導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇職能部門晉升考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、公司簡(jiǎn)介

W公司是我國(guó)東部沿海的一家大型制造企業(yè)，成立于1998年，于2001年上市。公司主要從事化工領(lǐng)域的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，是全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的P原材料制造商之一。單一行業(yè)，向全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展；經(jīng)營(yíng)單位眾多，且分布在全世界各地；在環(huán)保、能源等諸多領(lǐng)域肩負(fù)社會(huì)責(zé)任這是W公司現(xiàn)存的幾大特點(diǎn)。

二、基于PDCA循環(huán)的績(jī)效管理

（一）績(jī)效計(jì)劃―P

1、“4+1”戰(zhàn)略績(jī)效管理方案

W公司一直沿用國(guó)際通用的平衡計(jì)分卡管理系統(tǒng)，并依據(jù)公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況于2014年制定和實(shí)施了“4+1”戰(zhàn)略績(jī)效管理方案。“4+1”戰(zhàn)略績(jī)效管理方案，具體是指4個(gè)季度和1份《年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效合同書》。W公司實(shí)施的是季度考核計(jì)劃，有關(guān)部門每季度都會(huì)依據(jù)相關(guān)指標(biāo)對(duì)部門、員工進(jìn)行考核與跟蹤，并且在每季度都對(duì)考核指標(biāo)做出相應(yīng)的調(diào)整。此外，每年年初W公司都會(huì)根據(jù)對(duì)上一年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成情況和本年的總體目標(biāo)召開(kāi)大會(huì)，由集團(tuán)公司高管人員、各職能部門及分子公司主要負(fù)責(zé)人參與會(huì)議，并簽訂《年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效合同書》。在合同書中，對(duì)各部門及分子公司的全年目標(biāo)、考核指標(biāo)、完成時(shí)間、考核權(quán)重、考核辦法有明確的規(guī)定。

2、考核指標(biāo)的制定

一般理論認(rèn)為企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效計(jì)劃時(shí)，應(yīng)該遵循重要性原則，對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)的數(shù)量進(jìn)行控制，比如關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過(guò)6個(gè)這種規(guī)定。如不遵循重要性選擇，很可能會(huì)分散員工的注意力，導(dǎo)致其將精力不能集中在最關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。但是，在這一方面W公司卻有著其與眾不同的觀點(diǎn)和方法。W公司對(duì)于關(guān)鍵指標(biāo)是不限數(shù)量的，一旦管理層發(fā)現(xiàn)某一指標(biāo)是重要的，就會(huì)在下一個(gè)季度加入到新的考核辦法中。

這樣不限量的指標(biāo)考核，自然是增加了指標(biāo)的數(shù)量，對(duì)此W公司只是將有些指標(biāo)作為觀察項(xiàng)，進(jìn)行季度跟蹤，并不會(huì)加入到評(píng)分中。這樣做的原因主要是想對(duì)員工起到提醒的作用，使其認(rèn)識(shí)到各方面的重要性。W公司績(jī)效考核另一個(gè)突出的特點(diǎn)就是定量考核內(nèi)部各指標(biāo)不設(shè)權(quán)重而是實(shí)行加分減分制。一方面這樣做減小了人力資源部每季度的工作量，避免了因各部門指標(biāo)數(shù)量不同而造成的權(quán)重設(shè)置不科學(xué)；另一方面加分減分更加能夠起到激勵(lì)的作用。

（二）績(jī)效實(shí)施―D

績(jī)效管理的實(shí)施是一個(gè)非常重要的中間過(guò)程，只有加強(qiáng)對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程的管理與控制，才能保證績(jī)效計(jì)劃落到實(shí)處、取得實(shí)效，才能為績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反饋和績(jī)效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用提供客觀的決策依據(jù)和行動(dòng)指南。

W公司在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中有不斷溝通反饋的機(jī)制就是管理者“243”機(jī)制。管理者“243”機(jī)制要求部門總經(jīng)理和其他管理者每季度授課1次、每半年與直接下屬一對(duì)一溝通1次，還要求部門總經(jīng)理每季度舉辦Coffee時(shí)間1次（Coffee時(shí)間：部門總經(jīng)理對(duì)員工在溝通中提出的問(wèn)題有正式反饋，對(duì)每名下屬管理者的實(shí)施情況有評(píng)價(jià)）。只有將績(jī)效溝通列入考核辦法中，才能在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中使上下級(jí)保持持續(xù)而順暢的溝通。

（三）績(jī)效評(píng)估―C

W公司經(jīng)過(guò)多年經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，在對(duì)部門考評(píng)過(guò)程中將部門劃分為經(jīng)營(yíng)部門與職能部門兩類進(jìn)行評(píng)估。早期所有部門放在一起進(jìn)行考核與排名時(shí)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題―經(jīng)營(yíng)部門的指標(biāo)一般與銷售、生產(chǎn)有關(guān)，想要達(dá)標(biāo)甚至獲得加分就相對(duì)容易一些，因此經(jīng)營(yíng)部門一般排在前面，而職能部門排名靠后。針對(duì)這種情況，W公司才采取了分類的方法，將經(jīng)營(yíng)部門與職能部門分開(kāi)進(jìn)行考核，保障職能部門的積極性。

W公司的部門績(jī)效評(píng)估是由人力資源部發(fā)起，各部門執(zhí)行各自的季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并總結(jié)季度計(jì)劃完成情況。在考核過(guò)程中，其他部門也會(huì)提供相應(yīng)的支持，比如財(cái)務(wù)部會(huì)對(duì)考核方案進(jìn)行數(shù)據(jù)方面支持，HSE部會(huì)進(jìn)行安全方面的考核等。績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)定性考核部門的工作。最終由人力資源部匯總計(jì)算各部門的考核得分，領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)評(píng)估結(jié)果的審批通過(guò)之后，人力資源部將部門績(jī)效考核的結(jié)果予以公布，并將結(jié)果應(yīng)用于薪酬管理等方面。

