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關鍵詞:績效考核;職能部門;考核制度

職能部門的績效考核是企業內部管理的核心,同時也是企業績效考核中的難點｡因為職能部門之間工作差異較大,考核的指標､權重設置很難把握,同時這些部門由于事務性工作多,工作量不易測量,臨時性工作多,計劃性較弱,工作的成果不容易衡量等特點,所以總是很難給職能部門制訂出一個可以量化,令人信服的考核方案｡特別是考核指標的量化､評估,由于缺少與經營部門或生產部門相類似的定量指標,往往依靠定性指標來進行考核,考核的公正性､公平性經常受到質疑,考核方案得不到各相關單位的支持｡由于考核指標片面,還有可能出現各部門績效考核結果均為優秀,而企業經營業績平平的狀況,考核結果不能度量各部門對企業的真實貢獻大小,造成企業高層對考核不感興趣｡久而久之,職能部門的考核逐漸流于形式化｡丹江鋁業公司根據ISO9000認證的管理理論,科學地將職能部門的日常工作細化､分解,加以量化和標準化,完成了由定性到定量的測評過程,較好地實現了對職能部門考核的公平性和公正性,運行近三年,取得了較好的效果｡

1 考核指標的基本結構

1.1 通用指標

通用指標為月度績效考核指標,由管理制度､月工作計劃和部門建設三項構成｡

(1)管理制度主要考核職能部門各項管理制度是否健全｡

(2)部門團隊建設｡主要考核部門的團結協作精神,凝聚力､培訓及隊伍建設｡

(3)月工作計劃包括:①月重點工作計劃｡按各部門與公司簽定的《目標責任書》的目標分解的階段性任務｡②突發性工作｡對月初難以預見的或根據市場及外部環境的突發性變化帶來的當月突發性(包括生產､經營､技術､管理等方面)工作｡主要依據來源于上級部門的通知､文件;公司經理辦公會;各項專題會;領導臨時交辦的工作｡

1.2 專項指標

專項指標為月度績效考核指標｡職責履行情況考核,是部室考核的重點,分值占考核總分的70%,該責任目標體系對應的考核細則主要依據部門職責分別確定,每個部門各不相同,有硬指標的按量化目標進行考核,沒有硬指標的按職責進行考核｡

1.3 輔助指標

輔助指標為年度績效考核時使用的指標｡包括:年度提供公司決策頻率(次數)､解決基層實際問題的能力及為基層單位服務情況､改革創新情況､部門工作量及工作效率､與其他部門協作和提供支持情況和部門費用使用情況等六項｡

2 考核運行程序

考核分為月度和年度考核

2.1 月度考核

(1)每月初,由各部門根據簽定的年度《目標責任書》制定本部門月度工作計劃,并將計劃落實到具體的員工,由主管經理簽字認可后生效｡月度計劃包括:工作事項､月進度目標､完成時間､責任人､考核標準､實際完成情況及時間､可供檢查的材料､備注等項目｡

(2)每月末,各部門主管填寫月計劃表中“實際完成情況”和“可供檢查的材料”欄｡如未完成應在備注欄中說明原因｡

(3)公司考核小組召開考評會議,由各部門主管在會上陳述當月工作完成情況,再分別轉交主管經理對工作完成情況進行確認后,由考核小組集體評定考核得分｡

部門工作目標的實現情況間接地､綜合地反映了部門主管的工作業績,各部門主管的當月考核分數比照部門考核得分產生｡

(4)員工月度考核｡部門員工在部門內作月度工作小結,根據當月實際完成工作量,按照工作考核標準自評分打分,同時與部門主管共同商定下月工作計劃和考核標準,作為下月業績考核的主要依據｡部門主管在員工自評的基礎上,就員工的實際工作成績與預期的目標進行比較,對照工作計劃和考核表對員工當月的實際業績進行打分,(事物性崗位的員工,當月沒有工作計劃的,則重點考核日常工作),并向員工提供反饋信息,告之考核結果,并提出改進意見和措施,面談的結果雙方簽字認可

(5)為鼓勵各部門的團隊精神,部門績效分數決定了部門內員工的績效評估分數的分布情況,要求符合正態分布比例｡

2.1 年度考核

(1)每年年初,由公司總經理召開各部門主管會議,明確全年工作的指導思想,確定全年工作目標,并對部門工作按職責進行分工,確定工作推進時間表｡通過設置目標,統一各部門的思想和行動,保證公司各級形成一致的工作方向｡

(2)各部門主管針對部門目標和薄弱環節,重點抓關鍵環節和重要步驟,對重點工作制定改進措施和計劃｡同時部門主管要組織部門員工就部門目標的制定進行討論,并要求員工制定個人工作計劃｡通過全員參與,提高計劃的準確性,并使部門員工成為目標控制過程的一部分,減少今后工作阻力,為今后績效考核結果反饋,建立良好的溝通平臺｡

(3)各部門制定本部門《年度工作計劃》,經主管經理審核,公司總經理批準后,在每年元月底,公司總經理與各部門主管簽定《目標責任書》｡各部門參照該辦法將計劃分解落實到員工,同各崗位簽定《崗位目標任務書》,使每個員工明確本年度工作重點和努力的方向｡

(4)每年十二月底,首先由各部門主管結合全年部門的工作情況進行述職,公司考核小組在查閱各部門月度考核的基礎上,對照《目標責任書》逐項計劃的完成情況進行檢查､考核,作出目標責任書完成狀況(數量､質量)整體評估,并結合輔助指標的考核,確定部門年度考核得分｡

部門年度考核得分=月度考核平均分×60%+輔助指標考核×20%+工作質量考核×20%｡

若《目標責任書》中有一項或若干項工作目標未開展或完成,則在該部門年度考核得分的基礎上按一定的比例予以扣減｡

(5)部門主管的年度考核｡參照部門年度考核得分,由主管經理､相關部門主管､本部門下屬根據其一年的工作表現,就其領導協調､指揮､授權､培養下屬等方面填寫評議表｡

部門主管年度考核得分=部門年度考核得分×50%+主管領導評議×25%+下屬評議×15%+相關部門主管評議×10%｡(6)部門員工年終考核｡由部門主管組織員工進行年度工作小結,部門所有人員對該員工的品行､工作態度､工作能力進行評議｡

員工年度考核綜合分=員工年度考核平均分×60%+主管評議×25%+部門其他人員評議×15%｡

3 丹江鋁業職能部門考核制度的特點

(1)目標考核與過程考核相結合｡公司考核以“業績為主,量化考核”的原則,既體現了工作成果的重要性,又體現了過程控制､管理和細節把握的重要性｡將全年生產經營計劃分解為各部門的工作計劃,結合月工作計劃､個人計劃及重要的臨時任務,為考評提供了準確､可靠､科學的目標體系｡計劃什么,考核什么,避免了考核的盲目性,也解決了職能部門工作隨意性大,計劃性差的弊端｡同時通過月度考核,對每項工作的過程進行控制,達到了目標與過程管理的結合,而相對應的從決策目標到推進過程,從下達任務到工作完成,實行分階段定期的考核和總體結果的評價,使部門和員工既有目標,又有壓力,既有評價,又有進步｡

(2)業績和素質考核相結合｡公司以簽定《目標責任書》的形式,把年度總體工作目標和任務層層進行分解落實｡月度考核的重點是業績,年度考核的重點是綜合素質｡業績是短線考察項目,素質是長線考察項目,分工明確,先分后合｡在考核制度中將業績考核和素質考核嚴格分開,而且要求所有部門主管在具體評分時,將被考核者的“做事”與“為人“二者嚴格分開,避免了業績突出的員工因非業績方面實際存在或想象中的缺點而扣分,影響員工的工作積極性｡月度考核與當月的業績浮動工資掛鉤,在同樣的職位上,業績是決定分配的唯一標準｡而年終的考核,以業績為主,同時兼顧素質考核,考核的結果與人員任用､提拔相聯系｡

(3)目標設置科學合理｡職能部門目標考核能否成功,主要取決于各部門目標制定的合理性和描述的清晰性｡工作目標必須與更高的組織層次上所設定的目標一致,需要以企業的戰略目標為基礎｡根據企業年度經營計劃和管理目標,圍繞部門的業務重點､策略目標制定部門的工作目標計劃,首先保證了企業目標的順利實現｡之后,再根據部門特色,加入為部門專業化和長遠發展的一些必要工作,這樣既避免了部門為了體現自己成績,一廂情愿地作一些難度大,不適合企業實際需要的超前工作,又給部門足夠的自我發展的空間,實現部門目標與企業目標相統一,同時該目標又是具體和富有挑戰性的｡

