導語：如何才能寫好一篇職能部門考核細則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

在院辦行政管理工作中應用計劃管理，通過建立“計劃—分解—執行—督查/督辦—反饋—考核”循環機制，推動醫院各項工作任務和各項制度的有效落實，同時提升中層管理人員的執行力，以及院辦管理工作能力。

關鍵詞

計劃管理；院辦；行政工作

計劃管理是醫院一切工作的基礎，是醫院管理活動的中心環節［1］。醫院辦公室(院辦)作為醫院的綜合辦事機構，主要任務是調查研究、綜合協調、檢查督辦和內外聯系工作，在院長與各個職能部門之間、各臨床醫技等科室之間起著承上啟下和協調作用。其政務、管理、服務的質量和能力的高低直接影響院部決策的貫徹、執行和實施。院辦在行使職能中，通過建立“計劃—分解—執行—督查/督辦—反饋—考核”循環機制［2］，有效準確地把院部的決策貫徹落實，提升職能部門執行力。

1計劃管理架構

1．1分類考慮院辦工作性質，計劃管理的節點分為2類，一類是以職能部門為節點，以醫院年度工作任務、月工作任務、院行政查房、院早交班會議、管理培訓、院行政總值班等全院性的工作為核心內容，收集和反饋院部決策的執行和控制過程中的信息，以提升職能部門執行力。第二類是以院辦自身為節點，以文件起草、公文收發流轉、各種行政會議安排、會議記錄、、接待參觀安排等院辦日常事務性工作為主要內容，以提高科室履行職能的能力。

1．2管理模式依計劃管理節點的分類，管理模式亦分2類。以職能部門為節點的管理模式和以院辦自身為節點的管理模式(見圖1、2)。

2計劃管理的運作

以項目性工作任務為核心，由院辦牽頭負責計劃管理的運作，包括計劃、組織、實施、督辦、評價等，統一運作，統一管理。

2．1目標根據醫院年度工作任務，以及年度項目性工作任務，制定具體的、可衡量的、可評估的、有時間期限的總工作目標，并根據管理層次如部門、人員，將總目標逐級分層，形成不同層次的目標。

2．2計劃工作目標確定后，院辦圍繞總工作目標從策略、程序、規劃、規則等內容編制總計劃書，擬定相關工作制度、工作實施流程、考核細則、工作進度時間分配等。依工作重要程度，由院辦主任審核審批，或決定是否遞交院領導審核審批，或提請院長辦公會討論決定。各職能部門根據部門目標制定計劃，交院辦匯總。院辦自身的工作，由項目負責人、具體操作者分別定出個人實施計劃。

2．3執行組織參與工作的人員就已定的計劃、相關工作制度、工作實施流程、考核細則等內容進行培訓，按照工作進度時間的安排組織實施。實施過程中收集必要的信息，形成書面材料，并反饋給院辦匯總、分析。

2．4督查/督辦全院性的工作，由院辦牽頭，組織相關職能部門成立工作考核小組，對職能部門工作進行督查/督辦、考核。通過行政辦公例會、專項工作會議、行政查房、書面材料匯報、文件承辦單等形式進行督查/督辦。院辦自身的工作，由院辦主任或授權副主任根據月工作計劃、周工作計劃、項目工作進行跟蹤督辦核查，對未完成的工作和任務進行強調和督促。同時，督查/督辦中注意收集資料，分析問題，及時匯報院領導、及時反饋，作出指導或處理意見，保證工作的推進。

2．5總結與評價根據收集的資料，對工作的布置、實施、督查/督辦，以及完成情況進行全面、系統的總結、回顧、檢查計劃期內各職能部門、項目工作成果以及院辦自身工作情況，分析計劃與實際實施執行情況的偏差，找出計劃執行中的主要問題并提出解決問題的方法。

3案例

3．1“年度工作任務”計劃管理年度工作任務是一項全院性的工作。年初，醫院的年度工作計劃經過院職代會討論通過，院辦根據年度工作計劃、市衛計委下達的目標任務等起草全年工作任務分解計劃，包括年度目標、目標完成時間、年度目標任務考核細則、督查/督辦方案等，經院辦主任審核后送交院領導審核，同意后提請院長辦公會討論，審核通過后將目標任務分解到職能部門、臨床和醫技科室。各職能部門制訂任務完成時間進度安排表，交院辦統一匯總，便于督查/督辦。各職能部門分別于每周、每月向院辦報告1周重要工作、部門月工作計劃、部門月工作完成情況，院辦形成1周工作計劃安排表、院部工作計劃表、院部工作計劃實際完成時間表，并向院領導報備。同時，院辦以定期專項督辦、院行政總查房、院行政例會、半年工作總結等形式就工作的進度、工作開展情況進行督查，督查中出現的問題以整改通知書的形式及時與職能部門反饋、溝通、解決，并向院領導匯報。年終，各職能部門上報工作總結，院辦組織相關部門根據年度目標任務考核細則進行檢查考核、評分，考核得分交經改辦實行獎懲。

3．2“院長接待日”計劃管理“院長接待日”是我院在黨的群眾路線教育實踐活動的第三環節“整改落實、建章立制”階段所建立，是院領導與全院職工之間溝通的有效途徑，院辦負責具體操作。根據國家有關工作的法規，結合醫院工作實際，實行計劃管理，建立了院領導來訪接待日制度、年度院領導來訪接待日安排等，提前1個月進行院領導來訪接待日公示，由院辦工作人員接受預約登記，負責填寫職工來訪預約登記表。接待日當天，院辦負責工作的人員將填寫好人姓名、性別、科室、職務、職稱等基本情況的職工來訪登記表交給接待領導，由接待領導記錄情況，并作出批示。院辦根據領導批示意見，填寫醫院職工來訪交辦單，院辦主任作交辦意見，交承辦部門承辦。承辦期間，院辦定期了解承辦進展情況，實行跟蹤督促。最后，院辦根據承辦情況作結案小結，并報院領導審核后存檔。

4體會

近年來，由于我們在院辦的行政管理工作中應用了計劃管理，在具體的工作和任務的貫徹執行過程融入“計劃、分解、執行、督查/督辦、反饋、考核”循環機制，推動了醫院各項工作任務和各項制度的有效落實，及時促進醫院各項工作的有序進行，并保證了各項工作的持續改進。院辦和各職能科室之間逐步形成一種合力，讓院辦在各職能科室中處在“學科帶頭人”的角色，引領并帶動著中層執行力的不斷提升。院辦自身工作人員的綜合協調、溝通等管理工作能力也得到了提高。

參考文獻

1王冬，朱乃蘇，陳志興．現代醫院管理理論與方法［M］．上海:上海科學技術文獻出版社，1992:3－263．

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南方電網公司中長期發展戰略提出更加注重細節管理，將具體、明確的量化標準滲透到管理的各個環節，加快企業管理向精益化方向轉變的創先路徑。省公司在2014年工作會議上也強調：“創先過程中，既要對標先進，也要不斷強化自身的基礎管理，不能采取不顧可比條件的‘唯指標論’，要關注指標背后的管理因素，注重提升基礎管理水平。”因此，提升企業基礎管理水平，是全面深化創先、促進整體先進，提高企業競爭力、經濟效益和社會效益的重要手段。近年來，清城局全力推進深化創先，指標水平得到大幅提升，但基礎管理水平與珠三角先進單位依然存在較大差距。例如，一些工作落實到位但無長效機制，在日常管理中，有的基層單位對某項工作滿足于“一時的”、“一事的”落實，對如何從根本上解決問題缺乏思考，管理的長效機制沒有建立起來，考核也沒有形成閉環，致使一些工作“反復抓，抓反復”，人力物力投入較多卻收效甚微。“低標準、老毛病、壞習慣”等問題在有些工作中沒有得到杜絕，與創先要求存在較大差距。如何提升基礎管理水平，是清城局深化創先急需破解的難題。按照南方電網公司“結合實際尋路徑、持之以恒求實效、持續改進上臺階”的創先工作方針，清城局立足實際，以“服務好、管理好、形象好”為戰略目標，積極探索提升基礎管理水平的有效方法，努力提高基層班所的“執行力”，提高職能部門的“支持力”，形成推動深化創先的“合力”，全面夯實管理基礎，最終實現“創先就是更高標準的日常工作”。

二成果的內涵和做法

自2013年1月起，清城局從加強日常工作過程管控著手，探索建立了職能部門對基層單位自上而下“七維度”月考評，以及基層單位對職能部門自下而上“八方位”季評價機制（簡稱“雙向評價”），目前已成為清城局基礎管理提升的有力抓手。主要做法如下：

1職能部門對基層單位“七維度”月考評機制

（1）分專業制定考評標準。職能部門分別從安全生產、營銷服務、配網運行、電網建設、財務管理、綜合管理、黨群工作七個維度（對應七個職能部門），根據專業管理標準、重點工作和薄弱環節制定考評細則和評分標準，并定期進行滾動修編，每一個考評細則對應相應崗位的專責，落實責任，直線指導。

（2）按月度進行考核評價。各專業每月自行組織對供電所開展月度考評，考核評價分為現場考核和直接評分兩種形式。各專業對供電所工作中存在的問題結合考評標準進行相應的評分，既是對基層工作開展情況的檢查和監督，也是對基層工作的指導和支持，查缺補漏，及時整改，強化過程管控。

（3）分檔次通報考評結果。各職能部門每月5號前在公告板上發文通報月度考評結果和具體扣分原因，根據考評得分將基層單位分成A、B、C、D四個檔次，對應相應單位給予6、4、2、0分的積分，綜合部每月7個專業的累計積分和考核結果。

