我國建筑行業的發展特點，我國未來的項目分包管理將會呈現以下幾個趨勢：

5.1　專業化程度更高

隨著建筑規模的不斷增大，單獨的總承包將面臨更復雜的管理問題的挑戰。而解決這一挑戰最好的辦法就是將工程進行分包。總承包商可以專注做分包商的技術與質量管理，而分包商則更專注于專業的施工技術控制。不同的分工將對總承包商和分包商提出更高、更專業的要求，不同的技術人員各司其職，共同發揮專業分工、團隊合作的優勢。

5.2　組織形式更加靈活

傳統的總包與分包界限比較明顯，未來的發展中，總包與分包的形式將再加靈活多變，根據項目的情況，分包不一定要以專業化公司的形式出現，也可以以臨時性的工作團隊來完成工作。在不同的項目中，總包與分包的角色可能互換，也可能人員互相融合，更利于人員的交流和技術的發展，合作雙方的聯系增多，雙方都趨于尋求最佳的合作

模式。

5.3　管理將更規范化

總分與分包之間最重要的具有法律效力的合作文件就是分包合同，隨著未來總包和分包的專業細分和專業化程度的不斷提高，所有的工作程序也將更加規范，合同也將再加嚴謹。

合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。

5.4　分包商授權度更高

總承包商可能會發展成專門為業主提供更好服務的面向客戶型的公司，而專業承包商多少專業的技術公司出現，它將為業主和總承包商提供必要的信息咨詢服務，總包商為了達到服務業主的目的，將會授予分包商更高的權力。善于自我管理的分包商將會更加受到歡迎。

6　結語

隨著我國市場經濟的不斷發展，我國的建筑業必將進一步發展壯大，我們面臨著走向世界尋求商機的可能，同時，國內也必然會涌入大量的國外先進的建筑企業，這就必然會帶來建筑市場上更為激烈的競爭。我們只有不斷加強和完善我國建筑工程的分包管理體系，提高自身的專業化水平和管理能力，才能增加我們的競爭力，促進企業更好的發展，從而推動我國建筑行業與市場的發展邁向一個新的臺階。

參考文獻

[1]　李益琛，李書星．建設工程項目分包管理的現狀分析[J]．中小企業管理地與科技（下旬刊），2009，（4）．

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【關鍵詞】建筑設計 行業分包 財務管理

一、工程項目分包的概述

工程項目分包按其性質來說包括工程分包和勞務分包。工程分包是指分包單位承包項目較大單項或多項工程，項目收取一定比例管理費，在保證總體施工計劃前提下不具體控制其施工計劃，只對其安全、質量、工期、資金進行監督管理的分包。工程分包單位有較強抗風險能力，他們一般具有施工資質，并具備自主施工能力，分包單價也較高，說他們是協作單位也許更能體現這種分包的特點。勞務分包是指分包單位承包較小單項或多項工程，項目負責安排他們的施工計劃，并對其施工過程進行全方位監督管理。在勞務分包中，分包單位只提供勞務和少量機械及輔助材料，分包單價較低。勞務分包單位抗風險能力較弱，他們一般不具有施工資質，不具備自主施工能力，同樣，說他們是包工頭也許更合適。

二、工程項目分包業務存在的風險

（一）合同風險

由于那些小的總包管理層次對于合同的法律意識比較單薄，對于分包合同的訂立較為片面，因此也會產生不必要的合同糾紛。所以要建立起較為規范系統化的合同管理控制機構，加強對其管理的力度，關于總包和分包都要有明細的合同，且簽訂合同要迅速及時，合同樣本也要規范合格，對簽訂合同雙方的義務和責任都要有詳細記錄。盡量避免合同的內容不明確或者簽訂時間較晚而導致了后續經濟活動不能很好的開展或者不必要的矛盾的造成。

在對分包商的選擇上，許多分包商整體實力較弱、分包隊伍素質良莠不齊且人員流動性較大、管控能力相對較弱，而且總包方對分包方的情況實際掌控不到，只是簡單的一包了之，從而導致一包代管的現象。

（二）資金風險

作為總承包人，公司應嚴格控制分包單位資金支付，因為再好的管理監督手段也不如資金控制手段。所以，公司應是業主工程款第一收款人，在合理范圍內支付分包單位工程款。公司派駐財務人員應對分包方的資金隋況正確分析，對于分包方的資金壓力區分為良性壓力和惡性壓力。良性壓力是指分包方資金短期周轉困難；惡性壓力是指分包方資金鏈崩潰，大量工程款挪作他用。惡性壓力繼續發展會將公司拖入項目泥潭，不但管理費收不回，嚴重時會丟失該地市場，并出現巨額虧損。所以，在分包合同簽定時有必要明確分包方大額資金支付必須經過派駐代表同意，這樣做的目的也可以使派駐代表不致成為擺設，以加強監控力度。

（三）成本結算風險

企業成本結算也是一個較為重要的階段，但是那些不規范的施工分包結算政策，不能夠很好的進行預算和過程中的成本控制。并且由于勞務分包，工程分包中不能夠規范合理的管理，嚴格的控制分包成本，造成工程款的結算超額，或者個別項目的實際信息不能及時獲得等現象，使得分包管理的風險也隨之增多。

