導語：如何才能寫好一篇系統(tǒng)工程與工程項目管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：大型建筑工程；項目管理；目標；層次性；系統(tǒng)；思想性

中圖分類號： K826.16文獻標識碼：A 文章編號：

1、 前言

某大型建筑工程項目總建筑面積約為20萬m2，46層、高132m,其中有兩層地下室，負一層高3.75m，負二層高3.8m，這兩層地下室設停車場和消防池及戰(zhàn)時避難所，裙樓有兩層，首層設功能房及幼兒園，二層是高級會所和技術夾層，上面是43層的塔樓，全部為高端住宅樓和寫字樓。這是我公司迄今為止承接的最高大、最復雜、施工難度最大的工程，因此，我公司不僅在技術上進行充分論證與準備，而且在項目管理上下足功夫，在決策思想上和行動上將本工程項目管理的目標定義為：不僅是實現(xiàn)具體的目標（質量、工期、成本），也要做到項目建設與環(huán)境、社會的協(xié)調，更要為今后的工程項目管理工作提供示范；絕不能出現(xiàn)管理上的失誤、失策、失控，希望通過本工程的實踐管理為日后的項目管理工作帶來寶貴的經(jīng)驗，并逐步完善和推廣應用。

2、 工程項目管理的目標層次性

傳統(tǒng)建設項目目標管理的核心是經(jīng)典的三大目標管理: 成本、時間、質量管理, 而現(xiàn)代建設項目更強調在資源保障的基礎上, 從整體、全局出發(fā), 進行建設項目目標管理。建設項目目標系統(tǒng)結構至少有如下三個層次：（1）系統(tǒng)目標 這是對項目總體概念的確定, 由項目的上層系統(tǒng)決定, 對整個工程項目具有普遍的適用性和影響。項目實施期間系統(tǒng)目標通常可以分為: 進度目標, 成本目標, 質量目標; （2）子目標 系統(tǒng)目標需要由子目標來支持或補充, 它僅適用項目某一方面, 是對某一個子系統(tǒng)的限制; （3）可執(zhí)行目標 子目標可再分解為可執(zhí)行的目標, 它們決定了項目的詳細構成。可執(zhí)行目標以及更細的目標因素的分解, 一般在施工前通過技術設計和計劃中形成、擴展、解釋、定量化, 逐漸轉變?yōu)閷嵤┫嚓P的任務。本文通過工程管理的研究應用方法, 從技術、管理、系統(tǒng)以及哲理角度對建設項目的目標層次進行了劃分。其中技術目標是基礎的、具體的, 要達到各方面滿意必須實現(xiàn)技術目標, 管理是實現(xiàn)各個層次目標的基本方法, 屬保障目標, 按管理的職能( 計劃、組織、控制、協(xié)調) 劃分其子目標, 項目相關方滿意、可持續(xù)發(fā)展、綠色環(huán)保、全壽命周期管理構成了系統(tǒng)目標的子目標, 而和諧則是建設工程的哲理目標。

本工程的項目管理目標不限定在工期、質量、成本目標內對工程項目進行規(guī)劃、組織、協(xié)調與控制以實現(xiàn)項目預定目標；更對環(huán)境、經(jīng)濟和社會影響進行了綜合考慮和管理，并采用適當方法進行全面管理。如為了保護環(huán)境，出場的車輛一律經(jīng)我項目部清潔工沖洗干凈后才可出場；為了保護路邊一棵大樹，我們將原來規(guī)劃好的進出口改到了其他位置；為了不污染空氣，場內設有垃圾堆場；為了不污染湘江流域水源，專設有污水處理池和排污管道。本工程的項目管理內容，除了具體的技術性方法，還向前期與后期（維修使用）、前方（施工現(xiàn)場）與后方的評價延伸管理，考慮到可持續(xù)、協(xié)調發(fā)展多方面，這些都充分體現(xiàn)了工程項目管理在管理思想和管理方法上不同層次的特性。

3、工程項目管理的系統(tǒng)思想

工程項目管理的系統(tǒng)思想主要有三方面的內涵：一是以系統(tǒng)的觀點來觀察工程項目管理及工程建設過程中存在的問題；二是以系統(tǒng)的分析方法來分析工程項目管理及工程問題；三是以系統(tǒng)的管理理論來管理工程建設項目。

系統(tǒng)思想不僅是項目管理的基本思想，也是項目管理理論形成與發(fā)展的基礎之一。系統(tǒng)思想的科學基礎是系統(tǒng)論，哲學基礎是事物的整體觀。在很大程度上，“項目”與“系統(tǒng)”是一致的，例如二者都有明確的目標、一定限制條件、需要制定計劃實現(xiàn)目標并在實施過程中根據(jù)信息反饋進行控制與協(xié)調等。“系統(tǒng)工程學是為了研究多個子系統(tǒng)構成的整體系統(tǒng)所具有的多種不同目標的相互協(xié)調，以及系統(tǒng)功能的最優(yōu)化、最大限度地發(fā)揮系統(tǒng)組成部分的能力而發(fā)展起來的一門科學”。根據(jù)這些特性，我們在本工程項目的管理中將“系統(tǒng)”改為 “項目”，將“系統(tǒng)功能”改為“項目目標”。

將本工程項目自身作為一個系統(tǒng)來管理，也就是運用系統(tǒng)科學的方法，通過信息反饋與調控，對工程項目進行全面綜合管理，包括計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制，以實現(xiàn)項目質量目標、進度目標、成本目標、環(huán)境目標以及安全文明施工目標等。項目管理的過程和關鍵工序。現(xiàn)以本工程基坑的支護及基坑土方的開挖為例對系統(tǒng)思想性進行分析與總結。

完成本工程共分三階段：一期工程已竣工并交付使用；二三期工程的監(jiān)理工作由我公司承擔，二期工程已交付使用正處于質量保修期。三期工程在建，它的整個地下室呈一個標準的扇形狀，與二期工程合攏呈一個標準圓形。該期工程的地下室 面積約九千平方米，設計開挖深度7.8m(3.75+3.8+0.25m)，土石方開挖量約七萬立方米。此基坑開挖超過5m，屬深基坑開挖工程。通過地質勘探資料分析，本工程原為湘江的部分河床地段，后用泥砂進行回填，南臨湘江，地下水豐富。工程基坑的支護及基坑土方的開挖分項工程無論從重點和難點方面都被列為整個管理系統(tǒng)的關鍵子系統(tǒng)。為了解決好基坑開控的問題，首先要考慮好基坑支護方案。而這個支護方案在系統(tǒng)中又牽涉其它子系統(tǒng)。如基坑的穩(wěn)定與安全、對鄰近建筑物的影響、對日后基礎工程施工與材料運輸?shù)挠绊憽傔M度的影響及售樓的影響等。通過功能分析，本基坑支護重在維護基坑的穩(wěn)定與安全，同時要重點考慮止水功能，特別是臨湘江面的止水與安全問題。這就產(chǎn)生了兩種方案，一是地下連續(xù)墻，二是現(xiàn)澆砼攪拌樁。通過力學測算兩者都可行，前者偏于安全和保守，后者偏于經(jīng)濟和激進。經(jīng)過多次的研討和論證最終選擇現(xiàn)澆砼攪拌樁。這主要是為業(yè)主節(jié)約成本，使售房價較低，更有市場競爭力，為社會節(jié)約資源。施工完現(xiàn)澆砼攪拌樁后，通過檢測達到設計要求的強度后就開始分區(qū)分層進行開挖，歷時45天提前完了任務。后因建設單位原因，基坑暴露時間超過預計時間，通過監(jiān)測支護結構穩(wěn)定性達到安全要求。基礎施工階段基坑支護結構不僅起到支護作用，而且形成水帷幕，使施工作業(yè)環(huán)境處于干燥狀態(tài)。這不僅改善了作業(yè)環(huán)境。而且使人工挖孔樁的施工及防水施工得以順利完成，這為總進度的提前創(chuàng)造了條件。該方案設計及施工的成功充分體現(xiàn) 了系統(tǒng)管理思想性為實現(xiàn)目標和效益及項目增值的重要性。

3.1精細管理

精細管理所追求的是每一個具體環(huán)節(jié)的工作質量的高標準和工作效率的高效性，應樹立以優(yōu)質工作確保整個工程質量和工程本質安全；以高效的工作來確保工程的總目標進度的管理理念；以工作的優(yōu)質與高效來確保工程項目的總目標及項目投資綜合效益最大化。

3.2系統(tǒng)思想與精細管理的辯證關系

科學的系統(tǒng)性思想，可使工程建設項目管理在其錯綜復雜的影響因素及矛盾體中，梳理思路、分清主要矛盾、指出其管控方向，使工程建設項目管理層次分明突出重點。細節(jié)決定成敗，要使工程建設項目管理立于不敗之地的話，其各個環(huán)節(jié)的工作必須追求工作的優(yōu)質與高效，要做到這一點，必須靠完整而精細的細節(jié)管理。

系統(tǒng)思想與精細管理是不可分割的整體，兩者互為互補，相輔相成，因為系統(tǒng)思想需要精細的分解與盤點，不能遺漏任何一個細小環(huán)節(jié)，這需要“精細”；同樣，精細管理也離不開系統(tǒng)思想方法，因為精細管理所追求的是各環(huán)節(jié)工作的優(yōu)質與高效，這需要尋求最佳的處理方法與途徑，然而這完全離不開系統(tǒng)思想方法。

3.3工程項目管理要立于不敗之地，唯有精細管理

精細管理在本工程建設項目管理中主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

3.3.1、每項工作首先要盤點依據(jù)，第二要梳理程序，第三要擬定方法（方案），第四要掌握標準，第五要留下痕跡。

3.3.2、明細監(jiān)理在質量、安全、進度、投資方面的控制要點，做到監(jiān)理工作有針對性。尤其在質量方面，要求各專業(yè)應在充分總結以往其它工程施工過程中的經(jīng)驗和教訓的基礎上，根據(jù)本工程、本專業(yè)特點，認真分析其本專業(yè)的施工要點、重點及難點，以此作為本工程建設施工過程中的質量控制要點，使其過程中有針對性地把控工程施工質量（尤其是對照以往工程案例來針對性地管理工程質量）。

3.3.3、“條件清單閉環(huán)”：很大程度上出于對本工程項目的風險預控考慮，即，對各單位工程開工、重大施工項目作業(yè)、重要工序交接、重大關鍵節(jié)點到達、設備及系統(tǒng)試運前，嚴格實行條件清單閉環(huán)制：事前詳細盤點其條件清單（環(huán)境條件、系統(tǒng)條件及安全條件），針對清單項目擬定計劃——落實其責任單位和責任人，規(guī)定其完成時間，待清單項目逐項完成并檢查無誤后，方可進行下一步工作。尤其是對重大施工方案，事前召開方案評審會（如有必要召開專家評審會），對其風險因素及風險源進行認真分析，從而擬定預控措施，把風險預控做細、做實、做到位。

3.3.4、 “過程臺賬跟蹤”：為了滿足本工程施工過程中資料的可追溯性、及時性與規(guī)范性要求，作為監(jiān)理人員必須實事求是、及時、規(guī)范地將監(jiān)理過程中相關的臺賬做好（重點在于提高口頭及書面表達能力，要求各專業(yè)在監(jiān)理實施細則中，詳細盤點本工程本專業(yè)所需的臺賬清單，過程中強調其及時性、真實性與規(guī)范化）。

3.3.5、針對本工程重大施工項目嚴格堅持五個到位：一是方案編制到位，要求施工單位各級管理人員高度重視，認真負責，以提高方案編制質量；二是監(jiān)理組織方案評審到位（重大方案必要時組織專家評審），認真分析方案中可能存在的過程風險，并作好相應風險預控，并盤點其“條件清單”；三是作業(yè)前技術、安全交底到位，使具體操作人員各盡其責，心中有數(shù)；四是作業(yè)前安全、技術措施落實、檢查到位，嚴格執(zhí)行“條件清單閉環(huán)制”；五是作業(yè)過程中指揮、檢查體系到位，使整個過程秩序井然，并嚴格按已批準的方案實施。