W公司的部門績(jī)效考核所涉及的指標(biāo)主要分為5大類。分別是財(cái)務(wù)指標(biāo)與重點(diǎn)工作，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，質(zhì)量，HSE和定性指標(biāo)。

（四）績(jī)效改進(jìn)―A

績(jī)效改進(jìn)是績(jī)效考核最終的閉合點(diǎn)，他的存在說(shuō)明績(jī)效考核是一個(gè)不斷反饋不斷改進(jìn)的過(guò)程。此外，績(jī)效改進(jìn)也是績(jī)效考核的最終目的，通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，對(duì)績(jī)效進(jìn)行改進(jìn)提升才能不斷推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

W公司的考核結(jié)果主要應(yīng)用于利益分配、人員配置、員工培訓(xùn)、績(jī)效改進(jìn)四個(gè)方面。考核結(jié)果出來(lái)之后，由人力資源部進(jìn)行薪酬管理，將考評(píng)結(jié)果與績(jī)效目標(biāo)獎(jiǎng)金掛鉤。、W公司認(rèn)為從員工的角度考慮，薪酬回報(bào)和晉升是員工最為關(guān)心的一個(gè)環(huán)節(jié)，將薪酬、晉升同績(jī)效掛鉤是以心理學(xué)的“強(qiáng)化理論”為基礎(chǔ)的，薪酬和職位晉升作為一種正向強(qiáng)化的方式，個(gè)人績(jī)效高的結(jié)果是有更高的薪酬，則員工會(huì)傾向于努力工作提高績(jī)效。另一方面，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果不僅能夠反映員工對(duì)現(xiàn)有工作勝任情況的信息，由于W公司采用360度反饋評(píng)價(jià)，因此還能提供對(duì)員工潛質(zhì)的評(píng)價(jià)，為員工的職業(yè)生涯管理提供重要依據(jù)，給予員工認(rèn)識(shí)自己、調(diào)整職業(yè)生涯規(guī)劃的契機(jī)，使W公司更大程度發(fā)揮人才的效用。企業(yè)首先通過(guò)績(jī)效溝通，分析績(jī)效考核結(jié)果，找出績(jī)效中存在的問(wèn)題；然后針對(duì)存在的問(wèn)題，制定合理的績(jī)效改進(jìn)方案，并確保其有效實(shí)施；在下一期的績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中，落實(shí)已制定的績(jī)效改進(jìn)方案。通過(guò)績(jī)效改進(jìn)使得公司的績(jī)效管理呈現(xiàn)螺旋式上升的態(tài)勢(shì)，不斷糾錯(cuò)，從而不斷提升，使公司的績(jī)效管理越來(lái)越有效。

篇2

關(guān)鍵詞：煙草企業(yè)；薪酬管理；價(jià)值；應(yīng)用探究

煙草企業(yè)薪酬管理是管理者根據(jù)員工勞動(dòng)量支付工資，對(duì)于調(diào)動(dòng)工作積極性具有重要意義，進(jìn)一步保證了干部員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性。從總體上來(lái)看，薪酬管理主要包括制定薪酬管理目標(biāo)、選擇薪酬政策、制定薪酬計(jì)劃、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)四大模塊。為了適應(yīng)改革發(fā)展需求，煙草企業(yè)要加快薪酬管理模式的探索和優(yōu)化，進(jìn)一步發(fā)揮出最大的激勵(lì)作用，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)有力的保障。

一、緒論

（一）研究背景在我國(guó)煙草企業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要部分，對(duì)于各級(jí)政府而言，煙草企業(yè)是地方財(cái)政中的重要來(lái)源。煙草行業(yè)還為2000多萬(wàn)的煙草中種植人群、1000多萬(wàn)的零售人員和50多萬(wàn)的職工提供了就業(yè)機(jī)會(huì)和收入來(lái)源，對(duì)于我國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)起到促進(jìn)作用。我國(guó)煙草企業(yè)的發(fā)展是在一個(gè)較為封閉的環(huán)境中發(fā)展的，大環(huán)境而言，我國(guó)政府重視煙草產(chǎn)品的專賣制度，對(duì)于進(jìn)口的煙草征收高稅率，從而我國(guó)煙草產(chǎn)品受到的沖擊比較小。從小環(huán)境而言，各個(gè)省的煙草單位地方保護(hù)思想嚴(yán)重，地方市場(chǎng)較為封閉，這些政策一方面保證了我國(guó)煙草行業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，靈異方面也限制了煙草企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。隨著時(shí)代的發(fā)展，煙草行業(yè)在面對(duì)全球化的發(fā)展趨勢(shì)，開(kāi)始進(jìn)行大幅度的改革，目的就是增加煙草企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)提升煙草企業(yè)的水平。但是由于煙草行業(yè)受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響時(shí)間較長(zhǎng)，在改革過(guò)程中出現(xiàn)了很多問(wèn)題，薪酬制度方面存在眾多問(wèn)題。