工程分包的財務管控

（一）建立規范嚴謹的財務管理制度

總承包單位應當建立規范嚴謹的財務管理制度，應當按照公司規定的審批程序及簽訂的合同約定支付分包工程款，切不可超額支付。同時，有存在著超預算的增項工程，應加訂補充合同，按照相應的程序審核備案。財務部門應嚴格按照已簽訂的合同條款審批支付。

要求分包單位每月按時報送實際完成的工程量，監理單位和總包應對工作量進行核實。按核實后的工作量支付形象進度款。與此同時，總承包商要留足本月實際甲供材料、機械設備使用費和周轉材料租賃等費用，還要預留根據工作量計算的總承包管理費、安全文明措施費、質量保修金以及代交的稅金；另外，對于勞務分包的，還應注意跟蹤是否將工資按時足額發放到工人手上。

（二）設立財務收支審批人員和審批權限

建筑設計企業因為其特殊性也會使得審批人員可以根據財務收支審批的相關人員和企業組織機構，規模的大小等來確定，可以是一個或者多個，他們在各自的工作范圍內行使自己的審批權力。所以對其審批人員和其審批權進行制定時，都應該本著可控性的基準，審批人員必須要做到對自己的審批范圍內的經濟業務有控制權，使其能夠真實合法并且合理地在審批財務收支方面做好本職工作以提高其審批的質量。

（三）加強分包業務的中期財務管控

中期也就是分包單位的施工期，在現代財務管理越來越注重過程管理的今天，勞務分包的中期財務管理尤為重要。

（1）資金控制。關于資金的支付情況，一般都該對累計結算的金額、累計支付的金額、累計扣除質量保證金和相關履約金、已結算的期數、累計的項目的各種扣款等都應該列明其情況，但是不包括質保金和履約金的支付金額，只有經過合約和財務主管領導的簽名認可后再經過項目經理審批后才能支付資金支付審批單的相應款項。

（2）工資控制。當分包單位進場后讓相關的勞資部門來對項目的分包隊伍人員名單進行收集和統計，以及對身份證復印件進行留查。對于一些有條件的分包隊伍，財務部門可以其工資，而沒條件的分包隊伍則提供發放的工資表，對這些工作進行時刻的隨機調查，以保證其準確性和及時性。且財務部門可以對那些不能達到以上協助的分包隊伍實行停止其工程款支付。

（3）臺賬管理。財務部門要對分包單位進場時設立的臺賬進行及時的登記和記錄，且應定時和不定時兩種方法結合，隨機對其進行登記。所謂的定時登記則是登記有關臺賬時都是在每次結算計量時，而不定時登記則是隨時登記支付款項，由此可見臺賬登記工作最重要的是保證臺賬內容的動態性。且會計期末財務部門應該隨時核對合約部門的臺賬內容，以便及時解決問題。

四、總結

國家將逐步規范建筑市場中的分包現象，為此，施工單位應提前采取措施，把對企業的由此而產生的影響減少到最低限度。盡量消化分包市場規范后的成本壓力。分包市場規范后，隨著準入門檻的提高，企業的成本壓力將大大提高，所以成本優勢將會使企業在以后的競爭中立于不敗之地。

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一、工程施工分包相關的概念

1、工程施工分包。工程施工分包是指集團股份公司/公司承包工程后，將部分工程發包給具有相應資質及能力的企業承擔，或者將勞務作業發包給具有相應資質及能力的其他企業或合法組織完成的活動。工程施工分包包括工程分包和勞務分包。

2、工程分包。工程分包，又稱專業工程分包，是指集團股份公司/公司將工程承包合同項目中的部分施工任務發包給具有相應資質及能力的其他建筑業企業完成的活動，工程分包需經過業主方批準。

3、勞務分包。勞務分包，又稱勞務作業分包，是指集團股份公司/公司承包工程后，將項目施工中某些勞務作業任務發包給具有相應資質及能力的其他建筑業企業或合法組織完成的活動。

4、工程施工分包管理。工程施工分包管理是指對工程施工分包的策劃、計劃、分包方選擇、分包合同的簽訂、履行、終止及糾紛處理等進行全過程組織、協調、監督、控制的活動。

二、相關法律規定

1、工程分包和勞務分包：在法律上工程分包與勞務分包是有差別的，工程分包合同的標的物是工作成果，屬于完成工作成果的合同，非專業分包與專業分包統稱為工程分包；而勞務分包合同的標的物是提供勞務服務，屬于提供勞務的合同。二者主要存在如下差異：1、主體資質要求不同。工程分包主體要求的資質是施工總承包資質或專業施工承包資質；勞務作業分包主體要求的資質是勞務作業的資質。

2、分包的限制條件不同。工程分包必須經發包人同意，并且分包人不可再分包；法律并沒有規定勞務分包必須要經發包人(或者總包人)同意。3、有償對價支付對象不同。工程分包合同中，發包方對價支付給分包人的是工程款(由人工費、材料費、機械臺班費、管理費、利潤以及相關稅費組成)；而勞務分包合同中，發包人對價支付給分包人的是勞務報酬(由人工費、簡易機械設備費、管理費、利潤以及相關稅費組成)。

2、違法分包與非法轉包：根據分包是否違反法律的禁止性規定，可將分包分為合法分包和違法分包。沒有違反法律禁止性規定的分包是合法分包，反之則是違法分包。違法分包主要有以下四種情形：1、總承包人將建設工程分包給不具有相應資質條件的單位的；

