導語：如何才能寫好一篇供貨進度計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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認真學習貫徹興禁毒辦[2016]3號文件精神，在鎮黨委、鎮政府的統一領導下，全面開展社區戒毒和社區康復工作，形成全社會共同參與的工作格局，深入開展禁毒人民戰爭，為構建“平安__、和諧__”做出積極的貢獻。

堅持以人為本、依法管理、科學戒毒、關懷救助的原則，幫助吸毒人員戒除毒癮，回歸社會。

由分管領導任組長，宣統委員、派出所長任副組長，成立社區戒毒和社區康復工作站，負責組織全鎮的社區戒毒和社區康復工作。各村由綜治信息員、社區民警、治安志愿者成立康復小組，落實對戒毒人員的管理和服務。

積極配合社區民警，將社區吸毒人員全部納入社區戒毒、強制戒毒、社區康復、社區藥物維持治療、自愿戒毒范圍，建立戒毒治療、康復指導、救助服務功能兼備的禁吸戒毒工作體系，遏制吸毒人員的新滋生，降低吸毒危害為總目標。

（一）時間：2016年6月1日開始，對具備條件的初次吸毒成癮人員實行社區戒毒（康復）措施。

（二）范圍：從6月中旬開始，全鎮15個村行政村全面鋪開。

1、組織派出所對轄區吸毒人員進行摸底調查，及時與戒毒場所聯系。掌握轄區內適用社區戒毒(康復)的吸毒人員底數情況，及時向社區進行轉戒，防止符合社區戒毒(康復)的吸毒人員失控。

2、對參加社區戒毒(康復)的吸毒人員身份、健康狀況、固定住所、家庭情況、技能情況、經濟狀況和現實表現等嚴格進行調查、核實，對符合條件的，下達《責令社區戒毒(康復)決定書》；對不符合條件的吸毒人員，及時采取有針對性的管控措施。

3、加大對社區群眾《禁毒法》、《戒毒條例》和《江蘇社區戒毒工作實施細則》等禁毒法律法規的宣傳力度，組織動員群眾參與社區戒毒(康復)工作。

4、對轄區內的吸毒人員實行嚴密管控、動態管控，隨時隨地掌握行蹤，防止漏管失控。加強流動人口管理，全力查找下落不明吸毒人員。

5、按規定對社區戒毒(康復)人員嚴格實行“6.4.2”尿檢，即第一年至少每兩月一次、第二年每季度一次、第三年至少每半年一次，對重點人員經常尿檢；對可疑人員進行尿檢及時發現戒毒(康復)人員偷(復)吸行為，及時發現新增吸毒人員、流竄吸毒人員。

6、對社區戒毒(康復)人員落實幫扶措施，實行真情關愛，盡力幫助他們解決生活中遇到的困難。

7、對拒絕接受社區戒毒、嚴重違反社區戒毒協議和在社區戒毒期間吸食、注射等符合強制隔離戒毒的吸毒人員，依法將其進行強制隔離戒毒。

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關鍵詞：工程管理；項目管理；管理

Abstract: the most important steps in project management schedule management. In construction process, first of all we are at the early stage of the construction of the overall project planning, will be on schedule to set schedule, progress schedule generally include: the aim of total schedule, months, weeks, schedule, labor personnel and material approach, etc.

Keywords: project management; Project management; management

中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：A文章編號：

在前期預測到的搶工工程或是工期要求高的工程，我們通常以日為單位。但實施過程中有諸多客觀因素對進度產生影響，比如設計、資金、配合單位、材料等。這就要求我們在執行過程中不斷地對進度進行檢查和調整。也是一個PDCA，一種循序漸進的過程。也是伴隨著工程不斷變化的過程。

1、在制定進度計劃時要根據現場的工作量和合同約定工期進行制定

項目部在制定進度計劃時一定要全員參與，包括班組在內。對進度計劃進行分析，這樣既可以統一項目成員的思想一致性，又可以保證計劃的可行性。在制定進度計劃時一定要明確工程的幾個關鍵節點的時間、能夠尋找出關鍵線路。因為關鍵節點影響著整個工期工序交接，起到承上啟下的作用。然后根據關鍵節點的時間再進行月、周進度計劃的細化。在制定進度計劃過程中必須明確勞動力人員計劃材料進場計劃以及主材訂貨計劃。結合關鍵節點與關鍵線路的核對，看看這些突況如何應對、處理來減輕對整個施工進度的影響，是保證搶工的基礎。針對搶工我們要認真分析我們各項任務的總時差和各個工作之間的自由時差，參照兩個時差來制定應急預案。一定要制定應急預案，要嚴格控制現階段的三頭、不銹鋼等定加工的部分。

2、進度計劃的執行過程和檢查過程是僅對管理的重要環節和關鍵

項目部應該定期對實際進度與計劃的完成時間進行對比分析，找出原因，進行糾編。特別是搶工工程的檢查力度和執行力度一定要強、嚴格控制及時上報。這里我們可以借鑒安全事故處理過程中的2小時處理原則。在發現質量問題是逐層上報時間一定要控制在2小時內。因為我們目前遇到的項目基本上都是搶工項目。工期工序壓縮的非常小。所以我們在對勞動力資源分配、材料供貨周期的把控一定要科學嚴謹、認真負責！

3、在搶工過程中，勞動力是最不穩定的一個因素

因為首先各個班組的勞動力資源在一定的時期內不是很穩定，且班組的勞動力人員水平參差不齊。這就要求項目部第一要了解班組的勞動力儲備情況；一定要做到人等材料。不能讓材料等人！第二要和班組明確每個時間節點完成的工作內容；嚴格執行獎罰分明、明確項目部的獎罰措施。一定要做到真計劃、真執行、真處罰、真檢查。第三要統計班組的勞動力就位情況；在有效的調動班組的積極性的同事科學的分配班組的勞動力資源，根據班組及材料供應商合理的分配施工段與供應量，不要把雞蛋放到同一個籃子的原則，把命運掌握在我們自己的手里，雖是準備備用輪胎。

4、材料供貨周期是搶工過程中的另外一個重要因素

項目部在考察供應商時不光要從價格上進行比較，供應商特別是具有雙包單位供應商的綜合實力比較，供應商的供貨周期、后場產能、現場安裝配套，現在工程的項目情況，資金實力等都是我們考察的關鍵。我們在考察供應商的時候應主動和他們進行溝通，了解供貨商的優勢和劣勢。從根本上幫他們解決問題，這樣也會明確我們以后在搶工時的關注點。對供應商的進度把控我認為首先是對后場備料加工的把控；其次是對到場材料的品種、數量、規格以及質量進行把控；對雙包班組（特別是木飾面、石材等供應商）的到場材料的準確性和正確性、完整性進行把控。一定要把防火墻設立在前線陣地不是自家門口，因為現在根據現場的實踐發現，好多供應商供貨到現場的材料都會出現不同程度的錯誤，這樣既耽誤人工又浪費材料，工期又被無形的損耗。對材料的后續性進行把控。因為供應商的計劃性不強、不細致。導致他們過于關注某個重點，抓大放小，忽略了配套的小材料的供貨周期，這個也是延誤工期，造成現場混亂的一個重要因素。這些都要求項目部對現場進行統計分類，整理分類表單，落實到人，明確時間節點。