（4）依據結果制定整改措施。每月月度考評積分綜合排名最后的供電所，需要在當月的行政辦公會議上進行表態發言，逐項分析扣分的問題和原因，制定整改措施，形成閉環管理。對于月度考評長期靠后的基層單位，職能部門將組織相關專責協助其進行分析和業務幫扶，實現基礎管理常抓不懈。

（5）考評積分納入績效考核。一方面，通過開展月度考評，實現績效考核常態化開展，避免年底一次考核定結果的弊端，真正發揮績效考核的日常激勵和導向作用。另一方面，月度考評結果將作為管理崗位人員聘任的重要依據，2013年年底，清城局組織對基層單位管理崗位實行全面競爭上崗，其中有5名月度考評表現優秀的基層管理人員得到提拔任用，有8名表現差的員工被降級試用。

2基層單位對職能部門“八方位”季評價機制

制定“八方位”評價標準。下屬八個供電所每季度對職能部門及專責進行評價，從目標計劃、上下貫通、深化創先、服務基層、工作作風五個方面對職能部門進行評價，從學習意識、工作能力、團結協作、服務基層、工作態度五個方面對部門專責進行評價，并制定了具體的評價標準。該管理創新措施實施以來，清城局指標水平得到大幅提升，2013年綜合指標排名位列全省第二梯隊第一名，年度績效考核被評為A級單位，“雙向評價”機制工具和成效受到上級部門和兄弟單位的充分認可。2014年11月4日，省公司江毅董事長在清城供電局橫荷供電所調研時對“雙向評價”機制給予了高度評價，指出該機制有針對性，把日常工作按照精益化、規范化、一體化管理的要求來統一管理，每個層級都知道自己要干什么、完成的效果如何、能夠分清差距，這就是精益化管理的體現。

三結束語

篇3

 

處屬各單位：

按照處培訓工作要求，處培訓工作領導小組抽調人員，對2011年上半年培訓工作開展情況進行檢查和督促，認為計劃縝密，措施落實，全處培訓按計劃扎實有序推進。歸納處上半年培訓工作，呈現七大亮點：

亮點一：機制完善，建立形成“1232”培訓體系。

按照處2011年工作會議中“把員工教育培訓作為投資性行為來對待”的要求，根據全處人員構架，建立了“1232”分級培訓管理體系，即：“1”，建立一個橫向到邊、縱向到底的工作運行保障體系。建立“培訓主管部門、專業職能部門、基層場站”為一體的教育培訓網絡，成立以處領導為組長的員工培訓工作領導小組，設立培訓工作領導小組辦公室，實行專職負責人制度，形成了機關干部管理業務培訓、基層場站長執行力培訓、崗位員工技能受訓的管理模式；“2”，強化理論、技能兩級師資隊伍建設。從生產運行、質量安全、設備管理、工藝技術、信息化管理、人力資源等方面選拔出理論培訓骨干，從集輸、設備維護等方面選拔出技能培訓骨干，經培訓考試合格后，確定為全處相關專業的兼職培訓師，形成有力的師資隊伍；“3”，實行三級教育培訓形式。對各項培訓任務按照處機關、職能部門、基層單位三級責任體系進行分解，一級以管理者能力提升，新技術、新方法應用等為重點的培訓，二級以專項業務為重點的專題培訓，三級以崗位實踐操作為重點的標準化作業程序培訓；“2”，實施正、負激勵考核機制。制定培訓考核、技術比武獎勵等辦法，建立優秀操作能手評選獎勵機制，并把日常培訓考核納入季度、半年、年度基礎工作考核內容，對評選出的優秀操作工、優勝單位進行表彰獎勵，考評差的單位與績效掛鉤予以兌現，活化培訓激勵載體，調動全員學習積極性。

“1232”分級培訓管理體系的建立，明確了責任，突出了重點，完善了措施，確保了培訓工作的順利開展。

亮點二：緊貼生產，全年培訓計劃科學縝密。

年初，為擬定切合生產實際、崗位需求的年度培訓計劃，我處認真開展培訓需求調研，通過對崗位需求、場站需求、職能部門需求逐級分析，結合處年度重點工作安排，科學編制了年度培訓方案和年度培訓計劃，確定一級培訓處級計劃9項，二級培訓部門計劃30項，及各基層單位培訓計劃組成的三級培訓。培訓計劃制定的有依有據，為活動開展的“有章可循”、“ 有力實施”奠定了強有力的基礎。

亮點三：基礎扎實，培訓平臺助推員工技能起飛。

為不斷適應數字化發展需要，我處從編制員工培訓教材、創建在線考核題庫、配套完善實訓流程三方面入手，為各單位搭建便利、實用的培訓平臺。

一是編制員工培訓教材。2010年以來，以各單位職能、職責及業務內容為依據，將《輸油工技術讀本》、《石油工人集輸工崗位知識讀本》、《應急手冊》、《安全知識讀本》、《設備操作和保養規程》、《操作崗位標準化作業程序》等24種自編培訓教材，進行了全面整合，修訂完成了20余萬字的操作崗位員工培訓教材。按照專業內審、相關業務互審、主管部門會審的方法，先后3次對培訓教材予以審定，目前組織各職能部門對刊印的樣書進行再次核稿，確保了教材的科學性、正確性及有效性。

二是創建在線考核題庫。為有效提高各職能部門的培訓及督導質量，增強基層單位自主培訓及員工自學的能力，由處長辦公室牽頭，數字化與科技信息中心設計與開發，各職能部門結合業務實際，將業務培訓內容與準予上崗證考核內容相融合，分專業、分等級、分題型創建在線考核試題庫。目前，已完成6個部門4個級別1700余道考核題庫的創建。

三是配套完善實訓流程。根據2011年油田公司職業技能競賽要求，以進一步加強員工實踐操作技能為目的，對**倒班點實訓基地現有流程進行完善，改造管路安裝流程上的相關閥門、打卡補漏流程上的管路管徑，使其更符合實踐帶壓演練要求，為員工提高操作技能創造了更加便利的條件。

這三方面工作的有效實施，使員工培訓工作進一步沿著教有所依、學有所練、練有所考的方向有序發展。

亮點四：著眼長效，師資隊伍建設措施給力。

今年來，為充分利用內部培訓資源，我處加強師資隊伍建設，把增強兼職培訓師自身素養、提高內訓水平作為重點工作來抓。

一是通過考核及綜合評定等手段，從質量安全、生產運行、設備管理、工藝技術、人力資源等10個方面，確定了機關及附屬單位、基層場站的兼職培訓師51人（機關、機關附屬26人，基層單位25人）。通過制定《兼職培訓師管理細則》（正在完善中），規范隊伍管理，配套激勵措施，促進兼職培訓師健康成長。

二是為把兼職培訓師隊伍打造培育成“熱愛事業、鉆研業務、技術全面、技能精湛”的精銳化、專業化、規范化隊伍，規劃了三年培訓目標：2011年發育雛形期，重點建隊伍，做到邊建邊育，初步形成一個穩定的、專業化的、門類齊全的、發育平衡的培訓隊伍；2012年成熟提升期，重點建項目，做到培訓項目、培訓內容、培訓體系為一體，形成體系的發展成果；2013年鞏固總結期，重點是樹典型，推經驗，對三年來的培訓工作進行總結，提煉全處特色的管理經驗，推動培訓工作上水平、上臺階。

三是為兼職培訓師隊伍提升綜合能力搭建平臺，舉辦了“兼職培訓師培訓班”，開展了素質提升與專業技巧培訓，增強了兼職培訓師教培能力，為在培訓工作中發揮更加積極的作用奠定了基礎。目前，這支隊伍積極參與到培訓工作中，職能部門兼職培訓師組織好專項業務培訓，深入基層現場施教，落實年度培訓計劃；基層單位兼職培訓師采取牽頭組織、技能帶動、分管班組、幫促個人等多種方式推進培訓工作落實開展，積極發揮了優勢，實現了培訓資源共享，促進了全處培訓工作水平的提高。

亮點五：過程控制，幫促與考核并舉。

一是加強業務培訓的督促落實。按照“業務分類開展培訓”的原則，處長辦公室積極督促各職能部門依據處年度培訓方案，制定業務培訓計劃與運行大表，分批次、分階段有序組織開展各項業務培訓。生產運行科開展設備維護保養等現場培訓4次、ERP系統等專題培訓2次；質量安全環保科組織開展危險與可操作性（HAZOP）分析、消防員培訓、消防上崗證、安全上崗證、壓力容器操作證5項專業培訓，督促各單位開展應急演練73 次（602人次參加）；黨群工作部舉辦黨支部書記培訓、入黨積極分子培訓，組織開展崗位員工職業道德教育、形勢目標責任培訓，配發宣傳書籍、畫冊，開辟培訓教育專欄；管道技術研究所配合全處培訓工作，編制崗位練兵題庫、準予上崗證培訓題庫，技術人員多次深入現場指導工藝技術、自控儀表的應用；數字化與科技信息中心深入生產崗位開展計算機網絡專業培訓2次；保衛科舉辦新《中華人民共和國石油天然氣管道保護法》及《企業內部治安保衛條例》培訓班，組織開展民兵預備役、要害守衛培訓。上半年，全處開展了一級培訓5項113人次參加，二級培訓15項923人次受訓，計劃外培訓4項24人次受訓，并推薦23人參加了油田公司16期相關業務培訓，計劃完成率100%。去年上半年，開展了12項計劃內培訓272人參加、計劃外培訓3項70人參加，推薦了38人參加油田公司培訓，按計劃完成。今年較之去年，進一步細致了專項培訓的類別，培訓人員也大幅增加，覆蓋面更廣、更有深度，確保了新技術、新方法的推廣應用，強化了管理能力的提升及專業知識的普及應用，提高了全員技術技能素質。