2、建設工程總承包合同中未有約定，又未經發包方的同意，承包人將其承包的部分建設工程交由其他單位完成；3、施工總承包單位將工程主體結構的施工發包給其他單位的；4、分包單位將其承包的建設工程再分包的。

非法轉包是指工程施工合同的承包人不履行合同約定義務，將其承包的工程建設任務轉讓給第三人的行為。從合同履行過程來看，如果出現工程技術、質量問題，非法轉包人仍需承擔相關的經濟法律責任。轉包的表現形式主要有兩種情況：承包人將全部工程轉包；承包人將全部工程肢解后以分包的名義轉包。

合法分包與非法轉包的本質區別是：合法分包的發包人在合同履行過程中并未脫離合同當事人的地位，其仍在正確地履行約定和法定的總包管理義務；而非法轉包在合同履行過程中已實際脫離了當事人地位，其不再正確地履行約定和法定的總包管理義務。但從法律責任上講，無論是合法分包還是非法轉包，發包人均應與分包人或轉包之承包人承擔連帶法律責任。

二、目前公司分包管理的基本情況

1、初步統計，在建項目工程施工分包完成產值占建筑業總產值的比例在70%左右。從工程施工分包管理模式上區分，目前在建項目已經沒有完全自營項目，主要模式及所占比例分別是：有效管理+勞務分包模式，約占項目總數的5%；有效管理+部分專業工程分包+部分勞務分包模式，該模式在1億元以上的大項目中較多，約占項目總數的50%；失效管理+切塊分包模式，約占項目總數的20%；整體轉包模式，該模式層現逐年上升態勢，約占項目總數的25%。

2、目前各子分公司的合格分包方大約有500家，較06年增長20%，無論是數量還是增長率都遠遠不能滿足在建項目的實際需要，導致在建項目使用合格分包方外的分包隊伍大量增加。初步統計，目前在建項目使用的分包方在1500家以上，其中70

%不在合格分包方名冊內。不在合格分包方名冊外的分包方有40%屬項目所在地的地方隊伍，給隊伍的管理帶來很大的難度。合格分包方中長期合作在5年以上的隊伍只占40%。

3、在建工程項目中，多數項目部使用分包方的數量為20-35家，每個分包合同金額平均約為500萬元，單個超億元的分包合同在部分項目已經出現，每個分包方在一個項目部平均簽訂1.2個分包合同，項目部員工與分包方員工的比例約為2:8。

4、在所有施工分包中，按分包合同個數劃分，工程分包占50%，勞務分包占36%，設備租賃占12%，其它占2%。按分包方完成產值劃分，工程分包占70%，勞務分包占18%，設備租賃占10%，其它占2%。

5、“提點子、賣牌子”、整體轉包在各子分公司均存在，項目個數約占項目總數的25%，產值約占建筑業總產值的10%，項目部提取管理費的比例在2%～8%（不含三稅），此類項目大多是由分包方的關系中標，由分包方組織隊伍施工，其中50%以上的分包方自己沒有隊伍，需再進行轉包，最多的轉包層級有四級，子分公司派出2～5人不等，所派人員工資由分包方發放，對項目的管理基本缺位，沒有掌控力可言，大部分項目的履約保函由子分公司簽出，而分包方卻不對項目部出具相應履約擔保。

6、目前在建項目中使用的分包方70%以上是“掛靠”隊伍，即承包分包工程的私人老板掛靠在具有施工資質的企業下面，被掛靠單位只收取管理費，并未履行監管責任。

7、目前分包方使用的勞務人員較前些年也有較大變化，年輕化、知識化較明顯，大多二三十歲，擁有高中以上文化程度，對人格尊重、工作環境、健康狀況、情感生活方面的需求愈發強烈。但是法律意識普遍不強，以自我為中心，片面理解維權，加上招工形式大多類似“傳銷”，靠人介紹，容易形成“小團體”，極易引發群體事件，給隊伍管理帶來相當大的難度。并且總體技能水平不高，自我管理能力較差，吃苦耐勞精神下降，貪圖舒適拒絕加班。

