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關鍵詞：煤炭企業；核心競爭力；途徑

中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）12-0066-01

煤炭企業的核心競爭力是指在煤炭需求的拉動下，企業不斷協調各種生產技能、技術流派、治理和運作經驗等學識，創造企業價值最大化的能力。核心競爭力是煤炭企業獲得長期穩定競爭優勢的基礎，核心競爭力一旦形成，就成為企業的戰略性資產，并能夠給企業帶來可持續發展的競爭優勢。在煤炭競爭環境日益復雜化的今天，煤炭企業面對的是一個開放的市場，要想在競爭中保持較強的長期優勢，就應該注重分析企業的競爭能力，不僅要關注外部環境變化給企業帶來的機會和威脅，更要注重積累企業內部自身獨特的資源優勢，不斷提高企業所特有的核心競爭力，以謀求企業的長遠發展。下面從三個方面談談提高企業核心競爭力的途徑。

1 加強人力資源能力建設

由于我國煤炭企業長期以來形成的計劃經濟管理體制下的人才理念和煤礦粗放經營方式仍未徹底改變，人力資源未得到很好的開發利用，而在以知識經濟為主導的時代，在經濟全球化、知識化、信息化空前加快的這樣一個飛速變化的社會經濟背景下，企業的發展環境更趨復雜，企業間的競爭條件發生了深刻變化，人力資本作為重要的生產要素，已成為決定經濟發展、企業競勝的稀缺資源，成為企業核心競爭力的關鍵因素。我們知道經濟競爭說到底就是人才的競爭，是人力資源綜合素質的競爭，因此應該重視人力資源能力建設。我認為加強人力資源能力建設，應該重點解決以下幾個方面的問題。

（1）加大企業人力資源投資力度。人力資源投資力度的大小決定人力資源能力建設的基礎，也體現出政府和企業對人力資源能力建設的重視程度。人力資源投資的多少是與經濟發展的速度與實力正相關的。（2）健全符合市場要求的企業人才教育、培訓機制。煤炭企業員工平均素質較其他行業偏低，因此培養和造就一支高素質的企業員工隊伍是很重要的。首先，企業必須按照國家或國際規范培訓人才，培養符合市場要求的適應企業競爭的人才；其次要突出重點，做到優秀人才優先培訓，急需人才加快培養，關鍵人才重點培訓，骨干人才提前培訓；再次要拓寬渠道，加強與科研機構、高等院校的合作，加快人才培養步伐。此外，還應教育人才樹立終身學習觀念，通過多種形式學習培訓，提高素質。（3）善于吸引優秀人才、減少人才流失。企業的競爭，最終是人才的競爭，吸引優秀人才是煤炭企業塑造核心競爭力的基礎。一是要將企業未來發展愿景同個人職業生涯發展目標相結合，用事業留人；二是要將公平與誠信相結合，用競爭性的薪酬待遇留人；三是要塑造信任無邊界的工作氛圍，用溝通的企業文化留人；四是要淘汰庸才，實現機制留人。（4）加強企業員工職業道德教育。企業要提高競爭力，就必須提高產品和服務的質量；就必須不斷改進技術，降低成本，提高勞動生產率；就必須提高創新能力，實現技術進步。這些目標的實現，需要諸多因素共同作用，但其中重要的一條是員工必須有較高的職業道德素質。企業員工職業道德教育一般內容包括：愛崗敬業，忠于職守；熟悉法規，依法辦事；實事求是，客觀公正；廉潔牽公，不謀私利；精通業務，自強不息；改革創新，搞好服務等等。

2 調整企業結構，使其向集團化、多元化、專業化發展

煤炭企業向集團化、大型化發展是世界煤炭工業發展的趨勢。一些發達國家的煤炭企業，如德國魯爾集團，就是依靠規模經濟，形成了強大的競爭能力。我國大多數煤炭企業的產量都較低，不能形成規模經濟，目前，我國前十位煤炭企業的產量僅占全國總產量的15％。而美國前四家的煤炭企業占整個美國總產量的85％以上。綜合當前國際國內形勢，煤炭企業要實現可持續發展，必須提高企業戰略的管理能力和企業的規模擴張能力，實施大集團的路子。通過實施企業間的兼并重組和優化組合，組建大型煤炭集團，增強抗御市場風險能力，全面提升和增強企業的核心競爭力。河北省煤炭年產量約為八千萬噸，煤礦企業卻多達三百多家。其中產量居于前三位的開灤、金能和峰峰，年產量也只有三千萬噸、兩千萬噸和一千萬噸。由于沒有特大型規模企業帶動，沒有深度開發的投資，河北雖是煤炭資源大省，但始終難成資源強省。為改變現狀，河北煤炭實施了重組，爭取到二0一0年，通過兼并、整合、重組將煤礦企業由原來的三百多家減少到六十個，形成南“冀中”北“開灤”兩個年產5000萬噸以上的大型企業集團，從而增強競爭力。

產業多元化也是提高企業核心競爭力、實現煤炭企業可持續發展的又一個途徑，煤炭企業作為能源生產企業，具有區別于其他產業的特殊性，無論儲量多么豐富的礦井，受地質儲量、開采技術等因素的制約，煤總有采完的時候。投產－發展－維持－衰老，是煤炭企業基本規律。因此煤炭企業為避免單一經營格局導致的最終的關閉結果，應該實施多元化經營。以煤炭經營為核心，在煤炭開采、深加工方面增加投入，增加煤炭品種，開發煤化工，材料、新能源、新型建材等，開發應用潔凈煤技術，水煤漿技術，煤的液化、氣化技術等，拉長煤炭企業主體產業的產業鏈，增強核心競爭力。許多國際煤炭大公司都延伸了產業鏈，將煤炭作為原料在集團內部直接進行消化和煤炭深加工，大幅度的減少了作為原料和初級產品直接進入市場，極大的提高了產品的附加值。同他們相比，我們國內煤炭企業還有一定差距，還需進一步調整產業結構、產業布局，在結構調整中提升企業核心競爭力。

在企業內部實施主輔分離、輔業改制，提高專業化水平對提高企業的核心競爭力也是非常有效的一條改革途徑。過去煤炭企業存在“大而全、小而全”的格局，“企業辦社會”的現象很普遍，造成企業包袱沉重、資源配置率低下、市場競爭力不強。百年老礦開灤就是這樣，下屬的每個礦都是各個機構俱全，在國企改革的浪潮下，2002年開灤實施了主輔分離，成立了煤業、服務、經貿等幾個專業化公司，優化了結構，精干做強了主業，做活了輔業，提高了生產專業化水平，增強了企業市場競爭力。

3 注重技術創新

技術創新的基本思路是以市場為導向，以企業為主體，以產品為龍頭，以技術開發應用為手段，以提高企業經濟效益，增強企業競爭力和培育新的經濟增長點為目標，重視市場機會與技術機會的結合，通過新技術的開發應用帶動整個企業或整個行業上一個新的臺階。企業技術創新的過程是其能力不斷提升的過程。煤炭作為一次性能源，具有不可再生性，更應依靠科技創新，合理開發煤炭資源。在科技創新過程中，根據企業的具體情況推廣應用先進的綜合機械化掘進技術和綜合機械化開采技術，加強煤塵、瓦斯的防治技術研究，加快對潔凈煤技術和煤炭液化，氣化的研究和應用工作，實施煤電一體化、煤化一體化，延長企業的價值鏈，在充分利用自身資源的基礎上，提高競爭能力。實現資源性企業的可持續發展。

參考文獻

［1］李宏杰 .淺析影響煤炭企業核心競爭力的因素及其提升途徑［J］.北方經濟，2006，（3）.

［2］張磷，薛萬東，翁翼飛.我國煤炭企業核心競爭力分析［J］.中國煤炭，2004，（1）.