二是加強基層培訓的督導管理。依據處員工培訓管理辦法、處員工培訓考核辦法及基礎工作培訓考核細則，通過日常抽檢及季度、半年度專項檢查，采取核查資料、抽查考問等方式，對基層各單位培訓工作開展情況進行細致檢查。從2010年和2011年的基礎工作檢查與員工技能考核對比上看，有三個不同：

第一，存在問題上顯著降低，今年上半年查出14個問題，去年同期查出32個，培訓工作在組織、管理、落實上進一步得到加強；

第二，員工實踐操作水平普遍提高，在今年上半年技能考核中，實踐操作平均成績82.73分，去年同期80.77分，標準作業操作程序推行有力；

第三，管理人員培訓考核力度加大，今年將場站管理人員納入技能考核，對26名干部進行了考試，平均成績87分，促進了管理人員業務能力的提升。

亮點六：特色突出，培訓方式靈活多樣。

基層各單位結合自身特點，圍繞“一周一課、一月一考”的日常培訓要求，拓展渠道、創新方法、加大力度，全方位落實培訓工作。

一是推動多元化培訓。生產保障大隊集中學與業余學并舉、考核與激勵同步，效果好；**輸油站“站干部—技術骨干—崗位員工”連動培訓，見效快；沿河灣集輸站干部帶頭分崗位、小范圍、短課時、多方式培訓，力度大；楊山輸油站新、老員工分層培訓，針對性強；**輸油站以班組為核心建立“班班對比”、“班員競爭”平臺，氛圍濃；**輸油站“小教員”培訓，突出員工互教互學，興趣高；耀縣輸油站“點課單”培訓，突出員工“缺什么、補什么”，時效性強；**輸油站采用交接班前后20分鐘，針對生產現狀開展培訓，滲透性好。培訓方式的創新與應用，改變了“干部授課、員工聽課”的單一性，推動了培訓的多元化，進一步提高了員工學習、思考的積極性，從而促進了培訓效果的提升。

二是發揚傳幫帶培訓。各場站針對新員工及技術層次的高低開展了“師帶徒”、“技術尖子幫帶末位員工”等幫帶培訓，采取師傅負責、領導跟蹤、隨時抽查、定期考核等方式，縮小差距，拉近距離，提高員工整體技能。

三是營造自主學習氛圍。**輸油站、楊山輸油站、**輸油站定期組織員工開展學習討論活動和班組內部互動學習，沿河灣集輸站結合“我的場站我介紹”活動發動員工自行講解，**輸油站結合QC活動發動員工動手能力，耀縣輸油站建立“個人培訓生涯設計”、推行“金牌講師”評比制度，生產保障大隊引導員工建立共同愿景，多舉措營造了自主學習氛圍，調動了員工學習、工作的主動性和創造性。

上半年，全處員工人均參訓25次，累計技術課培訓9000余人次，培訓工作組織到位、落實有力。

亮點七：活化載體，崗位練兵力促培訓。

崗位練兵作為培訓工作的一項有力載體，我處引導員工立足本職學練技能、勇于創新爭當能手，掀起“趕、學、超”熱潮，力促培訓上水平。

2010年11月至2011年5月，我處組織開展了“我要安全、我能安全”全員崗位大練兵活動。按照分專業組織、共同考核的原則，各職能部門加強組織管理、強化過程督導；各基層單位結合日常培訓、HSE活動、預案演練，組織開展技能比賽、安全演講、事故分析、警示教育、學習交流等形式多樣的練兵活動，練本領、學技術、賽水平，強化安全觀念、增強責任意識，落實了練兵任務。5月份，通過查看資料、理論與實踐考試、效果評價等方式進行了練兵考核，對涌現出的優秀組織、優勝集體和技術能手予以表彰獎勵，形成了練兵活動有計劃、有組織、有落實、有激勵的良好格局，提升了員工技能素質。

通過對上半年培訓工作問題進行分析，主要表現在兩個“慢”字：

一是培訓基礎工作不夠扎實，培訓效率有待提高。基層各單位的培訓雖按要求開展了，形式上也有所創新了，但抓月度考核力度不夠，獎罰激勵措施力度小，沒能全面有效調動員工學習的積極性，致使在培訓質量的提高上“打折扣”，員工技能水平提高較慢。二是學習氛圍的營造不夠濃厚。一些員工雖然參加了技能培訓學習，但都是迫于場站的集體學習，還沒有真正靜下心來學習和熟練掌握技能知識，主動學習意識不強，還有一些員工存在“吃老本”的現象，對新知識、新要求學習興趣不濃厚，由“要我學”向“我要學”轉變較慢。

下半年培訓工作八點要求：

一要深化“1232”培訓管理體系建設，進一步細化職能與考核獎懲細則，建立員工培訓長效機制。

二要加大督促考核力度，確保各職能部門按照處年度培訓計劃有序開展各級培訓。同時，各職能部門要落實好主管業務內新技術、新工藝、新制度、新規程等培訓普及，對場站管理人員的學習與執行加強檢查、督促。做實做細基礎工作檢查，認真組織好員工技能考核，確保培訓工作扎實推進。

三要加強基層單位培訓工作的組織管理，進一步明確場站主管培訓工作干部的責任，按照年度培訓計劃與臨時性培訓工作安排，扎實開展好培訓活動。基層單位要堅持實行靈活多樣的培訓方法，做到有學有考，有考有獎罰，全面加大考核管理力度，有效落實激勵措施，積極調動員工學習熱情，提高培訓工作質量；要通過強化日常宣傳教育和形勢目標分析、建立個人學習目標及管理人員以身帶動、兼職培訓師技能帶動等方法，引導班組小范圍學、員工個人學，增強員工的學習意識，為員工營造良好的學習氛圍，使員工靜下心、沉住氣學習，切實提高員工的技能水平。

四要全力創建好培訓平臺，進一步加強教材的核稿把關，全面完成編印工作，下發各部門及基層單位，為培訓工作有效開展提供保障；完成在線考核題庫的創建，豐富培訓資料，靈活考核應用。

五要加強師資隊伍建設，制定出臺《第一輸油處兼職培訓師管理細則》，進一步規范兼職培訓師隊伍管理，提升綜合技能水平。并將從兼職培訓師隊伍中選拔人員，推薦參加10月油田公司組織舉辦的兼職培訓師培訓，進一步提高、壯大我處師資隊伍水平和力量。

六要配合處工會開展好“強技能、提素質”崗位大練兵活動，加強監督檢查，組織考核評估，獎勵激勵給力，調動員工學技能、練操作的熱情，使練兵活動切實成為員工技能素質提升的平臺。

七要協助處工會組織好2011年油田公司職業技能大賽的參賽工作，抓好20名技能骨干在**倒班點的集訓工作，力爭在大賽中取得好成績。

八要進一步強化工作量承包單位員工的培訓，**輸油站以北各場站要制定針對性的培訓計劃，實行“定主管人員、定任務、定師傅、定內容、定期限”，明確任務，強化責任，嚴格考核，確保工作量承包人員的培訓落實到位，達到崗位技能操作水平要求。

篇4

一、教育督導部門的設立及工作流程

學校督導部門由校長室直接管理，設督導室主任一名、副主任一名、干事若干名，督導室主任一般由校中層干部調整產生，副主任由普通教師擔任（該教師由此進入校中層干部行列），干事大多是教輔人員或快要退休的老教師。督導部門成立后，其工作流程是：

（一）制定工作細則

督導室的工作細則有針對本部門的工作要求，該細則只在督導室內部公布實施;也有開展督導工作時針對學校其他部門及教師個體的督導工作范圍及要求，該細則以文件形式在全校公布。縱觀各校督導工作細則，大多涉及考勤、衛生、工作紀律三個方面，在細則中出現最多的是出于“督”的層面的“不可”“不允許”“不能”“不準”等字眼，對于“導”的層面涉及很少，或根本沒有涉及。

（二）開展督導檢查

督導檢查最多的是出勤，定期檢查考勤機或簽到簿，在開校會或校集體活動中負責點名或抽查教師在崗情況，深入到教學區抽查教師上下課時間遵守情況，檢查辦公室及校園的衛生狀況，檢查教師在辦公室的工作紀律等。也有的學校督導內容涉及到抽查教師教案、隨堂聽課、班主任工作日志、學生對教師的意見與建議等內容。

（三）公布檢查結果

督導檢查結果的公布有兩種形式，一種是在校園網或微信平臺即時公布，一種是紙質督導通報定期公布。有的學校將督導檢查結果與到期末考核或與績效工資發放掛鉤，有的學校只是公布，但不與教師考核掛鉤。

二、督導檢查中存在的問題

學校層面的督導檢查主要存在以下問題。

（一）注重外在形式，有“督”無“導”

在一些學校，督導被質疑為勞民傷財、形式主義。人們聽到的大多是基于“督”的層面的這樣不行、那樣不對，卻很少聽到基于“導”的層面的怎樣才行，怎樣才對。設立了種種目標，卻鮮有支持目標實現的耐心、技巧和資源。以督導組聽課為例，聽完課后，將評分表上交學校后便完成任務，加之聽課督導次數有限，很難全面反映學校教學狀況。對教科研的督導，只是看每個教師有沒有研究課題、有沒有，至于如何進行教科研卻沒有“導”的能力。有“督”無“導”，導致督導工作簡單化、淺表化、形式化，甚至口號化，無法深入到學校的文化、思想、精神層面，解決不了教育的真問題。

（二）部分督導人員教育理念不高，未涉及教育的內核

任何一所學校都很難將本校優秀教師安排到督導室。受督導室人員教育理念、教學水平等因素的影響，督導工作大多屬于表層的督查，很難深入把握學校制度、實踐背后的深層精髓。督查范圍大多局限在出勤、衛生兩大方面，很難深入到學校的教育管理、教學業務管理、教研組活動管理、教科研管理、教學質量管理和交流論壇等方面，沒有涉及教育的內核。