5、正確組織、科學實施，進行搶工，爭創精品

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關鍵詞：建筑工程 項目管理問題分析

一前言

工程項目管理以項目經理責任制為中心，以工程合同為依據，按工程項目管理的內在規律，對項目進行范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源管理、風險管理、溝通管理、采購與合同管理和綜合管理。工程項目管理以顧客為關注焦點，必須以實現項目利益相關者的要求和期望為目標。工程項目建設主要包括工程設計、工程施工、設備采購、工程驗收等程序。項目建設時，每一過程互相影響、互相依存。處理好各個程序的控制工作，對完成項目尤為重要。

二建筑工程設計的控制

工程設計是項目建設實施的第一階段工作。工程設計文件是指導整個工程實施的基礎，它將對工程技術、工程進度、工程造價、工程質量等方面產生重大影響。

⑴優化設計方案，降低工程造價。工程設計應嚴格執行國家相關技術規范、規程，在滿足項目使用功能的要求下開展設計工作。設計工作的開展必須把功能、技術、經濟貫穿在一起，有機地結合起來。通過技術、經濟方案的往復比較，在優化設計、降低工程造價上面下功夫，以期實現一個既滿足建筑功能要求，同時又能降低工程造價的設計方案。

⑵施工圖設計。設計方案是施工圖設計的技術原則，施工圖設計從始至終必須貫徹設計方案原則，但同時還得繼續執行技術、經濟相結合進一步優化設計的方針，進一步細化優化施工圖設計。通過上述設計方案階段及施工圖階段的優化設計，使設計更加合理，更加符合建筑功能的要求。

⑶設計進度。無論是設計方案階段還是施工圖設計階段，設計進度控制都將對建設工程能否按照預定期限內完成起著重要的作用。設計進度控制的成功與否，都將對合同實施下階段的工作產生連帶的作用。工程設計是指導設備采購、工程施工所必須的技術文件，是合同實施開始階段的前期工作，起著龍頭的作用。設計進度的拖延將會對整個工程進度產生制約，嚴重的拖延將導致建設項目不能按期完成，給建設單位及承包商均帶來不可估量的經濟損失，因而抓好設計進度工作非常重要。

三工程的設備采購控制

設備及材料采購是工程實施的重要組成部分，同時也是滿足建設工期，進一步控制工程造價的一個重要環節。這項工作組織的成功與否將對工程進度、工程質量、工程造價等方面的工作產生重要影響。

⑴設備采購招標。設備采購招標是設備采購工作的首要環節，這項工作應以合同技術文件及設計方案為基礎編制采購招標文件，通過招標獲得前期的設備詢價、設備技術性能參數、與技術滿足合同及設計方案，而與價格、供貨周期最優的設備供貨商簽訂供貨合同。合同一經簽訂生效，其設備供貨技術文件將成為工程設計階段及攻程施工階段技術文件的組成部分。

⑵采購與工程設計。設備、材料采購與工程設計是控制工程造價的一個重要環節，工程設備及材料的比重一般約占整個工程造價的70％左右，因而這項工作的成敗對整個工程造價能否控制在計劃造價之內，起著決定性的作用。采購工作應與工程設計緊密相結合，設備及材料的選型應在滿足建設項目技術要求的基礎上符合最優化的設計方案，可以通過采購招標、市場調查及詢價，將符合設計方案的設備及材料選型反饋工程設計。同時，工程設計又為采購工作提出既符合建設項目要求，又能最大限度降低工程造價的采購技術方案，所以抓好采購與設計的結合，配合工作非常重要，通過這種配合、協調實現最佳設備、材料的采購

方案。

⑶采購進度計劃。設備及材料的采購進度是項目進度計劃的重要組成部分。在采購工作的開始，應首先編制采購進度計劃，該進度必須服從項目總進度計劃，在總進度的原則下制定工程各施工階段設備、材料的采購進度。采購進度計劃是配合工程施工、設備安裝、調試、開車整個項目實施過程中的一個階段性進度。設備、材料從采購工作開始到運抵施工現場的進度均應與工程施工、設備安裝、調試、開車各階段工作相結合，保障各階段工作所需設備及材料的按期供應，這種按期供應并不意味著所有的設備、材料均越早運到現場越好，因為這樣造成過早運抵現場的設備及材料增加了倉庫保存期，導致保管費用的增加。

四工程施工及合同控制

工程施工始終以合同規定的工作范圍、內容以及設計文件為依據而開展工程施工工作。由于該項工作在項目建設中占有重大比例，至關重要，因此組織好完成好這項工作是完成項目建設的關鍵階段。這項工作除常規必須組織的分包工程招標、施工進度管理、質量控制、施工費用管理以外，還應抓好下面兩項工作。

在施工合同中，對于工程施工范圍的界定一定要清晰明確。隨著工程施工的進展，原合同技術文件中存在的缺陷以及由于施工現場與合同規定的差異，或者工藝的改變等原因均會引起合同變更，無論何種變更均會引起合同價格的變化，因此要求工程施工管理要時刻掌握各種各項設計變更的發生，對于有爭議的部分，或者變更部分，建設方和施工方都要緊緊圍繞合同條款，保證合同執行。

五工程的進度控制

工程總進度計劃是指導合同工期實施的主導計劃。在合同實施過程中，每個階段的工作均應按照總的工程進度計劃進行控制，在總計劃的規劃下編制每個階段工作的進度計劃。

⑴工程總進度計劃。工程總進度計劃是以合同工期為目標而編制的指導整個合同實施的總進度計劃。這個計劃主要應包括設計階段、設備采購發運階段、工程施工階段及工程竣工驗收四個階段的總進度計劃。在這個計劃中，它將對各個階段工作的實施進度進行規劃和控制，同時還應將各階段所進行工作的主要內容納入進度計劃，將這些工作的起始及完成時間貫穿于整個工程進度計劃。總進度計劃還應包括各個階段工作之間的交叉及相互配合、協調的安排，這個計劃就成為合同實施的總進度計劃，各階段工作將以此進行控制。

⑵階段工作進度計劃。根據工程總進度計劃的規劃，設計階段、設備采購階段、工程施工階段、工程竣工驗收階段應分別編制各階段實施進度計劃。階段進度計劃是指導各階段工作實施的詳細進度計劃，它應包括完成這個階段工作各項任務的詳細進度安排，同時還應將需要業主配合工作的時間計劃編入進度計劃，包含了上述內容的階段進度計劃將成為完成個階段工作的控制進度計劃。

⑶工程進度控制的重要性。工程進度控制在國際工程總承包工程合同實施過程中地位非常匡要，沒有進度控制就等于整個工程失去控制。這將導致各階段工作無章可循，幾個階段工作不能按計劃交叉及配合，最終將導致合同工期拖延，造成合同不能如期履行。由于工程不能按期竣工，設備不能按期投產將給業主帶來損失，同時由于承包商的違約將會受到合同條款已規定的的經濟處罰。因此工程進度控制在國際工程總承包合同實施過程中非常重要，千萬不可忽視。