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關鍵詞：IT建設；國有煤礦企業；核心競爭力；結構方程

中圖分類號：F416.21　文獻標識碼：A　文章編號：1003－7217(2008)03－0117－03

一、引 言

信息技術，也稱為IT，是20世紀對人類社會具有深遠影響的三大技術革命之一，在大幅度提高人類勞動生產效率的同時，也引起了人類社會的經濟體制、制度規范、組織結構的深刻變革。同樣，IT建設也給我國國有煤礦企業帶來了深遠的影響?；仡櫸覈旱V企業的信息化歷程，可以知道我國煤礦企業的IT建設經歷了一個從無到有、循序漸進的越級式發展過程。上世紀80年代，我國煤礦業引入了國外先進的煤礦井下環境實時監測系統，綜采工作面自動控制系統，提升機、皮帶運輸、礦口通風自動控制系統和選煤廠自動控制系統等。同時，煤礦企業同有關科研機構、高等院校合作開發了由單片機、單板機、PLC等組成的生產環節的自動化控制系統。上世紀90年代，計算機生產經營管理系統開始進入煤礦，許多煤礦企業建立了自己的局域網，構建了礦井管理信息系統。本世紀初，煤礦系統大范圍地進行ERP建設，投入了大量資金，引進了大批的信息化專業人員?？梢哉f，到目前為止，IT建設已觸及到煤礦生產、管理、技術、營銷的各個細微環節。

煤礦業是我國能源產業的支柱，是國民經濟持續發展的基礎，煤礦業的興衰會對其它下游行業帶來相當大的波及效應。目前，我國國有煤礦業的發展也面臨一系列內憂外患：內部機制僵化、技術革新緩慢、管理觀念與管理方式滯后；外部面臨國外大型煤礦的成本競爭、價格競爭和銷售市場競爭。因此，我國國有煤礦業一直在進行制度創新與技術創新，大力培育核心競爭力以求長遠發展。十余年來在全行業內推行流程再造、知識管理、組織學習、IT建設等先進的管理方法與理念，取得了很大的實際績效。本研究的主要目的就是對我國國有煤礦企業IT建設在企業核心競爭力形成的微觀效應路徑上進行實證檢驗，以對我國煤礦企業進一步加強IT建設、從而大力提高企業的核心競爭力提供科學的理論借鑒。

二、模型設計

(一)假設的提出

設我國國有煤礦企業的IT建設體系為毛、組織學習體系為ξ2。根據文獻[1～3]的研究成果，我國國有煤礦企業的核心競爭力體系可分解為三個基本要素：核心技術能力、核心管理能力和核心市場能力。本研究設核心技術能力要素為η1核心管理能力要素為η2、核心市場能力要素為η3。并根據以上理論分析，提出研究假設如表1所示：

(二)模型設立

我國國有煤礦企業IT建設測度體系的構建一般要遵循行業現實性、可操作性、可理解性、清晰性、可識別性等若干原則。根據這些原則，本研究將我國國有煤礦企業的IT建設體系分解為四個測度指標：(1)采掘自動化(X1)，指煤炭產品整個開采流程中的自動化程度；(2)辦公自動化(X2)，指信息技術對煤礦企業的日常事務管理及市場開拓方面的促進；(3)專業人力資本(X3)，指煤礦企業的信息技術應用能力，主要指IT專業人員在整體技術人員中的比例；(4)IT創新(X4)，指信息技術研究成果的應用在煤礦企業運營過程中的擴展趨勢。

根據文獻[6～8]的研究成果，本研究將我國國有煤礦企業組織學習體系分解為四個測度指標：(1)自我超越(X5)，指煤礦企業的從業人員在整體上存在一種奮發向上的競爭意識和競爭行為；(2)共同愿景(X6)，指煤礦企業的所有成員對企業的長遠發展都有一個共同的愿望；(3)心智模式改進(X7)，指煤礦企業的各級管理人員都能使用一種非常規的思維方式來解決工作中所出現的問題；(4)系統思考(X8)，指煤礦企業的從業人員都能夠從整體利益出發來對待每一項任務。

根據文獻[1～3]的研究成果及我國國有煤礦企業的運作特征，可以進行國有煤礦企業核心競爭力諸要素的分解。其中，核心技術能力(η1)要素分解為四個指標：采掘機械化效率(Y1)、管理自動化提高幅度(Y2)、回采率增長率(Y3)、噸煤成本降低(Y4)；核心管理能力(η2)要素分解成四個指標：決策效率改進(Y5)、組織結構優化(Y6)、人力資源績效增長(Y7)、生產安全性改善(Y8)；核心市場能力一(η3)要素分解為四個指標：營銷網絡穩健(Y9)、營銷能力提高(Y10)、主客戶忠誠度改善(Y11)、企業產品市場占有率增長(Y12)。

根據以上的理論分析，得本研究的假設模型如圖1所示：

三、模型驗證

(一)驗證思路

通過對結構方程的路徑檢驗可以驗證理論假設的真偽與影響幅度。結構方程模型是基于變量的協方差矩陣來分析變量之間關系的一種統計方法，是一個包含面很廣的數學模型，用以分析一些涉及潛變量的復雜關系。通常的回歸模型只能包含一個因變量，只能分析直接效應，不能分析間接效應。而結構方程可以有效地解決這一問題。

本研究已建立起包含2個外源變量(ξ1、ξ2)、8個外源變量指標(X1～X8)、3個內生變量(η1、η2、Tb)、12個內生變量指標(Y1至Y12)、6條因果路徑關系、1條相關路徑關系的結構方程模型。通過生成外源變量對內生變量的效應矩陣(r)、外源變量協方差矩陣(φ)、外源變量因子負荷矩陣(AX)、內生變量因子負荷矩陣(AY)、外源指標方差矩陣(ε)、內生指標方差矩陣(δ)、模型殘差協方差矩陣(φ)、各種擬合指數等來測度路徑系數顯著性、因子負荷顯著性、因子誤差方差顯著性，經過模型修正，得到最優模型，從而實現對模型理論的驗證。

(二)數據收集

本研究采用李克特七點量表制對20個觀察指標進行行業調查，向334個國有中型以上獨立核算煤礦企業發出問卷334份(包括實地采訪79份)，歷時89天，收回有效問卷265份。通過刪除異常數據，并對缺失數據進行列刪法、對刪法、均值替代法、主成分法處理，得有效樣本182份。樣本分布于晉、豫、魯、冀、蒙、黑、吉、遼、貴、甘、陜、蘇、新等13個省市自治區，基本上可以代表我國煤炭企業的總體情況。樣本量與觀察指標數量之比約為8：1，滿足結構方程驗證基本要求。5個潛變量Cronbach a系數最小值為0.721，調查結果信度較高。

(三)驗證結果

本研究采用SPSS11.5和LISREL8.7進行驗證性因子分析(固定方差法)。得外源變量對內生變量的效應矩陣(r)如表2所示：

陰影部分為缺乏顯著性的路徑系數參數。同時得IT建設要素與組織學習要素的相關系數為0.71，顯著性水平為2.34。

所以，模型擬合效果較好，無需繼續進行模型修正。(其它相關驗證結果在此略去)。

四、結論

我國國有煤礦企業的IT建設對企業的核心技術能力和核心管理能力都存在一定的激勵作用；但對核心市場能力缺乏有效的促進作用。

我國國有煤礦企業的組織學習行為對核心技術能力存在一定程度的激勵作用，但對核心管理能力和核心市場能力缺乏有效的促進作用。

我國國有煤礦企業核心技術能力的上升明顯受到IT建設和組織學習的雙重激勵；而IT建設與組織學習對我國國有煤礦企業核心市場能力均缺乏明顯的激勵作用。

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[關鍵詞] 企業核心競爭力；管理模式創新

[中圖分類號] F270．7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-5024(2006)12-0005-03

[作者簡介] 解祥華，內蒙古財經學院教授，研究方向為企業經濟與管理。(內蒙古 呼和浩特 010070)

一、核心競爭力的基本內涵與特性

所謂企業核心競爭力是指企業內部一系列互補的技能與知識的結合，它能使企業的一項或多項業務達到比競爭對手更高的水平。這種競爭力不同于企業的一般能力，一般能力是企業進入市場的基礎條件，而要想在市場上獲得突出的業績則應具備“過人之處”，即核心競爭力。核心競爭力不是單個分散的技術能力或技術，而是一組技能或技術的結合體，它是對各種知識的學習心得及各個組織知識的總和。核心競爭力并非固定于企業的某一個方面，而是充斥于企業不同的研究、工程、設計、生產及營銷等部門。然而，就每一具體企業而言，核心競爭力并非包括所有方面，一個企業即使缺乏整體競爭優勢，也可以通過少數幾個關鍵技術或知識領域而獲得成功。亦即企業各式各樣的能力具體到每一個企業并非都同樣重要。

核心競爭力是一相對概念?？匆粋€企業是否具有核心競爭力，僅僅看其內部效率及管理體制是難以得出準確結論的，它只有通過與競爭對手比較才能看出。

通常核心競爭力具有如下特性：1．明顯的用戶價值。即能使顧客感受到末端產品對其有益的買點和賣點。只有那些確實能為用戶提供根本性效用的技能才能表明企業在此方面具有核心競爭力。2．具有延展現象。核心競爭力不是局限于某一業務部門或領域，而是能為企業找出多種產品市場提供支撐，可以降低多個產品的成本。它具有發散作用，從而能夠將能量持續擴展到最終產品上，為消費者不斷提供新的產品。核心競爭力的這種特性可使企業在產業、技術的演變進程中生長出許多受人推崇的最終產品，使企業出現許多商機，從而使企業具有競爭優勢。3．具有獨特性。核心競爭力是企業在長期的生產技術實踐中以特有方式、沿著特定的技術軌道逐步累積而成，是特定企業個性化發展過程的產物，具有突出的路徑依賴性，不易被競爭對手完全模仿或通過努力很快能建立。4．不可交易性。核心競爭力與企業相伴而生，是體現于企業中的無形資產。它雖可被人們感知，但卻無法像其他生產要素那樣可以通過市場進行交易買賣，它一旦在企業內部形成，即與競爭對手產生質的差別，成為企業競爭差異化的有效來源。5．價值可變性。企業核心競爭力不可能一成不變，由于競爭的存在，競爭對手會竭力彌補自身的不足，趕超對方，從而消除擁有核心競爭力企業的超額利潤，最終使個別企業的核心競爭力變為所有企業的一般能力。