(4)加強了兩個控制手段｡一是月度工作事項的界定｡月度工作分為月重點工作計劃和突發性工作｡月重點工作主要是圍繞公司年度經營目標和發展戰略,根據公司目標任務而分解的工作,在實際操作中,不可能每個部門都能準確地預測到一年內的所有工作｡當部門臨時性工作較多時,在排除計劃考慮不周的前提下,需要及時調整該部門的核心工作｡突發性工作是動態的,它與重點工作(靜態)相結合,大大強化了激勵與制約的作用,對公司生產經營實現戰略性突破,具有重要的促進作用｡

二是重點工作質量控制｡由于職能部門圍繞公司總體工作目標分解落實的工作要項,大部分是分階段實施,月度考核僅是過程性考核,而非結果性考核｡某項工作可能要持續半年,甚至一年才會有結果,并見成效｡因此,為了避免部室為考核而考核,或是重視工作數量,忽視工作質量,年底將對年度重點目標(最多1-3項)完成質量進行總體評價｡評價的重點是工作目標的定位高度､工作復雜性､創新性､實用性､經濟效益或社會效益等｡通過工作質量考核鼓勵各職能部門在管理方面下功夫､積極創新､推陳出新｡

(5)考核標準和依據透明｡職能部門的工作大部分是一項具體的項目或者工作任務｡主管將工作任務確定后,將每項工作任務的具體內容､關鍵成果､完成該項工作任務的關鍵時間節點要求､質量要求,過程中需要注意的問題,各項任務在考核表中的權重等與員工進行充分溝通,雙方需要就以上內容達成一致意見｡也就是說,工作作到何種程度,達到什么樣的要求,考核標準是什么,均是主管與員工商量確定｡員工的考核已不再是暗箱操作,也不需要暗箱操作｡員工的考核不需要主管費心地自圓其說,將過去人與人相比的考核方式轉變為人與標桿比,員工自己決定了自己的考核結果,部門領導只須保證其公平與公正即可｡

該考核制度運行近三年,在加強職能部門工作的計劃性､預見性方面已初見成效,有力地推動了公司總體目標的實現｡通過計劃―落實―檢查―總結的循環,提高了各部門規范化管理的水平,公司各項工作質量和管理水平均有較大地改善,取得了較好的經濟效益｡

參考文獻

[1]付亞和.績效考核與績效管理[M].北京:電子工業出版社,2005.

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[關鍵詞]供電企業；績效考核；考核指標

一、引言

近年來，各供電企業都在尋找轉變工作環境的方式，在公平、公正、公開的前提下，績效考核制度成為一個調動員工積極性，提高工作效率的好方法，因此對于供電企業應用型人才績效考核的創新策略成為一個重要的課題[1]。本文從績效考核的特點出發，詳細論述了供電企業中現有的幾種績效考核制度，以及其優缺點，最后提出了本文的論點，對無錫A公司（以下簡稱“A公司”）應用型人才的績效考核體系進行了優化。

二、施行績效考核制度的必要性

供電公司是我國國民經濟的重要組成部分，是關系國計民生的基礎性單位，它的主要作用就是促進地區經濟的發展，保障當地電力供應的穩定性。在A公司中，約有42%的一線技術工人、職能部室中的員工占比約56%，剩余2%是管理人員。由于我國的供電企業大多都是國有企業，因此各單位的崗位結構設置基本相同。在供電企業中，主要分為三個大型部門，分別是供電管理的職能部門、組織管理部門以及基層工作部門。供電管理的職能部門中包括發展策劃部、檢修部、質檢部、項目管理部、運營監測中心、電力調度控制中心等六個部門，組織管理部門中主要包括財務部、營銷部、人力資源部、黨政工作部門、紀委管理處、物資調度中心、法律事務部、審計部等八個分部，而基層單位則有包括經濟技術研究中心、信息通信設計中心、電力分區服務中心、資產運營中心在內的四個分部。

三、供電企業人才績效考核制度存在的問題

（一）員工績效考核評價機制不完善在供電企業內，人才績效考核機制的主要問題就是其評價標準不固定[2]。很多企業內部雖然象征性地使用員工績效考核機制，但是其考核內容都不完善，員工無法以此施行。例如A公司績效考核評價體系，工作業績相關的衡量指標還停留在績效經理人主觀評價的基礎上，績效評價依據不夠充分，績效評價對績效經理人素質依賴高；績效考核標準不清晰、不易操作。績效考核標準在制定時，沒能考慮的環境因素，未能根據環境變化及時調整；績效考核指標和企業的發展戰略相差較遠。有些供電企業，對于工作組以及員工個體所完成任務的區分度不夠，同時也沒有完善年度強制分級對考核指標的影響，這些問題直接導致季度考核結果無法直接應用在過程管控當中。（二）KPI指標評價不夠科學KPI被稱為關鍵績效指標，在大多數的供電企業，KPI的設置都不夠科學。以A公司為例，首先，該供電企業沒有對不同的崗位設置KPI級別區分，導致各部門對績效指標的理解不到位，進而造成權重無限放大的現象。其次，KPI指標的量化程度較低，不同部門之間工作任務差別很大，但是績效考核評定機制卻沒有詳細劃分，管理工作的界定也十分模糊[3-4]。很多供電企業重視KPI指標的設置，卻難以詳細制定供電公司一線員工的工作標準，很多時候只關注任務完成度，且忽視了不同專業間協同辦公的指標，這樣的KPI指標設定很容易導致公司無法實現戰略目標。（三）績效經理人履責不到位在已經實行績效考核制度的供電企業內，經常會出現考核結果不準確的現象，這是由績效經理人履責不到位所導致。績效經理人的主要職責是與員工溝通，使員工明確績效考核的具體內容。但是很多績效經理人都做不到這一點，其在職期間經常會出現單方面溝通無效、溝通效率極低的情況，導致很多績效考核的內容與評分方法沒有辦法被員工知曉，進而造成績效考核效果不理想，員工對績效考核的方法擁有抵觸情緒[5]。盡管很多供電企業都對績效經理人的工作提出了較高的要求，但是實際的工作效果往往較差，雙方無法有效反饋，沒有實現科學完整的溝通。

四、供電企業應用型人才績效考核體系優化

（一）完善考核機制完善供電企業的應用型人才績效考核機制，需要合理分析崗位配置，并分配資源。A公司在人力資源績效管理的過程中，首先對企業內部資源進行整合與優化。在合理分配資源的基礎上，通過拓展有效空間的方式，為員工提供福利。很多企業內部的員工獲取的資源也具備一定的差異性，因此在建立統一的考核制度后，還需要應對一切不合理的資源分配問題，才能真正增強員工與企業之間的協調與統一，確保電力企業的正常運行。除此以外，還需要明確崗位工作條例，所有工作人員都需要明白自己的職責和權利，避免出現權責交叉或權責重疊的現象。這樣才能夠設置合理的考核機制，建立人才績效考核制度。A公司在明確考核主體的基礎上，細化各級領導的責任。將應用型崗位的工作考核內容分為如表1所示的幾點。如表1所示，建立工作績效的考核指標，并將該考核指標分別傳遞給各部門員工，作為綜合績效的評價方式，以培養員工的職業精神與業務水平。（二）科學設置KPI指標A公司在科學設置KPI中，分為三個步驟。首先是建立KPI評價體系，將各級指標從宏觀與微觀的角度分別論述，在企業原有業務的基礎上，建立由企業主導的戰略決策方針，并將這些戰略決策作為實現業務的關鍵指標，從而達到企業工作效率的綜合提升。第二是設定一個合理科學的考核標準，將以上工作績效中的考核指標作為對員工工作效果的評估準則，嚴格依據準則計算每個工作日的績效，并將每一天需要做到的工作、工作時需要依據的標準、審核條件、加分以及減分條件均完整地告訴員工，令其可以依據自身的能力與意愿獲取績效。最后，仔細審核所有加分以及減分的標準，將不符合情理的標準全部廢除，令所有業務指標均為員工可以做到的標準，令其具備可操作性。由于以供電企業為代表的各國有企事業單位組織大多較為臃腫，上下級結構較為繁雜，因此需要將人才績效考核標準具體分為“公司級標準”“部門級標準”“工作級標準”，并且工作人員的KPI指標也需要分為四類考核評價重點。其中公司級標準為全公司的整體績效考核目標。在每年年初，A公司的領導者公布年度計劃，并將其詳細劃分為不同的指標，給各個部門，令其制定確切的考評制度。部門級標準是如檢修部、項目管理部等各部門依據自己部門的權責制定的工作標準，工作績效大多都較為詳細。工作級標準則是每個工作小組為自己制定的工作標準，如檢修部的電力調研小組，就需要在明確自身職責的同時，將每天的日常性管理工作制定成績效考核目標，并將其全部公開給各組的工作人員。在四類指標的評定中，可以將員工的工作分為優秀、良好、及格、不及格的資格標準。（三）使用素質較好的績效經理人員工的績效考核，主要包括對員工自身工作過程、工作完成量、工作完成質量等方面的評定。事實上，員工績效考核并不僅僅是對結果的檢驗，而是一種過程管理，它可以通過設置年度、季度、月度指標，完成中長期目標，并在此目標上監督員工完成考核任務的方法。在實現目標的過程中，將薪酬與績效作為人力資源管理的兩個支柱，并將二者相結合，形成一個特殊的激勵機制。企業通過制定績效考核策略，建立履職能力模型，并通過績效經理人記錄新員工與老員工在一段時間內的成績，得到個體績效結果。在制定績效考核計劃后，由人力資源部門對所有員工進行績效管理，并在月末或周末、季末總結本時段內的績效評估結果，最后通過面談的方式將評估結果反饋給員工。這樣可以在一定程度上提高應用型人才的工作積極性和工作效率。在考核A公司應用型人才績效的過程中，績效經理人經常處于一種單方面輸出的模式，沒有及時與員工溝通，不了解一線員工所面臨的問題以及壓力，因此想要達到考核標準，就需要使用素質較好的績效經理人作為績效的考核者。同時，在新員工的培訓過程中，對其在績效考核方面的傳達也有很大的問題，導致新員工遲遲不能將績效考核與具體工作相結合。在這樣的條件下，可以使用師徒帶教的方式，對新員工進行入職培訓。將績效經理人做不到的指導任務轉接給老員工，并給老員工一定的福利補貼或績效加點，以提高老員工對新員工培訓的積極性。同時，還可以在應用型員工中設置一線的績效考核組委會，以績效經理人作為領導和監督人員，以各小組的組長作為具體的考核人員。績效經理人就可以只面對各小組的組長，而不需要與所有的員工溝通。這種做法，不僅極大地提高了績效經理人的工作效率，加強了溝通效果，還能有效解決人才績效考核所面臨的推廣問題。