六竣工驗收

竣工驗收是工程施工的最后階段，在這個階段要對已完成施工及安裝的產品進行檢驗，檢驗其性能是否到達到了合同規定的指標。在竣工驗收合格后，整個項目交付使用。

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關鍵詞:進度管理、采購、編制項目進度、設計施工

中圖分類號：F253文獻標識碼： A

前言：在實際工作中，進度也稱計劃，進度管理也稱計劃管理，并將二者合在一起稱進度計劃。不過二者還是有細微的差別，進度管理是對計劃的不斷修正過程。這種過程以后的結果或過程以后的作品稱之為一份進度計劃。其實質都是“對工作進行計劃，并按計劃來做工作”。

關鍵線路法

我們在項目工程中實施“關鍵線路法”（Critical Path Method簡稱CPM）對項目適時地進行審查。

1關鍵線路法的組成

CPM的基本組成部分為兩個方面：一是編制統籌計劃(Planning)；二是編制進度計劃(Scheduling)。

編制統籌計劃：一是列出工序明細表；二是確定各工序的前后次序及其相互之間的條件關系； 三是通過編制網絡圖，并檢查其邏輯關系。

編制進度計劃：一是在網絡圖上填入各工序的周期和人工時數；二是審查各工序周期的“臨界值”和“浮動時間”(即工序時差);三合理分配人員；四對人力峰值作平衡；

其次該系統還能提供如下數據：一是人力需要量；二是完成工作量和完成百分率得出實際進度；三進度的趨勢分析和預測；四進度與費用的綜合分析結果；

同時通過修改數據，重新得出更新報表及各種比較方案的優缺點，以供管理組參考。

2關鍵線路法的優缺點：

對于編制進度計劃來說，關鍵線路法比老式的條形圖法要精確得多，而且也能做得更為詳細。不過，同任何復雜的工具一樣，往往也會應用不當或被濫用。我們發現如果不經深入思考隨意地去使用關鍵線路法，那么這種方法就不可能成為項目經理的有效工具。

3關鍵線路法的應用：

對傳統的制造業而言，有大量的加工工序，但其加工工序有一定規律，生產經營具有重復性，使用復雜的CPM網絡圖是很有效的，雖然設計網絡圖同樣需消耗時間和精力，但其網絡圖是定型的。

而項目工程作為管理體制的一個分支，它就有別于制造業，雖然在設計和實施中有一些相同的工序，而且必須遵守大體相同的項目規律，但實際上每個項目由于各自業主的要求不同，其設計和規格要求也不同。因而項目之間的差別是很大的。對于不同項目就不可能得到一個在式樣和先后次序方面都相同的通用CPM網絡圖。

除了在項目初始階段要確定本項目的基本設計原則外，在項目的實施過程中，不可避免地還會經常發生種種變更，并要不斷加以調整。

4網絡圖的關鍵控制點：

在項目實施中，如何處理關鍵控制點是很重要，我們在項目執行中注意以下幾點：1.網絡圖的工序總數要盡量減少2.設定開工、完工的目標日期3.重新檢查網絡圖。

A.5編制帶關鍵控制點的網絡圖：

在標明工程項目各個主要工序的工作周期和開工、完工日期的網絡圖進度計劃即編制結束。

我們將所有這些數據輸入計算機軟件P3 （Primavera Project Planner）中，檢查其邏輯關系，并輸出所有各工序的最早可能開工日期、最遲必須開工日期、最早可能完工日期和最遲必須完工日期。

在完成這些步驟后，工程項目的關鍵控制點網絡圖也就全部編制完畢。該圖上標明的所有主要工序的完工日期都能滿足工程竣工總目標日期的要求。這樣我們的項目管理部即可根據這些關鍵控制點日期，對工程設計、采購和現場施工所包含的各個中間工序編制出詳細的關鍵線路網絡圖。核心設備、材料和設計圖紙檢索也能根據已確定的關鍵控制點日期編制出來。

施工部分

工程項目的現場施工安裝工作是指在現場施工圖紙和設備材料運抵現場之后進行的，并要按照各工序固有的自然規律有秩序地進行。先結構后設備，再管線纜的施工。

所以我們首先要按施工進度表的工作順序編制，各個工序之間通常都有一套預先規定的邏輯關系，相互之間必須遵循固定的先后秩序，現場能靈活變動或調整的余地一般很小。圖紙和設備、材料則必須在現場施工工程開始以前按照正確的先后秩序送到現場。

假如圖紙和設備、材料都在規定交付期內到達現場，那么決定現場施工工期的主要取決于人力資源的考慮。即使用多少現場施工力量才比較經濟，通俗地講組織多少人力來工作，人太少，工程工期會過長；人太多，會降低勞動生產率和工作效率，包括現場設備的利用率，并可造成短期現場監督管理的高峰而增加施工費用。

采購部分

采購部分的工作范圍是指從編制詢價申請單開始直至設備材料運抵現場為止的整個過程。這個過程的邏輯關系并不復雜，但都有大量相擬、獨立平行的工作工序，而且每個這樣的作業工序還有數量固定、秩序相同的若干子工序。

在編制采購分進度表時首先要制定采購框圖，從編制詢價申請單（RFQ）到采購訂單，再到收到制造廠圖紙為止所有必需執行的各項子工序，把這些可具體到每個子工序所需的工作周期都累加到采購進度表中去，注意不要忽略只需幾天時間即可完成的小工序。

其次列出工程項目中所需的設備、材料的清單，然后通過與供貨商的溝通，將不同的交貨期分別列入清單。但要注意的是，根據我們的經驗，供貨商提供的交貨期通常是他們理想狀態的情況，往往不是從接到訂單之日起算，而是指收到批準的設備制造圖之日開始計算的。此外，供貨商提供的交貨期是指制造廠交貨，并不包括檢驗、工廠性能測試和運輸等時間在內。

考慮了這些因素后修正設備、材料交貨期清單，以周為單位確定交貨的預定期限，可列出從接到訂單之日開始或按接到批準的設備制造圖之日起算的預定交貨期可能的起始時間。在此交貨期清單中還可規定設備、材料運抵現場的期限。在我們的項目執行過程中，由于貨源多從海外供貨，這一期限的偏差會較大，而且由于運輸周期是最難預測的，往往會有數日至數周的出入，因此我們在制訂設備、材料交貨期清單時都把它估計得留有余地，這樣就能有個緩沖時間，以便用來應付因檢驗工作拖延、拒付或其他運輸問題引起的工期滯后。

總進度計劃

在完成項目設計、采購和現場施工三個分進度計劃后要編制一個項目總進度計劃，對三個分進度計劃進行綜合平衡，統籌安排，從而制訂出整個工程項目主進度計劃（Master Project Schedule），在實際工作中這一步要經過多次反復研究才能得以完成。一開始可先參照一個標準的項目主進度計劃來研究安排，并首次設定一個比較切合實際的（但不是最理想的）該工程項目的進度期限。我們在此項目中運用兩個方法來比較推算項目周期。

方法一：

工程設計的周期（到完成設計工作量的90%為止）通常不會超過整個項目總周期的65%，因此，假如工程設計周期需用24至26個月，項目總周期則為：25/65%=38.5個月

方法二：

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[關鍵詞] 工程項目 進度管理 措施

在建設項目管理中,最重要的管理內容是項目的施工質量、進度與投資控制,而進度控制的目標與投資控制、質量控制的目標又是對立統一的,這三個目標是一個系統的整體,工程管理就是要解決好三者的矛盾既要進度快,又要投資省、質量好。而如何做好進度管理工作,根據筆者的一些實踐經驗與體會,認為主要應做好以下幾個方面的工作。