3.3.6、針對本工程建設過程中召開的各類工程例會中所需協(xié)調、落實解決的問題，必須嚴格執(zhí)行《例會問題閉環(huán)清單》，將其每項問題具體落實到責任單位、責任人及閉環(huán)時間，并跟蹤其執(zhí)行情況。

3.3.7、系統(tǒng)總結本工程各分項工程施工過程中的經(jīng)驗、教訓，使“成功的經(jīng)驗”得以及時沉淀和升華，使“教訓”在今后的其它工程中得以杜絕和借鑒。

3.3.8、對于設計變更，首先應分析設計變更的原因，其次是應分析設計變更的措施和方案，然后跟蹤其執(zhí)行后的效果；

⑴ 對于設備缺陷，應分析其原因，針對原因擬定其處理方案，并跟蹤其處理效果；

⑵ 對施工中存在的問題，應分析原因，研究今后其它工程如何避免；

⑶ 對于試運中存在的設備及系統(tǒng)問題，應分析原因，研究其處理方案，并跟蹤其處理效果；

⑷ 分析本工程在工程管控（“四控、兩管、一協(xié)調”）上比較典型和具有代表性的案例（正面與反面）。

3.3.9、強化管控的執(zhí)行力，切實提高項目管控能力：

⑴ 開展“四查”監(jiān)督：查責任制落實、查計劃任務落實、查整改項目落實、查協(xié)調問題落實；

⑵ 做到 “四快”管理：想法反應快、問題回復快、任務執(zhí)行快、文件處理快；

⑶ 堅持“三嚴”控制工程質量：條件檢查嚴、過程控制嚴、驗收標準嚴；以“四查”監(jiān)督、“四快”管理、“三嚴”控制，實現(xiàn)項目的“三不”目標：不甩項目、不留缺陷、不留尾工，高標準達標投產(chǎn)。

4、結論

本工程項目管理工作主要是從目標層次性和系統(tǒng)思想性兩個方面下功夫，經(jīng)實踐證明本工程項目管理是成功的。對項目管理的特性進行研究和探索一定會使工程項目管理變得豐富多彩，并成為系統(tǒng)化、規(guī)范化、程序化和科學化的管理，愿工程項目管理能為工程項目創(chuàng)造更多更大的效益與效應，為建設節(jié)能型社會和又好又快的經(jīng)濟發(fā)展做出卓越貢獻。

參考文獻

1成虎，工程管理概論[M]，北京: 中國建筑工業(yè)出版社, 2007。

篇2

關鍵詞:項目管理;工程施工;設計;項目管理系統(tǒng)

引言

針對工程施工項目建設中，優(yōu)化設計工程施工項目管理系統(tǒng)，運用信息化、智能化系統(tǒng)管理方式，優(yōu)化制定出工程施工的項目管理策略，不僅能夠確保提升工程施工質量，也可以使工程施工進度符合實際項目設計需求，發(fā)揮積極影響［1－2］。以下本篇將介紹關于工程施工項目管理系統(tǒng)的設計與實現(xiàn)問題，具體內容如下。

1當前工程施工項目管理中的不足

在當前我國的工程施工企業(yè)中，由于大部分的施工企業(yè)還在采取傳統(tǒng)的人員實地勘察調查、手動計算分析的傳統(tǒng)項目管理方式，不僅耗時耗力，也降低項目決策的準確性。雖然，也有一部分施工企業(yè)中也開始應用項目管理系統(tǒng)，但是項目管理人員卻并未充分重視構建應用項目管理系統(tǒng)，忽視系統(tǒng)的信息化、自動化應用優(yōu)勢，使得系統(tǒng)不能幫助項目管理人員做好工程施工項目管理工作，降低系統(tǒng)應用效益［3－5］。在當前一些工程施工企業(yè)開發(fā)項目管理系統(tǒng)軟件的過程中，并不能根據(jù)施工工程項目管理實際情況來制定系統(tǒng)設計方案，使得實際應用該系統(tǒng)進行項目管理與實際的項目管理情況出現(xiàn)偏差，降低系統(tǒng)的應用性能［6］。

2系統(tǒng)設計需求分析

在本次設計的工程施工項目管理系統(tǒng)中，確保系統(tǒng)能夠具備運行穩(wěn)定性，保證數(shù)據(jù)安全，并以良好的圖形化界面，滿足用戶與系統(tǒng)交互的需求［7－8］。同時，在設計系統(tǒng)中，確保項目管理人員能夠通過該系統(tǒng)，及時的了解工程施工項目進度、費用以及人員工作效率等數(shù)據(jù)信息，簡化人員工作量，簡化項目管理流程，可以高效快速對工施工項目進行評估，并制定好的項目管理方案［9］。在本次設計的系統(tǒng)中，應該依據(jù)工程施工項目管理實際需求，優(yōu)化拓展設計系統(tǒng)的各類項目管理功能，使系統(tǒng)能夠適應實際項目管理工作需要，提升系統(tǒng)可用性。

3設計實現(xiàn)工程施工項目管理系統(tǒng)

3.1系統(tǒng)總體結構

從工程施工項目管理系統(tǒng)設計需求出發(fā)，對系統(tǒng)進行設計，運用B/S軟件結構體系，確保設計的系統(tǒng)能夠符合實際應用。系統(tǒng)軟件設計中，將系統(tǒng)分為數(shù)據(jù)通信層、數(shù)據(jù)接口層以及應用層，數(shù)據(jù)通信中，可以收集工程施工現(xiàn)場的相關數(shù)據(jù)信息，然后再憑借信息網(wǎng)絡化輸送技術，將數(shù)據(jù)信息輸送到系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口層中，由系統(tǒng)中的程序對數(shù)據(jù)信息進行評估，并制定出項目管理決策，然后再將具體的項目管理決策命令通過應用層傳達到客戶機中。系統(tǒng)結構如圖1所示.對于本次設計的工程施工項目管理系統(tǒng)中，應用B/S軟件結構體系，將系統(tǒng)劃分為多個層次，并針對每一層分成多個功能模塊，這樣便于運用模塊化實現(xiàn)設計實現(xiàn)系統(tǒng)功能，使系統(tǒng)能夠高效運行的同時，又可以保證系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的安全。

3.2設計系統(tǒng)功能

針對本次設計的工程施工項目管理系統(tǒng)中，在系統(tǒng)的功能設計方面，需要能夠根據(jù)實際中工程施工項目管理的要求，針對當前施工項目工程進行系統(tǒng)化、信息化的項目管理。因此，在系統(tǒng)中，能夠包括質量檢測目、工程管理以及系統(tǒng)維護功能，確保能夠對工程施工質量進行自動化檢驗，并可以系統(tǒng)評估工程施工過程中存在的某些不合理數(shù)據(jù)，并對這些數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，從而制定出切實可行的項目管理決策。系統(tǒng)管理功能如圖2所示。在系統(tǒng)設計中，其質量檢測目的，就是對工程試件的質量展開評估，實施對工程施工項目管理數(shù)據(jù)的采集工作，并且，還可以將采集得到的數(shù)據(jù)存儲到系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中，方便對數(shù)據(jù)進行維護查詢。系統(tǒng)的工程管理部分，目的及時能夠對采集到的項目管理數(shù)據(jù)進行分析，并且可以挖掘出有用的數(shù)據(jù)，以確保可以根據(jù)這些數(shù)據(jù)計算設計出最優(yōu)的項目進度－費用控制方案，并將方案決策輸入到系統(tǒng)的用戶交互界面中，同時系統(tǒng)的可操作性。同樣，在本次系統(tǒng)設計中，還具備系統(tǒng)維護功能，該功能的目的就是對能夠系統(tǒng)中的施工項目數(shù)據(jù)信息以及系統(tǒng)頁面信息、系統(tǒng)的硬件設備信息進行維護管理，確保系統(tǒng)可以正常運行。

3.3系統(tǒng)硬件設計

系統(tǒng)硬件設計中，應用惠普電腦作為系統(tǒng)操作平臺。應用讀卡器，負責讀取用戶IC卡信息，校驗是否為正常卡，是能夠順利完成交易的前提。WiFi無線通信終端硬件部分在S3C2440微處理器上擴展了一片64M、32?位SDRAM用作系統(tǒng)內存，供程序運行使用;一個帶觸摸屏的LCD，觸摸屏負責人機交互，通過觸摸屏將項目管理內容展示給用戶。

3.4系統(tǒng)軟件設計

在設計工程施工項目管理系統(tǒng)中，能夠應用SQL語句設計實現(xiàn)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)存儲數(shù)據(jù)庫;同時，可以應用C#代碼編程實現(xiàn)系統(tǒng)功能。在系統(tǒng)設計中，應用C#代碼來編寫系統(tǒng)的功能界面程序，可以將設計好的軟件代碼封裝到類中，例如可以將一個數(shù)據(jù)訪問操作的相關代碼進行編程并封裝，這樣就可以模塊化的調用封裝的類組件，確保可以提升用戶操作該系統(tǒng)的訪問速度及穩(wěn)定性。

4系統(tǒng)設計實現(xiàn)效益分析

設計工程施工項目管理系統(tǒng)，能夠有效規(guī)避當前工程施工項目管理中的不足，在實際中能夠應用該系統(tǒng)實現(xiàn)對工程施工進行科學化管理，不僅可以提高工程施工效率，也能夠大幅度降低項目管理成本，提高工程施工項目管理水平，發(fā)揮重要作用。設計實現(xiàn)工程施工項目管理系統(tǒng)，能夠有效規(guī)避當前工程施工項目管理中的不足，提升項目管理效益，發(fā)揮積極應用價值。

5結論

綜上所述，在實際中能夠應用該系統(tǒng)實現(xiàn)對工程施工進行科學化管理，不僅可以提高工程施工效率，也能夠大幅度降低項目管理成本，提高工程施工項目管理水平，發(fā)揮重要作用，發(fā)揮積極應用價值，可以在實踐中推廣該項目管理系統(tǒng)設計方案。

參考文獻

［1］李鳳輝．工程施工項目管理系統(tǒng)的設計與實現(xiàn)［D］．電子科技大學，2012．

［2］杜春玲．建筑工程信息化管理系統(tǒng)的設計與實現(xiàn)［J］．自動化與儀器儀表，2014(9):127－128．

［3］查申森，陸輿，閆安心，等．大規(guī)模移動資產(chǎn)管理系統(tǒng)的設計［J］．自動化與儀器儀表，2015(3):129－131．

［4］張涵．四川路橋工程項目追蹤管理系統(tǒng)設計與實現(xiàn)［D］．電子科技大學，2013．

［5］榮雁飛．通信工程項目管理系統(tǒng)的設計與實現(xiàn)［J］．通訊世界，2014(20):27－28．

［6］劉宏穎．工程項目管理系統(tǒng)的設計與實現(xiàn)［J］．城市建設理論研究:電子版，2015，5(14):157－158．

［7］任君．工程項目管理系統(tǒng)的設計與實現(xiàn)［J］．門窗，2015，5(1):157－158．

［8］熊建華，李長城．工程項目管理系統(tǒng)的設計與實現(xiàn)方法探析［J］．房地產(chǎn)導刊:中，2014(6):331－331．

篇3

在工程建設企業(yè)應用中，基于角色的訪問控制RBAC一般包括用戶、角色、權限，以及角色層次和角色約束等機制。

1.1用戶分析

用戶是工程建設項目管理系統(tǒng)中擁有賬號的使用者，一個用戶在平臺里可以擁有多個角色，一個角色也可以擁有多個用戶。同理，基本模型一個角色可以被賦予多項權限，一個權限可以被分配給不同種類的角色。基于這個特點，工程建設項目管理系統(tǒng)管理員可以采取對用戶職務的不同，職務就代表了在建設工程工作中處理某項事務的權利，進而對角色分配也為之不同。這樣設計的優(yōu)點就是可以讓用戶所具有的角色權限來判斷他所訪問的系統(tǒng)里面資源，才能對該資源相對應的操作過程。把訪問權限與角色進行相關聯(lián)，然后給用戶分配一定相關的角色使用戶和訪問權限有一定的必然關系，達到了用戶與訪問權限邏輯分離目的。