（二）煙草企業(yè)薪酬管理的價(jià)值薪酬管理是人力資源管理的重要組成部分。煙草企業(yè)屬于“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，垂直管理，專賣專營(yíng)”的特殊壟斷性行業(yè)，計(jì)劃管理色彩比較濃厚，收入分配也是實(shí)行工效掛鉤。煙草企業(yè)工資的分配原則是“效益決定、效率調(diào)整、水平調(diào)控”，即以稅利指標(biāo)為主導(dǎo)，實(shí)行工資與效益聯(lián)動(dòng)，所以必須提升薪酬管理水平，才能確保企業(yè)薪酬管理公平合理、規(guī)范有序，取得良好效果。煙草企業(yè)薪酬管理的價(jià)值主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。首先是維護(hù)員工自身利益。對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，員工是重要的發(fā)展力量，所以要確保合理收入，才能提高工作熱情。其次穩(wěn)定員工隊(duì)伍。如果企業(yè)的薪酬待遇比較差，而且長(zhǎng)期不做出調(diào)整，那員工就會(huì)有跳槽的想法，導(dǎo)致員工流動(dòng)性較大，對(duì)正常生產(chǎn)會(huì)造成不利影響，企業(yè)發(fā)展也很難保持穩(wěn)定。最后有助于和員工之間進(jìn)行溝通。薪酬管理除了工資外，還要多和員工交流，了解實(shí)際情況，聽(tīng)取他們反映上來(lái)的意見(jiàn)和建議，對(duì)薪酬管理做出適當(dāng)改變，這樣可以達(dá)到更好的效果[1]。

二、煙草企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題

（一）薪酬管理理念落后在煙草企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，主要目標(biāo)是追求經(jīng)濟(jì)效益最大化，忽視了薪酬管理的重要性，在這方面做的不夠。部分煙草企業(yè)薪酬管理理念較為落后，認(rèn)為薪酬管理就是工資管理，沒(méi)有和企業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起。在這種情況下，對(duì)薪酬管理認(rèn)識(shí)停留在有限范圍之內(nèi)，很大程度上限制了作用發(fā)揮，慢慢的就會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題。如果薪酬管理只注重績(jī)效獎(jiǎng)金管理，就容易造成煙草企業(yè)薪酬體系是純粹的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬體系，過(guò)度的強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)性而忽視了社會(huì)性。思想認(rèn)識(shí)不正確，勢(shì)必會(huì)影響到實(shí)際工作效果，因此煙草企業(yè)薪酬管理要?jiǎng)?chuàng)新理念，才能提升工作水平，這是非常重要的。意識(shí)到薪酬管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的重要作用，保證薪酬待遇的科學(xué)合理性。

（二）績(jī)效考核體系不完善從煙草企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)看，績(jī)效考核主要是以上級(jí)考核為主，以自我評(píng)價(jià)為輔的方式，主要依據(jù)是員工日常表現(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可程度，容易受到人為主觀因素影響，因此最終結(jié)果很難保證客觀、公正。例如有的員工和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系比較好，在績(jī)效考核時(shí)會(huì)受到特殊照顧，這樣的績(jī)效考核很難保證公平，會(huì)引起其他員工的不滿。煙草企業(yè)的績(jī)效管理體系應(yīng)該由組織、員工及不同部門三個(gè)方面組成，在績(jī)效考核過(guò)程中要加強(qiáng)聯(lián)系，才能做出公正的評(píng)判。但實(shí)際情況卻不是這樣，在對(duì)員工進(jìn)行考核的時(shí)候，往往由所在部門的管理者來(lái)決定，并沒(méi)有綜合評(píng)判。有的員工工作時(shí)間長(zhǎng)、勞動(dòng)強(qiáng)度大，但是卻沒(méi)有得到應(yīng)有報(bào)酬，會(huì)降低工作積極性，對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不利影響[2]。

（三）薪酬晉升通道單一我國(guó)煙草企業(yè)的薪酬晉升有著明顯的行政級(jí)別色彩，員工工資待遇和職位、資歷、工齡有著直接關(guān)系，一般情況下，資歷越長(zhǎng)、職位越高，工資福利待遇就會(huì)越好。在員工的薪酬中，工齡工資所占比重是比較小,甚至不占比重，因此想要提高薪酬就必須通過(guò)晉升的方式，不僅職位提高了，而且福利待遇會(huì)更好。在這種環(huán)境下，由于縱向晉升的通道過(guò)窄，導(dǎo)致很多年輕的優(yōu)秀人才得不到重用，這對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是非常不利的。另外企業(yè)以經(jīng)濟(jì)效益為主，往往忽視了員工的自身發(fā)展，沒(méi)有構(gòu)建出完善的崗位晉升體系和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使得工作積極性普遍較低。所以要完善干部員工崗位晉升通道，才能發(fā)揮出人才的優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)發(fā)展出謀劃策，制定科學(xué)合理的規(guī)劃。

（四）薪酬重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，缺乏精神關(guān)懷在煙草行業(yè)中薪酬水平是高于各地的平均工資水平的，當(dāng)前煙草企業(yè)的薪酬激勵(lì)制度大多數(shù)是通過(guò)貨幣進(jìn)行激勵(lì)，所起到的激勵(lì)效果有效，對(duì)員工的內(nèi)在激勵(lì)比較少，例如員工的個(gè)人發(fā)展、成就感等，此外煙草企業(yè)在薪酬體系中激勵(lì)大多數(shù)是短期措施，缺少長(zhǎng)期利益，從而造成生產(chǎn)和管理中的短期化。

三、煙草企業(yè)薪酬管理優(yōu)化措施

（一）創(chuàng)新薪酬管理理念理念創(chuàng)新是薪酬管理改革的第一步，只有思想意識(shí)上發(fā)生轉(zhuǎn)變，才能落實(shí)到實(shí)際行動(dòng)中去。煙草企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)理念，調(diào)整薪酬管理結(jié)構(gòu)，建立起激勵(lì)機(jī)制，可以激發(fā)出員工熱情，更加自主的投入到工作中去。帶薪培訓(xùn)和技能薪酬體系可以看出，薪酬管理對(duì)員工發(fā)展有很好的導(dǎo)向作用，只有為員工創(chuàng)造發(fā)展平臺(tái)，才能提升自身綜合素養(yǎng)，為企業(yè)發(fā)展提供可靠保障。薪酬管理不能只局限在工資層面，要適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行拓展，關(guān)注員工的全面發(fā)展，有利于提升隊(duì)伍整體水平。在發(fā)展過(guò)程中，煙草企業(yè)將會(huì)面臨更加復(fù)雜的社會(huì)形勢(shì)，所以要?jiǎng)?chuàng)新薪酬管理模式，才能有效應(yīng)對(duì)，保證福利待遇的合理性[3]。