（三）頻繁督查、通報，加大了教師的非教學壓力

督導組經常拿著課程表到各個辦公室檢查教師是否在崗，發現某個教師不在辦公室即刻通報，讓沒在崗的教師解釋原因，全然不顧教師工作還可能在實驗室、圖書館及校外進行的特點，打擊了教師的工作積極性。在進行教學督查時，只要教師上課時聲音洪亮，就以上課認真、課堂秩序好進行通報表揚，全然不顧課堂教學模式與方法的多樣性，傷害了教師的教學熱情，加大了教師的非教學壓力。

（四）督導室與其他職能部門關系未理順

督導室與教務處、學工處、總務處、科研處等職能部門在管理上是怎樣的關系，很少有學校能夠理順。在制訂工作計劃和管理細則時，督導室及各職能部門一般是不需要協調的，很多學校的督導室都將督導重點放在教師身上，但教師又隸屬于某一職能部門，而各職能部門又有各自的工作要求，當職能部門的工作要求與督導室的要求相沖突時，教師會難以應對。

（五）沒有針對學生成長方面的督導

學校教育的好壞應該看學生學得如何，學校各項工作都應以學生的學――即學生成長為中心，教育督導也不能背離這個中心。而現實是大部分教育督導都將督點放在教師的教學形式上，并未考慮教育效果。以活動課檢查為例，督導室檢查只看指導教師在不在崗，如果教師在崗，即使活動課沒有開展或流于形式，也沒有問題。如果教師不在崗，而學生的活動井然有序、高效開展，也是教學事故。只看形式，忽略學生的自主發展。

（六）只反饋問題，不分析問題

很多教育督導動靜很大，效果卻不佳，主要原因是教育督導只督查問題、反饋問題，卻不分析問題、不解決問題，對教師個體解決教育困惑沒有實質性的幫助。這樣的督導，貌似為了提高、促進教師成長，實際上，卻形成了對教師工作的干擾，讓教師將很多精力放在非教學事務上。只反饋問題，不分析問題，沒有分析就沒有研究，就難以改進。

三、協調好“督”與“導”的關系，有效開展教育督導

督導部門靠頻繁的檢查、通報來履行自己的工作職責，會遏制學校的活力和教師的工作熱情。教師疲于應付，產生許多非教學壓力，當個別教師無法應對這些壓力時，這些壓力必然就轉嫁到學生身上，教育的傷害也就發生了。有效開展督導工作，需要在“督”與“導”的相互關系及運作上下工夫。

（一）認識到教育理念是督導工作運作的靈魂

督導水平的高低，既與能力有關，更與意愿、理念和觀念有關，教育理念是督導運作的靈魂。督導工作人員必須要有先進的教育理念，應通過聘任的方式，建立面向全校的開放的專業化的督導隊伍。應定期對督導人員進行業務培訓，“督”出真問題，“導”出新方法，讓他們站得高、看得遠，能在“鳥瞰”層面有自己的思想，讓廣大教師從他們的思想觀念中發現睿智、積極的想法，而且能夠通過說服、影響、感召等方式，讓教師們準確地理解甚至認同自己的思想。

（二）“督”出真問題

“問題意識”的強弱，是督導工作能力和素質的反映，也是督導工作的起點。要想“督”出教育的真問題，就不能只局限在形式上的檢查通報，應充分利用學校的資源，如：旁聽課程、講座、參加學生的團隊活動、社團活動、社會實踐活動，通過個別訪談、問卷調查、現場觀察、校園巡視等方式，接觸學校的多個領域和更多的學生和教師，多方參與學校的教育教學活動，了解師生的訴求，從縱向的教育體制、橫向的教育環境、立體的教育氛圍、多維的教育理念中，“督”出真問題。

（三）注重“導”在“督導”中的重要作用

督導不僅要找出教育中的真問題，更要為問題的解決、問題的預防提供指導。只“督”不“導”是形式化、低效率的督導，要高度重視“導”在“督導”中的重要作用。對于督查出的問題如何“導”？在什么環節“導”？是督導工作的重點。“導”應導在“疏忽點”、導在“陌生點”、導在“疑難點”、導在“拓展點”。“導”的過程是分析、研究、改進的過程，而非管理檢查過程，與“督”相比，“導”的技術含量更高，操作難度更大。

（四）“導”在需要處

如何“導”？要看督出的問題是師生中的個性問題還是學校教育的共性問題，若是個性問題，可采用一對一或小組幫扶的形式解決，不將問題擴大化，但要加強對前置性問題的預設。若是共性問題，應與校長室或相關職能部門聯系，共商解決之道。督導室應定期與學校職能部門舉行“碰頭會”，了解各部門對督導工作的要求，也讓職能部門了解督導室的工作狀況，避免出現交叉管理、集權管理和越權管理，提高管理效能，解放教育生產力。

（五）勿讓“外行”督導“內行”

要想學校督導工作合理、有效，督導者不能是“外行”。由不了解教師和教育的行政領導或教輔人員去督導教師工作，會導致教育督導普遍存在兩個問題，一是教師工作圍繞著督導指標細則轉;二是督導表面化。只有內行才能診斷出真問題，能抓住核心的問題及問題的核心，然后才能找到問題的解決之道。否則，將會從偽至偽。督導工作人員一定要由教育一線，具有較高教育理論水平，尊重并敬畏教育價值，有教育遠見，有一定專業素養，能夠透過現象看本質的人組成。督導部門的領導一定要由教學業務骨干及價值多元的人擔任，只有這樣的團隊，才能“督”在點子上，“導”在需要處。

（六）協調好督導室與教師的工作關系

剛剛開始督導檢查，教師們還是比較重視的，但時間長了，教師們會感到督導檢查不是在保護教師、發展教師，而是在限制教師。督導一來檢查，教師就有一種厭煩的感覺。任何人都不愿被別人檢查，教師作為一個具有探究性的育人職業更是如此。在頻繁檢查的高壓狀態，學校生態會變得僵硬，缺少彈性。督導人員與教師為達成低水平的協調喪失了督導的效能和意義。要協調好督導室與教師的工作關系，讓督導室成為發展教師與平衡教育質量的一個樞紐，以教師的成長、發展為本，建立規范有序的管理機制，準確反饋信息，科學提供指導，為提高學校教育質量提供保障。

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關鍵詞：煤炭企業；預算；管理

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A文章編號：

一、煤炭企業全面預算管理的組織體系

煤炭企業全面預算管理實行“橫向到邊, 縱向到底”的管理組織體系, 組織體系應分為四個層次:

(一) 預算管理決策層

1、機構名稱: 預算管理領導組。

2、組成人員: 董事長、黨委書記任組長,其他各位礦級副職領導任副組長, 成員由生產、經營、財務、安全和監督等職能部門負責人組成。

3、主要職責: 審定、簽發預算管理辦法和措施; 確定年度預算編制的重大前提條件的年度生產經營目標; 審議、平衡年度預算方案及預算調整方案; 協調解決預算編制和執行過程中存在的問題, 做出改進和完善預算管理的決定; 在預算執行情況的定量分析基礎上進行定性分析。

(二) 預算管理職能部門

1、機構名稱: 預算管理辦公室。

2、組成人員: 辦公室設在財務部門,由生產、經營、安全、機電、技術、監督等職能部門的主管人員組成。

3、主要職責: 各職能部門要分工負責, 組織各預算責任部門的預算編制工作, 并根據批準的預算, 組織各預算責任部門執行; 負責預算管理日常事務的協調以及跟蹤、監督預算的執行過程, 定期進行比率分析和因素分析, 及時報告預算執行情況, 實施預算考核; 對預算執行過程中出現的問題和偏差及時進行修正和調整, 并為決策提供有效信息。

(三) 預算管理責任部門

1、成員: 由各科室及采、掘、開各隊,以及地面其他輔助生產單位組成(即橫向到邊) 。

2、主要職能: 將預算指標具體落實到生產經營和管理中, 實現預算管理與其他基礎管理的有機結合; 提供預算管理所需的各種實績的反饋, 為預算管理職能部門進行預算編制、預算跟蹤提供基礎數據。

(四) 預算管理執行單位

1、成員: 各科室及采、掘、開各隊, 以及地面其他輔助生產單位的各班組及每位在崗職工(即縱向到底) 。

2、主要職能: 在實際工作中, 按照預算指標安排完成各項生產任務, 記錄各項預算執行情況的基礎數據, 對當月預算指標的完成情況進行定量分析和總結。

二、煤炭企業全面預算管理的流程

(一) 煤炭企業全面預算管理的原則

以提高企業整體經濟效益為根本出發點, 以經營目標制定為先導, 以過程控制為核心, 以有效獎懲為手段, 以全員參與為保障, 堅持量入為出, 量力而行, 注重挖潛增效, 綜合平衡的原則。

圖1煤炭企業全面預算管理流程圖

(二) 煤炭企業全面預算的編制

1、預算編制的程序(見圖1) : 煤炭企業全面預算管理各項指標的編制按照“自上而下, 自下而上, 上下結合”的程序。自上而下的過程, 可將企業的經營思想、經營目標、編制時間及編制方法層層落實。自下而上的過程, 可以使決策層及時了解經營目標在落實中存在的問題及偏差, 預算編制時間和編制方法是否得當。上下結合進一步促進了預算指標的審核、協調和平衡。

2、預算編制的時間: 以一年為一個預算期, 年度內按季度分解, 要求預算期間與會計期間保持一致。

3、預算編制的方法: 根據煤炭企業生產經營的特點, 采取滾動預算法與固定預算法相結合的預算編制方法。對按照一定比例計算或提取的費用, 采用固定預算法,對產品銷量和生產產量采用滾動預算法。

(三) 煤炭企業全面預算的執行及控制(見圖2)