1.2角色分析

角色就是用戶在系統(tǒng)與組織中參與執(zhí)行的操作大集合，對一種工作性質和工作職責相同的用戶實現(xiàn)其權限大小的唯一相同性，對權限分配中的重復性有減少作用，對權限分配的復雜性有降低作用。也可以理解為用戶和權限的集合，執(zhí)行這些操作時就代表著系統(tǒng)和組織的一個角色。

1.3權限分析

權限就是主體訪問受系統(tǒng)保護客體時的認可，并且代表了主體能否進行對客體進行某一種操作。在中角色是用戶與權限間的溝通橋梁，當某個用戶的職能存在改變時只要將該用戶從一個角色轉變到另一個角色的過程，就能實現(xiàn)權限的協(xié)調轉換，這樣改變了以往在用戶的職能改變后，使得直接相關聯(lián)的用戶與權限就要進行大量權限更改工作，而RBAC中發(fā)生職能性改變，只需對角色進行重新授權或者是取消其中的一些權限就可以使系統(tǒng)重新適應設計的需要，降低了權限管理與系統(tǒng)維護的復雜多樣性。在權限管理中，用戶在獲取自己的權限后應該按照其所在項目部門的權限及所屬角色的權限采取分配措施。對于分配系統(tǒng)權限，應該是把系統(tǒng)資源中的頁面資源按不同的職能分配給不同項目部門和角色，最后是對每個頁面中的按鈕資源再分配給角色。系統(tǒng)管理員對系統(tǒng)中部門權限進行統(tǒng)一分配，并且對于角色權限的分配可以放給各個部門的管理員，然后再進行分配的過程。

2RBAC控制模型工程建設項目管理系統(tǒng)的應用分析

工程建設項目管理是工期、質量、費用等方面的綜合性管理，在工程建設項目管理系統(tǒng)中，就需用進行多用戶性、復雜性、多功能性、安全性本系統(tǒng)的設計應用。

2.1用戶權限設計

用戶權限系統(tǒng)的核心設計主要包括三部分：創(chuàng)造權限、分配權限、使用權限。在工程建設項目管理系統(tǒng)中設計。在權限系統(tǒng)中（用戶表）是保存用戶信息的地方，（角色表）是用來保存角色信息的地方。（用戶角色映射表）是保存用戶與角色的對就關系，兩者可以多對應多相關，同時，一個用戶能對多個不同角色，以及不同的角色擁有一同的權限。權限表也就是不同的角色對多種不一樣的權限，字段表示權限信息。對于工程建設項目管理系統(tǒng)中用戶權限系統(tǒng)的核心設計，首先是由創(chuàng)造權限，并且在存儲過程中創(chuàng)建權限信息，指定工程建設項目管理系統(tǒng)模塊具有哪些權限；其次，由系統(tǒng)管理進行創(chuàng)建用戶與角色，并且指用戶角色和角色權限的關聯(lián)性。在存儲過程中，具有創(chuàng)建用戶信息、修改用戶信息、創(chuàng)建角色信息、刪除角色信息、刪除用戶和角色的關聯(lián)關系等功能；最后，用戶使用分配里的權限對各個系統(tǒng)模塊的使用權限。

2.2工程建設項目管理系統(tǒng)中角色添加

角色添加是在角色用戶權限管理設計中添加和設置角色對應的功能。工程建設項目管理系統(tǒng)主要由前期管理、合同項目管理、建設管理、招投標管理等業(yè)務子系統(tǒng)組成。每個模塊系統(tǒng)分別相對應著查詢?yōu)g覽、錄入修改、打印下載等基本的功能。如（管理員/用戶）訪問前期管理記錄時，就需要讀取該子系統(tǒng)訪問的記錄ID，再通過這個ID查詢記錄文檔表獲得前期管理記錄，工程建設項目管理系統(tǒng)就會通過保存在的用戶ID查詢管理或者用戶表。通過分析比對，確定當前查詢的用戶是否是管理員/用戶，并獲得該查詢用戶在這機構的所有屬性值，并且在角色權限表中，是通過屬性值、ID值、-值來確定訪問權限。

3結語

篇4

【Keywords】project management；project；cost management

【中圖分類號】F406 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）03-0124-02

1 引言

項目管理是屬于管理學科的一個領域，正在逐步成為現(xiàn)在社會中非常重要的一個管理領域。隨著各國經(jīng)濟的發(fā)展，無論是國內還是國際的競爭都非常激烈。在挑戰(zhàn)和機遇并存的今天，企業(yè)需要從各方面加強對工程項目的管理，從而使企業(yè)能夠得到更快更好的發(fā)展。然而在今天，企業(yè)在工程項目成本管理系統(tǒng)上的工作還有許多不足之處，存在的一些問題會影響企業(yè)對成本管理的有效性，進而限制公司的發(fā)展。

2 企?I工程項目成本管理的現(xiàn)狀

現(xiàn)今，我國在工程成本的控制上存留著一些急需解決的問題，比如說，企業(yè)對工程成本的控制遠超于實際的預算，忽略策劃運營成本等，存在這些問題的原因有很多。

2.1 工程項目成本控制意識差

在一項工程中重要的環(huán)節(jié)就是嚴格進行成本控制，從而使項目能夠成功的完成，然后一些企業(yè)對項目工程控制的管理人員缺乏一定的成本控制意識，總是習慣把成本控制的責任推給公司的財務人員。還有就是，在項目開始前沒有提高對項目管理成本的重視，前期準備工作沒有做好，導致后期成本控制超出預算工程無法進行。另外，只關注工程項目管理的一部分而忽略了工程項目的整個過程的控制，最后出現(xiàn)的結果就是工程前期的設計施工成本很低，后期的整體運營耗資巨大，無法使項目的優(yōu)越性得以發(fā)揮。

2.2 工程項目成本管理理論落后

在工程的具體實踐中，很多的工程項目都是由于缺乏正確的完整的工程成本管理理論的指導，前期工程管理理論指導不到位，導致對工程的無論是前期的成本預測還是后來的運營成本的分析都出現(xiàn)偏差，理論的不完善同時也影響了項目實施過程中出現(xiàn)問題后不能及時糾正[1]。

2.3 工程項目成本管理的制度不完善，沒能形成完整的體系

在工程項目管理上，原本較為成熟的科學理論就很少，導致企業(yè)只能片面的理解工程項目管理，然而在工程項目施工的整個過程中并沒有形成一套具有指導意義的完整的體系。不論是選擇哪種施工方案，選擇哪種材料設備還是使用哪種施工機械等一系列涉及工程項目管理的過程都沒能形成完整的制度，導致企業(yè)在各項工作的安排把握中都可能做得不到位。也是由于缺乏理論體系，使項目施工材料的購買資金超過事先的預測，實際的用量也會超過預定的標準，從而影響項目的整個推進[2]。

3 工程項目管理體系的構建

工程項目管理就是要控制整個工程的實施時間和成本預算，從而保證工程能夠按時按量地完成。項目管理是要項目經(jīng)理運用系統(tǒng)的理論將開展這個工程項目所需的工作進行計劃組織的一種管理體系，工程項目成本管理是項目管理中的重要環(huán)節(jié)。

3.1 工程項目成本管理體系的構建一定要有理論性

工程項目管理理論在經(jīng)過了很多年的努力后，現(xiàn)今已經(jīng)形成了建設項目管理的理論體系。這些理論在工程的實際實施中可以發(fā)揮一定的作用，具有一定的指導意義，但體系還存在著很多問題，不能完全符合每個企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的需求，還存在著諸多不科學不合理的地方，沒有成為完全有效的管理體系。

3.2 項目工程管理體系的構建要具有一定的實踐性

建立完善的工程項目體系最重要的目的就是為工程的實際運營提供指導意見。但是現(xiàn)在很大一部分項目工程管理體系都是理論性較強，而不能很好地滿足實際的需要，在實際操作上的影響較小。比方說在《建設工程項目管理》這本書中，提到的項目管理有很多，但很多都是看起來很正確但在實際操作中又存在巨大的問題，完全不能滿足項目工程實施的需要[3]。實際的情況會隨時出現(xiàn)各種情況，這就要求項目管理體系不能僅僅是一種理論知識，而是應該理論和實際相結合，不僅僅在理論上可以通過，也必須要注意實際的可行性。同時項目工程管理需要有針對性，不能以偏概全，所有的項目都用同一套理論，不同的工程項目使用不同的項目成本管理體系。區(qū)分對待合理構建管理體系從而更好地提高工程項目管理體系的價值。

4 工程項目成本管理水平的提高

傳統(tǒng)的工程項目成本控制存在著很多問題，如過分重視工程施工期間的成本控制，沒有對工程的前期策劃階段和中期的招投標階段還有后期的運營階段進行成本控制。但是現(xiàn)階段隨著科技的發(fā)展，工程的項目規(guī)模在不斷擴大，同時工程施工的技術環(huán)節(jié)也變得越來越復雜，如果還按照以前的工程管理模式來進行工程項目的成本管理是遠遠不行的，不能僅僅是關注施工階段的成本控制而忽略其他的環(huán)節(jié)，所以工程項目的管理必須要對整個項目的全過程進行整體的控制。

4.1 正確劃分工程項目的全壽命周期階段

有效控制項目成本的關鍵就是要正確劃分工程項目的整個階段，一般工程項目可以分為項目決策、項目設計、項目招標、項目實施、項目運營和項目報廢這六個階段。

一個項目成功的基礎階段就是項目決策階段，這個階段非常的重要卻總是會容易被忽略，因為缺少成本控制的意識，很多人都片面地理解為決策階段只是對項目的方案進行比較分析，也正是因為對決策階段的不重視使項目的可行性研究工作沒能很好地完成。在此階段，要初步建立工程管理成本控制的體系，規(guī)范管理模式制定工程的具體流程。設計階段要對方案進行優(yōu)化，預測出基本的需求，避免資源的擱置浪費。投標階段要在保證質量的情況下，從收費方面對多家公司進行對比選出最合理的，要多方對比參考結合工程的實際情況。施工階段要注重現(xiàn)場管理，對資金及時不斷監(jiān)控，出現(xiàn)偏差及時采取相應的措施進行修正，每一個管理人員都應該重視管理的成本控制，形成完整的全套控制理念。在收工階段，分析總結，從工程開始的前期策劃到后期的整個過程都要進行反思總結，找出出現(xiàn)資源消耗的原因，反思應該如何避免，在吸取?驗教訓中學習。

4.2 注重工程項目成本控制的原則

工程項目成本控制是要對整個工程過程所有的資源和資金的消耗進行指導調節(jié)控制，對資源進行限制合理分配，及時糾正工程實施過程中已經(jīng)出現(xiàn)的和即將出現(xiàn)的一些資金上面的偏差，有效率地把消耗控制在預算內，一方面方便工程可以很好地實施，促進企業(yè)的發(fā)展。

在工程項目成本過程中，搜集項目開展后的所有消耗的數(shù)據(jù)資料，將它們進行整合統(tǒng)計，將實際成本和預算成本進行對比，從而更清楚地了解項目的發(fā)展和成本的具體消耗，從而更好地進行成本的監(jiān)控。

4.3 項目管理的工期、質量和成本有機結合

項目管理的三大目標是工期、質量和成本，三者不能同時都是最好的，所以要結合實際情況將三者有機地結合在一起達到三者相對的最好狀態(tài)。質量的保證是每個企業(yè)的重中之重，要在保證質量的前提下合理安排好工作工期，工期的合理安排對項目是否可以很好地實施有著舉足輕重的作用。如果在工程進程中加緊周期，同時也要保證質量不能下降，這樣就不可避免地會增加項目的成本消耗。但如果一味地拖延工期，使很多資源消耗，更加會加重資金的投入。因此企業(yè)應該在施工的準備階段精心策劃，科學管理。使工程在保證質量的前提下，選擇最合適的周期降低工程的成本，從而獲得最大的收益。

篇5

摘 要 作為目標成本合同一個重要的管理方面，建立完整的基于目標成本合同的成本管理體系具有重要的意義，既可以有效地促進伙伴關系模式的成功實施，又可以幫助承包商獲得適當?shù)挠档蜆I(yè)主的建設成本。本文引入基于目標成本合同的成本管理體系，指出要從業(yè)主和承包商兩個方面分別建立成本管理流程，并就具體工作方法提出了實施建議。