（二）加強(qiáng)薪酬管理體系建設(shè)一是管理機(jī)構(gòu)。建立完善的薪酬管理機(jī)構(gòu)，設(shè)置薪酬管理委員會(huì)、職稱改革評(píng)審委員會(huì)等相關(guān)的職能部門，讓不同機(jī)構(gòu)發(fā)揮出各自作用，不斷提升薪酬管理水平。二是機(jī)構(gòu)職能。薪酬管理各個(gè)機(jī)構(gòu)的職責(zé)是不一樣的，因此要積極履行自身職責(zé)。其中薪酬管理委員會(huì)主要負(fù)責(zé)制定薪酬決策，并發(fā)揮出監(jiān)督作用。職稱改革評(píng)審委員會(huì)主要是對(duì)負(fù)責(zé)相關(guān)崗位人員的職稱進(jìn)行考評(píng)，對(duì)技能進(jìn)行評(píng)分，審計(jì)、監(jiān)察等同級(jí)監(jiān)管部門要對(duì)職稱改革評(píng)審委員會(huì)進(jìn)行監(jiān)督，確保公正、公平、公開(kāi)。績(jī)效考核委員會(huì)主要負(fù)責(zé)企業(yè)的績(jī)效管理和具體的考核工作，根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際情況，制定科學(xué)合理的績(jī)效考核制度和實(shí)施方案，同時(shí)對(duì)績(jī)效考核工作進(jìn)行指導(dǎo)及結(jié)果審批，提出合理的建議，從而不斷改善工作效果，提升績(jī)效水平。三是人員構(gòu)成。薪酬管理委員會(huì)的人員組成要打破單一局面，要包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人、員工代表等，這樣制定的決策才具有全面性、科學(xué)性、實(shí)操性。

（三）創(chuàng)建多渠道晉升模式在傳統(tǒng)模式下，員工晉升主要依靠崗位和職務(wù)的晉升來(lái)實(shí)現(xiàn)，這種晉升通道過(guò)于單一且有論資排輩的情況發(fā)生，人才質(zhì)量得不到更好的保障。所以該改變單一的晉升方式，開(kāi)創(chuàng)出多種晉升渠道，例如職業(yè)管理渠道、職稱技能渠道、業(yè)務(wù)職業(yè)渠道等，為員工創(chuàng)建出展示自我的平臺(tái)，挖掘出自身潛力，可以獲得更好發(fā)展。對(duì)晉升要有明確要求，設(shè)定初、中、高級(jí)的崗位序列，保證階梯層級(jí)結(jié)構(gòu)的平等性。完善了晉升渠道，員工在自己未來(lái)發(fā)展會(huì)充滿信息，在工作中表現(xiàn)的更加認(rèn)真，為自己制定目標(biāo)，劃出藍(lán)圖，一步一個(gè)腳印的向前走。多渠道晉升模式可以充分發(fā)揮出人才資源優(yōu)勢(shì)，提升干部員工隊(duì)伍綜合素質(zhì)能力[4]。

（四）完善績(jī)效考核制度煙草企業(yè)要根據(jù)實(shí)際情況完善績(jī)效考核制度，建立起一套科學(xué)合理的考核體系，在考核中要堅(jiān)持客觀、公正的原則，減少人為因素的影響。為了提升績(jī)效考核質(zhì)量，企業(yè)要給予績(jī)效考核部門較大權(quán)力，不能受到其他部門的約束，處于相對(duì)獨(dú)立的狀態(tài)，這樣才能保證考核結(jié)果的公平、有效性。員工考核要從多方面去進(jìn)行評(píng)判，例如職位、工齡、日常表現(xiàn)、工作性質(zhì)等。將考核結(jié)果和薪酬福利掛鉤，可以對(duì)員工起到激勵(lì)的作用，在工作中表現(xiàn)的更加積極。績(jī)效考核離不開(kāi)制度的支持，所以要加強(qiáng)建設(shè)，確保發(fā)揮出有效作用。

（五）建立全新薪酬體系，重視員工內(nèi)在激勵(lì)員工內(nèi)在激勵(lì)的核心在于尊重員工，企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予員工充分的尊重，首先對(duì)于員工的人格和基本權(quán)益要進(jìn)行保證，其次要尊重員工的價(jià)值和能力，煙草企業(yè)在管理過(guò)程中應(yīng)當(dāng)建立新的管理制度，讓員工真正參與到企業(yè)管理中，讓員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。最后要尊重員工的勞動(dòng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)新，對(duì)于員工的成功進(jìn)行鼓勵(lì)，對(duì)于員工的失敗要加強(qiáng)引導(dǎo)，幫助員工解決問(wèn)題，從而拉近企業(yè)和員工的心理距離。煙草企業(yè)應(yīng)當(dāng)從內(nèi)心真正的關(guān)心員工，幫助員工生活中遇到的困難，營(yíng)造互相支持、互相信任的企業(yè)文化，體現(xiàn)企業(yè)以人為本的理念，只有這樣才能最大限度的激勵(lì)員工。

篇3

規(guī)劃、選拔、配置、開(kāi)發(fā)、考核、激勵(lì)和培養(yǎng)公司所需的各類人才，制訂并實(shí)施各項(xiàng)薪酬福利政策及員工職業(yè)生涯計(jì)劃，調(diào)動(dòng)員工積極性，激發(fā)員工潛能，對(duì)公司持續(xù)長(zhǎng)久發(fā)展負(fù)責(zé)。