三、存在的主要問題

1、“提點子、賣牌子”、整體轉包風險大，收益低。

雖然公司明令禁止“提點子、賣牌子”，但是為了解決規模擴張與資源不足之間的矛盾，各子分公司美其名曰“管理型”，呈逐年增長態勢。這些項目對公司規模貢獻有限，利潤貢獻談不上，卻存在著巨大的法律風險和經營風險，得不償失。一是工程項目管理難，正常履約難度大。由于整個項目的現場施工人員、設備、材料全部由分包方控制，項目部沒有主導權，分包方往往受利益趨使不愿意多投入，或者層層轉包造成最終項目組織實施者因單價過低無法保證正常投入（公司某項目經過四層轉包后的分包價只有合同價的52%），施工進度跟不上合同工期，項目部往往束手無策，由于分包方清退成本高或難以清退（公司某項目只提200萬元管理費清退分包方花了1000多萬），項目部只能另行組織資源投入趕工期，形成了分包合同一簽訂，項目部就被分包方牽著鼻子走，受制于人，工程好壞全靠分包方是否講誠信的怪現象；二是質量安全隱患大。由于整體轉包項目項目部大多管理缺位，分包方以追求利益最大化為根本目的，誠信意識、社會責任意識、安全意識淡薄，大多是一錘子買賣，偷工減料，以次充好，無視安全操作規程，嚴重影響著工程質量并易發生安全事故，給企業造成不良的社會影響，從近幾年媒體曝光的幾起建筑質量安全事故，大多是由于違法轉包、層層轉包造成的。三是經營風險巨大。主要表現在分包方不辦理正常結算，以借款維持生產，工程末期易發生經濟糾紛；分包方不提供履約保函或履約保證金，靠與業主的良好關系，大量超結算工程款，易發生攜款潛逃，無法追回的情況；分包方是否及時支付下級分包方工程款或勞務人員工資監管不到位，極易引起投訴或群體性事件；部分項目部資金控制權、項目部公章均由分包方控制，形成財務管理的空洞，風險極大。綜上所述，在“提點子、賣牌子”、整體轉包模式下，分包工程不發生問題實屬僥幸和偶然，而發生問題則是必然的，部分公司和項目部在這方面是有過深刻教訓的，但仍然沒有引起足夠重視。

2、分包方選擇不規范，市場化程度低。

一是部分項目部對分包方資信的評審工作不仔細、不規范，對新引進的分包方缺乏必要的考察；

二是有些項目部進行評審并備案的分包方資信材料不實、不全（甚至缺少分包方的資質證照、安全許可證等重要資料）或不規范，對使用的分包方缺少資信再評價或再評價工作不能落到實處；三是大部分子（分）公司所確定的合格勞務組織無論從數量還是質量上都遠遠不能滿足企業快速發展的需要，且“各自為政”地建立和利用《合格勞務組織名冊》、“分包方跟著項目經理走”的情況比較普遍，未能在公司范圍內實現資源共享，使得新項目對分包方選擇的范圍非常有限，市場化程度低；四是部分項目部使用的分包方不在相關《合格勞務組織名冊》范圍內，有些分包方被評審為“不合格”但依然予以引進、使用。這類不規范現象造成了分包隊伍的良莠不齊，一定程度上影響了部分項目的正常履約，增大了分包成本。

3、分包單價沒有經過詳細測算，對分包方的成本管理不重視。

目前大部分單位未建立分包單價庫或成本庫，項目部分包單價的確定方式主要是參考類似工程、在合同價的基礎上提一定比例和部分領導拍腦袋，沒有根據現場實際情況進行詳細測算分析，對分包單價的實際水平心里沒數；在分包工程實施過程中，對分包方的成本不聞不問，一包了之，結果分包方由于現場管理不善、勞務人員效率低等原因造成分包方成本控制不好出現虧損，一方面要求項目部給予補償，另一方面出現消極怠工、偷工減料、克扣勞務人員工資、“撂挑子”等情況，項目部大多束手無策，只能調價了事，不僅增加了項目部的成本，造成效益流失，管理水平下降，也對公司的形象造成負面影響。

4、分包合同簽訂不規范。

一是大部分項目部的分包合同評審過于簡單甚至流于形式，沒有相關人員的評審意見及會簽記錄；

二是各單位均不同程度地存在著未按有關規定就分包合同進行逐級報批、備案的現象；三是分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規范、不嚴密。部分子（分）公司未推行分包合同范本，一些項目部的分包合同缺乏合同爭議解決、履約保證金交納及農民工工資監管的條款，有些合同條款前后不一致甚至相互矛盾；四是部分項目部存在與無資質的分包方及自然人簽訂合同，分包方先干后簽、邊干邊簽、干了未簽合同的現象；五是大部分項目部勞務分包合同中沒有附帶勞務花名冊及勞務人員的有關資料，部分項目部還存在分包合同主體錯位、同一分包方使用印章不同等不規范現象。這類不規范現象存在著較大的經營風險，容易引起經濟糾紛，造成效益流失。

5、結算支付不規范。

一是對分包方的結算辦理不及時，調查顯示，月結算率達到80%以上的項目部只占40%左右，滯后2-3個月的項目部普遍存在，各別項目部滯后半年甚至更多，有一個項目部工程完工，兩支主要分包隊伍沒有辦過一個結算；

二是預支工程款在大部分項目部普遍存在，超結超付工程款現象在部分項目部也時有發生；三是多數項目部未建立對內對外結算對比臺帳或結算臺帳更新不及時；四是資金支付手續不規范，非分包方負責人領款、借用賬戶支付、大額現金支付、無合同支付等現象在部分項目部仍時常發生。

6、分包管理思想亟待轉變。

以包代管，一包了之的現象在部分項目部仍然存在，一些項目部管理人員片面地認為分包方的事情，與項目部無關，“事不關己，高高掛起”，對分包方不聞不問，服務意識差。因現場協調、配合等原因造成分包方窩工、返工現象較多，造成分包方不必要的額外支出，分包方又以種種理由從項目部得到補償，最終受損的是項目部和公司的利益。更有甚者，對分包方吃拿卡要現象仍屢禁不止，據有個分包方講，工程款的10%要用來協調各種關系。項目部職工對分包方勞務人員抱有歧視眼光，動輒對分包勞務人員粗言穢語，以罰代管，導致工地矛盾激化。