1、預算的執行: 預算管理辦公室將已由決策層審核批準的各項預算分類下達到各預算管理責任部門, 各預算管理責任部門再將預算下達到各預算管理執行單位, 各執行單位嚴格按照各項預算標準組織、安排生產和資金的投入。在預算執行過程中, 各預算執行單位每天要對預算執行情況進行記錄, 每月月底對當月預算完成情況進行定量分析和小結, 分析差異, 尋找原因, 并向預算管理職能部門反饋預算執行情況,預算管理職能部門通過核算、分析、審核、調整等方法實現對預算的有效執行。

圖2煤炭企業全面預算的執行及控制圖

2、預算的控制: 在預算執行的過程中運用不同的方法, 對所有預算執行單位進行協調、平衡和監督。在預算執行前期, 采取事前審批的控制方法, 制止不符合預算目標的經濟活動運行; 在預算執行中, 采取監控、調整等方法, 糾正偏離預算目標的經濟活動; 在預算執行后期, 采取信息反饋、考核評價等控制方法, 尋找預算執行結果與預算目標的差異, 為下次預算的編制、執行提供參考和借鑒。內部審計部門是預算監督的主要部門, 要對預算制度、預算編制、預算執行和預算考核進行全過程的審計監控, 采取定期的全面審計或抽查審計方式, 或者采取不定期的專項審計方式, 作為預算控制的一種重要方法。在整個控制過程中應建立健全內部控制制度, 保證預算機制的有效運行及預算目標的實現。

(四) 煤炭企業全面預算的調整

煤炭開采是地下作業, 地下的水、瓦期、地壓等地質條件的變化, 都會直接影響生產的進行, 從而影響預算的執行; 由于預算編制與預算執行存在時間上的差異, 以及預算執行中發現的錯誤等原因, 預算存在調整的情況是不可避免的。預算調整要視重要程度由相應級別的管理層批準, 經預算管理辦公室審核。

(五) 煤炭企業全面預算的分析與考核

1、預算的分析: 采用定量分析和定性分析相結合的方法。首先, 各預算執行部門, 根據記錄的預算執行情況, 通過比較實際與預算之間的數量、金額關系和差異, 分析預算執行過程中存在的問題和差距; 其次, 各預算職能部門根據預算執行部門上報的預算執行情況和預算分析, 進行比率分析和因素分析, 通過對各個預算項目與相關指標相互影響的分析及各種因素對預算完成情況的影響方向和影響程度的分析, 確定預算指標的完成程度, 揭示預算偏差的原因。最后, 預算管理決策層根據企業發展的客觀實際對定量分析的結果進行定性分析, 對預算的執行和控制進行“質”的判斷。

2、預算的考核: 預算考核是煤炭企業全面預算管理的一項重要內容, 通過考核可以對企業的經營業績進行評價,完善全面預算管理系統的有效措施, 是實現預算約束與激勵作用的必要手段。

它以各級預算執行主體為考核對象, 以預算目標為考核標準, 以預算完成狀況為考核中心。應建立預算考核機構, 制定預算考核制度, 確定預算考核指標和獎懲方案, 保證預算考核的組織實施, 把預算管理與單位領導的管理責任、經濟利益與榮譽激勵有機結合起來, 增強預算的執行力與約束力。

三、煤炭企業全面預算管理的制度建設

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一、今年主要工作開展情況

（一）創新管理工作

1、不斷完善管理與評估制度。創新與改善是企業求生存謀發展的永恒主題。今年我們更加注重創新與改善的有機融合，一是將《管理創新活動實施辦法》和一年一度的《群眾性性質量管理活動方案》優化整合，重新修訂成《創新與改善活動管理辦法》，進一步明確了創新與改善活動的分類和范圍、工作程序與激勵辦法。二是將創新與改善活動納入了部門年度績效考核，同時每半年組織一次改善成果評比，不斷激發員工創新與改善熱情，有效保障組織目標的實現。

2、強化創新與改善工作運行機制。一是加強培訓，為切實提高各級人員對創新管理的認識及成果選題、成果材料撰寫水平，×月×日聘請了專業老師來廠現場培訓并實行一對一的指導。二是認真組織管理創新課題及改善項目的申報工作，截止×月底，全廠共申報管理創新課題×個，經審核篩選向公司申報了×個課題；經審核立項改善項目×個。三是注重過程跟蹤輔導，對審核通過的申報項目要求各部門提交實施方案，按照實施方案職能部門進行跟蹤輔導，目前各個課題和改善項目都在實施之中。

（二）績效管理工作

1、進一步完善績效考核指標及其評價體系。一是根據公司對我廠的考核要求以及廠長工作報告，組織對廠部年度目標和主要工作、重點工作進行分解，制訂了《xx年績效考核實施細則》和《部門年度績效合約》，明確了各項指標考核評價方法，建立了部門關鍵績效指標（kpi）及其考核評價體系。二是指導各部門按照績效管理理論和方法，對部門目標任務進行分解，制訂內部員工考核方案，組織了員工績效考核的實施，并根據一季度員工考評情況，督導各部門進一步修訂完善員工考核方案。

2、加強督導，逐步提升績效管理體系運行質量。一是一如繼往開展部門績效規劃的輔導，每月對提交的部門績效合約進行審核，發現問題及時反饋、輔導，尤其注重績效目標的描述，以提高各部門工作計劃的可行性和充分性，為部門績效目標有效達成提供支持。二是強化執行力的考核，一方面將年度重點工作按實施進度納入月度合約，另一方面對各種會議部署及領導和職能部門布置的階段性和臨時性工作，由職能部門以紀要、專項工作計劃等形式明確工作任務、目標要求和責任部門，作為補充合約，按每項×%的權重納入責任部門當月績效考核。三是每月組織召開績效考評分析會，總結分析績效目標完成情況，查找影響績效的薄弱環節，提出改進意見和建議。四是對改進措施的落實情況組織督查，定期反饋和通報。通過月初、月中、月末督導，強化了部門工作的執行力，確保改進措施的有效落實，部門工作績效得到逐步提升。

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[關鍵詞] 年級部；管理模式；運作；思考

[中圖分類號] G471[文獻標識碼] A [文章編號] 1672-1128（2008）08-0048-05

近年來，在人民群眾對優質教育資源的追求意識愈來愈強烈的社會背景下，學校班級、學生數量不斷增加，學校規模日益擴大。加之各年級教情、學情的差異，學校管理難度不斷加大。教育教學通過教務處、政教處統一進行分線管理的模式已經無法進一步兼顧細節。為了進一步落實精細化管理要求，創新體制、加強管理成為學校發展中必須解決的現實問題。

我校自2004年起全方位改革校內管理體制，把傳統的年級組提升為年級部，2005年又進一步把管理權下放，實行年級部自主管理模式，強化年級部管理功能，2006~2007年，我校相繼出臺《濱海縣實驗小學教職工年度考核細則》《濱海縣實驗小學年級部考評細則》，對年級部管理這一學校內部管理的新模式加以規范。實踐證明，年級部管理模式的運作是值得嘗試的，優勢是明顯的，存在的問題是值得探索的。

一、年級部管理模式的提出

學校如果還是沿用傳統的管理模式，實行“點射式”的線性管理，讓處室直接管理60多個班級的教育和教學，顯然管理范圍太大，難以全面覆蓋，勢必造成管理信息傳遞遲緩，不利于信息及時高效的反饋和溝通。另外，由于學校規模龐大，管理范圍廣，層次多、事多、繁雜，導致學校對班級管理將會缺乏活力與機動，管理力度降低，容易顧此失彼，很難實現有效的管理。因而，對規模較大的中小學校必須探索一套新的管理模式。于是，年級部管理模式在我校應運而生了。

1.年級部管理機制是學校發展的必然需要

年級部管理體制是一種介于分校制與一校制之間的管理模式，是一種兼顧集中與獨立的優勢，同時又保留原有學校建制的管理方式。

年級部管理體制不是憑空臆造的，而是濱海實驗小學發展過程中面對新情況，在實踐中證明是卓有成效的方法。對于一所學校來講，學生人數的擴張，意味著年級的班級數、班主任人數、備課組人數都出現了很大的變化，各年級之間的差異性就愈發突出，全校共同參加各類活動就難以管理和調配。所以說，年級部管理模式是適應學校發展而出現的。

2.年級部管理機制是學校精細化管理的必然需要

年級部是直接向校長負責，直接面向學生的一種新型學校教育管理部門。它有以下區別于其它職能部門的特點：首先，年級部直接面向學生，辦公地點往往在教學區內，可以直接接觸到學生的各種狀況，有利于及時處理學生管理中暴露的具體問題；其次，因為年級部直接面向學生，因此能得到更加準確的年級教師的教育教學情況；第三，工作效率高，年級部由于直接向校長負責，年級部主任又不能把所有的事情都上交給校長去處理，因此平時教育教學中碰到的各類問題幾乎都能在年級部得到解決。可以形象地說，年級部就是針對一個年級的全權教育管理部門，涵蓋了教育、教學、科研等功能。

年級部管理體制可以縮短教育半徑，實行管理重心下移，權力責任下放，職責權利相結合，使決策更科學，目標更落實，管理更到位，責任更具體。年級部管理模式把注意力放在了各年級部，使各年級部成為教育教學管理的實體，成為管理的主戰場，讓其在管理中發揮更大的自。它所完成的絕大多數的管理任務都是微觀的、具體的，為學校的精細化管理奠定了扎實的基礎。

二、年級部管理模式的運作

1.年級部的成員構成

年級部是一個相對獨立的管理部門，每個年級部由一位副校長掛帥，年級部主任全權負責落實日常教育教學和師生的管理工作，年級部副主任、各年級少先大隊輔導員、主要學科的教研組長分工負責。年級部主任實行校內競聘上崗，年級部副主任、教研組長由分管校長與年級部主任從教師中選聘。年級部管理實行年級部負責制，上對校長負責，下對本年級師生負責。對于同年級執教的其他行政人員，除完成其本職事務性工作外，應積極參與到同年級的常規管理中來。