關鍵詞 目標成本合同 工程項目 成本管理體系 建立

建立基于目標成本合同的工程項目成本管理體系，是指在項目成本管理過程中，引入目標成本合同的管理方法，借鑒目標成本合同的優(yōu)勢，促使業(yè)主和承包商合理分擔風險，確保工程項目成本控制目標的順利實現(xiàn)。

一、工程項目成本管理體系基本理論

1.工程項目成本管理體系的概念

管理體系是以組織機構為框架支撐，以資源為基礎，通過規(guī)定合理的程序和過程而達到一定目的的一系列組織活動的總成。成本管理體系是指企業(yè)為實施工程項目成本管理以達到目標成本所需要的組織機構、程序、過程和資源。工程項目成本管理體系作為一個組織所有管理體系中的一個重要組成部分，其職能是指揮和控制項目成本。在工程項目中采用成本管理體系，可以有效地降低成本、節(jié)省資源。

2.工程項目成本管理體系的內容

完整的工程項目成本管理體系應包含成本預測體系、成本控制體系和信息流通體系三方面內容。

2.1成本預測體系

依據(jù)工程項目范圍、設計文件、施工詳細要求和資源價格信息等數(shù)據(jù)資料，確定項目的目標成本，逐步分解到企業(yè)各層次、各部門，形成明確的成本目標。

2.2成本控制體系

企業(yè)根據(jù)分解的目標成本，對成本形成的過程進行控制。在實施過程中，根據(jù)各層次、各部門成本信息的反饋，對成本目標的優(yōu)化進行監(jiān)督并及時糾正偏差，使項目成本限制在目標成本范圍之類。

2.3信息流通體系

信息流通體系是對成本形成過程中的有關成本信息進行統(tǒng)計、分析和處理的系統(tǒng)。企業(yè)各層次、各部門對成本形成過程中實際成本信息進行收集和反饋，形成完整的成本信息數(shù)據(jù)。企業(yè)可以根據(jù)反饋的成本信息數(shù)據(jù)進行成本偏差的糾正工作，確保目標成本的持續(xù)實現(xiàn)。

3.工程項目成本管理體系的要素

工程項目成本管理體系通常包含四個要素：

3.1組織結構

組織結構是指人員的職務范圍、責任、權力的安排，其本質是員工的分工協(xié)作關系。一個組織結構通常包括職能結構、層次結構、部門結構、職權結構等。

3.2程序

工程項目成本管理的程序是指從成本估算開始，經(jīng)過編制資源計劃和成本計劃，采取降低成本的措施，進行成本控制，直到成本核算和決算為止的一系列管理工作的步驟。

3.3過程和資源

成本管理是貫穿整個項目壽命周期的管理過程，需要對人員、資金、設備、技術等進行合理組合和調度，以達到優(yōu)化配置的目的。進行成本管理活動，需要的各種資源作為支持，并且要合理使用和配置這些資源。

3.4成本體系文件

成本管理體系需要用各種成本體系文件來描述，以形成完整的規(guī)章制度和記錄文件。

二、業(yè)主層面的成本管理體系實施方法

為業(yè)主提供服務的參與方有咨詢單位、地質勘察單位、設計院、工程造價單位等，項目的立項、可行性研究、產(chǎn)品定位、設計方案、投資估算、資源計劃的編制等工作都由這些參與方和業(yè)主內部的專業(yè)人員一起完成。

業(yè)主層面的成本管理任務是與各參與方協(xié)作編制成本估算文件，確定項目需要的各類資源計劃，據(jù)此制定項目成本控制目標。

1.在設計階段進行投資控制

項目立項、可行性研究獲得批準之后，便可以開始勘察設計工作。項目的成本很大程度上是由設計工作決定的。地質勘察資料的詳盡程度、設計方案的合理性和經(jīng)濟性對后續(xù)的設計概算和施工圖預算成本影響巨大。

為預防工程范圍變更、設計文件不充分等風險對目標成本合同的實施帶來影響，地質勘察和方案設計宜采用單價合同，以獲得詳盡完整的勘察和設計文件。

2.在招標階段中降低采購成本

在招標階段，要多方比較，選擇工程經(jīng)驗豐富、報價合理、合作態(tài)度積極的承包商和材料供應商。

為做好招標工作，招標文件的編制、合同的起草和簽訂是一項非常重要的內容。在招標文件中，盡可能明確項目實施過程中的一切成本控制措施，如甲方供應材料、甲方指定材料、指定分包工作等，明確雙方的經(jīng)濟責任，減少索賠發(fā)生的可能性。

當一項招標工作確定中標單位后，可以按照目標成本合同的實施步驟，確定初始目標成本、基本酬金，并通過談判確定承包商的盈利/虧損分享系數(shù)。所有參數(shù)確定后，業(yè)主與承包商簽訂目標成本合同，項目進入實施階段。對于工程變更、材料價格上漲等風險，則可以在合同專用條款中規(guī)定調價方法，以平衡風險。

3.在項目實施階段加強成本控制工作

項目的實施階段是成本管理的重點過程。雖然各方的責任在目標成本合同中已經(jīng)明確，但是如果不采取有力的管理措施，實際成本超出目標成本的概率將會急劇上升。為此，可以采取以下管理措施：

（1）加強承包商施工方案和進度計劃的可行性和經(jīng)濟性。

（2）加強工程變更的管理，要盡量做到不隨意變更、不隨意改變設計文件。當變更必須實施時，要及時評估其實施成本，相應調整成本控制目標。

（3）嚴格現(xiàn)場簽證管理，必須確保現(xiàn)場簽證的真實性、合理性和經(jīng)濟性。

（4）合理確定材料采購價格，嚴格控制材料用量。

（5）加強項目文檔管理工作，要妥善管理項目實施階段形成的合同、變更、簽證、會談紀要、付款記錄等文件，為項目的結算提供準備的數(shù)據(jù)資料。

4.在項目結算階段的加強成本核算工作

項目竣工驗收后，在承包商提供結算報告的基礎上，認真審核工程預算量、結算量，根據(jù)各種文檔資料剔除不合理的費用，從而得到項目的最終實際成本。此時，依照目標成本合同中確定的盈利/虧損獎懲機制，確定結算價格。

三、承包商層面的成本管理體系實施方法

1.建立完整的成本管理組織結構

承包商的成本管理組織結構應當包含企業(yè)管理層、項目管理部、具體崗位人員三個方面。

（1）企業(yè)管理層：主要負責和業(yè)主進行談判，確定項目合同價格和成本計劃，確定項目管理層的成本目標，對項目的成本管理過程進行監(jiān)督，負責考核獎罰和審計工作，確保成本管理體系的正常運轉。

（2）項目管理部：組織項目部全體人員，在確保項目工期、質量目標的前提下，制定并落實成本管理計劃和規(guī)章制度，確保實現(xiàn)企業(yè)管理層規(guī)定的成本目標。對項目的具體崗位人員，則層層分解成本指標，確保項目經(jīng)理部每個崗位人員都承擔一定的成本目標責任。

（3）具體崗位人員：負責各個崗位的生產(chǎn)任務，并落實成本管理目標責任。

2.做好投標報價階段的目標成本預測

這一階段的工作主要是做好項目的成本預測和確定投標價格。做好成本預測工作的基礎是獲取數(shù)據(jù)，包括業(yè)主提供的項目信息和市場數(shù)據(jù)信息等，主要內容有：工程量清單和技術文件；工程所在地的地質狀況；項目周邊的交通條件；業(yè)主對工程質量、工期和附加條件的要求；項目所需資源的供給情況和價格水平等。

3.做好施工準備階段的目標成本分解工作

這一階段的工作是在投標階段預測成本的基礎上，制定項目的目標成本。在議標過程中，業(yè)主可能會根據(jù)招標情況和項目進展情況，對合同條款或施工技術方案進行部分調整。承包商需要綜合考慮業(yè)主要求、施工組織方案和分包商價格水平等要求，將預測成本深化為目標成本。

4.做好項目實施階段的成本控制工作

在施工階段，承包商的任務是按照成本管理信息流通體系，認真記錄施工過程中發(fā)生的實際成本，確保所有發(fā)生的資源投入都有數(shù)據(jù)可循，確保已經(jīng)確定的成本目標可以順利實現(xiàn)。

在投標階段，企業(yè)對項目的成本進行預測，中標后，需要根據(jù)某些實際情況對預測成本進行調整，形成目標成本，并將其劃分至分部分項工程和開辦費子目中，然后按照層層分解的原則落實到具體部門和崗位。與此同時，結合項目施工進度計劃，加強每個時間區(qū)段或關鍵施工節(jié)點的成本目標的控制，嚴格控制已經(jīng)確定的資源消耗量。記錄施工過程中的成本信息時，按照時間階段，對每個部門和崗位發(fā)生的實際成本與下達的成本目標進行對比，如果超過成本目標，要詳細分析超出部分的資源消耗量，找出超支原因并制定解決辦法。

5.做好項目竣工結算階段的目標成本考核工作

在項目竣工結算階段，承包商要對項目的實際成本進行考核和評估，將所有發(fā)生的成本數(shù)據(jù)匯總，按照竣工結算辦法進行結算。做好施工階段的成本管理工作是竣工結算的基礎。如果每一階段的成本管理做到位，每個時間階段、部門和崗位的成本數(shù)據(jù)非常完整，只需要匯總這些數(shù)據(jù)，就可以得到項目的實際總成本。

此時，將實際成本與經(jīng)過調整的目標成本進行對比，便可以看出成本是超支還是節(jié)約。項目竣工結算后，雙方基于項目實施階段形成的成本數(shù)據(jù)，可以得到實際發(fā)生的成本。同時，按照目標成本的調整原則，在原始目標成本的基礎上，加上屬于業(yè)主的風險而引起的成本調整，便可以得到最終目標成本。對比實際成本與最終目標成本，按照盈利/虧損分享機制，確定業(yè)主最終向承包商支付的合同價款。

四、基于目標成本合同的成本管理體系實施建議

在目標成本合同模式下，為保證成本管理體系的有效運行和充分發(fā)揮目標成本合同優(yōu)勢，有以下幾點建議值得采納：

（1）業(yè)主應對項目范圍詳細定義，承包商應具備完善的數(shù)據(jù)系統(tǒng)以提供詳細的作業(yè)信息和價格數(shù)據(jù)，從而有助于制定現(xiàn)實可靠的目標成本和激勵水平。若項目范圍定義不合理，會導致業(yè)主風險和目標成本的變化，不利于成本管理的實施。

（2）業(yè)主和承包商應建立完整的文檔管理系統(tǒng)，相關的文檔包括：招投標階段、項目實施階段和結算階段形成的正式文件和信函；各種合同、圖紙、技術要求、現(xiàn)場簽證等文件；供應商報價文件和供貨合同；與工程賬戶有關的銀行對賬單；記錄承包商詳細工程款開支的付款憑證及賬簿；經(jīng)業(yè)主審確認的工程預算及預計的每月用款現(xiàn)金流量表。加強文檔管理的透明度，使業(yè)主有權根據(jù)需要隨時查詢各種文檔資料，從而減少信息不對稱造成的低效率。

（3）承包商要盡力確保按進度計劃完成施工任務，對項目過程實施進度和成本的控制，減少工期延誤帶來的索賠事件。

（4）建立定期溝通機制，召開討論工程變更的會議。一方面可以及時記錄和處理變更，做好工程投資的事前事中控制工作。同時，能及時對變更進行歸類和定性，有助于預測工程的最終成本，加快竣工結算的過程。

（5）雙方要重視長期合作關系，由對立狀態(tài)向伙伴關系轉變，共同解決工程上的困難。在不損害自身利益的前提下共同努力實現(xiàn)雙贏。遇到有爭議的問題時，雙方應加強溝通，盡快解決問題。

參考文獻：

[1]方志達等（譯）.新工程合同條件（NEC）.工程施工合同與使用指南.北京：中國建筑工業(yè)出版社.1999.