五、結語

在人力資源管理改革的過程中，將績效考核作為改革的重點內容，是一種有效地改善員工績效的方法，因此可以將本文設計的供電企業應用型人才績效考核創新策略作為企業可持續發展的方法。

參考文獻：

[1]李萌.基于角色認知的績效管理優化設計——以國網張家口供電公司為例[J].企業改革與管理,2021(01):37-38.

[2]查杰,娜比拉?海薩爾.基于平衡計分卡的供電公司績效考核體系研究[J].營銷界,2020(48):121-122.

[3]周慶,唐東,袁芳,等.三級公立醫院績效考核中人才培養考核指標的思考[J].中華醫院管理雜志,2021,37(01):2-5.

[4]張峻峰,劉媛,王春平.科研事業單位績效工資改革現狀及體現知識價值導向的薪酬制度探索[J].經濟師,2020(05):255-256.

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關鍵詞：MBK3；管理服務部門；績效考核；公立醫院

績效考核制度是一種對職工工作效能進行評價，并依據評價結果給予獎懲的一項工作制度，起源于1854年的英國文官制度改革。績效考核制度發展至今，已經應用于大部分機關、企事業單位。1985年作為我國醫改元年，醫院開始重視績效考核，隨著醫院績效考核制度的發展，醫院業務科室的績效考核得到了很大程度的完善，但是醫院管理服務部門的績效考核作為醫院管理工作中的難點，一直沒有得到有效的解決。醫院的管理服務部門是醫療決策的主要執行者，是醫院正常運行的重要保障力量。如何在保障醫院管理服務人員的合法應得利益的基礎上，同時提高醫院管理服務人員的工作積極性，提高醫院職工和患者滿意度，提高工作效率和工作質量，對促進醫院健康、有序、可持續發展，具有重要的意義。2019年國務院辦公廳在《關于加強三級公立醫院績效考核工作的意見》中提出，要推動“三個轉變”，實現“三個提高”，這必然可以引導公立醫院更加重視細致化的績效管理。雖然近年來，績效考核的概念得到了越來越廣泛的認知，對于公立醫院管理部門績效考核管理的關注度也從無到有，并積累了一定的實踐經驗[1]。本研究試圖從三級公立醫院管理服務部門的績效改革出發，通過廣泛調研和初步實踐，探索出適合三級公立醫院管理服務部門的績效考核方式。

1國內醫療機構管理服務部門績效考評的調研情況

1.1資料來源

通過問卷星設計并發放“醫療機構管理服務部門績效考核調查問卷”，共27條調查內容，調查對象包括醫院管理服務人員、醫護人員，共回收有效問卷150份。1.2調研結果與分析調查對象對目前所在醫院的管理服務部門績效考核方式不滿意的比例高，占比57.34%，其中醫護人員對管理服務部門的績效考核方式滿意率低于40%。

1.2.1滿意率低的原因分析第一，管理服務部門沒有績效考核。部分調查對象認為，所在醫院對于管理服務部門沒有真正的開展績效考核，僅僅是把臨床、醫技、護理等業務科室的績效進行平均一下作為管理服務部門的績效，也就是所謂的“平均獎”。這種平均化的績效分配方式不僅不會產生任何激勵作用，還會嚴重損傷業務部門的積極性和歸屬感。第二，管理服務部門績效考核分配不合理。部分調查對象認為，所在醫院對于管理服務部門的績效考核不合理，核算出的績效高于臨床、醫技和護理等業務科室，也就是所謂的“活少錢多”，長期以來，導致了管理服務部門與業務科室之間矛盾重重，敵對情緒嚴重。第三，管理服務部門績效考核存在“大鍋飯”的現象。部分調查對象認為，所在醫院的管理服務部門的績效沒有體現出考核，不同管理服務部門所獲得的績效是相同的，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，也就是所謂的“大鍋飯”。這種績效分配方式帶來了一勞永逸的思想，能力有所不同的職工，會在工作中產生各種人際關系的矛盾，導致工作拖延混亂，難以保證持續發展的需求。

1.2.2管理部門績效考核難點管理服務部門的績效考核關系著醫院工作效率，關系著管理服務人員的執行力，但仍然有部分醫院沒有在管理服務部門中開展真正的績效考核，主要是因為存在以下難點：第一，考核指標無法量化。相比于業務科室來講，管理服務部門工作分繁瑣雜，工作更加注重靈活性，管理工作的效果難以評價，工作的好壞很難用數據進行量化，而且管理服務部門的工作具有臨時性，經常會接到臨時性工作任務，甚至有的管理人員臨時性工作能夠占到工作量的50%以上，這就讓管理服務部門的工作難以量化，指標難以選擇。第二，考核的重疊性。從考核主體來講，醫院內部主管績效考核的部門，無非是院辦、黨辦、人事、科教、質管等部門，他們既是運動員，也是裁判員，考核和被考核具有重疊性，很難進行公正有效的考核，考核結果也難以服眾；從受考核的主體來講，醫院管理工作較為復雜，一項工作可能需要多個部門共同參與，工作具有一定重疊性，在考核過程中難以確定成績和工作的歸屬。第三，考核的復雜性。醫院管理工作任務千差萬別，行政、后勤、黨政、工團等各種工作任務均有不同，各自工作內容、工作方式和工作熱點都有不同，考核標準無法統一，考核結果無法衡量比較，容易造成考核評估的不公平。同時，醫院內部各管理服務部門互相考核打分，容易影響各部門正常工作和部門之間的團結，在增加各部門工作量的同時，也會造成各部門之間的不和諧。

2MBK3績效考核的理論基礎

MBK3績效考核方法，是一種以目標管理為原則、以平衡記分卡為維度、以關鍵績效指標為技術、以多視角考核法為考評方式的MBK3績效管理整合模式[2]。該考核方法由北京協和醫院李莉提出，融合了360度考評、平衡記分卡、目標管理和關鍵績效指標，揚長避短，能夠構建一種新的、能夠量化的醫院管理服務部門績效考核模式。

3管理服務部門績效考核的工作流程

該公立醫院在開展管理服務部門績效考核時，主要從制定考核計劃、確定考核指標、設計考核方案、實施考核、考核反饋等五個方面開展。績效考核應按照合理規范的程序和流程進行，確保考評的科學和有效性。可通過圖1所示步驟開展。

4績效考核工作重點

4.1月度績效考評指標的確定

從工作內容來看，各管理服務部門工作任務、工作方法千差萬別，差異性較大，用同一套考核指標是顯然不合理的，必須根據各部門的工作職責、工作制度進行獨立設計和考核。下面以院務部為例，結合其工作特點，從部門服務對象、工作任務、學習成長和費用控制等四個維度，確定月度關鍵考核指標，并根據工作重要程度給予分值，見表1。

4.2年度績效考評指標的確定

對于醫院來講，管理服務部門的很多工作都具有長期持續性，必須以年度或更長的期限進行考核，本文仍然以院務部為例，從部門服務對象、工作任務、學習成長和費用控制等四個維度，確定年度關鍵考核指標和所占分值，見表2。