2.年級部的權限

在用人方面，校長把部分權利下放，每學年以年級部聘任教師為主，學校給予協調。年級部有權選擇年級教師，有權調配本年級部內教師的課務分工。

年級部有權推薦年度優秀、先進人選。

年級部有教師考核權，年級部根據《濱海縣實驗小學教職工年度考核細則》，對各課任教師及班級的管理工作進行常規性的考核、評比、評定。

年級部監督年級各班的班風建設，包括對缺勤、遲到、紅領巾佩戴等常規情況進行登記、批評，對教師出勤、完成教育教學任務情況進行量化，按月量化考核，評出優秀班級頒發流動紅旗；對班主任完成任務的好與差，按量化考核結果分等級，按等級發放班主任管理獎金。

年級部全面負責本年級的教育教學工作，完成學校下達給年級的教育教學目標及管理任務。

在財權方面，學校對各年級部實行“大統一，小放開”，即全校實行統一的結構工資標準和發放辦法，年級具體負責安排值班、加班，統計、發放一些小額費用。

3.年級部的工作范疇

依據我校的管理工作要求，各年級部工作主要包括以下幾方面。

一是制定工作目標，圍繞學校工作目標進行分解，細化為年級階段工作目標，使全體教職工都有明確的工作目的和努力的方向。

二是自身建設，主任、副主任的分工明確具體，職責分明、合理，工作程序規范、有序；對教師師德師風建設、例會制、考勤制、值日制、評選先進、期終考試等方面都有實實在在的操作要求和考核細則。

三是教育工作，包括班隊建設、學生良好行為習慣的養成等方面，這些工作是學校的基礎工作，要體現出學校的常規管理水平。年級部對上述每一項工作都要有細致具體的要求，由年級部派專人檢查、評比考核。

四是教學工作，主要包括教學常規管理的檢查、教研和科研，集體備課，組織月測、期中考、期末考等。

4.職能處室的職能

在年級部管理這種新型管理模式中，各處室（教導處、政教處、教科室、總務處等）職能部門按校長室確定的要求，做好宏觀指導、協調、咨詢、服務及處室范圍內的考核工作，讓年級部享有充分的管理自。這樣改變了過去那種“點射式”的一竿子管到底的模式，以“立體式”、“多頭式”、交叉管理、多角度、全方位的模式對60多個教學班實施有效管理。

5.對年級部工作的考核

我校先是出臺了《濱海縣實驗小學年級部“創優”六條》，然后，進一步規范成《濱海縣實驗小學年級部考評細則》。校長室直接負責對年級部工作的考核。

一是建立考核領導小組。由校長任組長，副校長、中層干部及教師代表組成年級部考核工作領導小組，負責對年級部工作進行全面的考核。

二是明確目標。學期初，學校將教育教學工作考核目標及要求分別下發到各年級部，組織教職工學習該學期的工作要點和學校要求，做到心中有數。

三是檢查反饋。各分管校長、處室負責人負責過程管理，既分工又合作，將不定期分項組織檢查或抽查與每周一次的校務會、周前會通報相結合，以促進年級部工作不斷改進。

四是總結考核。學校根據《濱海縣實驗小學年級部考評細則》將六個年級部和英語、體藝兩個大教研組的考核綜合獎及各個分項分為一、二、三類，獎勵優秀，鞭策后進，同時根據綜合獎的不同等次分配年度考核優秀等名額。

三、年級部管理模式的優勢

1.扁平化

由于班級數量的增多，學校主要職能部門特別是政教處、教務處在學生管理和教學管理方面就很難顧及到具體的細節，大有力所難及或鞭長莫及的感覺。年級部管理則簡化了管理層次，使領導重心下移。學校領導都深入到年級，參與一線管理，縮短了與師生的距離，有助于改善干群關系，使管理更直接、更有針對性、更有效。各年級都制定了日常的檢查制度，本年級教師、學生都是管理的主人，年級教師自我管理的內在動力得到了充分挖掘和調動。

2.微格化

不同年級、不同班級在教育管理和教學管理中出現的問題往往是不同的。年級部直接參與班級管理，全面了解學生，教育學生，促使教育管理向精細化發展，提高了教育管理服務水平。年級部管理模式的實施，使得我們可以對某個班級或者某個備課組的全程監控或者調研成為一種常態，也就是管理模式的微格化。像我校這樣一所有60多個班級的學校，中午靜園比較困難，但現在通過努力終于做到了，學生都利用午間時間精心讀書，書香校園建設呈現喜人局面，這完全是年級部抓落實、抓細節的結果。

3.系統化

年級部管理模式是一種相對獨立的管理模式。其中教師的配備特別是學科教師的配備是相對穩定的，管理層的主要負責同志也相對穩定。我們規定所有的年級部主任實行1~6年級大循環，這就客觀上要求我們的工作既要考慮一時之便利，更要展望今后的可持續發展。所以，年級部在制定工作方針時，必須是階段性目標和終結目標雙管齊下，使得工作更有系統性。

年級部直接參與備課組建設，非常有利于教研、教改的推進，使備課組對教師專業成長的促進作用、青年教師的培養工作都得到了加強，年級部內各學科備課組的整體意識和協作意識也得到加強。如六年級的所有語文、數學教師要為早晨的“英語早餐”做好值日工作。每逢本年級有教師參加課堂教學評比或者基本功競賽，同年級、同備課組的教師都會全程參與，獻計獻策，既充分展示了表演者的風采，又體現了年級部團隊的力量。這樣效果更好，學校層面上的管理壓力得到了充分釋放。

實行年級部管理模式后，管理工作的各個環節，如計劃、實施、檢查、總結和反饋等，都要年級部親自完成，非常有利于年級部管理者在實踐中迅速增長才干，積累實際經驗，為學校可持續發展培養優秀管理人才。我校2003年首批選聘的年級部主任已經全部走上學校的中層崗位。

4.均衡化

一個年級一個家。不同年級之間，年級部管理各顯其能，形成積極向上的競爭局面，彼此相互學習，取長補短，有助于提升學校整體管理水平。

教育管理方面的均衡也是很明顯的，特別是在相互學習方面，當一個響亮的口號出現在某個年級部后，不久其他年級部就會主動學習并且有所發展。我們每周一次的校務會都邀請年級部主任參加，請他們互相介紹本年級一周來的工作。互相“坦白”以后，彼此都會“心照不宣”的回到自己的年級里去推行別人的先進做法。所以說年級部管理模式把機會給了大家，讓大家以一份責任心、事業心、上進心去爭先恐后地努力工作。最終的結果是均衡發展，共同進步。

四、年級部管理模式應注意的幾個問題

1.處理好年級部與處室的關系

年級部管理模式的實施中很容易強化年級部作用，削弱職能部門的作用。這不是實施年級部管理的初衷和歸結點。職能部門應在實踐中積極主動地尋找自己的位置。我校的職能處室分別通過《教學簡報》（教務處）《政教簡報》（政教處）《教研通訊》（教科室）《創優簡訊》（辦公室、總務處）等形式通報職能處室對年級部內部管理的督查情況，幫助年級部及時調整、改善內部工作。當然，協調好年級部與職能部門的關系，人的素質是第一位的。從某種程度上說，和諧的人際關系和積極向上的工作氛圍是協調年級部與職能部門關系的重要基礎。

當然，相對清晰地劃分各自職責是工作規范化的重要標志。我校制定了每個處室、年級部的工作職責，所有中層干部、年級部成員的職責都有明確的劃定。如學生獎懲方面，三好生、優秀學生干部等由政教處確定，優秀生、進步生等表彰由教務處確定，單項表彰則主要由年級部確定。

我們認為年級部是學校基層管理的核心，其他學校職能處室則處于宏觀指導、統籌調控、服務保障的位置，研究、協調、指導、檢查各年級工作的同時提供必要的職能服務，從而形成年級和處室之間相互理解、彼此尊重、互相配合、密切協作的良好關系，有效促進學校整體辦學效益的提高。

以年級部為中心、班主任為核心的年級部管理體制就是學校適當下放管理權限，建立分線管理、分塊負責的管理體制，實行年級部、處室、教研組互相滲透、協作并進的管理模式。處室是“線”，年級部是“塊”。處室要將本條線上的工作任務分解到年級部并具體指導檢查落實到位。在年級部管理模式實施過程中，年級部管理委員會的相應成員和學校的職能處室之間有對應的工作關系，如分管年級常規工作的年級部副主任對應政教處，少先隊大隊輔導員對應共青團、少先隊組織，教研組長對應教務處、教科室。各處室通過部門會議保持全校在教育與管理方面的必要的統一與協調。

2.處理好教育的整體性與階段目標的關系

要提高教育質量，就要堅持目標管理，將總目標按橫向、縱向和時序分解到各層次、各部門以至每個學科，形成目標體系。進一步建立“以目標計劃為導向，以過程管理為核心，以考核評價為保障”的現代學校管理制度。各年級的學生由于年齡的差異，心理、生理特點都有所不同，各年級的教育中心也就有所不同。各年級應當根據學生的不同特點與學生成長發展規律，開展不同的活動。

從全校整體著眼，要在校長室領導下，通過政教處、團隊組織等把德育工作分解到各年級部，通過教務處把古詩文背誦、經典閱讀等指標細化到各個級段，針對各年級的特點來開展工作，并使各年級的教育呈遞進上升的態勢，以促進學生個性的發展，綜合素質的提高。