四、公司分包十一條禁令

1、禁止將承包工程轉包，包括直接轉包、變相轉包（聯營、合作等形式）、肢解轉包等三種情形；

2、禁止將承包工程的主體結構分包；

3、禁止將工程分包給無施工資質的單位；

4、禁止將工程分包給不具備相應資質等級的單位；

5、禁止非經業主同意分包工程（總承包合同約定的分包除外）；

6、禁止分包單位再分包；

7、禁止外借公司的資質和集團成員企業的資質（含掛靠行為）；

8、禁止與沒有勞務資質的單位簽訂勞務分包合同；

9、禁止簽訂“提點式”的不規范的勞務分包合同；

10、禁止與任何自然人（包工頭）簽訂工程分包、勞務分包合同；

11、禁止不簽書面的承包合同或分包合同；

12、禁止拖欠農民工工資。

五、相關建議

1、選擇合法、規范的分包模式，確保項目受控。

合法規范的分包模式是“有效管理+勞務分包模式”或者“有效管理+部分專業工程分包+部分勞務分包”。項目部應做到人員落實、設備落實、組織管理落實，真正實現管理有效，項目受控；在分包方式上盡可能采用勞務分包和專業工程分包，堅決禁止“提點子、賣牌子”、整體轉包等違法分包行為。

2、培育內部分包市場，加大公開選擇分包方力度。

分包隊伍的選擇往往決定了一個項目分包工程合同管理的成敗，各單位要高度重視分包市場的培育，積極引進有實力的分包隊伍，不斷充實《合格分包方組織名冊》，并注意用企業文化引導和熏陶分包方，使之長期與企業合作。項目部選擇分包方要嚴格限于公司/子（分）公司下發的《合格分包方組織名冊》的范圍，需新引進分包方的，要按照有關規定對其資信進行評審，重點審查其資信資料的完整性、真實性及與分包項目的匹配性，評審合格的經所屬子分公司列入《合格分包方組織名冊》后方可使用；對于分包合同金額在200萬元以上的分包項目，要嚴格進行公開選擇分包方，切實引進競爭機制，鼓勵項目經理在非風險工程中選用《合格分包方組織名冊》中的“新面孔”，促進分包方市場的發育和分包方的優勝劣汰，以達到降低分包成本和增強項目履約能力的目的。

3、進一步規范分包合同管理。

一是強制推行分包合同范本，公司已下發了五種合同范本，各單位要加大推行和執行力度，降低合同風險，禁止不簽合同或先干后簽合同現象發生；

二是要嚴格執行分包合同審批制度，誰審批，誰負責；三是要建立完善的分包合同管理臺帳、分包合同內外結算及支付對比臺帳，并定期進行分析，為加強成本管理提供基礎資料；四是要建立完善分包單價庫，嚴格分包單價的測算和審批程序，禁止對合同單價肥瘦一刀切和個人說了算。

4、加強分包合同實施階段的動態監管。

分包管理是項目管理的重要組成部分，絕不能分而不管，以包代管。合同簽訂后，要組織有關人員學習合同，了解簽約概況、合同精神、主要目標以及在履行中所負的責任，以便于從全局出發，加強督促、協同工作。對分包可能給工程質量、進度、安全、成本帶來的潛在風險，要加強管控，并有針對性地采取相應的預控措施。（1）質量方面：主材應由項目部供應，分加強對分包方自購材料的驗收和檢驗，不合格的材料要立即退場，防止分包單位以次充好，造成質量隱患；加強質量的動態監管，設立專職施工員進行旁站監督檢查，堅持班組自檢，作業工區復檢，項目經理部抽檢的三級檢查制度，及時發現、分析、改進質量缺陷，防止分包商為節省成本，降低質量等級。（2）進度方面：總體施工計劃要細化到年、季、月、周，并有相應的節點考核獎罰，加強時間上、空間上的整體協調，加強進度檢查，特別是關鍵工序，定期召開工程例會，及時對進度完成情況進行分析、考核、調整，確保目標工期，防止拖期風險。（3）安全方面：據統計，施工現場發生的安全事故，80%以上都與分包有關。安全管理的好壞，直接影響公司的社會形象。在明確責任目標的同時，采取經濟手段來保證安全管理制度的落實，要配備有資質的專職安全員，強化現場安全隱患的過程檢查和規避。（4）、成本方面：項目部要關注分包方的成本，幫助分包方進行成本控制。積極進行現場協調、配合，搞好服務，避免或減少分包方窩工、返工現象發生；對分包方的成本要進行摸底，主要分包項目要在項目實施兩個月內出具分包成本評估報告，及時了解分包方的真實經營情況，發現潛在的經營風險，及時給予指導幫助。幫助分包方控制好成本，使分包方在同樣的價格下可以獲得更好的效益，增強分包方對項目部和公司的信任，從而在今后的合作中能夠接受更低的分包單價，增大公司的市場競爭力。