二、工作職責(zé)：

1、制訂公司中長(zhǎng)期人才戰(zhàn)略規(guī)劃：制訂公司人事管理制度，總分公司人事管理權(quán)限與工作流程，組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督制度和流程的落實(shí)。定期進(jìn)行市場(chǎng)薪酬水平調(diào)研，提供決策參考依據(jù)；指導(dǎo)、協(xié)助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃。

2、組織設(shè)計(jì)與變革：組織架構(gòu)設(shè)計(jì)；組織權(quán)限分配與管理；價(jià)值鏈分析；組織重組與管理流程改造；崗位設(shè)置與配置。

3、工作分析：工作流程分析；KPI指標(biāo)確定；工作環(huán)境評(píng)估；職務(wù)職能體系建立；職位說(shuō)明書制作；工作規(guī)范管理。

4、人員配備：人員晉升渠道設(shè)計(jì)；內(nèi)部流動(dòng)模型；人-職匹配考核體系；人才梯隊(duì)建設(shè)；企業(yè)核心人才庫(kù)。

5、勞動(dòng)關(guān)系：勞動(dòng)合法性評(píng)估；勞動(dòng)合同管理；勞動(dòng)紀(jì)律制度；勞資協(xié)調(diào)機(jī)制；沖突管理；勞動(dòng)保險(xiǎn)系統(tǒng)；勞動(dòng)安全與職業(yè)衛(wèi)生。

6、招募選拔：招聘渠道選擇；招聘面談技巧選擇；招聘方案設(shè)計(jì)；篩選策略選擇；面試與甄選方法確定；招聘題庫(kù)設(shè)計(jì)；人才甄選；錄用與管理制度建立。

7、素質(zhì)測(cè)評(píng)：評(píng)估中心技術(shù)；情景模擬；結(jié)構(gòu)化面試設(shè)計(jì)；員工素質(zhì)普查；素質(zhì)測(cè)評(píng)指標(biāo)體系建設(shè)；勝任特征分析；職業(yè)能力及興趣測(cè)評(píng)；性向測(cè)評(píng)；智力測(cè)評(píng)；價(jià)值觀測(cè)評(píng)；情商測(cè)評(píng)。

8、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)：培訓(xùn)規(guī)劃與計(jì)劃編制；培訓(xùn)需求分析與模式選擇；各級(jí)各類人員的培訓(xùn)方案設(shè)立；員工職業(yè)發(fā)展與培訓(xùn)管理；培訓(xùn)資源管理；培訓(xùn)開(kāi)發(fā)制度與效果評(píng)估；開(kāi)發(fā)性工作模擬。

9、職業(yè)生涯發(fā)展：?jiǎn)T工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)；關(guān)鍵員工職業(yè)生涯輔導(dǎo)；職業(yè)發(fā)展激勵(lì)；員工發(fā)展?jié)撃茉u(píng)估；關(guān)鍵人才儲(chǔ)備計(jì)劃。

10、人事風(fēng)險(xiǎn)控制：人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；授權(quán)監(jiān)控系統(tǒng)建設(shè)；人事風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)設(shè)定；信息溝通與反饋機(jī)制；人力資源管理危機(jī)反應(yīng)機(jī)制。

11、績(jī)效評(píng)估：績(jī)效評(píng)估指標(biāo)與權(quán)重確定；績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與方法選擇；部門業(yè)績(jī)考評(píng)；分類人員考核；績(jī)效評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用；績(jī)效改善工具提供；績(jī)效考評(píng)制度建立；綜合平衡計(jì)分卡；工效掛鉤的績(jī)效模式優(yōu)化；360度考評(píng)體系；企業(yè)高管人員績(jī)效促進(jìn)方案。

12、團(tuán)隊(duì)建設(shè)：?jiǎn)T工滿意度調(diào)查與分析；團(tuán)隊(duì)效率分析；員工心理與行為管理；團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)勝任特征模型；學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)建設(shè)；團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理；團(tuán)隊(duì)EVA績(jī)效杠桿。

13、HRM成本管理：人力資源成本預(yù)算方案；人力資源管理成本分析與評(píng)估；人力資源價(jià)值成本分析與評(píng)估；成本效益衡量指標(biāo)；成本控制管理；人力資源會(huì)計(jì)。

14、崗位評(píng)估：崗位參照模型設(shè)計(jì)；崗位分類與評(píng)定；崗位職等的確定；崗位評(píng)價(jià)因素設(shè)計(jì)與比較；崗位評(píng)價(jià)表的建立；部門權(quán)限設(shè)立。

15、薪酬設(shè)計(jì)：薪酬改善標(biāo)準(zhǔn)制定；薪酬策略與原則；行業(yè)地區(qū)薪酬水平調(diào)查；確定薪酬原則與策略；基于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬模式確定；研究影響薪酬的各種因素，確定薪酬結(jié)構(gòu)；確定薪酬等級(jí)；薪酬體系設(shè)計(jì)；薪酬模式選擇；制訂薪酬管理辦法。

16、福利方案：綜合福利方案設(shè)計(jì)；員工保險(xiǎn)方案設(shè)計(jì)；補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)制定；福利計(jì)劃與控制；員工輔助；彈利制度；企業(yè)福利改善措施。

17、長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃：薪酬組合/薪酬包設(shè)計(jì)；長(zhǎng)期激勵(lì)模式選擇；虛擬增值權(quán)方案；業(yè)績(jī)股票方案；股票期權(quán)方案；儲(chǔ)蓄-股票計(jì)劃；EVA獎(jiǎng)金計(jì)劃；員工持股；管理層收購(gòu)。

三、人力資源部崗位設(shè)置與職位說(shuō)明

1、有關(guān)任職資格的名詞解釋：

專業(yè)：對(duì)專業(yè)工作有比較深入的理解，熟悉實(shí)際工作環(huán)節(jié)和工作流程，了解相關(guān)法律規(guī)范和政策，與外部工作單位有比較良好的合作關(guān)系