二、企業核心競爭力的構成

企業本質上是一個能力結合體，由各種各樣的能力組成，包括一般能力與核心競爭力。企業擁有的核心競爭力并非包容一切和涵蓋各種類型的技術與技能，它通常分為兩類：一類是運行能力；再一類是制度能力。前者指各種各樣可能成為核心競爭力的技術能力，后者則主要是確定企業從事核心活動的范圍，它通常涉及企業的有效性及成本效率等方面。由于企業競爭最終體現在市場上，產品又是技術能力的競爭，因此，企業核心技術能力是核心競爭力之核心。就企業核心技術能力而言，它又包括產品研究與開發能力及產品與技術的創新能力等。

企業核心競爭力的形成與作用的發揮離不開一系列與其相關的能力的支撐。就核心技術能力而言，與其相關的能力主要有：1．企業戰略決策力。它預示企業能夠超前預測產業及技術等變化情況，超前決策，以提前做好核心競爭力的培育與保護工作。2．快速反應力。它是企業對轉瞬即逝的市場機會的捕捉能力。3．生產制造力。這是企業為市場提供有競爭力產品的基本工作能力。4．市場界面力，如銷售、廣告、售后服務等，這是使企業核心技術優勢轉為市場競爭優勢的重要能力。5．組織協調力。它通過管理過程的制度化、程式化而將企業技術知識與生產技能融入核心競爭力等。

三、以企業核心競爭力為中心的企業管理創新

中國加入WTO，國內企業面臨更大的競爭壓力。根據當今國際上企業外部環境的變化和企業自身運作的發展，構建以企業核心要素、核心流程、核心產品、核心競爭力為中心的企業管理創新框架，使每一層次的企業核心競爭力都圍繞其運行的企業管理創新，將企業核心競爭力與企業管理創新融為一體，協調運作。

當今建立在知識經濟和計算機技術基礎之上、以數字化和網絡化為特征的信息技術的飛速發展以及信息產業的迅速崛起與壯大，正以其強大的滲透力和支撐力推動著經濟領域的一場革命，使得世紀之交的全球經濟正在發生著巨大變化。這些變化突出表現在，隨著全球經濟一體化和市場競爭的日益激烈，企業的顧客或消費者由于知識素質的提高、收入水平的增加以及選擇范圍的擴大，其主要消費將越來越多地轉向知識密度較高的產品或服務。當然顧客所購買的并不是產品中包含的知識本身，而是產品中凝結的知識的成果，這就需要企業由過去的機器化產品生產經營方式轉向知識化產品生產經營方式。從企業生產經營方式的變化來看，企業中技術等知識因素與其他要素相比，將在企業今后發展中起到越來越大的作用。盡管每個企業的實際情況和特性各不相同，企業若都集中在某些技術等知識因素上，有可能造成過度競爭。但問題是技術等知識因素在其種類、運用角度方面的選擇范圍很大，且它極易改變并處于不斷的擴張之中，根本不會短缺，更重要的在于企業并不是僅僅擁有技術等知識因素就可以將其轉化為現實生產力，對企業而言是各種地位不同的要素和各種機制綜合作用的結果，由此企業應適應當今知識化運作發展趨勢，選擇技術等知識因素為企業核心要素，并結合自身實際和特性進行綜合運作，以建立企業特有的競爭優勢。

為促進企業中的技術等知識因素的企業核心要素高效運作，企業需以技術等知識因素為中心，進行相應的要素管理創新，主要體現在人本管理的知識化、管理信息化。人是企業高效運作的決定因素，一個企業即便有先進的技術、設備，而人的作用如得不到發揮，其有效運作也等于空談。人本管理知識化與社會化，它強調人員管理中的知識因素，并通過知識因素將企業中的人員行為與更高層次的需求聯系在一起，使人員在掌握和運用知識的同時實現自我，是一種從根本上激勵企業人員行為的方式。管理信息化則使企業新的生產管理技術如準時生產、計算機集成制造系統等得以運行，同時可以創造出各種企業信息系統與決策支持系統直接參與企業運作，極大地提高企業在時間、空間方面運行的效率。

可見，企業通過人本管理知識化和管理信息化的創新，使技術等知識因素的企業核心要素得到強有力的人員和運作效率的支持。企業應圍繞企業核心流程的運作進行企業管理過程創新。核心流程是企業核心要素綜合運作的集中體現，是指以企業中的某個或某些過程為核心的過程間有機聯系的運作體系，在這一運作體系中有處于核心地位的核心過程，也有處于非核心地位的基礎過程，二者的相互配合，使核心流程得以順利運作。企業運作雖然是基礎過程與核心過程相互配合的結果，但基礎過程卻為核心流程的運作指明了方向，是企業主體動力的集中反映。每一個企業核心流程的確立實際上就是在企業設計、開發、工藝準備、生產線運用等諸多過程中，選擇既能體現企業核心要素的地位，同時又能充分反映企業核心運作的主要過程，并由此形成以主要過程為主的具有輻射結構的運作體系。當隨著企業技術等知識因素的企業核心要素的確定，不同企業的運作則將著重突出設計、開發、工藝準備、生產線運用等過程，確立能符合企業自身實際的特有的企業知識化核心流程。

企業過程再造是當今企業管理過程創新的典范，以特有的企業知識化核心流程為中心進行企業過程再造，將使企業核心流程適應性更強。企業過程再造是對企業現有系統的否定，給企業帶來的變化是劇烈的、跳躍式的，是一種突變。在當今企業運作方式發生重大轉變的時期確立企業核心流程時，若通過企業過程再造對長期以積累、演變而來的在人們心中已經習以為常的流程和工作體系進行根本變革，將使企業核心流程的運作能不斷地適應環境的變化。以企業特有的知識化核心流程為中心的企業過程再造重點須掌握4個方面，即面向過程、根本性反思、徹底性再設計和驚人的飛躍；二要將主要過程與企業其他過程融為一體，以形成知識化的企業整體運作體系。根本性反思就是企業對過去的運作過程進行根本性思考，找出運作中產生矛盾的根本原因，為今后的流程設計打下基礎。徹底性再設計就是根據企業運作方式的轉變，重新設計知識化的企業核心流程，增強其適應性和運作中的可行性。驚人飛躍即促使知識化企業核心流程盡快地融入企業進行運作，使企業能夠在知識化運作方面迅速發展起來，并取得相應的收益。企業通過以企業特有的知識化核心流程為中心的企業過程再造，將使企業核心流程運作更具生命力。

企業還應以企業核心產品、核心競爭力為中心，進行企業管理創新。與最終產品相比，企業核心產品可回避最終產品市場的激烈競爭，并且受到限制少，對企業核心競爭力的實現發揮著重要作用。為促進核心產品的選擇與運作，企業需以核心產品為中心進行企業管理創新，即企業應由過去注重實物資產管理轉化到更注重無形資產的管理上來，使企業能更好地進行專利技術、非專利技術、商標等知識產權的運用，與其他企業、客戶、政府機構的協作關系更加協調，讓企業商譽、企業形象更加深入人心，從而為核心產品的構建打下深厚的基礎。

企業核心競爭力是企業核心要素、核心流程、核心產品三者的集合，是三者相互作用的結果。隨著企業核心要素、核心流程、核心產品的知識化，作為三者集合的核心競爭力的實現為中心，企業應從整體上進行管理創新：一是管理意識創新。企業需建立以知識為軸心的競爭優勢觀，應改變過去對知識有限度地轉化為生產力狀況，使企業擁有更大的競爭優勢，以便在激烈的市場競爭中取勝。二是進行企業管理制度創新。它在整個企業管理創新體系中居于基礎和保證地位，它使企業運行更加合理，以促進企業知識化運作能力的提高。

四、企業核心競爭力的培育

1．培植企業核心競爭力應遵循的基本原則

(1)要使企業核心競爭力統領企業的權力結構。因為只有擁有高技能的人才能推動企業的重要決策。如一些跨國公司，其商標管理部門對該公司的所有重大決策起著決定性的作用，而其核心的市場界面能力即隸屬于商標管理部門。

(2)應由企業主要負責人親自選擇核心競爭力戰略。企業核心競爭力沒有經理的一致認可是不可能形成的。

(3)緊密結合企業實際情況。企業應從自身及環境特點出發，專門進行某一方面專門業務能力的培養，最終成為該領域的最強者，企業只要在某一點形成核心競爭力就能夠獲得超額利潤。

2．培植企業核心競爭力的步驟

通常企業核心競爭力的培育是通過企業各層次的重組與積累實現的，一般分為三個階段：

(1)開發與獲取階段。這是企業通過各種方式取得建立核心競爭力所必須的專長與技能以組成特定競爭能力的階段。該階段主要針對技術、人才、結盟伙伴及知識產權市場而言。如設法獲取那些可以形成整體核心競爭力的單項技術、率先注冊專利，率先形成核心競爭力以取得市場競爭主動權等。由于企業內部資源的局限性，該階段通常是通過外部資源的重組來完成。美、日企業在這方面的做法較為典型，他們通過外部引進再經自身組合，結果形成了在世界范圍有一定影響的核心競爭力。