3.協調好年級部之間和年級部內部的人際問題

各年級部之間既有橫向關系，又有縱向關系。橫向關系即作為學校，要統籌兼顧，注意他們之間的協調工作，避免年級管理之間的碰撞和磨擦；縱向關系即不同年級從時序上有一個前后承續的關系。對年級之間的協調和聯系，學校要給予足夠的重視，這樣各年級部既有較大的獨立性，互相之間又在縱向或橫向上保持高度的協調性、連續性，從而保證了學校工作的整體可持續發展。

年級部管理作為學校管理的實體，年級部主任作為年級部的主要成員，其必然承擔著來自各方面的工作壓力甚至是人際關系方面的壓力。學校需要堅持的是，一定要注意維護年級部主任的權威性。在不違反學校整體工作原則的前提下，要樹立年級部主任形象――是代表學校在行使管理和服務職責，使年級部主任在開展工作時具有足夠的權威性和震懾力。

4.年級部考核標準的制定問題

既然實施年級部管理，從學校層面上就應該科學合理地進行考核。在實踐操作中我們碰到了很多問題，很難解決。如對各年級自主開展的活動進行考核時，年級越高開展的活動質量相對越高，數量相對越多，同一個活動，往往是不適合六個年級都開展的。就是在常規管理上，年級之間也存在差異，低年級在路隊、家長接送等檢查中無疑是吃虧的。再比如，對各個年級的教師專業成長水平進行考核時，會出現某一個或幾個年級因為“名師”相對較多，在其他教師幾乎不用努力的情況下積分就遙遙領先了，甚至一個年級因有某一個教師的存在，就在課堂教學、論文獲獎、發表等方面為年級掙足了分值。再者，教師參加競賽尤其是課堂教學競賽的機會相對較少，不可能每個年級都有機會，至少是很難平均享有對外賽課的機會，即使通過調度也很難解決。這些是我們在制定學校對年級部的考核標準時已經考慮到但還很難解決的問題。

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為規范公司的公務用車管理，降低費用，建立良好的用車秩序，特制定本制度。

第二條 適用范圍:

本制度適用于集團公司及其子公司。

第三條 定義：

本制度所指公務車，包括

1. 經集團批準，為滿足集團公司及子公司辦理日常公務需要所配置的車輛;

2. 經集團公司批準，配備給子公司總經理日常使用的工作用車。

第四條 公務車管理職能部門及其職責:

一、集團公司及其子公司辦公室是各司公務車管理職能部門，負責車輛的日常管理與調配。

二、公務車駕駛員負責所在公司工作出車，車輛的保養與維護，辦理車輛上牌、保險、年審及其它常規手續和養路費等基本費用繳納，建立《車輛費用臺賬》，做好記錄，其手續的復印件由辦公室存檔。《車輛費用臺賬》見附件一。

三、各司保安負責公務車輛在司期間鑰匙保管、車輛安全、《車輛出行記錄表》的登記等工作。

第五條 車輛管理規范

一、車輛購置與處置：

按集團公司《固定資產管理制度》相關要求執行。

二、車輛的調配與用車管理：

(一)總經理工作用車管理規范：

1.總經理工作用車配置對象：

經集團公司正式任命的子公司總經理(或子公司第一負責人)。

2.配置標準：

總經理工作用車由所在公司提出申請，經集團總裁批準后，集團公司車輛管理部門負責調配或申購。嚴禁子公司擅自調換、占用試乘試駕或路救車輛，嚴禁以其它名義購置新車做為工作用車。

總經理工作用車不得擅自配置本車型標準配置以外的其它設施。不得擅自進行車輛裝潢及車輛改裝。

3.車輛使用：

總經理工作用車白天作為所在公司公務用車使用并管理，下班后做為總經理在公司所在城市內的工作用車(交通用車)使用。特殊情況下，集團公司車輛管理部門有權調用。

4.事故處理與損失承擔：

(1)總經理工作用車在辦理公務時發生事故(本人駕駛)，按子公司經營責任書相關約定扣除總經理的個人績效，其損失按照集團公司《員工賠償公司資產損失的規定》進行賠償。

(2)總經理工作用車在辦理公務時發生事故(非本人駕駛)，按本制度第五條第(二)款公務用車管理規范第五項：安全管理與事故處理規定執行。

(3)總經理非公務用車，除按子公司經營責任書相關約定扣除其個人績效外，全部損失由個人賠償。

4.費用管理：

(1)總經理工作用車費用(汽油費、停車費、路橋費、維修費)不得超過所在公司其它車輛平均費用。

(2)非公務用車前往外地，除按規定向集團報批外，所有費用由用車人個人承擔。

(3)總經理工作用車費用列為總經理個人費用，需由總經理本人填報，按權限規定由集團公司總裁批準后方可報銷。

(4)交通違章費用由違章人個人承擔，不得報銷。

5.工作用車借用管理、節假日管理、保養維修等其它管理規定按照本制度第五條第(二)款：公務車管理規范執行。

(二)公務用車管理規范：

1、派車流程：

用車人申請

部門負責人審批

司機出車

職能部門負責人審批

2、流程要求與規范：

(1)、因公用車須經用車人申請，填寫派車單后經所在部門負責人批準，職能部門負責人審批后統一安排。《派車單》見附件二。

(2)、市內處理一般業務工作，原則上不派車。下列情況可以安排用車：

①財務人員有現金進賬或取現;

②集團公司及其子公司部門負責人處理緊急業務;

③公司晚間加班人員的接送;

④采購急需的物品;

⑤集團公司或子公司負責人直接派車。

(3)、原則上公司公務車輛由專職駕駛員駕駛，如有特殊情況，要求單獨駕駛外出的，需公司負責人批準后方可用車。

(4)、駕駛員憑職能部門負責人簽核的派車單出車，前往所申請之目的地。

(5)、各司保安憑派車單發放鑰匙，并在《車輛出行記錄表》上做好登記，注明出車時間、路線地點、碼表數(起始數)。車輛返回后及時收回車鑰匙并記錄返回時間、碼表數(終止數)及本次用車的公里數，并由駕駛員確認簽名。停車費、路橋費須與《派車單》、《行車記錄表》記載相符，經各司辦公室審核后方能報銷。如不相符，不予報帳。《行車記錄表》見附件三。

(6)、車輛加油在公司定點供應商服務網點加油，并在《行車記錄表》中做好記錄，報銷時根據加油后行駛總里程核算該車百公里油耗，經各司辦公室主任核實在合理范圍內方可報銷。

三.車輛的借用管理：

1.集團各司之間因工作需要需相互借調車輛，需報被借車公司負責人批準。職能部門應做好相關記錄。原則上該車專職司機人隨車走，費用由借車方承擔。

2.公司公務用車，原則上不外借(包括私人或其它單位)，特殊情況，如員工因結婚、喪事或重要社會關系借用等原因借用車輛，在被借車公司所在地使用的，一天以內由該車所在公司負責人批準。一天以上或需前往外地的，報請總裁批準。同時向集團辦公室備案。原則上該車專職司機人隨車走，所有費用由借車人承擔。特殊社會關系，經總裁批準，費用方可由公司承擔。

3.司機或職能部門負責人未經批準，擅自向他人出借公司車輛，一經查實，除由其承擔所有費用外，扣除當月全部績效工資。如造成事故者，由其承擔全部責任。

四、節假日車輛管理：

1.節假日期間，公司所有公務用車(值班路救車輛除外)均應停放在各司指定停放地點。未經批準不得擅自外出。由集團公司統一調度。

2、節假日期間，各司應加強車輛管理，杜絕公車私用。特殊情況需用車，按本制度第四條第二款規定執行。

3、節日期間所有車輛油卡上交各司辦公室統一保管，車輛用油用現金購買，節后憑派車單及出車記錄據實報銷。因私用車，所有費用一律自理。

五、安全管理與事故處理：

1、使用前檢查：駕駛人出發前，先檢查車況，如：車證、水箱、剎車系統、輪胎、燃油等。如發現異常情況，應及時向職能部門負責人報告。

2、駕駛員在出車期間應遵守交通規則，臨時停車應按規定停放，做好安全防范工作。

3、非出車時間，車輛一律停放在公司指定地點，不得擅自在外停放。下班及節假日期間車輛鑰匙交公司指定人員妥善保管，并做好安全防范措施。

4、非工作時間，司機未經批準，擅自將車駛離指定停放點，一經查實，視情節輕重，扣除50%100%的當月績效工資。

5、當月發生安全事故者，按各司個人績效考核實施細則進行考核，同時依照集團公司《員工賠償公司資產損失的規定》進行賠償。

六、保養維修

1、車輛保養與清潔：

(1)駕駛員對駕駛的車輛車況應熟悉與掌握，發現問題應及時向職能部門負責人匯報，以便及時處理

(2)駕駛員應嚴格按照該車《保養手冊》的要求按時送指定保養廠定期保養和檢查。

(3)每星期由車輛駕駛人員負責至少一次清洗。保持車輛內外清潔。

(4)車輛長期閑置時，每周由車輛駕駛員發動一次，溫車5分鐘。

(5)物料應放于行李箱內，不得放在椅座上。

(6)如遇貴重物品及設備放在椅座上時，應事先墊好防護物品。

2、車輛的日常維修：

(1)車輛如需外出保養或維修由駕駛員提出意見并填寫《車輛保養與維修申請表》，經職能部門負責人簽署意見方可執行。《車輛保養與維修申請表》見附件四。

(2)車輛維修期間，駕駛員須正常上下班，并到修理廠進行質量跟蹤，核準報修項目及驗收已換損件，防止對方漏項或以劣充優。

(3)車輛維修完畢，應由駕駛員驗收，職能部門指派人員參與驗收并核帳，如費用超出預算規定，須詳細秉報情況，經職能部門負責人或公司負責人審批后方可付款。若在保修期內出現同樣故障，應向修理廠提出返修或索賠。