能力：具有較強(qiáng)的實(shí)際組織力、協(xié)調(diào)力和計(jì)劃力

興趣：對(duì)專業(yè)工作有濃厚的興趣

心理狀態(tài)：心理成熟、穩(wěn)定，態(tài)度認(rèn)真、踏實(shí)，富有社會(huì)責(zé)任感和工作責(zé)任感

2、崗位設(shè)置及職位說(shuō)明書：

招聘主管職位說(shuō)明書

工作代碼：AUCMAHR-00

職位名稱：招聘主管所屬部門：人力資源部

級(jí)別：（略）薪資范圍：（略）

職位說(shuō)明：在了解公司各部門人事需求的基礎(chǔ)上，按照人力資源招聘計(jì)劃和職位說(shuō)明書的具體要求，組織人員招聘公告、測(cè)試、面試和初審工作。

工作聯(lián)系：上報(bào)對(duì)象：主管招聘與培訓(xùn)業(yè)務(wù)的經(jīng)理助理

監(jiān)督對(duì)象：招聘助理

合作對(duì)象：本部門各分管主管和其他部門經(jīng)理與主管

外部聯(lián)系對(duì)象：外部求職網(wǎng)站、人才交流中心、招聘機(jī)構(gòu)和高校就業(yè)指導(dǎo)中心以及各類招聘廣告媒體等工作職責(zé)：

1、了解人事需求

（1）按照公司人力資源計(jì)劃，向各部門經(jīng)理與主管了解人事需求

（2）進(jìn)行人事需求匯總，并提出外部招聘意見(jiàn)

（3）將需求匯總和建議上報(bào)主管經(jīng)理助理

2、制訂招聘計(jì)劃

（1）確定招聘時(shí)間和最后上崗時(shí)間

（2）確定合適的招聘媒體和招聘渠道

（3）擬定初試、面試方式及內(nèi)容

（4）擬訂招聘日程安排：

A、招聘公告；B、接受應(yīng)聘簡(jiǎn)歷；C、審核簡(jiǎn)歷；D、通知初試；E、安排初試；

F、通知面試；G、組織面試；H、面試結(jié)果分析與審核；J、入職人員名單確認(rèn)；H、通知上崗；I、確認(rèn)上崗人員和時(shí)間

（5）上報(bào)招聘計(jì)劃

3、制定招聘預(yù)算計(jì)劃

（1）按招聘計(jì)劃制定招聘預(yù)算

（2）向主管經(jīng)理助理上報(bào)預(yù)算計(jì)劃

4、計(jì)劃確認(rèn)后，及時(shí)向公司所在地人事行政部門申報(bào)招聘計(jì)劃

5、組織招聘初試和面試工作

（1）與相關(guān)職能部門確定初試內(nèi)容，并共同組織初試測(cè)試

（2）匯總分析初試結(jié)果，并與有關(guān)職能部門確認(rèn)參加面試名單

（3）將初試結(jié)果和分析以及建議上報(bào)主管經(jīng)理助理

（4）在面試名單正式確認(rèn)后，面試通知

（5）籌備面試準(zhǔn)備工作，配合面試評(píng)審小組開(kāi)展面試工作

（6）配合面試評(píng)審小組整理和分析面試結(jié)果

6、在入職名單確認(rèn)后，入職通知

7、及時(shí)跟蹤被通知人員，確認(rèn)最終到崗人員和時(shí)間，并通知各職能部門和培訓(xùn)主管

8、參與公司人力資源計(jì)劃的制定，并提出建議

9、搜集外部信息

（1）與招聘網(wǎng)站、人才交流中心、獵頭公司確立良好的合作發(fā)展關(guān)系，相互共享信息

（2）了解外部招聘媒體情況，并對(duì)其有效性進(jìn)行評(píng)估

任職資格：，全國(guó)公務(wù)員共同天地

工作規(guī)范：勞動(dòng)法、相關(guān)地方人事和用工條例、職員手冊(cè)、招聘管理工作規(guī)范

培訓(xùn)主管職位說(shuō)明書

工作代碼：（略）

職位名稱：培訓(xùn)主管所屬部門：人力資源部

級(jí)別：（略）薪資范圍：（略）

職位說(shuō)明：在了解公司內(nèi)部培訓(xùn)需求的基礎(chǔ)上，依據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃擬訂公司培訓(xùn)計(jì)劃和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，并按計(jì)劃組織和開(kāi)發(fā)各項(xiàng)培訓(xùn)課程，以達(dá)到公司的目的和職員的期望要求。

工作聯(lián)系：上報(bào)對(duì)象：主管招聘和培訓(xùn)業(yè)務(wù)的經(jīng)理助理

監(jiān)督對(duì)象：培訓(xùn)助理

合作對(duì)象：本部門各分管主管、其他部門經(jīng)理與主管和授權(quán)講師

外部聯(lián)系對(duì)象：外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、顧問(wèn)公司、高校培訓(xùn)中心、外部培訓(xùn)學(xué)院和MBA等專業(yè)

學(xué)位教學(xué)點(diǎn)

工作職責(zé)：

1、了解公司培訓(xùn)需求

（1）調(diào)查和了解公司部門和職員培訓(xùn)需求

（2）與調(diào)配主管共同開(kāi)發(fā)職員職業(yè)發(fā)展計(jì)劃

（3）按照公司戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃了解公司不足，并進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)研

（4）匯總需求，提出建議，并上報(bào)主管經(jīng)理助理

2、制訂公司培訓(xùn)計(jì)劃

（1）按照公司戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃和年度性工作計(jì)劃，以及內(nèi)部培訓(xùn)需求，制定年度培訓(xùn)計(jì)劃