獲得外部資源的途徑，主要有關鍵技術人才的引進、與擁有核心競爭力的企業結盟、簽訂技術轉讓協議、招聘留學人員及向新興企業進行產權投資等。

(2)整合階段。核心競爭力是企業一系列互補的技能與知識的結合，要達到這種結合就需要對開發與獲取得到的建立核心競爭力所需要的要素進行整合。如就組織中的個人而言，其個人所擁有的能力不等于組織的核心技巧，只有經過整合才能形成組織的核心競爭力。企業核心競爭力形成的關鍵在于如何協調整合獲取的多種多樣的技術與技巧，這是一條漫長的需要持久加以努力的過程。整合核心競爭力要素，涉及企業各方面具體問題，實際上是對企業內部資源進行優化設置，這是一項實質性的工作，是第一階段工作的必然結果。然而，就我國這幾年的實踐看，一些企業集團內部成員之間缺乏有效的協作，缺乏在技術、市場及管理方面的整合，這種狀況亟待改變。

(3)開發核心產品市場。核心產品是介于企業競爭力與最終產品之間的中間產品。核心競爭力能夠覆蓋多個部門或產品，能夠提供潛在的進入市場的多種方法，顯然核心產品市場的進入有多種方法，開發出具有競爭力的核心產品市場，是企業核心競爭力提升的重要方面。

參考文獻：

[1]姜汝祥．差距[M]．北京：機械工業出版社，2003．

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②此指標反映的是大學過去一年在SCIE和SSCI雜志上的折合數（SSCI論文數量以雙倍計算），得分最高的大學計100分，其他學校得分按照其與最高值的比例計算得出。參見：。

參考文獻：

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關鍵詞：人力資源管理 企業 核心競爭力 提升

隨著全球經濟一體化進程的不斷加快，企業參與全球競爭的壓力越來越大，特別是在后危機時代，受人力資源約束日益趨緊的形勢下，進一步強化企業人力資源管理，制定科學的企業可持續發展戰略，對于打造企業核心競爭力，培育企業良好的品牌形象，提升企業人力資源管理效益，推動企業可持續發展具有十分重要的現實意義。

一、人力資源管理與企業核心競爭力的關系

企業的核心競爭力是指企業在長期發展過程中培育和積淀的一種獨有的，難以被對手模仿和復制的核心競爭力。核心競爭力是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。而技術或者能力的載體是人力，所以，核心競爭力的實質就是人力資源的競爭能力。加強和優化人力資源管理，發展、提升人力資源競爭力，才是有效的持續提升企業核心競爭力的解決方案。因此，加強人力資源管理是提升企業核心競爭力的前提和基礎。

企業核心競爭能力是一個動態系統，隨著科學技術的進步和市場的發展，企業原有的核心競爭力可能會演化成一般的能力，而逐漸喪失其競爭優勢。企業只有進行不斷的創新，才能在市場競爭中爭取主動。強化企業人力資源管理，有助于員工更好地發揮創新能力，使員工能不斷推進、豐富、更新企業核心能力，為企業創造新的利潤點。

二、基于人力資源管理的企業核心競爭力培養

企業可持續發展戰略是通過獲得一種不易被模仿的、特殊的資源以獲得競爭優勢。各種資源中最重要的就是人力資源，人力資源的核心能力，特別是企業領導者的核心能力以及核心團隊的核心能力是企業培育核心競爭力的關鍵因素，而人力資源和對人力資源的管理正是一種特殊的競爭優勢來源。那么，如何才能讓得到的人力資本升值，這就需要企業要建立健全基于人力資源管理的企業可持續發展戰略，提升企業內部的組織優勢和企業核心競爭力。

1、樹立科學的人力資源管理理念。吸收先進的管理思想，完善與社會主義市場經濟體制相適應的人力資源管理制度，創新人力資源管理模式，核心目標是為了激活人力資源。只有遵循現代人力資源管理原理，尊重員工個性化的需求，建立以職責定崗位、甄選看實績、管理制度化、薪酬市場化、保障社會化、組織目標與個人價值一致的人力資源管理格局，才能達到保護、留住、激勵、培育、用好人才的目標，真正為提升企業的核心競爭優勢奠定良好的人力資源管理基礎。加強內部培訓，提高員工的技能水平，提升人均創利的指標水平，同時提高員工的工作積極性和凝聚力。加強人力資源的治理和整合。在知識經濟時代，人力資源對形成企業核心競爭力至關重要，其不僅是經濟增長的決定性因素，而且是直接構成企業核心競爭力的關鍵性資源。加強人力資源的治理和加強對員工的培育，努力提高他們的技能和科學技術水平，最大限度地開發所有員工的智力資源，調動大家的主動性與創造性，對形成企業核心競爭力具有重要意義。同時，企業應充分運用市場的特點和力量招攬人才、吸引人才、留住人才，為我所用。

2、積極構建企業核心價值觀。企業要逐步建立起以創新為核心的企業文化，促進企業自主創新能力的形成和發展。建立以企業領導者為重點的創新氛圍，打造勇于創新的企業核心價值觀。努力營造積極向上的優秀企業文化，企業文化是一種軟力量，企業離開了它，就會失去的方向感和垂直重心。對企業來講，要追求長久的發展，就必須具有長久的動力，能夠引導企業突破它的壽命周期，這就是企業的核心價值觀體系。企業的核心價值觀作為企業文化的精神層面，指明了企業存在的意義和根本目的，決定了企業努力的大方向，是企業核心競爭力中的催化劑和推進器。有較強核心競爭力的企業，背后必有獨特的企業文化作為支撐。企業要實現可持續發展，首先要有可持續發展的精神理念與核心價值觀，通過核心價值觀凝聚員工的智慧和力量。

3、豐富員工能力拓展渠道。企業唯一持久的競爭優勢，是有能力比自己的競爭對手學習得更快、變革得更及時。培訓是加強員工對企業了解，提高員工素質，增強業務能力，開發員工潛在能力，積極儲備人才，增強企業未來競爭實力的重要手段。企業應有計劃、有組織、多層次、多渠道地組織員工培訓，不為提高員工的知識與技能水平。加強對新員工的崗前培訓，提高員工對企業的認同度，更好地為企業發展貢獻力量。對在崗的專業技術人員，要強化專業技能培訓，使廣大專業技術人員知識不斷得到更新，素質和能力不斷增強；積極鼓勵企業管理人員和專業技術人員參加執業資格考試，采取有效措施鼓勵員工積極學業務，提高自身綜合素質，成一種良好的自我成長的濃厚氛圍。通過以上各種形式的培訓，充實員工的知識，提高員工的能力，使員工不但具備當前工作所需的知識和技能，還為企業參與知識經濟時代競爭創造條件。

參考文獻：

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企業的“核心競爭力”是指企業獨具的、支撐企業長期競爭優勢的核心能力。它可更詳細地表達為：企業核心競爭力是企業長期形成的、蘊涵于企業內質中的、獨具的、使企業獲得持久的競爭優勢并使企業長期取得競爭主動權的核心能力。企業的一般競爭力（如營銷競爭力、研發競爭力、理財競爭力、產品競爭力等）只是企業某一方面的競爭力，而企業核心競爭力卻是處在核心地位的、影響全局的一種競爭能力。我們可以按表現形式來將企業核心競爭力分為三類：核心產品、核心技術和核心能力（三者之間關系密切，產品來自技術，技術來自能力）。本文將從“特征”、“本質”和“管理”三個方面來對“核心競爭力”進行簡要描述，并通過美國和日本IT巨頭的案例來幫助讀者理解“核心競爭力”這一概念。 一、核心競爭力的特征和本質

企業核心競爭力與其他類型競爭力之所以不同，是因為它具備以下三大特性：

1．價值性：

核心競爭力具有戰略價值，它既能為顧客帶來持久的利益，也能使企業在競爭中掌握主動權，并為企業創造超過同業平均利潤水平的超額利潤。

2．獨特性：

企業的核心競爭力隸屬于企業自身，它是經過長期培育和積淀而形成的。企業的核心競爭力孕育于企業文化，并為企業員工共同擁有，難以被其他企業模仿和替代。

3．延展性：

企業核心競爭力是一種基礎性能力，是一個堅實的“平臺”，是企業其他各種能力的統領。它會有力地支持企業向多元化目標努力，并保證多元化戰略獲得成功。

在經濟生活中，真正能全面認識“核心競爭力”特性的企業很少，能全面識別、培育和維護企業“核心競爭力”的企業更少。

為什么有些企業能長盛不衰，而有些企業只能曇花一現？人們無法簡單地從企業所處的行業、企業所有制結構、企業的組織形式、企業的規?；蚱髽I管理層和員工的努力程度等方面解開這一問題的謎底。其實，競爭的本質是為了生存和發展而對資源展開的爭奪，企業競爭力本質上是指企業在環境中爭奪資源的能力。傳統企業競爭力理論無法對企業長期性的盛衰原因做出令人滿意的回答，這是由其研究對象的局限性決定的（其研究對象是企業短期資源優化配置能力）；“核心競爭力”理論則將研究對象從短期資源優化配置研究延伸到了長期資源優化配置能力，從而有效地回答了上面的問題。要使企業獲得持續的發展，就必須要有比競爭對手更強的長期優化資源配置的能力，即必須擁有自己的核心競爭力。 二、核心競爭力的管理