篇6

【關鍵詞】建筑項目；預算；合同；管理

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

一、前言

對于建筑項目的施工來說，在造價管理方面，工程預算和合同管理是兩個極為關鍵的管理要點，因此，必須要把握好這兩方面的工作，確保建筑項目能夠順利進行。

二、建筑工程預算及成本控制的重要性

1、各種資源得到合理的利用

經(jīng)過大量實踐證明，建筑工程造價預算管理能夠使人力、物力和財力等資源得到合理、充分的利用，這樣一來，就可以有效的緩解建筑工程投資的供需之間的矛盾。

2、減少維修費用開支

提高建筑工程施工速度，為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟效益與社會效益，從而保持建筑工程投入和產(chǎn)出的良性循環(huán)。另外，有利于減少維修費用開支，從而延長建筑工程的使用壽命。

3、提高管理水平

有利于強化建筑工程的成本核算、技術管理工作等工作，將預算造價成本控制在合理的范圍之內，進一步提高企業(yè)的管理水平。

三、建筑項目工程預算管理對策

1、加強工程前期的預算控制

投資決策制定之后，要通過設計來實現(xiàn)工程預算的控制工作。為此在工程預算的前期就必須做出多種預算方案的設計，然后通過科學的論證及計算選出最優(yōu)化的建筑工程設計方案。通過建筑工程前期的預算控制能夠通過價值工程優(yōu)化開實現(xiàn)設計方案的科學制定。在建筑工程中，同一個項目可以有很多種建筑設計方案，而不同的設計方案也會使其預算費用各不相同。為了有效的實現(xiàn)科學的預算減少工程的成本，就需要發(fā)揮工程設計人員的的創(chuàng)造精神，最終選擇出一個科學合理的方案。避免設計過程中重視功能而忽視成本的傾向。在前期的預算工作中，還要做好預算資料的搜集，做好施工規(guī)模等基本情況的全面清查工作。

2、全面化的研究設計圖紙進行工程量計算

在工程預算制定之前，要組織相關部門做好圖紙的精細化研究，通過細致的研究來實現(xiàn)對圖紙的全面了解，實現(xiàn)了對各部門建設項目結構形式和內部細致構造的充分把握。在設計圖紙的研究中，考慮該項目的結構要求、規(guī)格、型號及材質等特征要求，并通過擬建工程的實際情況把握，來達到預算工作的具體化和詳細化，正確的反映影響工程造價的主要因素。通過圖紙研究，還要對那些施工工藝及材料比較特殊的工程部分，列出具體的工程量清單，對主要的建筑材料價格表要做出明確的說明。還要對手工計算工程量及定額進行具體明確，以實現(xiàn)對清單套價的計算規(guī)則把握。

3、分項目加強工程預算審核監(jiān)理

一般情況下，預算審核過程中都會根據(jù)竣工圖來確定施工單位的具體工程范圍及工程量。監(jiān)理施工當月的本市工程造價信息，確定材料價格，采取詢價方式及查看施工單位購買設備的發(fā)票。實現(xiàn)對施工當月的工程造價控制情況的全面審核監(jiān)理，當月的隨時控制能夠對工程實施過程進行進程管理，自然形成更為完善的控制能力。在進行審核的時候，為了避免問題的產(chǎn)生，一般要與施工單位的預算員一起進行預算審核。在進行預算審核時，還要充分考慮到項目問題，可以通過詳細的明細表來實現(xiàn)預算項目的審核，通過列表能夠有效的避免審核工作中出現(xiàn)遺漏。在進行分項目的審核時，還要做好審核結果和審核程序的設計，保證審核程序的合理設計設計合理，對那些具有聯(lián)系性的項目不能進行分離審核，通過審核結果的認真分析和研究，來實現(xiàn)對預算問題進的科學控制。

4、適時化掌握工程材料價差因素

在工程預算中，為了實現(xiàn)對建筑材料價格的合理控制，就要通過適時化的工程材料價差因素的掌握來實現(xiàn)。材料差價因素的把握需要做好鋼筋、水泥、瀝青及油燃料等的分類市場調查，對于建筑施工中的地方材料，還要及時的按照當?shù)氐奈飪r規(guī)定來做好預算。在施工單位自行組織開采加工的砂、石、土及粘土等材料的進場時，也要做好施工費用和人工核算的統(tǒng)計。同時為了保證實現(xiàn)材料價格的合理預算目的，還要注意價格指數(shù)調整法的運用。要按照當?shù)卦靸r管理部門公布的當期建筑材料的價格或價差指數(shù)，逐一進行工程材料價差的調整，在實施時要對當?shù)馗鞣N建材的預算價格以及市場價格進行把握和了解，之后在經(jīng)過綜合整理后，定期的進行各種建材價格指數(shù)和價差指數(shù)的公布。

5、相關工作人員提高其自身素質與工作水平

對于相關工作人員來說，要從最大限度上提高其自身素質與工作水平。對于一些職業(yè)道德、業(yè)務水平等不過關的員工，要嚴格限制其從事預算活動。另一方面還要加強對高素質人才的培養(yǎng)工作，現(xiàn)今的工程預算工作，不僅要招聘相關的技術人才，對員工的培養(yǎng)工作也是不容小覷的，吸收人才的同時加強對內部員工的技術與水平培訓，實施一系列的培養(yǎng)手段提高員工的素質。還要適當?shù)牟扇」膭畲胧膭顔T工積極的開展相關的自學活動，通過其自身的努力來提高自身的專業(yè)水平，最終為工程預算管理工作提供更加優(yōu)秀的人才。

四、建筑項目工程合同管理對策

1、大力推行建設工程合同示范文本

不同建筑企業(yè)因其管理資源狀況、歷史經(jīng)驗等因素的影響，建筑合同管理工作都具有其特色，即使是以同一標準文本為藍本，在最終合同文本中亦會呈現(xiàn)出一定的獨特性。因此，為簡化和規(guī)范建筑企業(yè)的建筑合同管理行為，保證建筑合同管理的效率和效益，建筑企業(yè)有必要根據(jù)本建筑企業(yè)建筑合同管理特點和優(yōu)勢，根據(jù)《建設工程施工合同示范文本》，綜合考慮工程類型、業(yè)主管理風格、項目管理方式等不同要素，建立本建筑企業(yè)的建筑合同標準文本體系，特別是在工程項目管理組織中，處于自身管理范圍之內的標準文本，如各種專業(yè)性分包工程標準文本、不同分包方式的分包招標標準文本等。

2、切實提高雙方的法律意識

不斷加大宣傳和培訓力度，切實提高建筑企業(yè)和廣大職工群眾的法律意識和依法辦事的原則。要在組織廣大職工認真學法、懂法的同時，加強建筑企業(yè)領導者的法制意識，在建筑企業(yè)經(jīng)營運轉過程中處處依法辦事，以法律法規(guī)約束雙方行為，規(guī)范程序，真正做到建筑企業(yè)和職工權益的雙維護。加強通過法律保障建筑合同的執(zhí)行的意識，嚴格按照建筑合同施工，當施工出現(xiàn)偏差和問題時，要運用法律來解決問題，使用法律保護自己的合法權益，對違約行為要及時向有關部分申訴。

3、抓好簽證變更和建筑工程索賠工作

簽訂變更和建筑工程索賠是項目建筑合同管理的重要工作，貫穿于建筑工程合同管理的全過程，有嚴格的程序規(guī)定和時效要求，需要詳細完整的證明資料，而且它與項目管理的其他方面有密切聯(lián)系，涉及到技術、施工、質量等各個方面。施工建筑企業(yè)要設置專門的建筑合同管理機構（合約部）和人員，由合約部統(tǒng)一管理。合約部負責收集各類建筑合同進行歸檔管理，定期檢查考核。建設工程施工建筑合同與建筑合同有關的補充協(xié)議、會談紀要、信函電報、電話記錄、簽證、建筑工程索賠報告、建筑合同臺賬等資料均是建筑企業(yè)經(jīng)濟活動的重要資料，應定期按項目、按建筑合同分類建立詳細的臺賬，及時歸檔保存。建筑工程索賠成功與否很大程度上取決于施工建筑企業(yè)提供證明材料的真實可信程度。施工建筑企業(yè)應仔細調查建筑工程索賠事件，分析事件產(chǎn)生的原因，明確劃分各方責任，通過對比實際與計劃的工程成本準確計算損失，并且要保存完整的記錄。

五、結束語

綜上所述，建筑項目的工程預算和合同管理必須要從實際出發(fā)，按照建筑項目的需要和施工方案進行科學合理的管理，同時，要采取有效的對策來提高管理的水平。

【參考文獻】

[1]董慧領，李曉娟.工程變更的風險分析及建筑工程索賠管理[J].黃河水利職業(yè)技術學院學報.2010，（1）：31～33

[2]陳紅陵.新形式下企業(yè)合同管理中的問題及對策[J].企業(yè)導報.2012（5）

篇7

關鍵詞：建筑工程項目；招投標；合同；管理

Abstract: with the deepening of China's reform and opening up policy and laws and regulations of constantly improved, the construction of our country market also quietly has undergone some changes, relative to the main performance for market before increased risk, market supervision enhancement, market management system have further improved. At the same time, the owners of the universal consciousness to strengthen risk unit, project bidding more and more get the attention. This paper briefly discusses the bidding of construction project contract management and the main content of the construction projects in the specific function and bidding of existing problems, and puts forward specific solutions.

Keywords: construction engineering projects; Bidding; Contract; management

中圖分類號：TU723.1 文獻標識碼：A文章編號：

一、引言

建筑工程項目招標是指招標人以招標文件的形式將要求與所要委托的工作內容告之投標人或潛在的投標人，按規(guī)定條件提出價格與實施計劃，然后通過比較，評審出報價合理、技術能力強、信譽可靠、管理水平高的可信賴建筑投標單位，并以訂立合同的形式來完成的一種過程。各投標人按照招標招標文件規(guī)定的統(tǒng)一要求進行投標并依據(jù)其管理水平和能力爭取獲得該工程的實施資格。招標投標的特點是，單一的買方設定包括質量、功能、期限、價格等為主的標的，約請若干賣方通過投標進行競爭，買方從中選擇優(yōu)勝者并與其達成交易協(xié)議，隨后按合同實現(xiàn)標的。

二、建筑工程項目招投標現(xiàn)狀分析

建筑工程招投標市場已經(jīng)確立了公正、公平、客觀、準確的評標原則，對于投標者而言需要從掌握施工要求、合理選用定額、計量支付內容、工程量的準確計算入手，通過引用分析和費率調整才能計算合適的投標報價。隨著招投標制度的不斷完善，對提高施工企業(yè)的管理水平規(guī)范建筑工程市場、節(jié)省開支、完善投資均起到了積極且有效的促進作用。

2．1 評標方法

建筑工程施工招標的評標使用最低評標價法、合理低價法、綜合評估法和雙信封評標法以及法律、法規(guī)允許的其他評標方法；最低評標價法，按由低到高順序對評標價不低于成本價的投標文件進行初步評審和詳細評審，推薦通過初步評審和詳細評審且評標價最低的前3名投標人為中標候選人的評標方法；合理低價法，是指對通過初步評審和詳細評審的投標人，不對其施工組織設計、財務能力、技術能力、業(yè)績及信譽進行評分，而是按招標文件規(guī)定的方法對評標價進行評分，并按照得分由高到低的順序排列，推薦前3名投標人為中標候選人的評標方法；雙信封評標法，是指投標人將投標報價和工程量清單單獨密封在一個報價信封中，其他商務和技術文件密封在另外一個信封中，分兩次開標的評標方法。第一次開商務和技術文件信封，對商務和技術文件進行初步評審和詳細評審，確定通過商務和技術評審的投標人名單。第二次再開通過商務和技術評審投標人的投標報價和工程量清單信封，當場宣讀其報價，再按照招標文件規(guī)定的評標辦法進行評標，推薦中標候選人。對未通過商務和技術評審的投標人，其報價信封將不予開封，當場退還給投標人；綜合評估法，是指對所有通過初步評審和詳細評審的投標人的評標價、財務能力、技術能力、管理水平以及業(yè)績與信譽進行綜合評分，按綜合評分由高到低排序，并推薦前三名投標人為中標候選人的評標方法。建筑工程施工的招標評標一般采用合理低價法；使用亞洲開發(fā)銀行、世界銀行等國際金融組織貸款的項目和技術含量較低、工程規(guī)模較小的工程可使用最低評標法。