一、進度管理包括以下內容

① 施工前根據現場施工條件和計劃工期，編制出實施性施工進度計劃。計劃的內容包括：開工前的各項準備工作、選擇施工方法和組織流水作業、協調各個工種在施工中的搭接與配合、安排勞動力和各種施工物資的供應、確定各分部分步分項工程的目標工期和單位工程的總工期等。 ② 組織進度計劃的實施。將進度計劃報領導審核、審批后嚴格執行。把進度計劃布置下去，調配人力、施工物資和資金，確保到位。動態跟蹤及時檢查和發現影響施工進度的問題，并采取適當的組織、技術、經濟措施，必要時經領導同意修訂和更新進度計劃。 ③ 監督和管理各分包單位的工作，及時協調分包單位的施工配合問題。

二、影響工程進度的因素分析

對于工程進度的影響因素,一般認為有人為因素、技術因素、材料和設備因素、機具因素、地基因素、 資金因素、氣候因素、環境因素等等。而在諸多因素中,人的因素是最主要的干擾因素,常見的有以下幾種情況:

一是對項目的特點與項目實現的條件認識不清。比如過低地估計了項目的技術困難,導致在施工過程中需要重新論證并采取必要的補救措施,而這必然會要求投資的增加和工期的延長。二是項目參加單位(人員)的工作失誤。如設計人員工作拖拉,不能如期交圖,施工單位對各作業隊伍的管理不力或選擇失誤,而導致返工造成工期的拖延;施工單位對施工材料、施工機械組織的不完善導致停工待料(機械)的情況發生;對政府各相關部門的溝通及協調不夠,導致了相關手續審批時間的拖延。

三、項目進度管理需要做的工作

1. 建立項目管理的模式與組織架構。一個成功的項目,必然有一個成功的管理團隊,一套規范的工作模式、操作程序、業務制度和明確的管理目標,并需在管理團隊內部實現信息共享和實時的信息交換。

2. 建立一個嚴密的合同網絡體系。一個工程,是由很多的參建方參加的共同體,這就需要有一個嚴密的合同體系,調動大家的積極性,從而避免相互的拆臺、扯皮。

3. 制定一個切實可行的三級工程計劃。這一計劃不僅要包含施工單位的工作,更重要的是要包含建設方的工作、設計單位的工作、監理單位的工作,以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。

4. 加強對設計單位設計質量、速度的檢查、評審,并與之充分協調、溝通。

5. 充分發揮監理單位在項目管理中的作用,使其嚴格按工作職責對工程施工過程中的各環節進行監督和管理,并承擔由此產生的相應責任。

6. 工程前期及施工過程中政府相關主管部門手續的辦理以及市政配套工程的安排,必須吻合工程進度計劃并適當提前。

四、建立三級計劃進度管理體系

1. 建立三級計劃進度管理體系的人員架構。所有相關單位,主要包括建設、設計、監理、施工各級承包單位,必須設立明確的進度管理架構,由各單位(項目)負責人任計劃員,使之能對施工進度動向在各方角度提前做出預測并趨于合理,以及交由責任單位(人)負責實施,并配置相應資源,使之能夠完成(落實)。

2. 完善三級計劃進度管理體系的途徑。首先,完善例會制度。每周至少召開一次有各單位負責人參加的生產調度例會;施工單位項目部每周召開至少一次本部門的生產調度例會;有必要時要召開有關進度問題的專題會議。其次,建立溝通渠道。一是建立要求各單位生產負責人工作時間必須在崗,如臨時外出需通知其他相關成員,并做出相應安排;二是建立各單位(部門)相互通告本單位(部門)內的進度管理體系架構,制訂本工程進度管理體系成員的聯系總表;三是各相關單位(部門)之間,需建立縱向、橫向聯系。各級生產負責人(計劃員)之間,應及時進行督促、反饋、預警、建議等工作交流。

3. 規劃三級計劃進度管理體系的工作流程。首先,第一級計劃――總控制進度計劃。此計劃為項目指出最終進度目標,為各主要分部、分項工程指出明確的開工、完工時間,并能充分反映各分部、分項工程相互間的邏輯制約關系,以及各分部、分項工程中的關鍵路線。其次,第二級計劃――階段性工期計劃或分部工程計劃。二級計劃的制訂是保證一級計劃的有效落實,因此須有針對性地對具體某一階段、某一專業承包公司的生產任務做出安排。再次,第三級計劃――周計劃。周計劃的制訂是將二級計劃進一步細化到日常的施工安排中,是最基本的操作性計劃,應具備很強的針對性、操作性、及時性和可控性。

五、建立進度完成情況檢查制度

各單位(項目)負責人應匯同各自內部的責任人對進度完成情況進行檢查,并對不能按進度計劃完成的原因進行分析,進而找出相應的責任部門(人),以保證進度控制目標的實現,為建設項目按照預定的計劃投產、運營、產生效益創造有利的條件。

六、進度保證措施

施工進度保證措施：① 組織措施。落實項目經理部各級管理人員的分工、職能和任務;進行項目分解，確定各個部分、各個階段的進度控制目標;制定進度協調工作制度，定期開好調度會議;健全進度記錄和報告制度;做好員工的思想工作。每條獎罰制度公開示眾，對于各分包單位及項目部內部成員，現場負責人應有權進行授權范圍內的利益分配。工程款可以拖欠，但施工過程的獎勵與處罰必須即時兌現。② 技術措施。認真研究工程設計圖紙和技術規范，做好施工組織設計，并根據施工過程中的變化，隨時調整進度計劃。對設計圖紙中的疑點和問題及時以書面形式向領導和設計單位反映，要求澄清。③ 合同措施。認真履行崗位責任書中的義務;要經常與供貨廠商、分包單位保持溝通;對對方影響工程進度的事件，要詳細記錄，及時交涉或提出索賠;④ 經濟措施。制定供貨商和分包商的獎懲辦法，并保證現場負責人有強有力的執行能力。及時向領導報告階段進度申請撥付進度款，以保證各分包單位能積極施工，促進關鍵工作按時或提前完成。做好自身的財務管理，控制成本，預測流動資金的需求，合理調度資金。⑤ 信息管理措施。在內部要及時收集實際施工進度數據，與計劃進度進行比較，找出偏差，分析原因，制訂相應的措施。

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關鍵詞 進度控制；原因分析；監理措施

中圖分類號TU712 文獻標識碼A 文章編號 1674-6708（2012）78-0169-02

0 引言

工程項目建設總進度計劃實施報告經監理機構、業主批準后，監理機構在實施過程中如何對進度控制，都有自己的獨特方法。監理是依據建設方委托項目監理授權范圍內容展開工作，進度控制是監理機構工作的目標控制之一，工程項目能否按施工合同工期交付，直接影響到投資人的投資效益。因此，如何規避進度控制中的風險，監理機構將其風險源進行分析，闡述可采取的應對措施。