目前，我國多數行業中的企業（如機械、汽車、家電行業企業）還不具備自己的核心競爭力。前不久鬧得沸沸揚揚的“DVD專利費”事件給中國企業再一次敲響了警鐘：中國企業迫切需要形成、管理自己的核心競爭能力！

核心競爭力的管理包括識別、規劃、培育、部署和維護等五個環節：“識別”就是判斷企業自身的優勢、劣勢、能力和資源，確定企業要培育的核心競爭力及其支持要素；“規劃”是在“識別”的基礎上進行前瞻性的核心競爭力發展規劃，以保證企業在激烈的競爭中做到長盛不衰；“培育”新的核心競爭力需要長期做細致的工作，關鍵在于持之以恒；“部署”就是要使核心競爭力能在企業的多個領域中發揮作用；“維護”是指企業為保護和維系核心競爭力的領先地位而定期、不定期地對自己的核心競爭力進行檢討，尤其在進行重大戰略決策時更需要進行檢討。

需要特別指出的是，機械、汽車、家電等行業的企業競爭力往往與他們所擁有的技術密切相關，所以，培育以核心技術為特征的“核心競爭力”常常是這類企業的核心競爭力管理的主要內容。要形成核心技術競爭力，可以有以下思路：分解現有技術組合（對企業現有產品的所有生產技術進行分解，并將分解出來的技術按技術類型而不是按產品類型進行歸類）；識別關鍵性技術（對分類后的各類技術進行判斷，識別出企業的關鍵技術）；培育核心技術（在關鍵技術的基礎上規劃、培育企業的核心競爭力，企業應該根據對競爭對手和未來商機的分析判斷來設計自己的核心競爭力）。 三、來自美、日IT巨頭的啟示

從2001年下半年開始，曾經傲視全球的日本IT巨頭們終于發現：外延式的擴張和成長經驗在新經濟時代不再靈驗，規模正在變成累贅，成本與日俱增，效益卻江河日下。在經歷了巨額虧損和裁員風暴之后，富士通、日立、索尼等企業開始全面轉型——削減部分業務并著手培養自己的核心競爭力。

富士通、NEC、日立等企業曾經是日本國的驕傲——在PC王國中，日本的IT軍團至今仍占據著相當有利的位置。然而，在“數字時代”向“互聯網時代”過度之際，IBM、思科、SUN、Oracle等網絡時代（Internet）的快車將日本IT軍團遠遠地拋到了身后。Internet記載著IBM、思科的輝煌，同時也留下了富士通、NEC、日立的失落——這三大巨頭正承受著日本IT產業最深、最切的痛楚。在大型機領域的高等級對抗中，NEC在富士通之前便已敗下陣來；而在把握產業發展方向、尋求新的增長點方面，IBM向“服務”轉型的平穩過度堪稱完美，“IBM全球服務(IGS)”的業務量早已占到了IBM總收入的1／3，這直接引發了全球IT巨頭向“服務”轉型的熱潮（這種趨勢十得日本IT軍團再度落后）。當IBM采用全新的理念通過Internet平臺來改造傳統的“系統集成”業務時，富士通、NEC、日立等企業仍固守在原有的陣地上；當富士通、NEC、日立的推銷員仍在賣力地推銷所謂“e—business解決方案”之際，IBM早已向“寬頻時代”邁步狂奔——IBM的“服務”業務匯集了歐洲的供應鏈管理思想、美國的在線交易模式和韓國的寬帶技術。競爭的結果是，當富士通、NEC等還在領會窄帶e—business的準確含義時，IBM已經在寬帶上把握了先機，并確立了自己的優勢地位。

日本IT巨頭的痛楚與日本產業界長期以來的思維定勢有著必然的關聯，盲目擴張幾乎是日本企業的通病。他們的產品線跨度很大，但他們幾乎沒有一項具備絕對的競爭優勢。過寬的產品線分散了企業的資源，并使企業積重難返。再看看IBM的發展歷程，我們很容易發現：IBM是經歷了一系列重組和痛苦的調整才有今天的；IBM在發展過程中積累了許多東西，也隨手扔掉了許許多東西；IBM總是在圍繞培養自己的核心競爭力來制定各種戰略和策略。如果說IBM是在通過“減法”將企業做大，那么日本企業早先所采用成長做法就是“加法”——日本企業很少有通過集中力量專攻某一領域來將企業做大的決心，日本企業在許多領域是不具備核心競爭力的。富士通、NEC、日立幾乎籠罩了所有工商業的門類，嚴格地講，它們并不是單個的公司，而是由一大群彼此間毫不相干的公司“拼湊”而成的企業群，整體表現為在各自的領域里均缺乏核心競爭力。由于企業是“拼湊”而成的，他們很少會產生“1+1=1”或“1+1>2”的效果；相反，企業有限的資源還因此被分散，企業的核心競爭力難以形成。

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[關鍵詞] 酒店 競爭戰略 選擇 研究

一、競爭戰略含義

1.競爭戰略的涵義

“戰略”源于軍事，意譯于希臘一詞“Strategos”，其含義是“將軍”，詞義是指揮軍隊的藝術和科學，也指基于對戰爭全局的分析而作出的謀劃。在軍事上，“戰”通常是指戰爭、戰役，“略”通常是指籌劃、謀略，“戰略”即是指對戰爭、戰役的總體籌劃與部署。我國古代兵書早就提及“戰略”，意指針對戰爭形勢做出的全局謀劃。三國時期諸葛亮對戰略有精辟論述：“不謀萬事，不足謀一時；不謀全局，不足謀一域”。“戰略”決定戰爭全局的成敗。

商場如戰場，受美國經濟學家安索夫《企業戰略論》一書影響，“戰略”開始廣泛應用于經濟管理，并延伸至社會、教育、科技等領域。在西方，“戰略”有多種定義：戰略是設立企業長遠目標，制定經營方針及資源分配等的經營決策；戰略是對企業長遠目標、經營方針、所需資源分配的規劃；戰略是針對產品與市場有效組合，實現經營環境、戰略方向、管理組織相協調的策略。戰略管理大師邁克爾?波特認為，戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位。我國學者也提出了多種解釋。但無論對“戰略”賦予何種定義，其本質都脫離不了經營環境分析、未來發展預測、遠景目標設定、勾劃遠景目標軌跡和制定戰略策略等要素。

2.競爭戰略的作用

有效的競爭戰略對酒店具有關鍵作用，主要體現為：第一，方向永遠比效率重要。有戰略目標才會有成功，戰略管理是酒店成功的前提；第二，戰略管理有利于員工認清酒店使命，為實現使命而奮斗；第三，競爭戰略有利于對酒店發展進行正確的評估、調整和決策；第四，競爭戰略為日常經營管理提供了方向、目標和靈魂。

二、中國酒店行業存在的戰略問題分析

1.管理者缺乏戰略意識

不少酒店對戰略管理的理解還停留在表面，對其框架及內涵缺乏完整的認識，對其重要性停留在口頭上,認為戰略是“虛”的東西。許多酒店并沒有制定真正的競爭戰略,而是根據市場狀況做出適當的決策或營銷策略,由于缺乏戰略和戰略計劃,孤立地把利潤放在第一位,盲目追求年度經營目標而忽視酒店的長遠發展。

2.戰略定位不準或雷同

制定戰略目標，必須和核心競爭力聯系起來，更要明確市場定位。酒店業存在的一個問題就是戰略定位不準，沒有明確的消費群體，不知道酒店應如何定位，導致日常經營中對目標顧客的針對性不夠。同時，酒店業戰略缺乏創新，同化現象嚴重。許多酒店未從自身出發，而是追隨市場領先者腳步，制定雷同的戰略。每個酒店都有其獨特之處，戰略定位不應完全雷同。

3.戰略執行力差

即使有了可行的戰略，也需要高效率的戰略執行，而許多酒店就缺乏執行力。其主要在兩個方面：一是員工培訓不力，導致員工素質未得到提高，無法實現酒店戰略；二是管理層缺乏和員工必要的溝通，雖有戰略，但員工并不知情，也就不會高效率地執行。

三、酒店競爭戰略的選擇及執行策略

1.行業分析

戰略大師波特認為，一個行業的激烈競爭不是巧合，而是在于內在的經濟結構。行業競爭，不只在已有競爭者中進行，而是存在著五種基本的競爭力量，即潛在的競爭者、代用品的威脅、現有競爭者的抗衡、客戶的討價還價能力、供應者的討價還價能力。五種力量的狀況及其綜合強度，決定著行業競爭的激烈程度，決定著行業獲得利潤的潛力。