2．2 現(xiàn)階段存在的主要問題

對施工企業(yè)管理不力資格審查控制不到位。有不具備投標資格的無獨立資質的掛靠他人企業(yè)資質中標。這種違反基建程序的做法在很多地方都有，是當前工程建設模式的一大弊病其最大的害處就是直接影響工程的質量；違規(guī)審批和規(guī)避招標，有的建設單位不按招投標規(guī)定選擇總承包施工單位，界限不清對分包管理不嚴，在工程承發(fā)包中任意肢解工程及轉包工程，層層轉包現(xiàn)象相當嚴重，或未經(jīng)招標投標就直接發(fā)包。有的建設單位沒有合同方面的專門人才，對涉及施工招投標制的工程經(jīng)濟及管理方面不熟悉，導致標底不準確，變更較多，影響招投標文件的公正性。泄露標底、串標等時有發(fā)生，同時施工企業(yè)為達到中標目的采用微利標有意壓低報價甚至虧損致使投標書編制不完善。

2．3 標段劃分

劃分建筑工程施工標段的應根據(jù)承包商的技術水平、管理措施、機械化程度及行政區(qū)域情況等因素來確定。標段可以劃得較小主要是針對小型的專業(yè)化施工隊伍招標時，標段很大的主要是面向大型工程承包單位招標時，但標段劃分太小時業(yè)主和監(jiān)理的施工協(xié)調和管理工作量也將成倍增加，會使施工成本增加對工程的投資控制是不利。

三、加強建筑工程招投標與合同管理的主要應對措施

對建筑工程招投標一些不容忽視的問題，只有通過健全制度、完善機制、強化監(jiān)督、規(guī)范招投標活動來切實加以解決。否則，將嚴重影響建筑工程市場秩序，影響建筑行業(yè)的良好形象，影響建筑建筑工程事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3．1 完善招標投標法、規(guī)范招標程序、招標公開

進一步明確了招標范圍招標覆蓋面將進一步延伸與擴展，建筑工程招標已延伸到建筑、裝潢、建筑設備和工程監(jiān)理等。依法必須招標的建筑工程項目的招標公告，必須嚴格按照《中華人民共和國招標投標法》規(guī)定執(zhí)行。除國家另有規(guī)定外，在指定媒介依法必須招標項目的招標公告，不得收取費用。對非法干預招標公告活動的，依法追究領導和直接責任人的責任。要公布招標事項核準、招標公告、中標候選人、中標結果、招標機構活動等信息，及時公告對違規(guī)招投標行為的處理結果、招投標活動當事人不良行為記錄等相關信息，以利于社會監(jiān)督。

3．2 進一步加大資格預審工作量

將資格預審的范圍擴大，擴大到投資方想要了解的未來承包商的方方面面，主要是了解項目經(jīng)理和總工程師等人員的資質和近幾年所承擔的工程要求承包商可用于該工程的專利技術以及承包商的信用水平，這些技術要有相應的專業(yè)證書不但可以提供一些核心機密還要預測承包商可能降低費用的整體水平。

3．3 設立評委專家?guī)?/p>

招標機構將依據(jù)《招標投標法》規(guī)定設立評委專家?guī)欤贫ü芾斫y(tǒng)一、專業(yè)齊全的評委專家名冊，改變目前專家評委只進行評標的現(xiàn)狀充分發(fā)揮評委專家名冊的作用，充分利用有效資源為招標投標管理服務。要加強對評標專家的培訓、考核、評價和動態(tài)管理，每年組織一次(至少)評標專家的培訓，未經(jīng)培訓或培訓考核不合格的，不得擔任評標專家。每年要對專家的評標工作進行綜合評價，對評價不合格的專家，取消其評標專家資格。根據(jù)需要，補充符合資格要求的專家進入專家?guī)臁υ谠u標工作中有索賄、受賄、暗箱操作等違法違規(guī)行為的，一經(jīng)查實，要取消評標專家資格，并依法處理。

3．4 加強招投標制度管理

各級建筑工程主管部門要嚴格遵守《中華人民共和國行政許可法》、《中華人民共和國招標投標法》等法律法規(guī)，取消地方非法設置的招投標環(huán)節(jié)的資質驗證、行政審批、注冊登記等手續(xù)，取消帶有地方保護傾向的不恰當做法。禁止以獲得本地區(qū)、本系統(tǒng)獎項等歧視性要求作為評標加分條件或者中標條件，確保招投標制度的統(tǒng)一協(xié)調。主管部門要切實加強對招標人的管理，嚴格實行項目法人資格核備制度。要督促招標人嚴格執(zhí)行國家規(guī)定的基本建設程序和招投標管理制度，按照公平、公開、公正的原則，依法組織建筑工程項目的招標工作。或者委托招標機構辦理招標事宜。招標機構不得泄露與招投標活動有關的情況和資料，與投標人串通損害國家利益、社會公共利益或他人合法權益。招標機構必須與行政主管部門脫鉤，并不得存在任何隸屬關系或其他利益關系。對嚴重違法違規(guī)的招標機構，要取消招標資格。

3．5推行合理低價法

推行合理低價法，鼓勵無標底招標除技術特別復雜的特大橋和長大隧道工程外，要。對規(guī)模較小的、技術含量較低工程也可采用最低評標價法，但要通過適當提高履約保證金的形式，防止低價搶標。對隨意放棄中標的投標人，要沒收投標保證金。

3．6 加大服務力度

建筑工程工程交易中心將提供各種信息咨詢服務，本著程序規(guī)范、質量一流的原則努力辦成功能齊以及手段多樣的服務型的有形招標投標市場服務機構。主要職責是能保證招標全過程的公開、公平和公正并確保交易各方的合法權益得到保護。

篇8

關鍵字：工程代建風險分析 信息系統(tǒng)

中圖分類號：X820.4 文獻標識碼： A

一、引言

代建制作為近幾年剛剛興起的一種新的工程項目管理方式，整個代建市場還處于探索和完善階段，目前僅有少數(shù)地方政府出臺過一些有關實施代建制的措施和規(guī)定，國家尚未出臺對代建單位資質管理的統(tǒng)一規(guī)定，也沒有建立起對代建單位資質分級、申請和審批等程序。相關法律體系的空白和滯后限制了代建制的進一步發(fā)展和推廣。因此在代建制的實施過程中，諸如代建單位的法律地位不明確、與產(chǎn)權單位的責權利關系不清、代建服務計費過低及對代建單位激勵約束機制不夠等等問題經(jīng)常出現(xiàn)，為代建單位的業(yè)務開展和企業(yè)長遠發(fā)展帶來各方面的風險。

代建制基于建設體制中的投資、建設、運營和監(jiān)管“四分開”的思想，把原來建設管理中的行政管理關系，轉變成基于委托人、代建人、使用人三者之間的契約關系。代建單位作為政府委托的項目建設管理主體，在政府委托的職責范圍內對項目建設進行全方位、全權制、權責制的管理。代建單位對政府負責，并接受政府有關部門的審查和監(jiān)督。在這種體制下，作為代建單位如何與政府部門進行有效的信息交流和溝通顯得尤為重要。

二、代建單位的風險分析

1、自然風險

自然風險是指由于自然災害因素的不確定性給項目建設帶來的風險。代建工程在實施過程中會由于其工程的特性而暴露于各種自然條件之下，而不同的風險因素會給工程項目和代建單位帶來直接和間接的損失。此類風險發(fā)生時，代建單位作為業(yè)主投資的控制主體，必然會遭遇工程建設方的索賠要求，如若因此而超出項目預算，則代建單位必須全額承擔業(yè)主的損失。因此，對于自然風險的識別和管理是必須亦是必要的。此類風險事件的風險因素包括惡劣氣候條件、不確定的地質水文條件和污染及安全狀況。

2、市場風險

代建工程項目一般規(guī)模大、工期較長。在漫長的建設工期中，市場供求關系千變萬化，如我國近幾年來的鋼材價格、水泥價格、煤炭價格等。這就對代建單位的管理和要求大大的提高。這些價格因素將直接影響到代建工程的造價和實施時間。對于造價的控制直接由代建單位負責，加大了與施工單位的溝通難度和業(yè)務水平的需求；對于實施時間則直接影響到了代建單位的經(jīng)濟利益。

3、財務風險

代建單位的財務風險是一種微觀經(jīng)濟風險，是代建單位面臨風險的貨幣化表現(xiàn)形式，亦是經(jīng)營風險的集中體現(xiàn)。代建單位在現(xiàn)行市場經(jīng)濟的環(huán)境下組織生產(chǎn)經(jīng)營活動所面對和承受的風險，其發(fā)生、發(fā)展和危害都集中地反映為企業(yè)現(xiàn)實或潛在的經(jīng)濟利益損失。

4、代建單位管理風險

代建單位的經(jīng)營過程中，需要通過對自身企業(yè)的管理來實現(xiàn)企業(yè)的成長和發(fā)展，并拓展業(yè)務領域、提高企業(yè)資質和管理水平。企業(yè)內部管理水平的高低、組織結構的合理與否等因素都會影響到企業(yè)的整體效率和運營狀態(tài)，其不確定性也為代建單位帶來了不可忽視的管理風險。

5、合同風險

合同風險是合同中的不確定因素，如工程風險、業(yè)主資信風險、外界環(huán)境風險的集中反映和體現(xiàn)。合同風險分為主觀性合同風險和客觀性合同風險兩類。

三、代建單位在項目信息管理中的核心作用

管理的改進是項目管理中真正的核心問題，而管理的改進往往又是最困難的。項目管理信息系統(tǒng)建設將是一個長期的過程，在項目管理中要明確一個部門來負責項目管理信息系統(tǒng)的建設，該部門應對項目長期的管理和改進負責。在項目管理信息系統(tǒng)建設的整個過程中，需要注意與項目參建各方保持溝通，從觀念上灌輸、從方法上引導、從制度上要求、從操作上指導，目的是使管理改進的工作在項目實施中深入人心，這是管理改進成敗的關鍵，也直接影響到項目管理信息系統(tǒng)最終使用的效果。實行代建制后，代建單位作為專業(yè)管理公司應起到項目管理信息系統(tǒng)的核心和紐帶作用，應該搭建項目的信息平臺并負責項目管理信息系統(tǒng)的建設，為項目長期管理改進負責。

四、從制度上完善代建單位的工程月報制度

項目管理和各方的決策應以大量有效的項目數(shù)據(jù)積累為基礎。所以，收集涵蓋項目自投標預算至項目實施到項目結束的全程數(shù)據(jù)，建立好項目數(shù)據(jù)庫，做到對項目管理有據(jù)可依。

施工月報雖然沒有在相關文件中明確要求，但一般業(yè)主單位都會要求施工單位上報施工月報以反映工程進度、質量、計量、變更等各方面情況，在傳統(tǒng)模式下的項目管理信息交流主要體現(xiàn)在監(jiān)理月報、施工月報。但在監(jiān)理、施工月報中有些問題是無法及時反映的，如征地拆遷情況、與沿線地方政府、政府的溝通情況、需要項目業(yè)主幫助解決的問題、下一步工作重點等。在目前代建制度下，還沒有相關規(guī)定要求代建單位上報工程月報，更沒有對月報的要求給出規(guī)定。這就容易造成項目管理的混亂，施工單位和監(jiān)理單位的情況、工程情況不易直接反映到業(yè)主那里，業(yè)主也不易掌握項目的整體進展情況。筆者認為在代建管理條件下，應該從制度上明確要求代建單位全面負責項目信息的整理和收集，并每月以報告書的格式向業(yè)主報告，及時向項目業(yè)主全面反應工程各方面情況。

五、信息管理中的數(shù)據(jù)處理

由于參建單位眾多，在整個項目管理過程中，其數(shù)據(jù)收集、上報標準不統(tǒng)一，結合實際實現(xiàn)數(shù)據(jù)的有效收集是項目管理信息系統(tǒng)能否運行成功的關鍵。雖然項目的數(shù)據(jù)在各參建單位匯總到代建單位前大多已經(jīng)提煉，但對各種數(shù)據(jù)的定義和表示形式理解上一般都存在不一致的情況。所以在項目管理信息系統(tǒng)的建設中，需要及時整理有關管理數(shù)據(jù)，尚不完備的就要及時補充。往往對已有數(shù)據(jù)的清理過程中，就能發(fā)現(xiàn)一些管理方面的問題，在對有問題的數(shù)據(jù)進行調整的過程，就已經(jīng)是管理改進的開始了。