5績效考核的保障措施

績效考核是一項系統復雜的工作，要做出一個公平合理的考核結果，不僅僅需要一個適當的考核方法和科學的考核流程，還必須配套有效的保障措施。

5.1明確的職責分工

醫院內部有效的組織架構，恰當的科室設置，清晰的崗位職責，可以發揮醫院整體效能，提高工作效率，同時，在績效考核過程中，也能減少不必要的推諉扯皮。定崗定編，明確的職責分工，是管理服務部門績效考核的前提條件。

5.2完善的工作制度

制度是醫院工作的行為準則，是醫院科學管理的重要手段，具有協調、規范和引導的重要作用。完善的工作制度能使醫院科學有效的運轉，能夠為醫院管理服務部門的績效考核工作保駕護航。完善的工作制度，是管理服務部門績效考核的重要保障。

5.3高效的教育培訓

廣泛而有效的培訓，是醫院績效考核管理部門與被考核部門溝通交流的主要措施。高效的教育培訓，能夠讓被考核部門理解考核內容及重要性，鼓勵他們積極參與，并反饋考核問題，減少與績效考核管理部門的矛盾，達到有效的雙向溝通。

5.4配套的醫院文化

醫院文化是醫院在長期發展過程中，通過全體職工共同努力，形成的理想信念、價值觀、經營理念和工作方式，是醫院賴以生存、競爭和發展的方式，是每個醫院所特有的一種靈魂。當醫院文化與醫院的績效管理制度相匹配時，醫院文化會對醫院的績效管理起到有效的促進和保障作用，當醫院文化與所推行的績效考核制度相左時，就會對抵觸績效改革的推進。

6結束語

該績效考核模式是基于MBK3構建的醫院管理服務部門績效考核模式，能夠有效減少主觀考核指標，避免因個人主觀原因導致的考核結果公信力不足的弊端，對各級公立醫院管理服務部門的績效考核均有參考意義。該績效考核模式的應用，能夠進一步提高管理服務部門的工作積極性和工作效率，提高醫院業務科室的滿意度，引導管理服務部門的臨床支撐戰略，推動國內公立醫院績效體系改革的深入發展。匹配的績效考核模式才是最好的績效考核模式。每個醫院所特有的發展階段、發展模式和醫院文化各不相同，適合該公立醫院的績效考核模式，并一不定能夠適用于所有醫院。因此，不論是什么樣的考核方法，目的都是為了要推進醫院可持續發展，只要在特定的發展階段，選擇了符合醫院發展模式和醫院文化的績效考核模式，才是最好的績效考核制度，醫院才能具有更高的活力和更強的執行力。

參考文獻：

[1]殷曉紅，李萍，沈正善等.醫院職能部門績效考核方案探索[J].中國衛生質量管理，2012，19（3）：75-79.

篇4

目前行政人事部雖然在原有的工作制度原則基礎上對各項工作雖有一定的規范流程但還是存在以下的重點各類問題。

1、員工基礎信息、檔案等資料缺失和不規范。員工檔案、勞動合同等不完整。

2、招聘工作，“招人難，留人難”直接影響正常的運營工作。

3、員工在職期間異動工作不規范，如入職、離職、調動等本部門沒有完全把控。

4、培訓工作，沒有計劃性和系統的組織監督。5、考核工作，還沒有形成考核循環管理，不能反映員工工作表現。

6、薪酬管理工作，目前薪酬制度還不健全和完善，缺少員工薪資管理的依據。

篇5

對原有的月度考核、勞動態度評價等考核形式進行系統整合，再加以專業化、形式較為科學的人事考核體系。

    1．勞動態度評定：

    根據退休金發放制度進行季度勞動態度評定，日常考核中不評議勞動態度。勞動態度評定實質上是考核員工是否達到公司要求的基本工作標準，這個標準是文化標準，包括基本行為規范、責任心、敬業精神、奉獻精神和團隊精神五個方面。

    2．工作績效考核：

    工作績效考核是對日常業務工作表現的考核，是由各級行政主管去實施完成的績效管理與評價過程。

    此項考核由原有的月考核制度轉化而來，考核期中一個月改為一個季度。這是一種以成果為導向的考核制度，強調的是實際工作表現，考核內容包括工作直接表現成果及與工作有關的實際能力體現。

    3．任職資格能力考察：

    由各系統干部部門負責考察各級干部和員工的任職資格能力狀況，是一項日常性的工作，每半年有一個系統性考察。主要是考察、評價干部和員工的任職資格水平，為干部選拔提供后備人才庫，也為培訓、開發與使用員工提供動態、豐富的檔案庫。

   

第二條 工作績效考核制度：

工作績效考核制度是對原有的月考核制度進行深化和優化，吸收其理念和框架上的優點，同時提出新的內容和改進要求。對高中級干部的績效考核將另行制訂相應的工作述職與評價制度，以下內容只適用于中基層員工。

    1．考核對象。中基層員工相對于高中級干部而言，指大系統三級部門及其他二級部門副經理以下正式員工（不包括鐘點工、臨時工和計量制人員）。

    2．考核形式。根據職位的主要職責和工作內容制定考核要素。通過量化表的形式，以實際的工作表現（事實或數據）對照考核標準進行評價。量化表力求實用性和操作性，并保留較大空間供考核者填寫評價意見。

    3．考核內容。核心是工作績效，這里面包含了工作能力或崗位技能的轉化部分，即表現出來的能力部分。主要包括兩方面內容，一是直接的可量化的績效成果，二是反映能力的可衡量的績效特征。

    4．考核要素。按分類的原則確定相應的考核要素，開發類重點考核項目進度與質量，營銷類重點考核銷售額及市場潛力，專業類重點考核工作目標的達成情況，事務類則重點考核日常工作的數量和質量等等。要素力求簡化，以點帶面，而且考核要素必須具有較高的可衡量性，易于評價。

    5，考核基準。指公司內通用的考核標尺，尺度的掌握原則是：S（“杰出”）指實際工作遠遠超過目標要求；A（“很好”）指實際工作超過目標要求或某些方面在遠遠超過目標要求且其他方面達到要求；B（“好”）指達到目標要求；C（“需改進”）指有些方面未達到目標要求；D（“差”）指主要方面未達到目標要求。

    6．考核標準。指對具體考核要素進行評價的績效標準，通常表現為可衡量的工作目標數量、比率等或可檢測的品質標準，前者在考核期初由考核雙方確認，后者則由相關職能部門提出規范。

    7．考核依據。指能夠反映員工工作績效水平的依據。工作中表現出來的客觀、準確的事實或數據，數據主要在業務活動中采集，事實主要由考核者從工作過程中記錄和收集。相關協作部門的評價意見也作為績效考核的參考依據，可應用規范的表格通過正式渠道獲得。

    8．考核結果。根據考核要素對員工工作績效進行評價，再對照考核基準確定績效考核的等級，即得出考核結果。在制度設計時必須充分考慮到考核結果應具有較高的效度和信度，效度指結果確實能夠準確反映工作績效的真實水平，信度指不同的考核者對同一工作績效的考核結果能夠保持一致性。考核結果不只是一個等級概念，而且包括考核者所作的規范性評價意見。

    第三條 任職資格能力考察制度。

    任職資格能力考察建立在職位描述的基礎上，以職位所需的任職資格條件為標準，對員工的工作適應性、能力傾向、潛能與職業品質等內容進行評估，以確定員工所在職位的勝任程度，提出員工能力資格上的優勢與不足，并逐步明確員工的事業成長與發展通道，其中包括干部培養方向等。

      1．考察形式。上級考察下級，主要依據員工在工作中表現出的穩定的能力特征和職業品質特征。考察下級是上級的日常性工作，也是管理者的重要責任，考察下級的過程就是一個關心、指導、培養下級的過程。員工對任職適應性也可向上級提出。

      2．考察內容。考察評估內容的重點在于“工作人”而非“社會人”，即組織中人的品質和能力因素，這些因素只與員工所任職位的資格條件有關。考察時上級應力戒帶人個人主觀偏見，月度人事考核應較多地從公司角度對員工提出要求，主要發揮其導向和約束功能，以達到全體員工在企業文化基礎上對公司管理的認同。改進后績效考核制度主要是對員工的工作績效進行專門的考核，加強工作成果導向，以引導員工工作上不斷進步，

不斷提高績效水平。

    3．季度績效考核更應重視過程管理與控制：

    可以將工作績效考核的周期改為季度后，逐步導人目標管理的思想和方法，注重期初目標的制訂與期末的考核評價，但同時更應重視過程管理與控制。可以設計月度工作計劃與檢查制度、月溝通制度、月度工作例會制度、工作周記制度等，注重對員工工作過程的階段性成果記錄和工作指導。