5、加強結算支付管理，杜絕財務風險。

分包合同中應審慎決定付款的比率、時間、方式。應要求分包方繳納履約保證金，為勞務工購買人身意外傷害保險。項目部應及時規范地辦理分包方的結算，建立相關的各類臺賬并及時更新；分包方的領料及公攤費用要及時入賬，特別是輔材、水電等易被忽視，以免滿付、超付工程款。以結算單作為中期撥付工程款的依據。留足保證金，以防范分包方在當地可能遺留債務產生的風險。將工程款的支付與重大節點完成考核相給合，以支付來促進工程進度。理順項目部支付流程，便于內部溝通。資金緊張時，在傳統節日及開學前，要籌措專項資金支付民工工資，避免激化矛盾，創造和諧的用工關系。加強對分包方資金流向的監控，確保資金專款專用。明確分包方已完工程的照管責任，減少缺陷修補資金支出。注意防范稅務風險。

6、將分包管理納入項目整體管理體系，尊重分包，激勵分包。

項目部和分包方是風險共擔、利益共享、合作雙贏的關系，服務既必不可少，也有利于提高管理效率。服務主要體現在：先進管理經驗和模式的灌輸；對分包方管理技能、管理方法、良好作風、良好對外形象等方面的指導；監理及業主等方面信息的適時溝通；有針對性地幫助解決施工中的難題；協助分包商對內、對外關系的協調等。項目部的有關會議、組織的勞動競賽、先進集體及個人的評選盡可能讓分包方參加，使分包方切實感到是項目部的一分子。了解分包方的思想動態、切實需求，積極幫助解決生活中的實際困難。可利用業余民工學校的形式，因地制宜、因時制宜加強對分包方的培訓。對分包方適當授權，以強化目標管理，共創雙贏的和諧局面。一項分包工程完工后，項目部的合同管理人員應對本項目分包合同管理情況作出總結，對分包方的施工能力、施工進度、工程質量以及信譽等情況作出評價。

7、加強公司的指導和監督

規范分包管理，公司對項目部的指導和監督必不可少。一是對新中標項目要組織進行分包策劃，確定分包項目和分包模式；二是應建立分包單價庫，對項目部的分包單價提供指導；三是負責組織限額以上的分包合同的分包方選擇和合同審批工作；四是應加強對項目部的分包項目履約信息收集和現場檢查工作，密切關注項目進度、質量、安全、經營結算等情況，對存在的困難和問題及時予以解決；五是嚴格有關責任追究，監控發現違法違規或不符合公司管理規定的，要嚴肅處理，該罰的罰、該撤的撤、觸犯法律的要移送司法機關處理，決不姑息。確保項目管理目標始終處于受控狀態。

六發展趨勢

1、國際建筑市場流行做法。國際建筑市場項目管理的流行做法是：以工程總承包模式為主流，以“他人控制”理念為主導；施工組織的流行做法是：承包人充當工程組織管理角色，具體工程通過專業分包實施。

篇9

【關鍵詞】工程項目；分包管理；方式；探討

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

1項目的概念、特征及管理特點

1.1項目的概念

“項目”的提法由來已久，項目的定義有多種，但都是圍繞著項目的基本概念而歸納的。項目是“具有獨特的過程，有開始和結束時間，由一系列相互協調和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規定的目標，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件。”

1.2項目的特征

獨特性和唯一性

項目所處的時間、地點、環境、參與的人、目的均各不相同，他們因項目而臨時聯系起來。項目因其在發展變化上的獨特性，項目也是唯一的。

生命周期

項目均具有明確的開始時間和結束時間。

明確的目標

項目活動均是“為了完成某一獨特的產品或服務”，所以項目具有明確的目標，如工程的質量、工期、成本、文明施工目標。項目管理的結果就是在目標間求得一種平衡的結果。

系統組織

項目是一個整體，項目各個組成部分相互影響，相互約束，形成一個完整的系統。

不確定性

項目發展過程中的變化是無法預見的，不確定性是項目的顯著特征。

漸進明細

項目管理隨著項目發展而變化，是持續不斷地明確和細化項目工作的過程。項目管理就是為了實現項目目標，而進行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項目管理是通過一個組織來實施的，項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，幾乎包括了管理學的所有知識。

1.3工程項目管理特點

復雜性程度高

造價高，參與人數多，利益相關者多，對環境的依賴和影響都比較大，時間長。

項目進行中不確定性

工程項目復雜性高，受外部環境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大。

工程項目目標較易明確，多實行目標管理。

我國工程項目管理方式正由粗放型向現代項目管理轉變工程。雖實行項目管理多年，但與國外先進的管理尚有一定差距。除部分專業程度較高的工程分項由專業分包商完成外，大部分具體的施工任務還是由總承包企業將勞務隊和自有機械設備，自供材料組織起來完成的。

2工程項目加強分包管理的必要性

2.1市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢

市場競爭

市場競爭加劇，利潤空間被壓縮得越來越小。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。

以顧客為中心的市場需要

產品的價值由基本值和附加值構成，激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化的生產，是提高附加值的途徑之一。顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應商，必然引發企業走專業化的道路。

國家政策法規

將促使專業化的分承包體系完善新的也資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。

2.2企業的專業化趨勢

增強核心競爭力

顧客要求總承包企業具有良好的管理服務能力。而目前的企業，為壓低成本，不得不仍使用企業自有的機械設備和勞務隊伍。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理，專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。

降低成本

降低成本，提高利潤率、生產率的需求。對大型企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是企業利潤的源泉。對項目生產之外的，企業核心競爭力之外的資源應盡可能的放棄。如低級的小型設備，對低層次的勞務管理，后勤服務等。企業，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強。