（2）按照公司半年度工作計(jì)劃和培訓(xùn)需求調(diào)整制定半年度培訓(xùn)計(jì)劃

（3）依據(jù)半年度培訓(xùn)計(jì)劃和公司月度工作計(jì)劃制定月度培訓(xùn)計(jì)劃

（4）將各種培訓(xùn)計(jì)劃分別及時(shí)向主管經(jīng)理助理上報(bào)審核

3、制定公司專項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃

（1）按照公司戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃和業(yè)務(wù)調(diào)整需要制定各類專項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃

例如團(tuán)隊(duì)建設(shè)、項(xiàng)目管理、職業(yè)認(rèn)同和TPP等專項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃

（2）集團(tuán)公司內(nèi)、外部的雙向交流計(jì)劃

（3）及時(shí)上報(bào)主管經(jīng)理助理審批，并報(bào)集團(tuán)部門備案

4、制定培訓(xùn)預(yù)算

（1）根據(jù)各種培訓(xùn)項(xiàng)目的組織需要制定合理的培訓(xùn)預(yù)算計(jì)劃，并留有8%~15%的機(jī)動(dòng)富余

（2）上報(bào)預(yù)算計(jì)劃

5、執(zhí)行公司各項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃

（1）提前聯(lián)系和確認(rèn)培訓(xùn)師資、場(chǎng)地和時(shí)間

（2）與培訓(xùn)講師共同備課

（3）培訓(xùn)通知

（4）安排培訓(xùn)需要的車輛、食宿

（5）布置培訓(xùn)會(huì)場(chǎng)，準(zhǔn)備培訓(xùn)設(shè)備

（6）記錄培訓(xùn)考勤

（7）作培訓(xùn)記錄

（8）進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)評(píng)估

（9）追蹤培訓(xùn)作業(yè)

（10）登載個(gè)人培訓(xùn)積分

（11）分析培訓(xùn)評(píng)估問(wèn)卷

（12）擬寫培訓(xùn)總結(jié)，并上報(bào)

6、組織外部培訓(xùn)

（1）匯總培訓(xùn)需求，提出參加外部培訓(xùn)項(xiàng)目專題，并上報(bào)

（2）聯(lián)系和接洽外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，商談培訓(xùn)費(fèi)用

（3）向外培人員所在部門的經(jīng)理或主管征詢培訓(xùn)意見(jiàn)

（4）知會(huì)相關(guān)外培人員，安排培訓(xùn)期間的工作

（5）辦理參加外部培訓(xùn)內(nèi)部審批程序，簽定培訓(xùn)合同，并領(lǐng)取相應(yīng)錢款和支票

（6）追詢培訓(xùn)總結(jié)，公布后備案

（7）追詢參加外部培訓(xùn)發(fā)票，報(bào)財(cái)務(wù)部銷帳

7、培訓(xùn)工作匯總

（1）擬寫專項(xiàng)培訓(xùn)總結(jié)，匯總每周培訓(xùn)工作

（2）進(jìn)行月度培訓(xùn)匯總，提交工作月報(bào)

（3）進(jìn)行半年培訓(xùn)匯總，提交工作半年總結(jié)

（4）進(jìn)行年度培訓(xùn)匯總，提交工作年度總結(jié)

8、聯(lián)系外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)

（1）與外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)建立良好的合作關(guān)系，相互共享信息

（2）定期了解主要培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和顧問(wèn)公司的公共培訓(xùn)課程

（3）審核外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的專業(yè)培訓(xùn)資格

（4）評(píng)估主要外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)能力和效果

9、參與公司人力資源計(jì)劃的制定，并提出建議

10、培訓(xùn)設(shè)備保管和使用安排

任職資格：

工作規(guī)范：培訓(xùn)工作管理規(guī)范、社會(huì)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)辦學(xué)審批條例

績(jī)效主管職位說(shuō)明書

工作代碼：（略）

職位名稱：績(jī)效主管所屬部門：人力資源部

級(jí)別：（略）薪資范圍：（略）

職位說(shuō)明：按照職位、職務(wù)和職能標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)公司職員（含部門經(jīng)理以下）的業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力等內(nèi)容進(jìn)行考核，并提出培訓(xùn)、調(diào)配、提薪、嘉獎(jiǎng)、教育和懲戒等建議。

工作聯(lián)系：上報(bào)對(duì)象：主管績(jī)效與薪資業(yè)務(wù)的經(jīng)理助理

監(jiān)督對(duì)象：績(jī)效助理

合作對(duì)象：本部門各分管主管、其它部門經(jīng)理與信息管理主管

工作職責(zé)：

1、構(gòu)建公司內(nèi)部績(jī)效管理指標(biāo)體系

（1）按照公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃，在主管經(jīng)理助理的指導(dǎo)下，與其它各部門經(jīng)理或主管共同確認(rèn)考核要素的權(quán)重，合作制定各部門績(jī)效考核指標(biāo)體系。

（2）按考核要素和指標(biāo)體系，編制各部門員工績(jī)效考核表（一般分為日常、年度考核表、自我審告表和調(diào)配、晉升考核表等）

（3）按照考核指標(biāo)體系和職務(wù)分類，將職員考核分為三類：一般職員考核表，主管人員考核表，部門經(jīng)理以上考核表

（4）上報(bào)主管經(jīng)理助理

2、考核和匯總?cè)粘？?jī)效考核信息

（1）定期從各部門信息主管處獲取職員的考勤記錄信息

（2）定期從各部門經(jīng)理或主管處獲取職員工作成績(jī)和進(jìn)度的量化考核信息

（3）定期從主管副總處獲取有關(guān)部門經(jīng)理的工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和考核信息