    4．強化考核者培訓并引人資格審核制；不少考核者在執行考核制度時角色不到位，致使出現了相當多的問題。因此，在實施并不斷完善新的績效考核制度的過程中，必須對考核者進行相關培訓。并引人考核資格審核制，考核者培訓后經考試合格持證執考，同時對其考核活動進行監管，對其考核資格實施定期審查。

    5．各部門應在“繼承”中開展改進工作：

    在總體改進思想的指導下，各部門應堅持吸納原有制度和方法中的積極因素，并結合部門業務特點開展改進工作。

    6．以各干部、干部處為改進工作的主要推行者。人力資源管理部在思想、制度、方法的層面上提出指導，并與各干部、干部處達成共識。在此前提下，各干部、干部處應擔負起此次改進工作的組織責任，人力資源管理部會及時提供有關支持。

    7．改進工作與工資改革工作相輔相成。

篇6

隨著國內市場經濟的快速發展，為提升企業的市場適應性及市場競爭力，大部分國有企業都進行了企業制度的改革與創新，這對提高企業的經濟效益具有重要意義。而績效考核管理作為企業經營管理的核心部分，其對企業的經濟發展起著重要作用，甚至關系到企業未來的發展方向與發展前景。當前績效考核制度在國有企業中得到一定程度的應用，為國有企業的改革創新與順利發展提供較多便利，基于對績效考核制度及其作用機制的分析，闡述了國有企業的績效考核管理體系，并探討績效考核對促進國企管理的作用，以期通過完善績效考核制度提高國有企業的管理水平，從而實現企業的長遠發展。

關鍵詞：

績效考核;國企;管理;作用

中圖分類號：

F24

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2014）24-0106-02

國有企業屬于國民經濟發展的支柱，是推動我國經濟發展與社會進步的中堅力量，自十四大以來，我國提出建立具有社會主義特色的市場經濟，促使大部分的國有企業擺脫計劃經濟體制的桎梏，實行較為先進的現代企業制度。在企業管理上拋棄傳統的計劃管理模式，引進西方國家的經營管理模式，從而有效促進國有企業的制度創新與發展。績效考核制度被西方國家視作企業管理的黃金準則，國有企業對此制度亦普遍采取接受、引進并應用的態度。但基于我國國情與經濟發展的特殊性，績效考核制度的運用應與企業的實際發展情況相結合，做到具體問題具體分析，從而有效發揮績效考核對國有企業管理的促進作用。

1 績效考核制度的概念與機制

績效考核屬于正式的員工評估制度，其通過系統的原理、方法以測量和評價員工職務上的工作行為與工作效果，是一項企業管理者與員工進行管理溝通的重要活動。通過績效考核，企業可以對員工與團隊的工作表現與組織貢獻進行評價，從而為職務調整與人力資源招聘提供參考，同時還能了解員工與團隊的教育培訓需求，為季度工作計劃的調整與預算評估提供依據。績效考核結果對薪酬調整、職務升降與獎金發放等員工切身利益產生直接影響，其目的在于改善員工的工作表現，在充分實現企業經營管理目標的同時，提升員工滿意程度與未來成就感，最終達到企業發展與個人成長的雙贏效果。

2 國有企業的績效考核體系

績效考核體系一般由績效目標、績效考核指標及績效考核方法等部分組成，而國有企業的組織結構具有特殊性，決定了其績效考核制度不同于一般企業，國有企業的績效目標屬于多層次目標體系，其包括企業目標、部門目標（分項目部門和職能部門）及員工個人目標。企業目標包含總目標與戰略目標，其通過各部門目標的完成而實現，屬于企業最高級目標。而部門目標則通過員工目標的完成而實現，國有企業的績效目標由上至下形成傘狀的目標體系;國有企業的績效考核指標包括部門考核指標與員工個人考核指標，部門考核指標一般為績效目標的主要成功因素，將成分因素細分為各項考核指標，從而便于量化分析與考核。員工個人考核指標主要包括能力結構、知識結構、工作結果與工作態度;績效考核方法無優劣之分，國有企業的考核方法多為目標管理法、360度績效考核方法，具體應用情況應依據企業的經營實際與考核要求。

3 績效考核對國有企業管理的作用

3.1 促進員工的合理任用

員工任用的基本標準是德才兼備，原則為因事用人、用人之長并容人之短，績效考核制度作為一種科學評價員工的現代企業機制，其能夠全面綜合評價每位員工的基本情況，在充分了解人員思想素質、政治素質、業務素質及崗位職責履行情況的基礎上，對人員的職業特長、能力水平、工作效率進行評價。這是判斷員工能否融入新崗位與新工作環境的必要條件，并依據考核結果將員工置于適當的工作崗位，從而達到員工與工作崗位有效匹配的理想效果。由此可知績效考核是國有企業知人的主要手段，而知人是用人的前提與依據。而員工是否具備工作崗位所需的素質與能力還需實際工作中的進一步考核，國有企業通過工作中的績效考核可為員工的職務升降與工作調動提供依據。在嚴格全面的考核中，對超過崗位能力與素質的員工予以更具挑戰性崗位，而對素質與能力未能勝任當前職位的員工應予以調職，既有利于員工主觀能動力的發揮，又可有效促進企業人力資源的優化配置，從而有效實現企業與員工的雙贏。

3.2 實現薪酬的公平分配

按勞分配是公認的企業員工薪酬分配原則，而準確有效地衡量勞動的數量與質量是實現按勞分配的前提，國有企業合理公平的薪酬管理分配體系建立在科學評估員工勞動力價值的基礎上。績效考核的結果是國有企業決定員工工作報酬的重要依據，進行薪資分配與調整時應充分考慮員工的績效考核結果與工作表現。季度或年度績效考核為優秀者可晉升一級或一檔崗位薪資，而考核不合格者降低崗位薪點工資，將員工的薪酬與績效考核掛鉤不僅可以清楚考察員工對企業的貢獻，激發員工的工作積極性并提高其工作效率，還有助于企業在一定程度上提高人力資源利用效率，從而為企業長遠發展與經濟效益的提高提供隱形的激勵與鞭策機制。但實現績效考核對薪酬合理分配的促進作用的前提在于，國有企業應進行績效考核體系的系統完善，并進行客觀公正的考評，從而保證績效考核的有效性，并為員工的績效改進與職業生涯發展提供依據與支持。

3.3 推動管理水平的提升

績效考核制度是對國有企業管理制度革新，而且企業績效考核正逐漸走向體系化與規范化，高效的管理才能促進高效地發展，因此企業應重視績效考核結果，并將其作為企業管理的可靠參考，從而實現企業管理制度的完善與高效運行。國有企業的最底層組織是項目部，其作為相對較為獨立的組織結構，不僅是國有企業的盈利中心，而且是企業進行形象展示的窗口，由此大部分國有企業均于基層推行項目管理的管理模式，而項目所存在的問題亦屬于整個企業所存在的問題，因此國有企業管理中應重視項目管理。項目的施工質量、管理水平及施工方式直接關系到項目的質量，國有企業通過對項目推行績效考核，有助于規范項目管理，并理順項目管理的流程，從而及時發現并糾正企業管理所存在的問題。績效考核管理沒有絕對完美的管理模式，因此國有企業應在管理中不斷發現問題并解決問題，促進管理模式的革新與改進，從而促進企業管理水平的不斷提升。

3.4 利于企業目標的實現

企業的發展目標是企業的前進方向與進步力量，企業目標實現的關鍵在于競爭力的提高與企業管理水平的提升。國有企業通過將發展戰略與組織目標分解為每個部門及每位員工的績效來完成，可有效保證企業戰略的合理有序開展。首先，企業制定每個部門的績效目標，而部門制定每位員工的績效目標，保證企業戰略的有效部署，并確保每位員工及每個部門的工作目標和企業的整體目標保持一致性;其次國有企業在績效指標體系的構建中，為與企業目標密切相關的績效內容賦予更高的比例，從而為企業目標的實現起導向與激勵作用;此外，企業通過對一段時間的工作成果進行績效考核，可有效掌握階段性目標與總體目標的部署情況與完成進度，不僅可以為下一階段工作的開展提供參考，而且能夠為戰略目標與工作計劃的調整提供決策依據，從而有效實現企業的總體目標。

綜上所述，績效考核制度是企業管理制度的重要組成部分，國有企業在實際管理中應將績效考核制度與人力資源管理、發展戰略相結合，充分認識到績效考核對企業管理的促進作用，通過完善企業績效考核管理，實現以績效考核促進員工的合理應用，由此促進企業人力資源的優化配置;通過發揮績效考核對薪酬合理分配的促進作用，以激發員工的工作積極性并實現企業工作效率的提高;通過有效完善績效考核制度，促進企業管理制度的完善與管理水平的提高;最后，在充分發揮績效考核制度各項作用的基礎上促進企業戰略目標的實現，從而有效提升企業的經濟效益并實現其長遠發展。