行業環境直接制約和決定酒店的發展途徑、機會和速度。我國酒店業處于成長期，發展較快，主要有以下特點：一，投資主體多元化，行業外大量資金進入酒店業。供給大于需求，強化了賣方競爭。二，酒店與國際接軌，國際酒店集團大規模進軍中國，必將使我國酒店業整體管理水平提高到新的層次，促使酒店往專業化、規范化、個性化、網絡化方向發展，但同時也帶來了巨大的挑戰和威脅，只有提升自己，才不會被殘酷的競爭淘汰。三，酒店業產品和服務的同質化傾向嚴重，價格競爭慘烈，多數酒店經營效益不高。因此，選擇競爭戰略極為重要。獨特的品牌、差異化定位、個性化產品和服務將成為競爭優勢。

2.企業核心競爭力分析

“核心競爭力”意為：一種不易被競爭對手仿效、能帶來超額利潤的獨特能力。包括三個特點：一、具有不可替代性；二、能夠持續贏利；三、是競爭壁壘的主要構建物。核心競爭力能使企業保持持續競爭優勢，但它本身不會自動轉化成競爭優勢。沒有相應的機制和條件為支撐，它將一無是處。核心競爭力可以是知識、技術、產品、服務、外部資源獲取能力；也可以是核心價值觀、使命或愿景等核心文化。而核心競爭力需要戰略來指引、構建和管理。

不同行業、不同性質、不同種類企業，其核心競爭力的獲取有所不同。在酒店這種服務型企業中，核心競爭力圍繞顧客滿意（CS）展開。由于行業特性，酒店一般很難做到核心競爭力的第一和第三點，即：具有不可替代性和是競爭壁壘的主要構建物，這樣，品牌就成為構建企業核心競爭力的主要方向。

3.建立共同愿景

建立共同愿景，以理念的形式進行滲透。彼得圣吉在《第五項修煉》中描述：“共同愿景是人們心中一股令人深受感召的力量。共同愿景最簡單的說法是我們想要創造什么，是組織中人們所共同持有的意想和景象，當人們有共同愿景時，這個愿望會緊緊將他們結合起來。”

建立共同愿景，確立酒店目標。將員工愿望與酒店目標聯系起來，并將目標細化分解到部門和員工，與員工切身利益掛鉤。與此同時，愿景要內化為信念、制度和口號等，對員工進行理念和文化滲透。

4.確立競爭策略

競爭優勢的兩種基本特性（獨特性和低成本）與戰略目標相結合，可引導出酒店三種基本競爭戰略：

(1)成本領先戰略。成本領先戰略要求酒店達到有效規模，全力以赴降低成本，重視對經營成本與管理費用的控制。盡管質量、服務等不容忽視，但戰略的主旨是使成本低于競爭對手。為此，管理層一方面要詳細檢查已有價值鏈每一產生成本的活動和驅動因素，管理每個活動成本，通過價值鏈管理追求成本節約；另一方面，重組價值鏈以消除不必要的工作程序和低價值活動。低成本提供者往往是節儉的支持者，通常為了降低經營成本而在資源和能力投資上更具動力。

成本領先戰略的酒店，通常也會面臨激烈競爭，其他酒店也可采用一樣的戰略。盡管如此，一旦酒店處于低成本地位，依然可獲得高于行業平均水平的收益。因為低成本意味著當別的酒店在競爭中失去利潤時，其依然可獲取利潤。

(2)差異化戰略。當顧客需求和偏好多樣化，而標準產品或具有同一生產能力的酒店不能充分滿足其需要時，差異化戰略更為合適。酒店想通過差異化獲得成功，必須認真研究顧客需求和行為，了解什么是顧客認為重要的，什么是顧客認為有價值的，什么是顧客愿意購買的。然后，針對顧客期望設立產品和提供服務，才可使自己和其他競爭對手區分開來，達到明顯的差異化。

實現差異化有多種方式，可以是品牌形象、服務項目、環境、設施、建筑外觀特點、營銷網絡及其他方面的獨特性，理想情況是自己在幾方面都標新立異。成功的差異化戰略必須以競爭對手不能相比的方式創造顧客價值，同時保持持續差異化。與酒店核心競爭力相連，獨特競爭力和高水平的管理價值鏈能力會使競爭對手望塵莫及。當差異化基于產品革新、技術領先、產品質量和可靠性、全面的客戶服務和獨特競爭力時，會長時間獲得較高利潤。

差異化戰略往往會增加成本，酒店必須對其他方面進行整合來降低成本。差異化戰略并不意味著酒店可忽略成本，但此時低成本不是酒店的首要戰略目標。

(3)集中一點戰略。集中一點戰略是指酒店致力于為特定的細分市場服務，主攻特定顧客群，而不是將力量均勻地投入到整個市場。低成本戰略和差異化戰略都試圖在全行業范圍內實現酒店目標，集中一點戰略卻是圍繞為特定目標市場服務這一中心建立的，它所制定的職能性方針都要考慮這一目標。如商務酒店等。

通常，集中一點戰略包括集中低成本戰略和集中差異化戰略。兩種戰略的代表有：Motel 6的集中低成本戰略和麗茲-卡爾頓的集中差異化戰略。如麗茲-卡爾頓通過提供一流的食宿和無與倫比的個性化服務與其他面向高端市場的競爭對手拉開差距。雖然戰略迥異，Motel 6和麗茲-卡爾頓都可能成功，因為酒店業由多樣化偏好和多樣化支付能力的消費者組成。

(4)其他競爭戰略。除三種基本競爭戰略外，酒店還可根據資源情況，選擇建立戰略聯盟、網絡營銷、綠色營銷等戰略。

5.培育企業文化

(1)重視企業文化。企業文化是提高酒店核心競爭力的制勝法寶。企業往往借助于企業文化的力量來實現戰略。酒店文化是酒店在長期經營管理實踐中，逐漸培育成的、占據主導地位的、并為全體員工所認同和遵守的企業價值觀、企業精神、經營理念以及行為規范的總和，其內容包括酒店物質文化、行為文化和制度文化，還有處于核心地位的精神文化。

對中國而言，酒店文化應建立在商業道德原則和社會認可的價值觀基礎上。進行酒店文化建設時，可通過三種方式來培育：①對酒店戰略意圖進行廣泛交流，并驗證工作原則和經營方法的誠實性和透明度;②引導酒店員工做正確的事和正確地做事;③樹立“酒店道德準則”，并為行動、決策和政策提供合適的標準。

為使酒店文化深入人心，在文化傳播時，一要充分發揮經理的垂范作用和英模人物的影響，以增強員工的企業意識；二要建立完善的文化網絡，并利用文化載體和重大事件進行傳播，樹立酒店形象。

(2)以人為本。酒店文化必須以人為本，人力資本是保持酒店持久競爭優勢的根本。酒店應認識到：對人力資本進行有效管理是保持品牌優勢、質量優勢、成本優勢的依托，也是培育酒店文化的重要組成部分，只有重視人才建設，加強人力資源管理，挖掘人力資本潛力，才能創造出競爭對手無法提供的差異，塑造競爭優勢。實踐證明，通過人力資本獲得的競爭優勢比其他手段獲得的競爭優勢會更持久。

服務業是古老和永恒的行業，靠個人智慧和能力不夠，僅靠精英也不行，酒店需要大批優秀人才。先進的經營管理理念、管理制度、專業技能和技巧，合力形成優秀的酒店文化。酒店文化氣氛是獨特的，作為團隊文化中的個人，可以感受，但永遠無法復制或帶往別處。

6.戰略實施管理

一旦制定了戰略，酒店管理層就要強化戰略執行的管理。一般情況下，為促進戰略執行并實現高績效，必須注意以下幾個方面:

(1)注意戰略執行進展、指導執行進程、解決執行障礙。

(2)對組織施以積極的壓力。

(3)確保組織集中精力做最優秀的事。

(4)發展更強的核心競爭力。

(5)以道德為航標,堅持以模范道德標準規范酒店和員工行為。

(6)不斷改善行為來強化戰略執行力以達成戰略目標。

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[關鍵詞] 汽車企業 價值鏈 核心競爭力

一、價值鏈與企業核心競爭力

1.價值鏈

1985年波特在其所著的《競爭優勢》一書中首先提出了價值鏈理論。波特認為企業的每項生產經營活動都可以創造價值，這些相互關聯的活動便構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。波特把企業內所有價值增加的活動分為基本活動和輔助活動，其中基本活動涉及企業生產、營銷、來料儲運、成品儲運、售后服務；輔助活動涉及人事財務、計劃、研究與開發、組織制度等?！皟r值鏈”理論揭示：企業與企業的競爭不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。