七、費用管理

1、公司車輛在日常使用過程中產生如下費用：

(1)各項規費：購置稅、上牌費用、養路費、保險費、年檢費用等。

(2)使用過程中發生的費用：油費、路橋費、停車費、維修費等。

2、費用報銷按集團公司《費用報銷管理制度》規定執行。

3、職能部門在車輛使用過程中應建立車輛費用臺賬，按月匯總后報集團公司辦公室。上報報表的及時性、準確性與完整性列入部門負責人個人績效考核內容。

4、交通違章費用由違章人個人承擔，不得報銷。

八、考核管理

1、考核項目：

(1)日常工作項目完成情況

(2)費用管理及車輛出行記錄表填報情況

(3)工作流程執行情況

(4)服務質量提升情況

(5)安全與內務管理

(6)保養維修

2、考核標準：

各司依據本制度所列管理規范及考核項目，具體制訂本公司駕駛員崗位個人月度績效考核內容及標準，按月進行考核。

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關鍵詞：全生命周期 資產管理 中石油

一、實施全生命周期資產管理的必要性

近年來，中石油股份公司資產管理工作圍繞公司發展戰略，相關制度體系不斷建設完善，內控流程執行逐步到位，關鍵管理風險得到有效管控，資產管理水平取得跨越式提升，但與國際可比公司相比，還有一定差距，主要體現在以下方面。

（一）資產全過程管理理念有待深化

個別單位和管理人員對資產全過程管理的重要性和作用認識不足，存在“重取得，輕流動，重占有，輕效益”的陳舊觀念，缺乏資產運營、效率、效益意識，管理格局狹窄、粗放。

（二）資產價值、實物和專業管理銜接不緊密

公司資產量多、面廣，涉及專業復雜，加之職能部門間“條塊分割式”的管理模式，使得資產在增加、運營、維護、退出管理環節缺乏有效銜接，資產實物流、價值流與信息流協調、統一程度不高，轉資不及時、賬實不符現象時有發生，資產運營效益受到一定程度影響。

（三）資產管理基礎數據質量有待提高

部分單位存在數據錄入隨意性，資產記錄不完備，整體資產打包錄入、資產分類不規范、數據變更維護不及時等現象，使得部分資產管理基礎數據缺失、不全面、單項資產價值無反映，造成同類資產折舊提取存在差異，影響財務結果，同時給管理分析帶來困難。

（四）資產管理信息系統功能有待提升

公司財務部門現行的資產管理信息系統實物管理功能較弱，與計劃、基建、生產、運維部門的數據信息不能實現共享，除本部門廣泛使用外，實物、技術管理部門應用較少，功能受限，不利于資產全過程管理。

為有效解決上述存在問題，培養資產管理核心能力，有必要樹立系統性的資產管理理念，將流程管理理念、價值管理理念、全生命周期成本管理理念有機結合，通過信息化手段，貫穿并落實于資產管理全過程。

二、構建全生命周期資產管理體系

全生命周期資產管理是基于全生命周期成本管理理論發展起來的管理模式，針對中石油股份公司而言，就是圍繞公司發展戰略，把握公司近期與長期規劃，通過對資產的規劃設計、采購建設、生產運營、退役報廢等全生命周期進行綜合管理，推動各職能部門資產業務管理橫向融合、縱向貫通，有效提升公司資產管理績效、促進公司戰略目標順利實現。

（一）強化部門間協作

部門間職能化管理向流程化管理方向的轉變，是全生命周期資產管理得以有效實施的前提條件。借助于統一的管理信息平臺，通過規范化、標準化業務流程設計，將資產增加、運維、退出各管理環節業務固化于系統中，有效整合資源，打破部門間壁壘、實現業務整合，強化計劃、基建、生產、物資、財務、審計等資產管理部門間全方位協作，努力拓展資產管理的廣度和深度。

（二）構建資產管理指標考核體系

資產管理指標考核體系是確保資產全生命周期管理成效的重要推手。公司應重點在實現資產價值最大化，提高資產運營實效性和優化資產有效配置方面制定具有可操作性的考核細則，以期實現源頭管理資產，過程控制投資，結尾提高效益的目的。逐步建立完善一套指標量化、權限分明、獎懲有度的考核評價體系，覆蓋資產全生命周期管理的各個業務環節，以衡量資產全生命周期管理各項工作效率和效果，對資產全生命周期管理策略和相關業務流程持續改進。

（三）創建統一的資產管理信息平臺

公司各職能部門目前應用于資產管理的信息系統較為分散，資源不能共享，系統間數據缺乏有效銜接，而現行的ERP系統更多關注的是采購物流與財務系統的集成，也無法滿足企業全生命周期資產管理需求，因此，整合現有信息系統資源，實現數據集成、共享，搭建統一的資產管理信息平臺勢在必行。資產管理信息系統平臺應立足于資產全生命周期各管理環節，設計上著重關注投資規劃和工程項目、工程項目與設備運營維護、運營維護與備品備件管理之間銜接的流程，保證跨功能和部門的流程能有效順暢地執行，保證各級管理人員能實時獲取各業務環節的成本信息，在此基礎上對資產價值鏈上的業務流程和關鍵節點進行控制，以增強對資產管理業務的控制能力，實現監控和實時分析，提高公司資產的綜合創效能力。

（四）建立長效管理機制

全生命周期資產管理工作涉及部門眾多，管理內容復雜，是企業一項長期性、全局性的管理工作。公司總部層面應統籌規劃，不斷完善規章制度，推行標準管理規范和操作手冊，充分發揮專業分公司職能，加強對資產管理的專業技術指導和日常管理，地區公司層面應結合業務實際，豐富實施細則，在實踐過程中不斷加以改進，形成全生命周期資產管理工作的長效機制。

綜上所述，實施全生命周期資產管理，對于全面提升中石油股份公司資產管理水平，提高公司價值創造能力具有不可替代的作用，基于此，公司應進一步深化全生命周期資產管理理念，借助于統一的資產管理信息平臺，強化部門間協作與業務融合，構建資產管理指標考核體系，著力形成全生命周期資產管理長效機制，促進公司可持續健康發展。

參考文獻：

[1]張志遠，李建設.基于企業生命周期的績效評估體系研究[J].長春理工大學學報（社會科學版）.2005

[2]熊義杰，謝白雪，鄭曉純.企業不同生命周期階段創新著力點選擇――基于層次分析法的探討[J].河北科技大學學報（社會科學版）.2007

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一、考評對象

各鄉（鎮）、街辦文化站、局屬各單位、局機關各科室。

二、考評內容

區文化（體育）局與各單位簽訂的《目標責任書》中的各項目標任務，局機關科室所承擔的目標任務。

三、考評辦法

（一）局成立目標考核領導小組，全系統考評工作由領導小組統一考核評分。

（二）各單位考核標準基本分值為100分（詳見目標考評細則），另設倒扣分，考評分減去倒扣分等于最終考核分（不設最高分和最底分）。

倒扣分項目：1、集訪，越級上訪一次按國家、省、市、區分別倒扣7、5、3、1分；2、發生安全事故（被盜、火災、車輛安全）有一次扣5分。3、單位有矛盾發生未及時處理并移交上級部門，有一次扣2分。因工作失職或部門存在問題處理不及時被上級通報或媒體暴光的，有一次扣5分（問題出現就扣分，計入年底總考核）。

（三）考評采用平時督查，半年檢查與年終考核相結合的辦法，通過聽、看、訪、考、查的方法，進行全面考核。

1、督查考核，局考核領導小組，對全年各單位目標任務，結合全系統的重點工作，采取定期（上半年度、下半年度）和不定期對序時進度進行督查和質量考核并及時通報考核結果，計入年終考評。

2、按平時檢查占年終考核的10%、半年考核占30%，年終考評占60%的比例。

（四）實行一票否決制度，有下列之一情況取消評先評優資格：1、年初未制定年度工作目標實施細則；2、有1人以上（含1人）違反計劃生育政策；3、有1人以上（含1人）嚴重違法亂紀或在行風軟環境建設中被相關部門查處，受到黨紀政紀處分；4、發生1次以上（含1次）重大及惡性安全事故。

（五）局領導班子考核：1、分管領導參照所分管的部門考核，享受相應的工作目標考評類型獎；2、主要領導參照分管領導執行（包括同享先進獎）。

連續兩年被一票否決的單位主要負責人引咎辭職。

四、獎懲辦法

以“公開、公平、公正”的原則，嚴格獎懲兌現，鼓勵先進、鞭策后進。

（一）獎勵類型

設：年度工作目標綜合考評先進單位、工作目標先進單位；先進科室、先進個人和優秀項目獎。

招商引資，按區委、區政府的獎勵政策執行。

（二）獎勵辦法

1、局直屬單位和機關科室年終目標考評總分85分以上，每人獎勵1000元。部門及科室正職獎勵1500元，副職獎1200元，局領導班子每人2000元。

2、每個單位及科室完成體彩銷售任務的每人獎2000元。

3、年度工作目標綜合考評先進單位：獎勵1500元，需完成體彩任務。

4、工作目標先進單位獎勵800元（鄉鎮、街辦文化站）。

5、先進科室：按科室數的30%評獎，各獎勵1000元。

6、先進個人：按職工人數的30%評獎，每人獎勵800元。

7、優秀項目獎：每項獎勵1000元。

8、受國家表彰或獲獎的獎勵5000元（部門3000元）；省表彰獲獎的獎勵3000元（部門2000元）；市表彰獲獎的獎勵2000元（部門1000元）；區表彰獲獎的獎勵1000元（部門500元），憑獲獎證書（指各級黨委、政府及黨委、政府的職能部門，不包括各級各種群眾團體獎）。

五、處罰

1、年終綜合考評得分在80分以下的單位，對主要領導及相關負責人進行通報批評，責成限期整改達標，整改仍未達標的主要領導及相關責任人給予戒免或待崗處理。