參考文獻

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篇7

關鍵詞：績效考核；公務員；完善策略

中圖分類號：F241 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）03-0146-02

公務員考核制度是國家公務員制度的重要組成部分，作為政府人事管理的一項基礎性工作，公務員考核關系政府的工作效能的提高和公務員素質的優化。近年來隨著政府績效管理理念的形成與加強，最大化公務員的行政績效成為公務員考核制度改進的導向。《中華人民共和國公務員法》是我國第一部干部人事管理的法律，是干部人事管理科學化、法制化的里程碑。本文以該部法律為參照，分析公務員績效考核制度演進中的成效與不足，探討進一步完善該制度的對策及其演進趨勢。

一、公務員績效考核制度的內涵及特征

公務員績效考核是指國家行政機關按照法定權限，依據國家公務員管理的法律、法規和其他規范性文件，對所屬公務員的工作成績、能力、態度等進行的考察和評價的活動。與企業等私人部門的員工績效考核相比，公務員績效考核具有如下幾個特征：一是考核的法定性。指對公務員的考核須以國家公務員管理的相關法律、法規為依據，由法定考核主體依法定程序進行考核。二是考核標準的多樣性。政府公共部門的宗旨是維護公共秩序，促進公共福利，其績效往往承擔著政治統治、經濟效益、社會公正、道德教化等多重責任，也導致了公務員績效考核標準的多樣性。三是考核過程的社會參與性。公共部門并非一個可以脫離公眾而存在的封閉系統，它與公眾有著天然的密切聯系，并時刻保持著與公眾之間的互動。四是考核的公開性。雖然公務員績效考核僅僅是行政機關內部管理行為，但政府行為的公共性以及透明政府的理念推動了考核向社會大眾的公開化。

二、公務員績效考核制度存在的不足

在一個團體內，由于成員能力、素質、機會、激勵水平等方面存在差異，必然導致成員之間的工作績效存在差距。由此，公務員績效考核制度正是為最大化公務員的工作績效服務的。眾所周知，制度設計的合理性將對預期目標的實現產生深遠影響。從多年來的實踐看，公務員考核制度設計中仍然存在著一些缺陷，已然對績效評估、員工激勵產生負面影響，阻礙了考核目標的實現，故亟待克服。

1.考核標準過于粗糙。當前我國公務員人數超過700萬，對這樣龐大的隊伍進行考核，“德、能、勤、績、廉”的考核標準只能是指導性的。面臨政府機關種類繁多的職位，層級復雜的職務，要實現公正科學的考核，就必須有進一步細化與具體化的考核標準。然而，我國現行的公務員考核制度的考核標準仍比較粗糙，不利于考核結果的客觀性以及考核過程的公正有效性。盡管一些地方政府和職能部門出臺了相關細則，但“由于工作性質、工作特點差異大，部門之間、被考核者之間缺乏可比性，考核者無所適從”。

2.考核激勵功能失效。一方面，考核結果往往表現出中庸。不少單位通常是“優秀”滿額之后，其余均為“稱職”；更有甚者，一些的單位的“優秀”者是用抓鬮產生的，這樣直接導致了獎勤罰懶的考核機制失效。另一方面，人為因素左右考核。人際關系的好壞往往比工作的好壞更容易反映在績效考核結果當中，另外，上級領導所謂的“指示”，考核對象的相互妥協等都有可能改變應有的考核結果。

3.考核缺乏專業性。一是缺乏專業性的考核者。《國家公務員考核暫行規定》中明確規定考核主體由部門負責人、本部門人事等有關單位負責人和公務員代表三方組成，這雖然保證了考核的全面性和公平性，但卻無法保證考核者的專業性，也就難以保證考核結果的科學性；二是缺乏專業性的考核手段。在信息化時代，政府辦公日益電子化，計算機數據處理技術、辦公自動化等極大地改變了公務員的工作形式和工作內容。在本應與時俱進的年代，我國現行的績效考核還普遍采用傳統的定性考核方法，嚴重影響了考核的效率和質量。

4.考核結果利用率低。《公務員法》明確規定，考核的結果作為調整公務員職務、級別、工資以及公務員獎勵、培訓、辭退的依據。可見，對績效考核結果的合理利用是績效考核的一大功能。然而，實際操作中，考核結果部分與工資待遇、獎勵、職位晉升脫節的現象依然普遍。此外，由于考核者與被考核者之間的信息不對稱，加上溝通反饋機制的欠缺往往導致考核結果利用的低效率。例如，考核小組通常只把年終的考核結果通知被考核者，而各項得分被考核者無從知曉，也就無法從績效考核的結果中發現自己的缺點并加以改進或進行培訓。

5.考核方法流于形式。行政機關是一個以管理和服務為主要內容的部門，它所生產出來的產品和服務多是一些非有形的產出，不像企業的產品那樣進入市場交易體系后可以形成一個反映其生產機會成本的貨幣價格，這就給政府績效的量化帶來了困難。而且，由于缺乏定量的測評標準和定量分析人員，我國目前的政府績效考核仍然以定性考評為主，對公務員的評價，往往是憑經驗、憑印象、憑感情或跟著感覺走，缺乏數據支持和科學的分析測評，造成了考核難以避免隨意性和片面性。

三、完善我國公務員績效考核制度的策略

制度建設必須嚴格以實現預期目標為依據。我國的公務員考核制度必須體現“公平、公正、公開”原則，而以上的不足正是體現了該制度在實際操作中的對“公平、公正、公開”的落實不到位。為此，筆者認為必須在以下一些方面完善公務員的績效考核制度。

1.科學合理地制定考核標準。確保績效考核的公正客觀性，科學合理地制定考核標準是前提。為此，針對國家公務員不同的職務和職位，我國有必要進一步制定更為科學細化的公務員職位說明書和考核標準。（1）對考核對象分類分級。橫向上根據工作性質分為若干類，縱向上根據職務分為若干級，考核過程按照管理權限分級進行。（2）對考核內容進行分解。通過逐項要素的細化，制定出考核等級標準和有關量化標準。（3）合理確定各考核要素的權重。在體現工作實績的核心地位的同時，還必須合理分配其他考核要素的權重。平時考核與年終考核相結合也必須考慮兩者的合理比例。（4）合理借鑒他國的量化考核標準。西方國家已形成了一些行之有效的量化指標，且已形成了一套標準的指標模型，如英國在公務員年終考核指標報告中明確列出了評價文官工作表現的十個考核項目。這種考核的標準化做法，可以減少考核人員的主觀隨意性，具有借鑒意義。

2.加強培訓引入公眾評估。考核主體包括部門負責人、本部門人事等有關單位負責人和公務員代表三方面，考核主體的能力和素質將直接影響公務員的考核。故必須對考核主體進行必要的培訓，培訓的內容不僅要包括績效考核的一些專業性知識和考核的具體標準和程序，而且還必須加強思想道德方面的教育，幫助考核主體形成科學公正的考核觀。

此外，公務員的考核還必須體現一定的開放性。從考核主體的構成來看，公務員考核實際上形成了封閉式的考核模式，這種模式有悖于公務員考核的公開公正原則，實施的效果不甚理想。可以引進社會公眾參與公務員的績效評估，作為政府的管理和服務對象，社會公眾將對公務員的行政效能做出較為客觀的評價。這可以通過社會調查、民意測驗等方法，定期了解社會公眾對政府工作的滿意程度，然后將其轉化為公務員的工作績效。

3.完善公示制度，實行公開考核。只有公開化才能實現民主的考核，要做到公開考核關鍵要在制度上完善公示制度、告知制度。通過將考核的過程和結果及時對內對外公示，保證整個考核過程在各方面的監督之下進行。包括考核主體人選，考核的程序安排，考核的明細標準，考核結果等都應該向考核對象和社會做出詳細的公布。通過這種公開考核形式，不僅可以增加考核的透明度，確保考核目標的順利實現，同時還可以促進考核主體與被考核者之間的信息互動，為被考核者改進工作提供指導。

篇8

關鍵詞：機關事業單位；績效考核；建議

中圖分類號：F244 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）21-0076-02

績效考核作為事業單位人力資源管理的方法和工具，通過對員工的工作進行有效的控制和考核，獲得真實的績效考核反饋信息，為事業單位管理者的決策提供了參考依據，進而促進了組織目標可以順利實現。目前，事業單位通常是每年進行一次績效考核，考核也只是走走過場、流于形式而已，沒有科學合理的運用激勵制度，已經根本不存在任何的考核意義。因此，事業單位需要完善和加強績效考核的制度，充分地挖掘出每一名員工的工作的潛能，使每一名員工可以在公平環境下積極的投入到工作中，提高工作的效率。因此，如何提高事業單位的績效考核制度方式，已經成為急需解決的重大問題。