1 由于業主方原因

1.1 開工前的手續等問題

在開工之前，建設單位要按照合同的規定，向合同有關方提供當地主管部門批準的規劃、施工許可證、測量控制點、設計施工圖等有關文件。然而在實際的工作中，很少業主能夠完成上述手續之后開工，而是手續尚未辦理，施工單位已進場施工，且大多數施工現場多是這樣操作。有些樁基施工單位未進入總包單位管轄，工程進度也未納入總包工程進度計劃之中，已經開始施工，給監理機構開展工作造成很大的難度，開工文件監理無法簽署，這樣就會給施工進度埋下了隱患。

1.2 社會環境因素的問題

工程施工，或多或少都會對周邊鄰里、市容等造成一定的影響，由于事前對社會環境因素考慮不周，忽視了周邊的社會因素，可能會發生矛盾，阻撓施工事件的發生。常見施工現場出現如：對市政公用設施的損壞、施工污水違章排放、夜間施工噪聲、揚塵等等，諸如此類的事件發生，對施工進度有很大的影響。

1.3 與相關單位簽訂合同問題

建設單位常將工程項目的部分進行分包，且與其直接簽定分包合同，由于特殊的關系，分包單位對監理機構所發出的工作指令有可能會置若罔聞，甚者將會拒絕執行。分包隊會從自己的利益出發，不配合總包單位進行施工，造成施工進度的不協調，若事件發生在關鍵線路上的工作，會使進度計劃控制受到影響。若分包隊與總包單位簽訂合同，總包施工單位對分包隊會有個約束，對整個施工進度一般不會有太大的影響。

1.4 建設單位支付工程進度款不及時的因素

施工單位進入現場后，要投入大量的資金，安排施工材料、機械設備進場以及施工人員的工資等方面。雖然按目前施工的慣例，由施工單位自己墊付前期的費用，但是，若施工單位在完成工程進度且質量合格的條件下，工程進度款不能及時地按合同進行支付時，施工單位在各方面的壓力會很大，工程進度會受到極大影響。

1.5 由于建設單位直供的材料、設備等因素

建設單位直接采購供貨是常事，由于其業主這方面不是很內行，采購時間會偏長。而且對采購的材料、設備等物件，監理人員不好直接對其有瑕疵部分進行干預。安裝后，可能會因為某些原因，影響設計要求的效果，造成材料的更換，嚴重地影響施工進度。

1.6 由于建設單位對施工圖隨意變更的原因

由建設單位組織，施工單位、監理單位、設計單位參加施工圖交底會，由設計部門解答參建單位對施工圖提出的問題，并形成紀要。施工過程遇到困難時，應與建設單位、監理進行溝通很有必要。但是，建設單位往往會以投資者利益的驅使，對某些部位變更，并直接出具變更技術核定單，施工單位照單施工，監理無法認可。建設單位應與設計部門及時進行溝通，完善變更手續，不至于施工單位邊施工邊等設計變更的處境，而發生進度目標的偏離。

2 由于施工方的原因

2.1 施工方內部管理的原因

1）施工單位資金到位的情況；2）項目部組成人員的素質參差不齊；3）施工用材料采購計劃滯后；4）施工工藝落后；5）機械設備成舊、維修量大、損壞率過高；6）現場存在一定的不安全性。

2.2 天氣、季節因素的原因

我國施工單位的施工人員大多為農民工，對進度安排有很強的季節性，施工的黃金時期，也是返鄉搶收搶種的時期，施工現場出現降工降效情況。此外，土建施工80%的工程量完成是要靠天氣，在夏季出現大雨、暴雨以及嚴寒冬季不可預測的天氣，都給施工進度計劃的實施完成帶來不可忽視的風險。

2.3 受價格上漲因數的影響

合同條款有關材料價格上漲因數的調整問題，這僅僅只能局限于所考慮的“理想值”（參考材料價格信息）。根本性的問題卻很難解決，一旦上漲超出“理想值”，對施工單位的壓力會很大，施工單位會優先考慮自身的施工成本和利益，放慢施工進度，導致進度完成滯后。

3 監理機構可采用的措施

3.1 從合同上采取相應的措施

應對措施有兩個方面：1）建議建設單位不要直接與所指定的分包施工隊、材料供應商等簽訂其合同，盡量讓分包施工隊、材料供應商與總包單位簽訂合同便于管理；2）指定的分包施工隊、材料供應商于總包單位簽訂合同時，在合同條款中明確其分包施工、供貨的范圍和內容，職責要分清。

3.2 從經濟上采取的措施

措施有兩個方面：1）工程進度是否符合總進度計劃，如出現進度的偏差是正常的，要求施工單位及時進行調整；2）對進度實行階段性監控，在關鍵線路節點不能按時完成工作，監理機構應當及時地召開現場進度協調會，分析滯后的原因，要求施工單位組織力量加快施工進度。對進度完成情況實行獎罰制，這對施工單位也是一種積極性的提示，可以促進總進度計劃目標的實現。

3.3 從技術上采取的措施

檢查施工進度與進度計劃控制是否一致，對工期的完成保證是否充分。同時對某些需要全天候不間斷施工的保證是否合理、可行。對一些可優化的工作之間的邏輯關系及合理性是否可行，這關系到縮短持續工作時間，加快施工進度的可能。

3.4 從組織上采取的措施

建立工程進度控制目標體系，明確建設工程現場監理機構中進度控制人員及其職責分工，要建立工程進度報告制度及進度信息溝通網絡[1]，定期召開監理例會，對進度計劃實施監控，及時通知施工單位進行糾偏，為確保總進度計劃目標的實現。

4 結論

在工程項目建設過程中，存在著許多影響進度的因素，這些因數來自不同的部門和不同的時期，也有建立自身工作失誤過錯等原因的存在。通過采取組織、技術、經濟等方面的措施，維持原計劃，使之能正常實施。在進度計劃的執行過程中進行不斷地檢查和調整，以保證建設工程進度得到有效控制。

篇7

電力建設項目的進度計劃管理是指項目立項后，科學、合理編制進度方案并付諸實施的過程。本文分析項目進度計劃的定義、基本特點，當前存在的問題及應對措施以及項目進度計劃的具體實施流程。

【關鍵詞】

電力；建設；進度；計劃；管理

作為國民經濟的支出型產業，電力工業在社會發展中發揮著至關重要的作用，應該得到足夠的重視。伴隨著工業化進程的加快，社會對于電力的需求不斷增加，電力建設項目的數量也隨之增長，考慮到電力在社會生產以及人們日常生活中的重要性，一般情況下，電力工程項目的建設工期相對較短，做好進度計劃管理工作，確保電力建設項目的按期交付，是非常重要的。

一、項目進度計劃定義

所謂項目進度計劃，簡單來講，是指在工程項目的建設中，按照總的工期要求，對每一個環節的起始時間進行明晰，方便進行進度的管理和控制。在對項目進度計劃進行執行的過程中，需要經常性地對工程的實際建設進度進行檢查，看其是否與進度計劃的要求相一致。如果發現實際進度與進度計劃之間存在偏差，則應該對偏差產生的原因進行深入分析，采取相應的補救或者調整措施，以確保工程進度的合理性。對于項目進度計劃的管理，應該包括計劃的擬定、執行、檢查以及調整，確保其能夠貫穿于項目建設的全過程。進度計劃管理是項目管理中一個非常重要的組成部分，起到一個承上啟下的作用，能夠將計劃與實際聯系在一起，實現資源的優化配置，進而確保施工的順利進行。不僅如此，進度計劃管理的質量還是評估建設項目技術水平以及管理水平的重要標準，施工單位和監理單位能夠以此為依據，實現對于現場施工管理狀況的評估和考核。