六、加強管理信息系統(tǒng)人員的培訓工作

在項目管理信息系統(tǒng)的實施過程中，培訓是一項非常重要的工作內容。如何把信息系統(tǒng)應用到項目日常的管理工作當中，讓項目中所有相關人員都理解其管理思想、熟悉其處理規(guī)則，這是對工作習慣的一種改變，是管理信息系統(tǒng)實施中難度最大的部分。培訓的首要任務是讓大家理解這種改進的目的和能夠帶來的益處，從思想上接受這種新的管理方式，避免因為不適應產(chǎn)生抵觸情緒，其次通過培訓可以讓大家掌握其操作方法。培訓是一種思想灌輸、溝通的主要方式，通過對不同對象的多次培訓，可以盡量全面考慮各方的需求，盡量滿足實施和以后長期使用過程中各種角色用戶的期望。

七、信息平臺的多樣化

工程項目是由多個企業(yè)參與，但各個企業(yè)發(fā)展很難均衡，企業(yè)內部人員素質也參差不齊，面對不同的人員，如只采用一種溝通平臺是無法達到溝通的效果。因此需建立多種不同的信息平臺，各種信息平臺起到各自不同的作用。

1、定期月報加強信息溝通和交流

代建單位的月報應建立在監(jiān)理月報和施工月報的基礎上，對其反映的內容加以匯總、識別和處理。并將整個工程在上月完成的工作情況、出現(xiàn)的問題、需要解決的事項等都詳細列明，發(fā)送到有關政府主管部門（如交通廳）、項目業(yè)主、質監(jiān)站、監(jiān)理單位、施工單位，甚至可以發(fā)送至地方政府和參建單位的各上級機關。定期進行的信息溝通，可以便于地方政府、項目業(yè)主及其他行業(yè)管理部門了解項目的進展情況，也便于參建企業(yè)加深對項目的理解，方便項目管理參與者加強信息交流和溝通。

2、積極接受輿論監(jiān)督

不論什么情況下，接受輿論監(jiān)督對于項目管理公司來說都是一件好事，這樣有利于項目管理公司改正自身存在的不足，如果對于可以澄清的誤解，通過媒體這種信息溝通方式，可以消除誤會，有利于贏得群眾以及政府相關部門對于項目的理解，也有利于促使有關部門及時采取改正措施，消除項目在社會上產(chǎn)生的不利影響。通過新聞媒體對外項目建設信息，應堅持正確的輿論導向，遵循客觀、準確、及時的原則，營造有利于項目建設的氛圍。

3、信息平臺網(wǎng)絡化是未來發(fā)展的方向

網(wǎng)絡信息平臺的出現(xiàn)可以使信息的溝通和交流更加快捷和及時。目前的項目管理軟件很多，包括計量支付、質量管理、安全管理、文檔管理、協(xié)同辦公等等都可以通過網(wǎng)絡來實現(xiàn)。使各相關領導和管理人員可以隨時隨地登陸查看項目相關信息。如能實現(xiàn)項目管理的信息化和網(wǎng)絡化，將能提高項目管理的效率，加大項目的信息交流和溝通力度。但信息平臺網(wǎng)絡化目前存在一些問題：首先對人員素質要求高，其次應符合傳統(tǒng)管理習慣，避免信息處理的串聯(lián)流程，減少管理環(huán)節(jié)。

篇9

[關鍵詞]建筑：智能化系統(tǒng)；項目管理；

中圖分類號： TP212 文獻標識碼： A 文章編號：

一、建筑智能化系統(tǒng)工程的特點

建筑智能化系統(tǒng)是一項復雜的系統(tǒng)工程，它需要“A+4C”以及管理科學、施工管理技術等學科知識的全面支持。同時，建筑智能化系統(tǒng)建設首先是一項建設工程，必須科學地進行投資、效益、工期規(guī)劃，并按建設總目標實施全過程的質量控制、進度控制、投資控制。但是，作為一項新生的、綜合性的系統(tǒng)工程，建筑智能化系統(tǒng)工程在系統(tǒng)規(guī)劃設計、施工、驗收和行業(yè)監(jiān)管方式都與傳統(tǒng)的建筑機電系統(tǒng)有所不同，相應的標準和規(guī)范還不完善。建筑智能化系統(tǒng)各子系統(tǒng)間、建筑智能化系統(tǒng)與其它機電系統(tǒng)、建筑智能化系統(tǒng)與土建和裝飾都有一系列相關的配合與協(xié)調。因此，在系統(tǒng)實施過程中，將對系統(tǒng)規(guī)劃設計、工程施工與管理的人員在工程技術、管理經(jīng)驗上提出了更高的要求。

二、建筑智能化系統(tǒng)工程管理科學化

1、管理規(guī)范化

現(xiàn)在大多數(shù)系統(tǒng)集成公司從屬于IT行業(yè)，而設備安裝公司又屬于建設行業(yè)，因己方利益的驅使和行業(yè)的局限性，設計院或系統(tǒng)承包商在規(guī)劃、設計、施工過程中難免犯重技術、輕效益或重設計、輕實施的毛病。造成一方面系統(tǒng)功能盲目升級，增加業(yè)主投資，另一方面因缺乏有效的施工管理和質量控制，往往是一流規(guī)劃與投資、二流施工管理、最終落成三流的系統(tǒng)。施工、調試期間，因設計、施工、集成、設備供應等界面劃分不清，造成設計、安裝、集成、設備供應各方相互扯皮，業(yè)主忙于調解，不堪重負。類似情況嚴重損害了用戶利益，也影響了建筑智能化系統(tǒng)的健康發(fā)展和功效體現(xiàn)。因此，選擇適用的項目管理軟件或系統(tǒng)，堅持實施與培訓并重，搞好事前系統(tǒng)性的整體規(guī)劃，加強信息流程管理。利用社會力量對建筑智能化系統(tǒng)工程的規(guī)劃設計、隊伍選擇、施工管理、調試驗收等全過程實施規(guī)范化管理是確保工期、質量、減少投資的一種有效的解決方法，這在一些重大建設項目的建筑智能化系統(tǒng)工程的成功實施中已經(jīng)被證明了。

2、創(chuàng)新觀念

創(chuàng)新是建筑智能化系統(tǒng)工程項目管理的靈魂，目前我國的智能建筑市場仍由國外技術系統(tǒng)產(chǎn)品設備為主導，由于智能化建筑是多學科多專業(yè)多技術的綜合運用的產(chǎn)品，當前的應用就存在突出的問題，與建筑設計與智能化系統(tǒng)設計嚴重脫節(jié)。因此，建筑智能化系統(tǒng)工程項目管理的創(chuàng)新是重中之重，建筑智能化系統(tǒng)工程項目管理屬于新技術領域，技術的發(fā)展還不成熟，提高這方面創(chuàng)新的水平是當前的重要課題。

3、使用科學的項目管理

建筑智能化系統(tǒng)工程項目管理要以實現(xiàn)目標為宗旨而開展科學化、程序化、制度化、責任明確化的活動，實行全過程管理。目標管理方法要求進行“目標控制”，即控制投資、進度和質量三大目標。這三大目標的關系是矛盾的，也是統(tǒng)一的，每個智能化系統(tǒng)工程項目的三大目標之間都有最佳結合點，不可能三者都優(yōu)，更不能偏廢某個目標而片面強調另一個目標，應做到綜合系統(tǒng)化，以達到使用效果為原則。

三、建筑智能化系統(tǒng)工程管理具體體現(xiàn)

1、規(guī)劃設計階段

對于一個新的項目，首先我們需要進行智能化系統(tǒng)總體規(guī)劃，分析整個智能化系統(tǒng)工程建設在工程設計、承包商選擇及設備選型、工程實施以及系統(tǒng)運行管理四個階段的重要工作節(jié)點和要點，明確上述四個階段具體實施的目標、程序、步驟、內容、方法、措施等。根據(jù)總體規(guī)劃的智能化系統(tǒng)工程建設目標和實施內容，確定智能化系統(tǒng)技術應用和實現(xiàn)功能的基本要求、系統(tǒng)組成與系統(tǒng)集成基本原則，結合本項目建筑用途和使用功能定位。

智能化系統(tǒng)需求分析是智能化系統(tǒng)工程規(guī)劃設計階段的重要內容，是一個以科學論證的方法，對需求進行比較、分析、論證和選擇的過程。通過對實際需求的分析，確定實現(xiàn)需求的平衡點，即在智能化系統(tǒng)組成、實現(xiàn)、功能、技術應用、運行管理等諸方面實現(xiàn)需求在智能化系統(tǒng)規(guī)劃設計、智能化應用系統(tǒng)及設備選型、智能化系統(tǒng)工程實施和系統(tǒng)運行管理方面的策略、方法和措施。需求明確后，就可以進行智能化系統(tǒng)的設計，設計一定要重視，它必須有專業(yè)的設計公司設計，并且還要有該設計公司進行負責，這樣在很大程度上杜絕了不少智能化項目的設計出現(xiàn)大包大攬的現(xiàn)象，避免了許多不合理的設計。在進行智能化系統(tǒng)實施過程中，從進行設計方案到工程竣工，需要我們精心嚴格的控制，當設計方案制作完成時，一定要通過專家的論證，確保可行度。同時，需要引入專業(yè)的智能化系統(tǒng)工程顧問，以落實對智能化系統(tǒng)工程管理的實施。

2、招投標階段

智能化系統(tǒng)工程招投標階段項目管理的任務有以下幾個方面：

1）確定招投標方案

根據(jù)項目實際情況，確定招標策略，結合實際需求和系統(tǒng)工程設計，編制招投標方案，內容包括：招投標范圍和模式、招投標程序和步驟、招投標內容和要求、招投標工作時間進度計劃。

2）招投標資格預審與項目考察

明確資格預審要求與方法及量化評審標準，組織項目考察。項目考察包括工程承包商的工程項目考察，也包括對系統(tǒng)和設備供應商的產(chǎn)品應用項目的考察。通過考察進行總結和定量評審。

3）招投標文件編制

4）投標方案評估

對投標單位的技術方案在技術應用和實現(xiàn)功能響應性方面進行審查并作出評估。

3、工程實施階段

實施階段項目管理的核心任務是項目的目標控制，即自項目開始至項目完成，通過項目規(guī)劃和項目控制，以使得項目實現(xiàn)其質量目標、進度目標、技術目標和成本目標。管理的要求是：管理思想系統(tǒng)化、管理過程動態(tài)化、管理方法信息化、管理組織專業(yè)化。

1）智能化系統(tǒng)工程項目管理注重把握項目的整體性，研究項目內部各要素、系統(tǒng)集成與子系統(tǒng)之間的關系以及項目與內外部環(huán)節(jié)之間的關系。

2）強調動態(tài)管理，對項目進行全方位的分析和評估，在管理過程中動態(tài)地對管理要素進行“計劃—執(zhí)行—控制—計劃”的反饋和調整，使得項目管理中的各要素在靜態(tài)指引和動態(tài)修正中不斷推進。

3）采用計算機和信息化技術，依據(jù)現(xiàn)代管理理論和方法，量化管理信息和數(shù)據(jù)，并將定性及定量和經(jīng)驗結合在一起，建立管理數(shù)學模型，通過分析與評估提高項目管理的科學性和可預見性。

4）采用開放式組織結構，強調各部門間的協(xié)調、協(xié)同和一體化動作。

4、系統(tǒng)驗收階段

驗收階段的管理需做到：

1）審核系統(tǒng)竣工資料準確性、一致性、完整性；

2）按設計要求、合同條款對系統(tǒng)性能、試運行情況進行審核；

3）分階段、分步驟組織系統(tǒng)驗收；

4）組織第三方測試與行業(yè)主管部門驗收；

5）落實系統(tǒng)保修責任制度。

5、項目后評估

智能化系統(tǒng)工程項目后評估是對已完成項目智能化系統(tǒng)工程總體規(guī)劃目標、智能化系統(tǒng)工程設計要求、智能化系統(tǒng)技術應用和實現(xiàn)功能所進行的系統(tǒng)的、客觀的分析。通過評估找出成功和失敗的原因，總結經(jīng)驗教訓，為未來新項目的決策和完善投資決策管理提供經(jīng)驗，為本項目實施運營管理中出現(xiàn)的問題提供改進意見，從而達到提高投資效益的目的。