一、事業單位績效考核方式中存在的問題

（一）民主測評和評議流于形式

事業單位績效考核的過程和結果不夠公開化、清晰化，績效考核總是帶有一層神秘的面紗，無法聽取廣大職工和群眾們的意見。在對績效考核進行評議的過程中，聽到的全部是好話，在述職時也經常是只報喜不報優，過于夸大好的成績，刻意避免談起缺點，民主測評和民主評議只是敷衍了事罷了。

（二）領導重視程度不夠

通常情況下事業單位領導的工作重點，都是把主要的精力放在財務和業務工作上，即便是事業單位已經設有考核制度，但是也沒有被嚴格的落實，不重視日常的考核，也沒有積累資料，不建立賬或卡，導致年終的績效考核工作與日常考核工作嚴重脫節，沒有任何依據可供其查詢。在年終時臨時抱佛腳東拼西湊，只是走過場而已，嚴重地影響了事業單位績效考核的質量。

（三）考核標準不嚴謹

考核標準需要按照員工的工作職能設定，而并不是按照員工的職位來設定的。如果考核標準沒有明確的界定清楚，考核項目設置有一定的缺陷，這樣在很大程度上會縱容績效考核的隨意性。沒有一個明確的評價標準，無法使員工信服。帶有缺陷的考核內容，定性指標沒有通過定量方式表選出來，考核條件過于籠統和簡單，嚴重缺乏一定的可操作性和科學性。

（四）不重視考核總結

在績效考核工作完成之后，沒有及時向被考核對象反饋具體的考核意見，不重視與考核對象的溝通，考核結果沒有被充分的轉化和利用，沒有充分發揮出考核的效果。績效考核過程中出現問題，一方面嚴重地影響了考核的公正性和真實性，不利于調動起員工工作的積極性；另一方面使績效考核工作缺乏一定的因素性，其考核工作只是走過場，使事業單位領導無法真實地了解員工的真實情況。

二、提高事業單位績效考核方式的建議

（一）加強民主測評和評議工作

被考核對象與所在部門的全部職工長期、生活、學習和工作在一起，職工對被考核對象的工作業績、業務能力、遵紀守法和思想素質等情況會有一個全面的了解，在績效考核時可以通過召開職工座談會的形式，找相關人員面談等一些有效的民主評議的形式，大量收集廣大群眾的意見，只有這樣才可以在很大程度上避免主觀主義和以偏概全的現象發生。績效考核的結果必須透明化、公開化，這不僅僅是民主化績效考核工作的反映，同時也是科學化客觀管理的實際要求。

（二）強化績效考核的認識

績效考核工作與人力資源管理中的其他職能部門相比較，績效考核應該是人力資源管理中的基礎工作。需要通過大力的宣傳，加強事業單位領導和職工對績效考核工作的重視程度，將績效考核工作作為單位中的其他重要工作一樣來抓，對其進行檢查、監督和安排。應設置專管績效考核工作的部門。不允許將績效考核工作視為單位的臨時工作，隨便拉人拼湊一個班子，敷衍了事。應由單位中的人力資源管理部門對其進行統一管理，作為單位重點工作來抓，由專人負責這項工作，建立職工考核的檔案或臺賬，在一定程度上起到監督績效考核者的作用。

（三）明確考核標準

在績效考核之前，應明確考核的具體內容，增加績效考核的操作性。從實際情況出發來確定績效考核的內容。主要包括五個方面，即廉、勤、德、績、能。在實際操作時，應根據事業單位的人員結構、自身特點，對績效考核要素進行量化、細化制定出詳細合理的量化打分、硬化指標和細化標準。

（四）將考核工作總結做好

強化績效考核結束之后的反饋環節。首先，在績效考核工作過結束后，應及時并認真地總結出在績效考核過程中存在的不足、不健全的地方等，便于提高今后的績效考核工作，同時根據績效考核的結果，認真分析出職工隊伍目前的真實情況，分類進行排隊，并找出其中的不足，提出有建設性的整改意見。其次，加強績效考核的反饋結果，在績效考核評價結果做出后，應對被考核對象進行考核面談，由上級領導對下級進行考核面談，將考核的真實結果反饋給職工，使職工可以清楚了解自己目前的業績情況，同樣管理者通過與職工面談也更了解下級在工作中存在的問題，這樣創造了一個雙向的良好溝通環境，使考核對象了解自身現狀與組織期望值間的差距，進而通過績效考核對考核對象起到了激勵的作用。

三、結束語

綜上所述，績效考核對于事業單位管理來講是特別重要的，事業單位應逐漸地完善績效考核工作，并應在工作中執行與之相關的政策，在事業單位中實現績效考核工作的真正目的，促進員工的工作質量和作風的提高，使人力資源管理和開發在事業單位中發揮更有效的作用。

參考文獻：

[1] 李潔.事業單位績效考核問題及相關對策[J].安徽電子信息職業技術學院學報，2009，（3）：6-8.

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【關鍵詞】博物館管理；績效考核；考核系統

1.博物館績效考核概述

博物館作為文物收藏、科學研究和展示教育的社會公益性文化事業單位，科學地引入績效管理的成功經驗和方法，將績效考核作為專業管理和行政管理的重要內容與手段，建立行之有效的績效考核系統，無疑是博物館深化行政體制改革的一種有效嘗試。績效考核的基本內容大率包括： 崗位責任、工作目標、責任實施、目標量化、績效評估等。在考核的過程中，針對員工在一定時期內 （ 一年或一個季度） 的崗位責任、專業能力、工作業績等方面進行全面的評價，即是對員工崗位職責、責任目標、執行能力和工作業績的評定與認可。通過績效考核，主職領導可以掌握近期工作規劃的完成情況，為延續或調整中、遠期規劃獲得依據； 通過考核，上下級能夠加強溝通和了解，一方面，將考核的結果反饋給員工，肯定和鼓勵員工的特長以及獲得的業績，一方面，聽取員工對某些問題的說明或解釋，并指出存在的不足，給予必要的教育和指導。再有，考核結果也可以成為增加員工薪酬的比較重要的依據，同時也可以是員工職務和職級晉升的重要標準。績效考核的目的不是打分，通過績效考核改善和提升職工的綜合素質和能力，自下而上地形成推動博物館事業發展的正能量，更好地完成工作計劃和工作目標，這才是進行績效考核的重要意義之所在。

2.建立健全績效考核系統的對策

首先，建立績效考核的基本原則。一是，堅持公平公正的考核原則。公平公正是確立和推行人員考績制度的前提。二是，建立嚴格的考核原則。考核的嚴格性包括： 端正考核態度； 明確的考核標準； 嚴肅考核制度； 執行考核程序； 簡約考核方法等。三是，建立考核結果公開的原則。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，保持先進本色； 也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起直追。另一方面，還有助于防止考績中可能出現的偏見或誤差，以保證考核的公平公正。

其次，制定績效考核標準。根據博物館各職能部門的工作職能、工作責任、工作權限的不同，制定與其職能相匹配的績效考核指標。根據不同工作職能制訂其不同考核指標，考核指標盡可能的量化。諸如，博物館行政管理人員的工作流程，只是館內核心工作流程以外的輔助部分，其工作性質主要是為各專業部門及博物館日常運行提供支持和服務。制定這部分人員的考核標準存在難點： 一是，工作績效難以量化。也就是說行政工作結果很難用數字來衡量； 二是，工作效果不明顯； 三是，行政人員與本職工作相關的臨時性工作多，任務急等。在制訂行政管理人員的績效考核標準上，應根據崗位職責，設置工作任務和考核指標，指標要簡單明確而不宜過多，由主管領導對其工作任務完成的質量進行考核評估。另外，還可以進行橫向考核。也就是說，行政人員所做的工作或者所服務的部門對其工作的滿意度，這包括工作態度、崗位職責、任務的時間與質量等績效指標來進行考核。

再次，形成績效考核體系。績效考核是否現代化，關鍵在于是否從實際出發，追求最佳的考核效果，其考核系統的因素應包括：

（1）考核目標。從先進評比轉向以績效為重心的專業效能與業績品質的考核。

（2）考核原則。堅持 “以人為本” 的理念，建立公平公正、嚴于律己、激勵先進的考核原則。

（3）考核程序。堅持以人事部門考核為主，各部門參與，自上而下、自下而上的民主化程序。

（4）考核標準。根據各職能部門的工作職能、權限、責任的不同，制定與其相匹配的績效考核指標。

（5）考核評價。堅持考核結果公開的原則，對員工的績效完成情況作出實事求是的評價。

（6）考核方法。建立部門績效考核的關鍵性指標，制定規范的考核標準書作為契約。同時要對考核的程度進行明確的規定，還要對考核結果做出結論，并體現在與績效工資 （ 或績效獎金） 的掛鉤上。