二、項目進度計劃的基本特點

項目進度計劃的特點主要體現在三個方面，一是全面性，一個合格的進度計劃，包括了建設項目實施過程中的所有環節以及全部事項，能夠為進度的管理和控制提供良好的參考；二是嚴肅性，在進度計劃編制完成后，還需要經過相關部門的審核和評估，確保計劃的嚴肅性，只有這樣，才能夠為進度的衡量提供可靠標準，實現對于進度偏差的有效控制；三是層次性，在建設項目管理中，存在有多個不同的管理層次，處于不同層次的管理機構應該具備相對應的進度計劃，如建設方的策劃性計劃、承包方的指導性計劃以及分包方的操作控制性計劃等。

三、電力工程項目進度計劃管理現狀及應對

（一）缺乏有效的前期準備

從目前來看，電力工程項目在建設過程中，普遍著前期準備不足的情況，影響了建設的順利進行。例如，部分尚未經過審核的項目卻已經投產，沒有將接入系統列入進度計劃中，導致在接入系統建設時存在著突擊建設的情況，工程質量難以保證。同時，一些單位和部門為了提高政績，無視工程的影響因素和工期，盲目加快施工進度，同樣會影響工程的質量。對此，應該切實做好前期準備工作，強化管理，對組織機構進行健全和完善，按照專人進行負責前期工作的實施和監督，并對其中存在的問題進行處理，嚴格按照相關規范和設計要求完成前期準備。

（二）進度計劃出現偏差

導致進度計劃與工程實際進度出現偏差的因素是多種多樣的，一是進度計劃的編制缺乏合理性和準確性，存在與施工實際脫節的地方，導致計劃失去了應有的指導作用；二是存在認識上的誤區，在施工過程中不愿受到計劃的束縛，按照自身的習慣進行施工作業。針對上述問題，一定要講求進度計劃編制的準確，要深入了解項目各專業各環節的實際情況，預判現場可能碰到的問題，合理留存工作時間，注重各工序科學、藝術的搭配。確保進度計劃符合現場的實際。同時要嚴肅進度計劃的剛性，以計劃約束進度，配套嚴格的考核制度，確保計劃的有效執行。

（三）進度計劃缺乏精準性

主要是在對進度計劃進行編制的過程中，沒有對相關因素進行充分考慮，導致進度計劃過粗或者過細，若計劃過粗，會影響其指導作用的有效發揮，無法及時發現施工中存在的問題；若計劃過細，則很容易人為割裂工藝之間的相互聯系。例如，變電站主變技改工程包括土建工程、電氣隱蔽工程、主變本體就位、附件安裝、電氣及油氣試驗等工序，可以采用粗計劃，將其看做一個整體進行作業和控制。

（四）進度計劃缺乏重點

在部分電力工程進度計劃的制定中，為了避免出現缺項漏項的情況，往往事無巨細，將所有環節和涉及的事項全部囊括其中，導致進度計劃過于龐雜，缺乏重點，無法實現對于進度計劃的跟蹤管理。而從當前電力工程項目的實踐分析，進度計劃只需要對主要的資源和工程量進行加載，并以此為中心，開展相應的管理即可。

四、項目進度計劃的具體實施

一是應該從電力工程項目的立項、可行性研究以及前期準備工作進行全面分析，以此為依據，制定下發年度的投資計劃，對工程項目的開工與投產時間進行初步確定。二是應該結合項目的投資計劃，制定出切實可行的設計、招標以及施工計劃，對一些關鍵環節的進度進行把握，對計劃的實際執行狀況進行監督。三是施工計劃流程。①主單位根據電網工程施工計劃編制各工程的里程碑計劃，及時對工程施工中出現的問題進行協調，以保證節點進度計劃的順利完成。②監理單位根據里程碑計劃編制工程一級網絡計劃，并根據實際工程進度，對一級網絡計劃進行滾動修正，確保一級網絡計劃的順利進行。四是設計計劃流程。①設計單位根據年度電網工程設計計劃的要求，按時交出滿足質量和深度要求的初步設計文件。相關單位組織審查。②初步設計批復后，設計單位向項目負責單位提交項目設計組織大綱，明確施工圖卷冊目錄、出版順序及圖紙送交時間。五是物資設備采購計劃流程。①進行集中規模招標的設備、材料，在初設審查紀要下發后由設計單位編制完成技術招標文件。②設備和材料的供應合同由項目負責單位與中標廠商簽訂，供貨合同的履行由合同簽訂單位負責。③對按規定要求監造的設備，項目負責單位要委托有資質的單位和人員進行監造。對沒有進行監造的主要設備，項目負責單位要組織有關技術人員進行出廠驗收。

五、結語

總而言之，項目進度計劃管理作為電力工程項目管理中一個非常重要的組成部分，其作用是十分巨大的，直接影響著工程的進度和質量。因此，相關電力施工和管理人員應該充分重視起來，針對電力工程項目進度計劃管理中存在的問題，采取合理有效的措施，做好進度計劃的管理工作，推動電力事業的健康發展。

作者：林巧云 單位：國網廈門供電公司

參考文獻

[1]姚玲珍.工程項目管理學.上海財經大學出版社，2003.

篇8

一、 產品制造進度計劃表

設備供貨分兩個階段進行：第一階段主要為設備的制造、檢驗；第二階段主要為設備的運輸、交貨、安裝和調試。投標設備總工期50天。第一階段工期為30個日歷天數，第二階段工期為20個日歷天數，具體交貨進度如下：

二、 保證施工工期的措施

1．本公司中標后，立即組織項目部和施工隊伍，根據甲方開工日期的要求，采取邊組織落實施工、邊搭設臨時設施的措施，確保在得到開工令后立即開工。

2．依據設計施工圖，及時編制施工組織設計（或方案），編報材料、施工機械進場計劃。

3．勞動力和機械設備均衡配備，特殊路段及施工節點處應采取必要措施，包括增加施工力量和機械設備，以保證工期。

4．在同一施工作業面有幾項工序施工時，應按施工順序緊湊安排。 5．安排施工進度計劃留有余地，以免遇到氣候及其他因素影響施工時，便于調整計劃。在安排上比甲方要求的工期提前40天，但需掌握各工程項目的施工節點，宜早不宜遲，以便工程能連續均衡地施工，并符合整個工期工程的總體施工計劃。

根據工程現狀情況和施工計劃安排，在本工程開工之時抓起，在總工期不推遲的前提下，全面計劃，統籌兼顧，精心組織，積極協調，合理調配施工力量和機械設備，見縫插針地安排好各項具體的施工任務，確保優質、安全、文明，按時完成本工程。

6．根據現場實際條件和自然氣候的優、劣情況，科學、合理的安排施工工序和調配、安排好施工機械、勞動人員。

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關鍵詞：工程管理、質量控制、進度控制

中圖分類號： O213.1 文獻標識碼： A 文章編號：

1. BOP項目概況

BOP即電站輔助設施，主要包括電站各輔助廠房以及地下廊道管網。

在一座核電站工程項目中，其共同特點是系統多，管線長，接口關系復雜，涉及的專業知識面廣，對施工管理者能力要求非常嚴格。

2. 工程管理的主要內容

隨著工程的不斷展開，施工專業、施工隊伍的不斷增多，以及工序間交接及相互配合工作的增加，為了使管理工作更加嚴密，體現有章可循和持續改進的管理理念，完善管理制度成為首要工作。合理編制進度計劃，有效指導和控制現場進度，對工程的順利開展有著重要的作用。