提高效率和應變能力

企業中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解。為了適應變化，企業會授予項目更多的處理變化的權力，所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。

2.3國外市場分包體系簡介發達的分包體系是國外業的特點之一

國外的大型工程承包公司同國內的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業是純粹的管理型企業，管理人員素質高。在承擔項目時，總承包企業將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。

3分包管理模式的探討

3.1發包模式

就總包方內部而言，按發包方層次的不同可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。

公司集權式的發包方式

分包商與總包商以法人的地位簽署分包合同，由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽訂分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。

項目團隊發包

由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。

3.2組織結構

由公司集中發包的方式，不論總承包商、分包商、總包項目團隊、分包項目團隊都是由項目工作聯系起來的，分包商項目團隊受到來自總包方和企業上級的雙重“管理”。

3.3合同管理（分包）

合同類型

總價合同

總價合同也稱約定總價合同，一般是投標者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。

單價合同

單價合同以工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同價格的發包方式。項目結束后，按實際量結算。

合同準備

項目分包合同準備包括下列內容：分包計劃合同范圍確定詢價（招投標）合同談判形成合同文件。

合同執行

執行階段的合同管理是一個動態的管理過程，實質是監督合同的執行情況，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。

合同執行階段的管理須注意以下幾點

不斷明確和深化合同范圍

項目進入了實施階段，不斷明確合同范圍就是監督分包商履行合同的過程。隨項目的不斷進行，許多前期沒有明確的問題逐漸的清晰起來。為了保證項目的順利進行，就必須不斷向分包商予以明確和理清。

驗收交接和缺陷修補

合同內應規定驗收程序和交接程序，驗收包括中間檢查和竣工驗收。

缺陷修補，保修期分包商有義務無條件修復缺陷，若分包商未能按時保質修復，總包商可自行修復，費用由分包支付。但分包商以外的責任造成缺陷，分包商可按變更要求索賠。

合同變更

項目變更必然發生，總分包雙方應在工程開始之初就在協商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。

合同支付

合同支付應在合同簽訂時確定。合同支付是一種有效的管理和激勵手段。合同支付方式，應根據實際情況確定。

風險和保險風險分擔應在合同訂立時確定

對總包商來說，應進行綜合保險，以避免損壞。分包商可投保工程一切險。

索賠、爭端、仲裁

索賠時總分包雙方都可運用的武器。

解決爭端應在合同訂立時就爭端的解決程序和規則達成協議。

當爭端在第三方裁決后不能解決，則提請仲裁機構仲裁，直至法院訴訟。

合同文件管理系統建立

合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

4分包生產過程管理

4.1分包生產過程主要分以下幾個方面的工作

質量管理具有任務型工作的特點，它區別于工廠重復性作業的特點

進度控制根據前面分析，進度管理仍然要采用目標管理的方式

安全文明施工

總分包協調

4.2實踐中分包管理常見問題及應對措施

分包商工程質量不佳

分包商材料方面質量問題，以次充好。無論分包商信譽好壞，均有可能出現。因為分包商在本專業上有信息優勢，技術價格知識較非專業人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。

對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方應了解相關材料技術知識和市場信息，提高業務能力，賭住分包商的空子。

施工質量問題，不符技術規范。

對策：動態檢查，研究質量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。

分包商現場管理人員和技術工人素質不高

由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。

對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現場人員；必要時總包方也可直接介入，以總包方的技術能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。

分包商工期拖延

工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。

對策：總包應先加強現場實際進度的檢查監控，縮小進度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業主和相關各方的理解支持。

整體系統性

分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性這是分包管理常見問題，處于節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內斂的。主要表現在：文明施工逃避責任，可能是別人造成的，不管；生產質量推卸責任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協調這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。

對策：如前所述，在合同中要求分包商有協調配合義務。現場管理要通過日常協調事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統觀念。

總包商逃避自身義務

一般來說，總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。

對策：分包商應經常的提醒總包商：必須履行合同義務，否則將對項目造成危害。區別的對待具體事件，具體問題具體分析：如果總包逃避義務，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。

4.3對未來工程項目分包管理的探討

專業化程度

專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。

組織

組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。

管理

合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會規范和嚴格。

授權

分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

5結語

以上是筆者在從事工程項目管理工作中，由自己經驗和知識積累，提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，工程項目業主也變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。現代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務有著很強的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是領域，也是其他行業所共同面臨的問題。在實際工作中，怎樣管理，應該在學習借鑒的基礎上，采用“實事求是”的態度，創造性的發揮。

篇10

關鍵詞：建筑工程項目；施工管理；分包模式；應對措施

中圖分類號：TU71

文獻標識碼：B

文章編號：1008-0422（2008）06-0119-02

1項目的概念及特征、項目管理、建筑工程項目管理特點

1.1項目的概念

項目的定義有多種，但都圍繞著項目的基本概念來歸納的。ISO10006中規定項目的定義為“具有獨特的過程，有開始和結束時間，由一系列相互協調和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規定的目標，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件。”美國項目管理協會PMI給出的定義為：“項目是為了完成某一獨特產品或服務而作的一次性努力。”

1.2我國建筑工程項目管理特點

建筑工程項目一般具有下列特點

1.2.1建筑工程造價高，參與人數多，利益相關者多，對環境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。