建立績效考核系統的基礎性工作要注意以下幾個方面：

第一，部門職責和員工所在的崗位職責，如一個部門要完成多項工作，這些工作也分為必須做好、應該做好、基本做好等考核層次。找出必須做好的，應該做好的工作大約在 80%以上，就是其職能部門的日常性工作，考核的重點應放在工作責任、工作能力和工作行為，也就是業績考核、能力考核和態度考核三個方面。通過考核找出人員崗位并做出合理安排，明確工作目標和工作職責。

第二，對部門領導的考核應從五個方面來進行。一是工作態度。如： 是否把工作放在第一位； 對于新工作是否表現出積極的態度； 對下屬的過失是否勇于承擔責任等。二是領導能力。如： 是否按下屬的能力和個性合理分配工作； 與各部門之間進行必要的工作溝通； 是否處理了工作中的難題或臨時追加的工作任務等。三是管理監督。在人事方面，下屬是否有不滿和怨言； 是否能放手讓下屬去工作，鼓勵下屬的協作精神； 能否處理好工作中的失誤或臨時追加的新的任務等。四是指導協調。是否關注下屬的工作積極性，提高工作效率； 是否輔導和培育下屬，提高他們的工作技能和素質； 實施目標管理，使部門工作有效開展等。五是工作效果。工作方法是否正確； 時間安排是否合理； 工作業績是否達到預期目標或計劃要求； 工作總結是否準確真實等。

第三，完善人事制度改革。大力推行博物館人事制度改革，按照“緊編制、滿負荷、高效率”的原則，按需設崗，因事設崗，合理調整各類人員的結構。優化館內各部門人力資源配置，提高專業技術人員的比例。實現博物館人事管理由身份管理向崗位管理的轉變，逐步建立用人自主、人員自主擇崗、人員能進能出、職務能升能降的新的機制。

第四，實施薪酬分配制度改革。薪酬分配制度的改革是實施績效管理成功的關鍵，博物館同其他依靠政府財政吃飯的單位一樣，在體制改革尚未取得成效之前，績效成績利用難以在博物館的管理體系和分配體系中起到應有的促進和激勵作用。薪酬分配制度改革要堅持按勞分配，建立重能力、重實績、重貢獻，實行崗位靠競爭、建立崗位定酬、按任務定酬、按業績定酬的分配制度。采取特殊人才 特殊分配、優秀人才優厚待遇的政策，對關鍵崗位的特殊人才可采取協議工資、項目工資、課題工資等分配形式，逐步完善收入分配的約束機制。

3.結論

總而言之，通過績效考核管理，將部門和員工個人的工作表現與單位發展目標緊密地結合起來，確保單位戰略指標快速平穩地實現； 通過績效管理促進管理者與職工之間的交流與溝通，形成良好的民主溝通機制； 通過績效管理對員工工作績效、工作能力等進行客觀評價，為員工薪資調整、職位變動、培訓與發展等人力資源管理工作提供有效的依據； 通過績效考核提高單位的管理水平，提升員工的工作績效，促進單位工作量到質的躍升。績效考核的終極目的，是改進和提高員工的工作實績和工作能力，從而實現博物館績效管理的最優化，推進博物館事業的繁榮與發展。

【參考文獻】

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關鍵詞：績效管理；標準化管理；成效

中圖分類號：TV697 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-01

一、山美水庫績效管理的主要做法

績效管理是管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，其目的是持續提升個人、部門和組織的績效。經過多年的摸索，山美水庫管理處遵循“制度管人，流程管事”的現代化科學管理理念，依托實施《山美水庫管理處績效工作考核管理辦法》，通過我處自主研發的“績效工作考核管理系統-協同辦公系統”，對部門和個人的工作業績和工作效能進行有效考核管理。

1.實行“三定”，明確工作描述和工作職責

遵循“制度管人，流程管事”的現代化科學管理模式，從強化部門崗位管理機制和健全內部管理制度入手，明確部門工作職能，分清職工崗位職責，對部門和職工實行“定職、定崗、定責”的“三定”原則，做到部門分工明確，各司其職、各負其責，各部門按照職責要求有效地開展工作。

2.按照工作性質不同制定考核標準

根據《山美水庫管理處績效工作考核管理辦法》，《山美水庫管理處工作計劃督查管理辦法》，把工作性質分為“常態工作”、即基礎工作和“動態工作”、即關健工作進行考核。“常態工作”的考核內容根據各部門工作任務及崗位特點，制定各部門績效考核標準；從德、能、勤、績四個方面組織考評記分，強化基礎管理和細節管理。“動態工作”的考核內容是根據管理處每月布置的工作計劃和工作任務進行績效考核，主要通過“工作項目督查系統”來完成。“工作項目督查系統”由“工作項目”、“工作描述”、“任務等級”“責任部門”、“責任人”“職能監督部門”、“完成情況”、“反饋意見”、“領導評析”、“績效考核”等內容構成。

3.建立內部績效管理系統

幾年來，山美水庫以“科技興庫”為入手，加快山美水庫信息化基礎設施的建設，為績效管理提供基礎保障。對績效管理，主要是依托“三網”，“六大系統”來實施。在績效管理中融入協同管理的思想，讓單位的管理高層實時了解決策落實情況，對所有人員產生壓力，上級能隨時監控和檢查下級的落實情況，并就相關問題互動，來保障政令暢通，加強統籌協調能力。

3.1 建設“三網”，構建山美網絡體系。山美水庫網絡框架是以山美水庫信息網絡為“核心”，各子系統充當著為“核心”提供信息，充當信息源的角色。首先，進行局域網建設。由水庫庫區和泉州山美辦公大樓兩地局域網組成，分別裝有防火墻、高速路由器及三層主交換機。經過三層主交換機的交換，再由各分交換機連接到終端用戶，兩地局域網由專用直連光纖連接（雙路由備用光纖），實現了兩個不同地點局域網之間的互聯；其次，進行內聯網建設。通過水庫綜合管理信息平臺集成內部各管理子系統，形成一個內聯網絡的管理信息港大平臺；第三，進行外聯網建設。由山美水庫庫區和泉州辦公大樓同時經過兩條外部光纖連接互聯網絡組成。主要通過山美水庫綜合信息網站與外部信息聯系。

3.2 發揮各子系統的功能作用。首先，自主研發一套“智能辦公管理系統”。對山美水庫日常管理工作流程進行網上智能化管理。物品的申購先經財務部門向商家詢價，貨比三家，再由職能部門負責采購，實行詢價與采購分離。系統自動把采購價格和商家報價同時提交到網站上公示；一是通過“水利建設項目財務綜合管理系統”對工程建設與資金使用管理等情況進行跟蹤控制與財務統計；二是通過自主研發的“電腦臺賬管理系統”來實現對設備財產的管理。只要經職能部門統一辦理的財產都有記錄在冊，管理處領導只要通過登陸該系統就可了解到各部門計算機的使用、管理、維護等信息；三是通過“安全生產考核管理系統”把開展安全性評價作為安全生產的總抓手，認真制定安評標準，對安全管理、生產設備、勞動安全和作業環境等進行自查登記、考評、整改。

4.實行信息化管理

水庫的一個重要功能就是防洪保安、供水發電，如何在這個重要領域進行科學高效的管理，我們推行網上辦公，實現工作“零匯報”，有效提高管理效率。幾年來先后研發防洪調度系統、洪水預報系統、水庫流域水情分析系統、大壩安全監測分析評價系統、電站兩票操作管理系統、設備缺陷管理系統、運行管理系統、安全生產考核管理系統。通過信息化管理統籌，實現洪水科學調度、優化調度、科學決策，并能在決策過程中對依據不完全信息做出的決策風險進行快速仿真，對實時防洪形勢進行動態分析，為水庫洪水調度工作提供科學的決策依據。

5.實行考核標準化管理

通過建立的績效考核管理和績效工作督查系統，對績效考核形成制度化、常態化、科學化、標準化的管理。首先進行基礎工作考核。按照“寫你要做的，做你寫過的，記錄你做過的，查你記錄的”工作流程，實現基礎工作記錄、檢查、考核。其次針對部門的工作業績和效率進行有效考核管理。

6.以績效管理促進工效掛鉤，充分調動職工的積極性、創造性

通過實施績效工作考核管理制度，對各部門完成工作任務情況和職工履行崗位職責進行綜合考評，形成了“干與不干”不一樣，“干好與干壞”不一樣的良好局面。實行量化積分獎懲考核制度，使內部管理“科學化、規范化、制度化、流程化”，使職工能夠自覺遵守規章制度，崗位責任心進一步加強。

7.以績效管理促進職工素質提高，增強工作責任

通過信息化建設，山美水庫干部、職工學習的自覺性明顯增強，學習方式和途徑有了拓展，為干部、職工提高自身素質提供了良好的網上學習條件。通過山美水庫“綜合管理信息平臺”加強了部門之間的溝通和協調；通過網絡獲取了多方面的信息，開闊了視野，為完成各項工作任務打下了良好的基礎。