結論

目前，世界上最大的智能化工程市場無疑是在中國。目前我國智能化工程市場還比較浮躁；重復照搬的低水平建設項目還較多，真正能體現(xiàn)出人性化服務的智能建筑還不多。“集成商中標，農(nóng)民工干活，設備提供商負責技術支持”的局面還比較普遍。若干個智能化工程子系統(tǒng)能夠實現(xiàn)互聯(lián)、互通、互操作，信息資源共享的一體化系統(tǒng)并不多，離散的，單獨運行的系統(tǒng)結構還占多數(shù)。因而，建筑智能化系統(tǒng)工程項目管理的全面、合理運用還有待于不斷探索與提高。

參考文獻：

篇10

【關鍵詞】工程項目管理信息集成集成平臺

一、引言

工程項目管理的成功高度依賴于信息的溝通，信息流涉及許多相關方，信息數(shù)量和類型是極其巨大的，信息傳遞也受到各種條件的限制。這直接導致了參與各方在項目知識和組織目標上的割裂，造成信息溝通和組織協(xié)調上的巨大困難。據(jù)統(tǒng)計，工程項目中10%到33%的成本增加都與信息溝通問題有關，而在大中型工程項目中，信息溝通問題導致的工程變更和錯誤約占工程總成本的3%到5%。

工程項目管理的信息集成是解決工程項目信息問題的根本途徑，而運用信息技術，則是實現(xiàn)工程項目管理信息集成的重要技術手段。本文從信息集成這一概念出發(fā)，分析了工程項目管理信息集成的必要性，將工程項目管理的信息集成從縱向和橫向兩方面進行了研究，并介紹了一種工程項目管理的信息集成的使能技術集成平臺技術。

二、工程項目管理信息集成的必要性

集成是從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，以信息技術為手段，來提高系統(tǒng)內部各組成部分之間的協(xié)同效率和協(xié)同效果的理論、方法和技術。他通過實現(xiàn)組織相關策略、目標、運作及各種功能實體的集成與協(xié)作，促進跨組織的物流、信息流和控制流的順暢運行，進而改善組織間的通信、合作和協(xié)調水平，使得系統(tǒng)形成一個協(xié)調運行的整體，從而提高其生產(chǎn)率、柔性及對市場的快速應變能力。信息集成則是指對系統(tǒng)中各種類型的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一管理、避免不必要的冗余，為項目參與各方提供統(tǒng)一和透明的界面，從而實現(xiàn)信息共享。

工程項目管理是多個組織在項目全壽命期內不同階段所進行的項目管理的集成，是一個復雜的系統(tǒng)工程。對該系統(tǒng)的分析可從參與單位、工程項目的全壽命期管理和工程項目的目標管理三個方面進行。

（一）各參與單位的項目管理

工程項目是個涉及面廣、周期長的復雜的系統(tǒng)工程。參與方包括業(yè)主方、設計方、施工方、供貨方及投資人、開發(fā)商和政府部門。同時，為滿足項目經(jīng)營的需要，物業(yè)管理方也會在建設初期介入項目。針對特定的項目，上述各方都有項目管理對象及內容，其中，在建設期主要涉及的是業(yè)主方的項目管理（ProjectManagementoftheOwner,OPM）、設計方的項目管理（ProjectManagementoftheDesigner,DPM）、施工承包方的項目管理（ProjectManagementoftheConstructor,CPM）和供貨方的項目管理（ProjectManagementoftheSupplier,SPM）,由此而形成了各自的項目管理系統(tǒng)，如圖1。項目建設的成功，取決于各項目參與方的項目管理的成效。

（二）工程項目建設的全壽命管理

工程項目的全壽命管理，需要集成和統(tǒng)一3個獨立的管理過程開發(fā)管理、建設期的項目管理和使用期的物業(yè)管理，其分別對應著項目的決策階段、實施階段和運營階段。在不同的階段，影響項目實施的各種外界條件和項目實施所必需的資源都在隨之不斷的發(fā)生變化。工程項目建設的全壽命管理中，需要并產(chǎn)生大量的時間維度的信息。

(三)工程項目的目標管理

工程項目同時具有工期、質量、成本、人力資源、風險、溝通等多個相互影響和制約的管理目標。工程項目管理在項目實施過程中應對這些目標和要素進行通盤的規(guī)劃和考慮，以達到對項目管理的全局優(yōu)化。在實施工程項目的目標管理中，需要且產(chǎn)生大量的管理維度的信息。

綜上所述，工程項目管理中不僅DM、PM和FM相對獨立，而且各參與方對項目的管理也各成體系，缺乏相應的溝通機制，形成了工程項目建設中的“信息孤島”現(xiàn)象。而項目信息是各方在各階段實施動態(tài)控制與決策的前提。項目信息是否準確和全面，對項目各目標的實現(xiàn)會產(chǎn)生較大的影響。為實施有效的工程項目管理，就應對項目建設所需的、在各建設階段中由各參與方產(chǎn)生的各種時間維度、管理維度的信息進行集成。

三、工程項目管理的信息集成

工程項目全壽命集成化管理的核心是項目全過程、全方位的信息集成，根據(jù)項目建設的特點、管理信息的服務對象及工程項目管理的職能，橫向上應考慮在項目戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)術管理和項目控制三個層面上的信息集成，縱向上應考慮在進度管理、成本管理、質量管理、合同管理等職能領域的信息集成。由于下層的系統(tǒng)處理量大，上層的處理量小，所以就組成了縱橫交織的金字塔結構，如圖2。

（一）工程項目管理信息的橫向集成

1.工程項目管理戰(zhàn)略層的信息集成

工程項目管理戰(zhàn)略層的信息集成是為了在外部環(huán)境和內部經(jīng)營要素的基礎上確立工程項目全過程的目標，該目標應既兼顧項目實施階段和運營階段的目標又要兼顧項目各參與方的利益，并在這個統(tǒng)一的項目目標、管理思想、項目管理規(guī)則和制度的指導下，制定戰(zhàn)略性的規(guī)劃，明確實現(xiàn)項目目標的策略和通過什么方法或途徑來逐步實現(xiàn)這個目標。

戰(zhàn)略層的信息集成主要為項目建設的高層決策者提供決策支持，在集成的信息基礎上，分析各種不確定因素可能對項目帶來的影響，并預測項目未來的進展情況，據(jù)此增強決策的科學性與準確性。

2.工程項目管理戰(zhàn)術層的信息集成

工程項目管理戰(zhàn)術層的信息集成是為了確保項目的階段性目標的實現(xiàn)。根據(jù)工程項目階段性目標及項目特點，確定項目各要素的內在聯(lián)系及相應管理措施，通過資源平衡、合同管理與組織協(xié)調，保證不同階段的管理人員服務于一體，實現(xiàn)在分布環(huán)境中群體活動的信息交換和共享并對項目全壽命周期內的管理進行動態(tài)的調整和監(jiān)督。

戰(zhàn)術層的信息集成的主要服務對象是業(yè)主管理層、各種類型的總承包單位，如設計-施工總承包、設計采購施工總承包及提供相應咨詢服務的總承包管理方等。

3.工程項目管理控制層的信息集成

工程項目管理控制層的信息集成主要針對項目實施過程中各方項目目標的實現(xiàn)與控制，其主要內容是通過系統(tǒng)的控制措施及業(yè)績評價方法，在項目實施過程中通過人力、資金、時間、設備、施工方法及管理方法等的協(xié)調控制，完成工程實體的建設。

控制層的信息集成主要為施工管理及現(xiàn)場監(jiān)理提供支持。

（二）工程項目管理信息的縱向集成

根據(jù)工程項目管理的職能，可以將工程項目的管理信息在縱向上進行集成，其實現(xiàn)可以通過將工程項目信息集成系統(tǒng)劃分為7個管理信息系統(tǒng)：項目編碼子系統(tǒng)、進度管理系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、質量管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)和文檔管理系統(tǒng)。

1.項目編碼子系統(tǒng)

項目信息需按一定的規(guī)則以代碼的形式來表示，這些規(guī)則與代碼的集合就構成了編碼體系。工程項目信息集成系統(tǒng)應對項目編碼體系提供一套典型的編碼庫，其內容包括：工作分解結構WBS編碼、組織分解結構OBS編碼、費用編碼、資源分類編碼、供貨單位編碼、實物進度測量標志編碼、資源編碼，使用戶在使用該系統(tǒng)時，可方便地使用上述編碼，同時也應考慮編碼的可擴展性和適應性。

2.進度管理系統(tǒng)

以網(wǎng)絡計劃技術為基礎，實現(xiàn)人、財、物最優(yōu)組合和最佳工作路線，并通過該系統(tǒng)告訴項目經(jīng)理；對當前的進度狀況與計劃值進行比較分析，系統(tǒng)具備網(wǎng)絡計劃重組能力，重新建立最佳工作路線。

3.成本管理系統(tǒng)

項目在設計階段都要進行投資計算，這些數(shù)值作為成本控制的基礎，同時為招標和施工決策做準備。該系統(tǒng)透明地和周期性地為項目管理層提供投資發(fā)展情況。

4.質量管理系統(tǒng)

以ISO9002質量管理體系和地區(qū)性質量標準為核心，嚴格控制施工質量和施工質量檢查，根據(jù)WBS-OBS責任分配矩陣，真正將質量管理落到實處。

5.合同管理系統(tǒng)

包括合同的擬訂、簽訂，合同的法律咨詢，合同執(zhí)行情況以及合同完成的全過程。將合同信息、已確認的變更信息、提出的變更信息、潛在的變更信息進行集成化管理。

6.采購管理系統(tǒng)

包括材料的進銷存管理、材料采購計劃及統(tǒng)計、材料的市場價格等。通過對倉庫的管理，有計劃的控制材料的采購，根據(jù)工程量計算的定額用量實行限額發(fā)料，并結合過程進度控制領料。

7.文檔管理系統(tǒng)

為了實現(xiàn)工程項目信息集成系統(tǒng)的信息的高度集成化，應在該集成系統(tǒng)中加入文檔管理系統(tǒng)，把在項目實施過程中的所有信息和文檔按照不同管理層面的要求采集錄入工程項目信息集成系統(tǒng)中并實現(xiàn)歸檔。

四、實現(xiàn)工程項目管理信息集成的使能技術——集成平臺

集成平臺技術是近年來用于信息系統(tǒng)集成的一種先進的計算機軟件技術，是一個支持復雜信息環(huán)境下信息系統(tǒng)開發(fā)、集成和協(xié)同運行的軟件支撐環(huán)境。它為異構分布環(huán)境下的應用提供透明一致的信息訪問和交互手段。集成平臺解決了集成的實施過程一般具有的投資大、實施周期長、實施效率低等問題，提供通用的通信和信息訪問服務，使應用軟件不依賴于特定的硬件、操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡協(xié)議和數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)，提供通用的應用編程接口和圖示化界面，方便用戶使用，保證所開發(fā)的軟件具有高度的可重用性等。

將集成平臺技術應用于工程項目管理的信息集成中，可為項目管理中的各種數(shù)據(jù)、系統(tǒng)、過程等多種對象的協(xié)同運行提供各種公共服務及運行時的支撐環(huán)境，從而降低實現(xiàn)信息孤島集成的復雜度，提高集成的有效性，將信息系統(tǒng)實施規(guī)劃中確定的各種應用系統(tǒng)、服務、人員、信息資源及數(shù)字化設備的協(xié)同關系物化到集成化運行的可執(zhí)行系統(tǒng)中去。集成平臺技術極大地推動了工程項目管理的信息集成，提高了集成的有效性，用信息流將工程項目中的工作流、物流、資金流及各種管理職能、項目組織機構等有機聯(lián)系起來，使得工程項目管理真正意義上實現(xiàn)了全方位全過程的信息集成。