2.1 進度管理

1）合理編制工程進度計劃，以滿足施工要求

保證重點、兼顧一般。安排開工、竣工時間和進度時要分清主次，抓住重點。優先安排工程量大的工藝生產主線部分和優先投用的子項。

例如在廠區正式工程開工前，就應將全場四通一平工作做好。其中管網的建設能否完成并具備使用條件將對后續工程造成很大影響。再有YA/YB提供全廠施工階段用除鹽水、泵房進水前HX需完成投用提供次氯酸鈉等，都必須在編制進度計劃前充分考慮進去。

2)全面考慮各種不利條件的限制和影響，為緩解或消除不利影響作準備。

例如土建工程的安排和進度將直接影響工藝管線和設備安裝，影響場內運輸以及材料設備的進場、堆放和保管；設計單位未能及時提供施工圖紙；人力投入、主要材料、工藝設備、施工期間氣候條件等影響因素。以目前主廠區管網施工為例，由于設計圖紙到場時間太晚，主廠區各子項構筑物包括核島主體土建都基本施工完成，現階段進行爆破工作，將造成很大施工風險和難度。再有昌江地區6-10月將到雨季，很不利于進行室外施工，編制計劃時應盡量錯開此段時間，避免造成不必要的窩工和返工。

2.2質量安全管理

1）通過質量安全培訓，提高施工人員的質量安全意識

目前昌江工程管理人員的專業技術水平不強，從事質量管理的時間不長，專業知識和質量意識比較薄弱。針對此種現狀，我們必須調整管理思路，即人員少，任務不少；專業知識差，工程質量不能差。只有靠加倍的學習和培訓來彌補知識的不足、提高質量意識；靠加倍努力工作，提高自身的能力。只有這樣才能適應現階段工期緊、任務重、工程質量要求高的要求。

在質量控制的過程中，無論是對投入資源的控制，還是對施工過程的控制，通常對影響工程實體質量

最主要的因素是人，只有通過保證人的素質質量，才能保證并實現工程質量。因此管理人員的素質和技術水平，施工人員的素質和操作技術水平，最直接、最真實、最具體地影響工程質量。為了提高這些人員的技術水平和操作水平，就應不斷地對各類人員進行有針對性的培訓，以期不斷提高。

2）以過程控制作為質量管理的核心

施工過程中對所有的與工程最終質量有關的各個環節的質量控制，即施工過程質量控制，包括工序控制；工序之間的交接檢查的控制；隱蔽工程質量控制；調試和檢測、試驗等過程控制等。施工過程控制應當是我們質量管理的重中之重，如果一個項目發生了問題，那已經是結果，無法更改，所以必須加強過程的監管，將問題暴露和解決在過程之中。目前各子項施工全部需開啟質量計劃，施工過程進行消點驗收，確認完成進行簽點放行。

3.管理難點和改進建議

海南核電現場開工3年多來，制約工程進度和質量的問題有材料供貨、人力投入、設計等幾個方面，為保證工程的順利進展，需總結這幾方面的經驗并給出改進措施。

3.1甲供材料和廠家安裝問題

1）工程開工以來，總會發生甲供材料未到貨影響施工進度的問題。核電工程供貨量大，品種多，造成供貨不及時等情況肯定會發生，但是我們需要總結和改進，如何能盡量減少和避免這種情況的發生。建議施工部和控制部定期提供現場需求計劃，采購部定期核對，哪些采購，哪些未采購，并核對清單采購過的是否有漏項等。

2）子項成套供貨和調試的，建議應由廠家負責安裝，不應由現場施工單位安裝。例如ED子項，設備由廠家成套供貨，安裝是廣東火電負責安裝，但在安裝過程中出現材料與圖紙不符，供貨不及時，安裝單位缺件盤點不準確，供貨質量問題等等，造成現場進度一拖再拖，但責任難以追究出現互相扯皮現象。不但增加的工程公司的管理難度和人力投入，最主要的是工期和質量難以保證。

3）設備材料甲供，并由廠家負責安裝的，應盡早確認安裝管理責任。例如YB反沖洗水罐，基本處于無人管理狀態，施工質量尤其是焊接質量難以保證。后續AL氣體管道等安裝項目還會出現類似情況，建議安裝責任授權于現場安裝承包商（廣東火電）負責統一管理，其一可以解決工程公司現場管理人員不足的問題，最主要的是安裝過程記錄和安裝竣工資料比較好收集，質量問題可追溯。如把廠家當做現場承包商施工，需重新上報質保程序和現場施工驗收等各項工作程序，經批準后方可施工，這樣操作難度很大基本難以實現。但把廠家劃歸安裝承包商（廣東火電）管理，此問題就基本可以解決。

3.2土建移交安裝不及時，如何降低影響安裝的問題

1）目前土建各BOP子項基本不能按期完成交與安裝，對后續安裝影響相當巨大。對于目前這種狀體，建議不應全面抓，全都抓不緊。應集中力量抓單個子項，完一個交一個，有順序的移交，這樣也有利于安裝單位的人力投入和調配。目前AL,HX,VA,UG，EC1等子項由于土建拖期，又全面趕工，每個子項都安排人員趕工，但人員都不足，基本都處于5-6月交安的狀態，到時同時移交安裝單位，全部接收的話安裝壓力會很大，勢必造成安裝人力不足的情況。

3.3 設計問題

1）本工程的設計從工程開始階段就處于邊設計邊施工的狀態，很多圖紙都是現場急需催促多次才出圖到現場，造成現場施工工序不能正常編制，進度延誤。并且出圖次序性不強，很多需前期施工的圖紙遲遲未出，后施工的很早就到現場的情況。比如GB廊道、00管線應在工程前期爆破和施工，但圖紙在其他構筑物施工完才出圖。

2）BOP子項管道支架設計深度不夠、引用標準、圖集與現場不符而導致不滿足驗收問題

由于設計對部分管道支架未出設計圖紙，只是在設計說明中描述安裝參照標準圖集，因現場安裝位置和安裝環境各不相同，很難保證圖集中支架形式現場都適用，建議安裝單位在保證支架功能及支架間距設計在滿足相關要求的前提下，可以根據支架安裝位置的現場實際環境，參照相關圖集，保證支架的強度滿足支承點的受力要求的情況下，自行確定支架的具體安裝形式。

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關鍵字：建筑工程施工進度管理目的管理任務管理措施

Abstract: The construction project is being implemented under dynamic conditions, so that its progress management process also needs to be a dynamic process, the need for objective analysis and appraisal of progress, and to collect information on the preparation of cantaloupe it schedule, but also the construction schedule for follow-up examination and appropriate adjustments, these are the good management of the construction progress of the premise and foundation. This paper focuses on the management of the progress of construction work as the starting point from which management purposes, tasks and measures three aspects are discussed in detail.