2.核心競爭力

核心競爭力的概念是由普拉哈拉德和哈默爾在1990年提出的。企業核心競爭力是指居于核心地位并能使企業超越競爭對手并獲得較大利潤的要素作用力。核心競爭力是企業賴以生存和發展的關鍵要素，比如某些技術、技能和管理機制。它包括“軟”的或“硬”的方面，也可能是無形的，不可測度的。一個連續成功的企業必定有其核心能力，這種能力需要開發、培養、不斷鞏固以及更新。

這個定義涵蓋了這么幾層意思：

（1）企業核心競爭力是一種競爭性的能力，具備有相對于企業競爭對手的競爭強勢；

（2）它是一種處在核心地位的能力，是企業其它能力的統領；

（3）它是企業所獨具的能力，是競爭對手幾乎無法模仿的；

（4）它是企業長期積淀而形成的能力，深深扎根于企業之中。

二、價值鏈與企業核心競爭力形成的關系

1.核心競爭力蘊含在價值鏈支持活動的各個環節

價值鏈的“企業基礎結構”主要包括計劃、財務、法律、質量管理等活動。它與其他支持活動不同，它通過整個價值鏈而不是單個活動起支持作用。因此，核心能力蘊含在價值鏈支持活動的各個環節，而不是游離于價值鏈而獨立存在的一種能力。

2.核心競爭力通過價值鏈的支持活動產生競爭優勢

價值鏈中基本活動各環節的運行，均由支持活動的各環節的核心能力支持。盡管企業的產品或服務是由價值鏈的基本活動完成的，但是完成的好與壞，其競爭優勢的大與小，是由存在于支持活動中的核心能力決定的。因此，核心能力是通過價值鏈的支持活動，作用于價值鏈的基本活動而產生競爭優勢的。

3.核心競爭力重點圍繞價值鏈的戰略環節形成競爭優勢

在企業價值鏈眾多的活動環節中，并非所有環節在創造價值中都起同等的作用，那些起關鍵作用的特定環節，稱之為戰略環節。企業核心競爭力的建立、培育也與之相對應，并不會均等地分散在所有環節，而是圍繞戰略環節建立、培育，并發揮作用。因此在核心競爭力的建立、培育過程中，就要明確企業所注重的戰略環節是什么。

三、提升我國汽車企業核心競爭力的基本途徑

1.努力實現我國汽車企業的規模經濟

就企業核心競爭力而言，在汽車產業規模經濟是首要因素。汽車產業是典型的社會化大生產產業．其生產、制造、銷售、研發各環節都需要大量的資金、技術和人才的投入。規模經濟和集團化生產是世界汽車產業發展的潮流，年產量在400萬輛以上的汽車企業才能生存已成為國際汽車產業中的主流觀點。

以我國三大汽車集團之一的一汽集團為例，2003年產銷各種汽車90余萬輛，銷售收入突破1100億元．實現了規模經濟和規模效益。一汽集團已有了能夠參與國際競爭的一定的經濟規模．但與汽車大國的跨國集團仍無法相比。通用汽車公司的年產量超過 900萬輛，是中國三大汽車集團總產量的3.5倍。相當規模的資產與生產能力是提高勞動生產率的基要條件是與跨國汽車集團抗衡的有力手段。

2.加強技術引進和研發投入，提高創新能力

企業的核心競爭力是一個企業獨特的競爭優勢，它不能通過市場交易過程所獲得、難于模仿其他企業而形成。即獨一無二、有不可替代性，難于復制。企業要保持核心競爭力，必須不斷地創新，創新是保持持續的競爭優勢的不竭動力。

中國要想追趕上西方發達國家汽車發展水平，引進技術是必須的。同時，中國己經加入WTO，為了中國的汽車產業安全以及能在激烈市場競爭中爭取主動，中國必須加強自主開發能力培養。因此，為推動中國汽車工業技術創新發展，自主創新和技術引進兩個“動力源”都必不可少。在技術創新發展到一定時期后重心應放在培育自主開發能力上，并且這對于提升汽車產業整體競爭力也是重要的。汽車研發水平的高低是汽車企業競爭能力強弱的關鍵，而決定汽車研發水平的高低又與一支強干的研發隊伍緊密相聯。因此，實施汽車人才戰略，建立并保持一支強干的研發隊伍意義重大。

3.通過戰略聯盟提高國產汽車企業的競爭力

(1)實施戰略聯盟的必要性

我國汽車工業是尚處于“幼稚期”的技術密集型和資本密集型產業，汽車產品無論是在質量、價格還是在性能、外觀等等方面與國外產品都存在著不小差距，采取與國外汽車工業巨頭結成戰略聯盟方式，分享它們的先進技術和經營管理經驗，能夠迅速縮短我國汽車工業與發達國家的差距，提高我國汽車企業的競爭實力。

(2)實施戰略聯盟的途徑

①建立合資企業

合資企業是我國汽車工業戰略聯盟的主要方式。在相當長時期內，合資企業是中國汽車企業特別是轎車企業的主要形式。一般說，這些企業規模不是很大，產品品種不是很多，生產一兩種基本車型。由于規模不大，品種不多，本身沒有必要也沒有可能建立強大的科技開發部門，技術上主要依靠國外企業。今后相當長的時期內合資企業仍將在轎車工業中唱主角。

②積極尋求合作，組建一個超大型的企業聯盟

企業聯盟已成為跨國公司應對日益激烈的競爭、更高層次的競爭戰略。合作范圍已由生產領域擴展到研發領域，合作方式由聯合開發、合作生產、委托生產、零部件互供等，進一步擴展到競爭對手的股權合作?？鐕镜慕涷炞C明，在市場競爭日益激烈的背景下，企業聯盟是實現資源優化配置，降低生產和產品開發成本和風險，提升企業聯盟參與者競爭力的重要手段。

由于我國汽車生產企業的規模都很小，企業聯盟的目的是提高參與各方的競爭力，合作的重點領域應該是新產品和新技術的合作研究和開發、零部件的通用化和標準化及其配套體系的統一以及銷售服務網絡的建設等。

4.堅持客戶導向觀念、加快汽車服務業的發展

據統計，目前汽車價值鏈上各環節利潤率分別為汽車生產15％，汽車銷售15％，汽車維修25％，汽車金融15％，汽車保險10％，二手車 10％ ，汽車改裝 5％ ，汽車美容運動等項目5％ ，從這里可以看出，汽車服務流程中所占利潤率達到了85％，生產只占15％，所以，探索汽車服務流程的價值鏈增值新模式有利于大大地提高經濟效益。

國內汽車企業目前還只是注重于汽車的生產與經營，汽車服務貿易投入不足，管理方式落后，還沒有建立起現代化的汽車服務貿易體系。而根據歐美國家統計，在一個完全成熟的國際化的汽車市場中，汽車的銷售利潤在整個汽車業的利潤結構中僅占20%，零部件供應的利潤占20%，而50%～60%的利潤是從服務中產生的。國內汽車企業必須從根本上轉變經營思路，要在擴大經濟規模的基礎上擴大產業延伸，全方位進入與汽車市場直接相關的汽車服務領域，盡快加強汽車營銷網絡和服務體系的建設，特別是要努力提高汽車金融服務、保險服務、租賃服務等新興汽車服務項目的水平，增加服務品種，改善服務質量。

參考文獻：

[1](美)邁克爾?波特:競爭優勢[M].北京:華夏出版社，2004.6

篇10

論文關鍵詞：核心競爭力，無形資產，評價體系

在技術進步加快、產業結構快速升級、競爭加劇和經濟一體化的背景下，1990年美國學者普拉哈德與哈默爾提出了企業核心競爭力的概念，他們認為隨著經濟的發展，企業的成功更多地歸功于企業的無形資產，而無形資產越來越外在表現為的企業核心競爭力。其所謂企業核心競爭力是該企業以特別方式使用和配置資源的特殊資源。企業有形、無形資產及知識的積累，產生了企業間的差異，資產優勢轉化為競爭優勢，尤其那些有價值、稀缺、難以復制的無形資產是企業獲得持續競爭力乃至成功的關鍵，即，核心競爭力是通過對各種無形資產的有機組合而形成的。

國外研究表明， [1] 1997年，微軟的市值高達6000億美元，在全美500家大公司中，市值第二。而其賬面價值僅有450億美元，余下的5550億美元，就是其無形資產價值，是有形資產的12.3倍。而擁有百年歷史的通用汽車，1997年的市值僅1622億美元評價體系，其賬面價值卻高達7166億美元，微軟的賬面價值僅及通用汽車的6.28%，市值卻是通用汽車的3.7倍，這就是無形資產的魅力。

一、無形資產創造核心競爭力的機理

無形資產相對于有形資產表現出很多特征，在企業價值的創造過程中，無形資產的這些特性是企業產生核心競爭力的根本，具體有：

（一）無形資產使用中的低機會成本性

一般情況下，有形資產如被用于企業的一項經營業務中，就不再可能同時用在另一項業務中，這構成了有形資產在使用中的機會成本。無形資產則不同，巴魯·列弗認為，無形資產可以同時用于不同的用途，在一個地方的使用并不會影響無形資產在其他方面的使用，這使得無形資產在使用時機會成本極低。這一特性使得無形資產和企業競爭力的關聯遠大于有形資產。無論是企業的文化、知識、經驗，或是技能和商譽，一旦成為有價值的無形資產，它們就可以對企業的多項活動產生積極的影響，同時企業構建無形資產的投入成本也可以從多個活動獲益，收益甚至可能數倍于成本，從而使得無形資產對于企業超額利潤的影響是大范圍的和寬泛的，進一步提升企業整體的競爭力。