1.2.2建筑工程項目復雜性高，受外部環境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。

1.2.3建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩定建筑工程項目較之其它技術開發項目，目標較穩定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。

2建筑工程項目加強分承包管理的必要性

2.1建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢

建設市場競爭加劇，分工更趨專業化，建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快，顧客要求也在不斷的提高。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。

以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。

國家政策法規將促使專業化的分承包體系完善，新的建筑也有資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。

2.2建筑企業的專業化趨勢

為增強核心競爭力，對大型建筑總承包企業來說，所面對的顧客要求具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業的核心競爭力。而目前的建筑企業，為壓低成本，不得不仍使用企業自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。

降低成本，提高利潤率、生產率的需求對大型建筑企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發生產值，是企業利潤的源泉。

提高效率和應變能力在大型的建筑企業中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應變化，企業會授予項目的更多的處理變化的權力，經過壓縮的企業組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。

3分承包管理模式的探討

3.1發包模式

發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。

3.1.1公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。

3.1.2項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。

3.2合同管理（分包）

合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型：

3.2.1總價合同也稱約定總價合同，一般是相當規模者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。

3.2.2單價合同，估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同的價格的發包方式。

3.2.3成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。

項目分包合同準備包括下列內容：

分包計劃合同范圍確定詢價（招投標）合同談判形成合同文件。

（1）分包計劃由總包商擬出。

（2）確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。

（3）詢價是一個選擇分包商的決策的過程，詢價過程具有法律效力。

（4）合同談判一般要對以下幾點進行深入的討論和澄清：①合同因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。②進一步明確變更的處理程序和辦法、費用;③甲乙方責任和義務；④違約責任明確包括質量、工期等方面的懲罰規定。⑤支付方式或條件總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個強有力的激勵措施，而不用增加成本；⑥風險和保險；⑦爭端和仲裁。

（5）形成合同文件經過合同談判，將談判結果整理，雙方簽署認可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協議書，招標函、投標函、合同條件、業主要求、資料表、投標方施工技術方案和其他應該成為合同內容的文件。

3.3注意要點

合同管理是個動態的管理過程，實質是監督合同的執行情況，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。合同執行階段的管理須注意以下幾點：

3.3.1不斷明確和深化合同范圍，項目也就正式進入了實施階段，合同管理的目的是努力確保按要求履行合同的要求，就體現在合同范圍內。

3.3.2驗收交接和缺陷修補

3.3.3合同變更項目變更必須發生，總分包雙方應在工程開始之初就在協商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。

3.3.4合同支付應在合同簽訂時確定。

3.3.5風險和保險風險分擔應在合同訂立時確定，一般總包方在發包時將風險轉移到分包商身上，但在執行合同時，分包商往往將一些風險向總包轉移。

3.3.6索賠、爭端和仲裁。

3.4程序化管理

建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

合同文件主要包括：招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術質量文件等。

合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。

4分包生產過程管理

分包生產過程主要分以下幾個方面的工作：

4.1工作的特點

質量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區別于工廠重復性作業的特點。筆者認為傳統的質量保證體系起源于工廠作業型的質量生產方式，并不適用于任務型的生產方式。

確定剛性化的目標總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標能出現在生產的每一個環節。

柔性化實現目標的過程，因項目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須貫徹質量管理原則。

4.2面臨挑戰

總分包協調項目總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系，與企業內部行政關系不同。在以下兩方面面臨著新的挑戰：

對分包商的激勵：在分包合同中，事先要求分包商有義務將與總包或其他分包進行協調配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權收取協調配合費。采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。任務型工作需要施加高壓力。

團隊建設因為分包商掌握著生產最直接的資源，所以項目團隊建設，必須擴大到分包商，應將分包商的項目團隊主工成員納入總包項目團隊來。團隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。增加信息的開放度，加強溝通增加溝通一方面可以促進項目團隊建設，一方面可以緩解沖突的不良影響。授予分包商更多的權力項目強化目標管理，必須授予分包商更多的權力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標任務的完成，授權應以簽訂補充或變更協議的方式進行，授權意味著分包商有了更多的責任和義務，理應得到更多的報酬。

5實踐中分包管理常見問題及應對措施

5.1分包商工程質量不佳；分包商材料方面質量問題，以次充好，施工質量問題，不符技術規范。

5.2由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。

5.3分包商工期拖延。工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。

5.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性這是分包管理常見問題，處于節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內斂的。

5.5總包商逃避自身義務，一般來說，總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。

6對未來建筑工程項目分包管理的探討

6.1專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。

6.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。

6.3管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工程程序會更加規范和嚴格。

6.4分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

7結語

以上是筆者在從事建筑工程項目管理工作中，由自己經驗和知識積累，提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主也變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效的資源。現代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與者的任務有著很強的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是建筑領域，也是其他行業所共同面臨的問題。本文提出的“采用集權式的公司發包，授權項目的管理實施，采取矩陣式的組織管理結構，著重于合同管理和生產過程目標管理的方式”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的辦法。在實際工作中，怎樣管理，應該在學習供鑒的基礎上，采用“實事求是”的態度，創造性的發揮。

參考文獻：

[1] 劉伊生.建筑項目管理[M].北京：清華大學出版社，2003.