Keywords: building construction schedule management objectives management task management measures

建筑工程施工需要有一定的施工進度計劃，這個計劃是施工現場施工者、施工機械設備和施工材料的前提，同時由于建筑工程的施工是一項復雜且龐大的工程，施工進度計劃是評價和檢驗施工狀況的重要尺度，在現代社會，沒有周密的進度計劃，工程的工期得不到保證，所以說需要加強對進度的管理。在實際的管理中，需要明確進度管理的目的和任務，也需要掌握恰當的管理方法。

一 建筑工程施工進度管理的目的

建筑工程施工進度管理的目的就是要通過這種管理方式能夠實現工程預期的進度目標。如果在施工中只是重視進度計劃的編制，而將進度計劃的調整拋到腦后，施工進度就無法得到有效的控制，因此實現施工進度的目標，管理者需要根據施工的實際情況對施工進度做適時地調整。

施工單位是工程建設的一個重要參與者，有許多的工程項目，尤其是大型的建設項目，工期要求緊迫，施工企業的壓力很大，一方面要保證工程的質量，另一方面又要盡可能的縮短工期，按時完成施工任務。盲目的趕工很可能會造成質量問題和安全問題的出現，并且會造成施工成本的增加，在這種情況下需要加強對施工進度的管理，這不僅關系到施工進度目標的實現，還關系到工程的質量和成本問題，因此說建筑工程施工進度管理的另一目的就是要在堅持工程管理的原則下保證工程質量，在此基礎上盡最大能力控制工程進度。

二 建筑工程施工進度管理的任務

建筑工程施工進度的管理需要有明確的任務，業主方進度控制的任務就是要控制好整個施工項目實施階段的進度，即設計階段的工作進度、施工階段工作進度、施工材料采購階段的工作進度，并對施工項目前期的準備工作進行控制。

設計方進度管理的任務就是要在堅持設計原則的基礎上，依據設計委托合同對設計工作的進度進行管理。除此之外，設計方應該盡量的保證設計進度和招標、施工以及材料采購的進度相吻合相協調，以避免時間的不必要浪費。需要注意的是，出圖計劃是設計方進行進度控制的關鍵依據，也是業主控制設計進度的依據，需要管理者重點把握。

施工方進度管理的任務主要就是依據施工任務委托書對施工的進度進行管理，在進度編制方面，施工方需要按照施工的實際情況和特點進行編制，編制深度不同的控制性、指導性以及可行性的施工進度管理計劃，并且按照施工時間進行有效的管理。

材料采購方面的進度控制工作就是需要相關的管理者按照供貨合同對提供的設備材料等的速度進行管理，供貨進度計劃需要奧擴了材料設備采購、加工制作、運輸以及檢查的所有環節，要合理的把握時間，有效的控制好進度。

三 建筑工程施工進度管理的措施

上文中從建筑工程施工個進度管理的目標和任務兩個方面進行了論述，可以看出加強對施工進度的控制十分必要，下面本文就從組織措施、經濟措施、管理措施以及技術措施四個方面論述如何加強對建筑工程施工項目的進度管理。

（一）建筑工程施工進度管理的組織措施

組織是目標實現的決定性因素，因此說為了實現建筑工程施工項目的進度目標，需要充分重視并建立健全項目的管理組織體系，在組織結構中設置專門的工作部門和符合施工進度的專業負責人。對于施工進度的管理環節包括對進度目標的分析、編制進度計劃、定期對施工進度進行跟蹤檢查、采取糾偏等措施調整進度計劃，這些工作任務需要在項目管理組織設計的任務中體現出來，充分發揮組織措施的作用。除此之外，需要編制完善的施工項目進度控制的工作流程，要包括定系項目進度計劃系統的組成，要對各類進度計劃的編制程序和調整程序深入了解，并在此基礎上做好記錄，為其他進度管理措施提供相應的數據參考。

（二）建筑工程施工進度管理的經濟措施

建筑工程施工項目進度控制的經濟措施涉及到資金需求計劃、資金供應條件以及經濟上的激勵機制。為了保證進度目標的實現，在采用經濟措施加強進度管理的工作中，需要編制和進度相適合的資源需求計劃，包括資金的需求和其他人力資源和技術設備的需求，以便真是的反應出工程施工各階段的資源需要，并通過這種需求分析編制出進度計劃實現的可能性，對于不符合要求的也要及時進行調整；資金的供應條件包括可能的資金總供應量、資金的來源以及資金的供應時間，對來源和時間把握不準可能會影響進度，為此需要在工程的預算過程中就要考慮到加快進度所需要的資金，并需要考慮實現進度目標需要采取的經濟激勵措施需要的資金，以便能夠在進度允許的時間范圍內完成費用的籌集。

（三）建筑工程施工進度管理的管理措施

建筑工程施工進度的管理措施涉及到管理的思想、方法、手段以及風險等多種因素，科學嚴謹的管理措施十分重要。由于建筑工程在施工進度控制的過程中，在管理理念上存在著一些問題，如缺乏進度計劃系統觀念、缺乏動態管理觀念以及缺乏進度計劃多方案選擇的理念，為了解決這個問題，在今后的管理中，需要建立起對施工進度動態監管的系統，充分發揮管理系統的優勢。除此之外，還需要選擇合理的合同結構，避免過多的合同較差影響到工程的進度。為了控制進度，實現進度目標，還需要分析影響工程進度的風險因素，并在此基礎上采取風險管理措施，減少進度失控的風險量，如組織風險、技術風險和管理風險等經常出現的，需要重點管理。同時為了保證管理措施正常發揮功效，需要重視對信息技術的應用，以促進進度管理信息的公開化和透明化，并促進相關者進度信息的交流和參與的程度，這也是有效控制施工進度的一個合理的管理措施。

（四）建筑工程施工進度管理的技術措施

建筑工程施工項目的進度管理還需要技術措施的支持，技術措施涉及到對實現進度目標有力的設計技術和施工技術兩個主要方面。由于不同的設計理念和設計方案都會對施工的進度產生影響，因此說在設計的前期，設計者需要實地調查施工地的環境，結合自身的設計經驗進行設計，設計完成之后需要進行校審，需要對設計技術和工程進度的關系作出正確的分析，從而選出最佳的設計方案。而在工程進度受阻的情況下，需要分析受阻原因中是否有技術因素的影響，為了保證施工進度有沒有變更設計的必要，這些都是需要重點把握的。

因為施工的方案對進度有直接的影響，因此說在決策時，不僅要分析方案的先進性，還需要分析其可行性和對進度的影響。

結束語：建筑工程施工進度把握的好，能夠為企業提供更多的經濟效益，也能夠為其樹立良好的施工形象，由此可見，加強對施工進度的管理勢在必行。對建筑工程施工進度的管理首先需要明確管理目標，之后在進行進一步的管理工作，本文就是按照這個邏輯順序，分別從建筑工程施工進度管理的目標、任務和措施三個方面論述的，確保施工企業能夠重視施工進度管理工作，為自身的發展開辟更廣闊的發展空間。

參考文獻：

[1] 呂高強 淺析建筑工程中施工進度的管理與控制 經營管理者，2011年第19期

[2] 蘇章榮 建筑工程施工進度控制管理分析 城市建設理論研究，2011年第10期

[3] 郭建軍 毛昌賢 建筑工程施工進度管理及控制措施 科技創新與應用，2012年第06期