（二）無形資產在價值創造中的不消耗性

一般來說，有形資產在價值創造過程中都會損耗，其價值會逐漸轉移到產品和服務中去，無形資產則不同，它具有在價值創造中的“不消耗性”。因為無形資產具有可重復使用的性質，可以低成本拷貝復制，而每次拷貝成本相對其開發成本幾近可以忽略，從而使無形資產與企業競爭力的關聯遠高于有形資產。而且企業的學習和創新能力，可以使無形資產不僅不會被損耗，反而其質量還會被不斷提高，數量不斷增加，出現積聚效應。無形資產的這種特性，讓企業對無形資產的投入成為一種“一次投入、長期獲益”的高價值的投資，并在較長的時間跨度上、更深遠地影響企業的超額利潤。

（三）無形資產形成過程中的積聚效應

積聚效應指當企業已有的資產存量達到一定的水平后，會加速后續資產的形成和積累進程，產生良性循環。在這里評價體系，企業無形資產的初始存量會影響其后來的積累過程。

Grossman and Helpman的保護待售模型[2]認為，“知識是可以累計的，每一個思想都是建立在前一個思想的基礎上。然而，機器需要折舊和更新。從這個意義上講，在知識上投入的每一美元都有極高的邊際貢獻，而機器設備上的投資可能有 3/4 是在彌補折舊。”

由于無形資產的積聚效應，競爭對手很難趕超擁有先發競爭優勢的企業，如企業專注于某領域的研發，其知識、經驗和技能的累積越多，對繼續研發效益的影響就越大，并且效益的增長會呈現加速度態勢，使得企業對無形資產的投入呈現“邊際收益遞增”的良性狀態，進一步放大企業無形資產的投入對企業獲得核心競爭力的影響。

這些特點導致了無形資產成為企業競爭優勢和超額利潤的重要來源，同時，在理論界，產業組織“S-C-P”分析范式、產業定位學派、資源學派、能力學派等，都把企業持續競爭優勢作為自己的研究重點，希冀發現維持企業核心競爭優勢的途徑。無形資產“難以模仿、難以替代、難以流動和交易”的特征，使得企業穩定維持核心競爭力和超額利潤成為可能。

（四）無形資產的很難模仿性

由于企業在無形資產形成中存在的背景和路徑差異，以及社會經濟活動的復雜性、關聯性、或與競爭力優勢之間的模糊因果關系，使得競爭對手難以完全復制相關因素與過程，模仿無從著手。即便復制，也需要很高的成本、不經濟。

（五）無形資產的很難替代性

由于企業所擁有的無形資產通常是高度個性化或高度異質性的，所以不容易找到替代品，這是無形資產與生俱來的特性。

（六）無形資產的很難流動和交易性

通常由于企業無形資產的成本和價值很難計量、高度依附于企業組織，不存在可見的表現形式，因而流動和交易都十分困難，不存在較完備的交易市場。

結論：無形資產是企業超額利潤的重要來源，也是企業獲得并維持核心競爭力的重要基礎和關鍵性資源。

二、無形資產的評價體系

企業在形成、提高核心競爭力的過程中，通常會關注無形資產的運營效率，一般來說，對無形資產的運營效果可以區別不同的無形資產采用不同的評價方法。

首先，對可以辨認的無形資產，如專利權、商標權、非專利技術等，可以采用價值鏈分析法、技能分析法、知識鏈分析法、競爭差異分析法等進行評價。此外，也有人采用回歸模型對無形資產進行測評[3]。

所謂價值鏈分析法評價體系，即企業是由一系列經營活動所組成的整體，而從整體的角度一般很難識別其競爭優勢到底來自何處，因此只能把企業經營活動分解成一個一個的價值活動，形成該企業的價值鏈，再分析經營活動的價值增值過程以及相互關系才可以識別。企業的核心競爭力體現為以比對手更低的成本進行的價值增值活動，因此把企業同對手的價值鏈進行比較，判斷出經營效益優于對手并最終對企業相關產品起至關重要作用的活動，就可以識別出其核心競爭力。價值鏈是分析是確定企業競爭優勢的基本工具，能有效分析出企業經營中是哪些部分對企業價值增值起核心作用。

所謂知識鏈分析法，即從知識角度來評價企業核心競爭力，它有兩種方法：一種稱為價值鏈知識分析，另一種稱為知識鏈價值分析。前者是在價值鏈分析法分析出關鍵活動的基礎上，更進一步分析支撐關鍵活動有哪些知識，即關鍵知識。假如發現一種關鍵知識支持多個關鍵活動，則該關鍵知識即為企業的核心競爭力。而后者，即知識鏈價值分析則先把企業整個活動分解為一條知識鏈，再分析其中哪些知識對企業價值的創造起到關鍵作用，最后再分析哪些知識對企業價值本身的創造、混合乃至對內交流起重要作用，則這種特別知識便是企業核心競爭力。

所謂技能分析法，即從技能角度來分析和識別企業核心競爭力。一般而言，一個企業很難在所有技能上都出眾，但可能它在較重要的戰略（如這種戰略是關于質量的）上才具有一種或幾種技能優勢，即為企業的競爭優勢。

其次，對不可辨認的組合無形資產（商譽等），通常采用層次分析法（AHP），用層次分析模型對其進行價值分割和評價（[4]吳曉勇，2007）。

再次，則可以從會計學科的角度，依據無形資產對企業核心競爭力貢獻德的機理，選擇一定的指標體系進行評價[5]，如：

（一）評價無形資產結構和配置無形資產狀態的指標，包括對外投資無形資產占全部無形資產的比重、全部無形資產比重、單項無形資產比重等

（二）評價企業無形資產增減和變化趨勢的指標，包括無形資產更新率、無形資產保值增值率、無形資產攤銷率、無形資產攤銷率等。這些指標可以激勵企業重視無形資產日常維護，不斷進行技術創新。

（三）評價無形資產配置效率的指標，包括無形資產收益率、無形資產周轉率、無形資產投資報酬率等。

通過上面的評價，可以從不同方面評價無形資產的運營效率及其對企業的價值貢獻能力。

三、實證研究

由于資料限制評價體系，這里以07年前的部分Wind 金融數據庫數據進行討論：

滬深兩市A股分析表 單位： 萬元

年分

公司總數

有無形資產公司數

有無形資產公司比例

無形資產總額

無形資產

平均值

無形資產/總資產

2001

1331

1026

77.08%

7082075.01

6902.6072

1.92%

2002

1346

1142

84.84%

7921184.02

6936.2382

1.77%

2003

1423

1220

85.73%

9048942.43

7417.1659

0.62%

2004

1425

1250

87.72%

10862926.37

8690.3411

0.66%

2005

1425

1277

89.61%

12373017.75

9689.129

0.63%

2006

1424

1297

91.08%

14953430.02

11529.244

0.65%

注：數據來源于wind數據庫2007年版

從表中可以看出，擁有無形資產的上市企業的比例不斷增加，無形資產的存量也有較大幅度的提高，絕對數從708億增加到1495億元，增長量較大、較快，可見上市企業對無形資產越來越重視，其地位和作用也更加突出，這也得益于我國在2001年頒布的會計準則更加規范了無形資產相關信息的披露。

但表中也反映出無形資產在資產總值中的比例較小，而且出現下滑趨勢，說明長期以來我國企業比較重視有形資產的投資，而對無形資產的投資遠遠未實現規模，無形資產增長速度明顯低于有形資產增長速度，現實中，企業傾向于披露確定性強的有形資產，對難確定、難操作的無形資產不愿意披露。據有關研究推算，中國上市公司至少有2萬億元無形資產流于會計賬外，這對中國企業參與國際間產權交易十分不利。

希望越來越多的企業能重視和構建無形資產，把無形資產和有形資產的投入緊密結合，兩者良性互動，構建和維持好企業的核心競爭力。

參考文獻

[1]茅寧，王晨.軟財務:基于價值創造的無形資產投資決策與管理方法研究[M].北京:中國經濟出版社，2005:80-82

[2]于玉林.無形資產概論[M].上海:復旦大學出版社，2005:143-173.

[3]蔡寧，阮剛輝.中小企業的核心競爭力及其綜合評價體系[J].數量經濟技術經濟研究，2002(5):61-64.

[4][美]巴魯·列弗.無形資產[M].北京:中國勞動社會保障出版社，2003:23-40

[5]吳漢東，胡開忠.無形財產權制度研究[M].北京:法律出版社，2005:18-56.

[6]陳佳貴，黃慧群.無形資產管理及其對我國企業改革與發展的意義[J].管理世界，6