（4）匯總各項(xiàng)考核信息，擬寫考核分析報(bào)告，并上報(bào)主管經(jīng)理助理

3、匯總、核查各種專項(xiàng)工作績(jī)效考核信息

（1）根據(jù)各項(xiàng)目運(yùn)作進(jìn)度，及時(shí)、連續(xù)地從各項(xiàng)目經(jīng)理處獲取項(xiàng)目?jī)?nèi)部職員的工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估信息

（2）進(jìn)行專項(xiàng)調(diào)查，了解內(nèi)部職員工作態(tài)度和情緒狀況，記錄調(diào)查信息

（3）匯總項(xiàng)目?jī)?nèi)的業(yè)績(jī)考核結(jié)果，并就項(xiàng)目運(yùn)作情況作簡(jiǎn)單分析

（4）將上述信息和分析報(bào)告上報(bào)主管經(jīng)理助理

4、晉升考核評(píng)審

（1）根據(jù)人力資源部和主管部門的考察，確認(rèn)被考核人員名單

（2）匯總其歷年績(jī)效考核結(jié)果，進(jìn)行資歷、資格和業(yè)績(jī)的評(píng)審，并報(bào)送資格晉升委員會(huì)

（3）由被考核者的主管對(duì)其判斷力、計(jì)劃力、領(lǐng)導(dǎo)力和折中力進(jìn)行評(píng)審，并填寫晉升績(jī)效表

（4）與被考核人員進(jìn)行專題對(duì)話，并由其作自我述評(píng)

（5）選擇現(xiàn)任較高級(jí)職位成員作為評(píng)比參照標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行相關(guān)指標(biāo)比較和評(píng)審，

（6）擬寫出考核報(bào)告，上報(bào)主管經(jīng)理助理

5、績(jī)效綜合評(píng)審

（1）組織和指導(dǎo)各部門進(jìn)行部門內(nèi)年度綜合評(píng)審，并發(fā)放年度綜合績(jī)效考核表

（2）組織各部門經(jīng)理對(duì)本部門考核進(jìn)行二次評(píng)審與調(diào)整

（3）協(xié)助評(píng)審委員會(huì)對(duì)公司績(jī)效部門綜合評(píng)審結(jié)果進(jìn)行再審和評(píng)估

（4）公布評(píng)審委員會(huì)的最終年度績(jī)效評(píng)審結(jié)果

（5）搜集和整理公司內(nèi)部對(duì)年度績(jī)效評(píng)審結(jié)果的反饋意見(jiàn)，并加以總結(jié)

6、與薪資主管參與制訂和修改加班工資發(fā)放與獎(jiǎng)金激勵(lì)制度規(guī)范

7、協(xié)助調(diào)配主管共同了解公司職員的人崗適應(yīng)情況

工作規(guī)范：公司人事考核規(guī)程、公司人事績(jī)效考核工作規(guī)范

社會(huì)福利主管職位說(shuō)明書

工作代碼：（略）

職位名稱：社會(huì)福利主管所屬部門：人力資源部

級(jí)別：（略）薪資范圍：（略）

職位說(shuō)明：根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃和公司實(shí)際狀況，設(shè)想和制定公司職員福利規(guī)劃，與社會(huì)保障部門建立良好關(guān)系，辦理公司職員必備的各類福利保險(xiǎn)。

工作聯(lián)系：上報(bào)對(duì)象：主管績(jī)效與薪資業(yè)務(wù)的經(jīng)理助理

監(jiān)督對(duì)象：社會(huì)福利助理

合作對(duì)象：本部門各分管主管和其它部門主管

外部聯(lián)系對(duì)象：地方勞動(dòng)、社會(huì)保障行政部門、地方社會(huì)保障管理中心、住房公積金管理中心、人才交流中心等

工作職責(zé)：

1、設(shè)想和制定公司內(nèi)部職員的福利保險(xiǎn)規(guī)劃和年度計(jì)劃

（1）根據(jù)公司職員福利保障制度和地方政府社會(huì)福利保險(xiǎn)法規(guī)政策的要求，設(shè)想公司職員所能享受和必須具備的福利保障項(xiàng)目，并擬訂福利規(guī)劃

（2）面向公司內(nèi)部職員作關(guān)于福利待遇的調(diào)查，將反饋情況綜合后，加以合理考慮，并適當(dāng)調(diào)整福利規(guī)劃

（3）根據(jù)設(shè)想的福利規(guī)劃，結(jié)合公司現(xiàn)實(shí)狀況，分別擬訂出政策性必備福利項(xiàng)目計(jì)劃、職員獎(jiǎng)勵(lì)利計(jì)劃和職員保障利計(jì)劃

4、制訂公司福利保險(xiǎn)費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃

（1）根據(jù)所設(shè)想的各類福利保險(xiǎn)計(jì)劃和公司職員工資總額，擬訂年度福利保險(xiǎn)費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃

（2）將各類福利保險(xiǎn)計(jì)劃和年度福利保險(xiǎn)預(yù)算計(jì)劃上報(bào)主管經(jīng)理助理

5、辦理各項(xiàng)政策利保險(xiǎn)

（1）憑公司證明在社會(huì)保險(xiǎn)管理中心辦理社會(huì)保險(xiǎn)基金專戶

（2）根據(jù)公司正式職員數(shù)量向社會(huì)保險(xiǎn)中心投保失業(yè)保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)和基本醫(yī)療保險(xiǎn)以及大病統(tǒng)籌保險(xiǎn)

（3）根據(jù)公司正式職員數(shù)量，在公積金管理中心分別開(kāi)設(shè)個(gè)人公積金帳戶

（4）以上工作可以委托人才交流中心或公司代為辦理

6、定期知會(huì)公司職員的個(gè)人保險(xiǎn)情況

7、指導(dǎo)公司職員辦理各類保險(xiǎn)遷轉(zhuǎn)和公積金使用等工作

8、具體安排和落實(shí)公司獎(jiǎng)勵(lì)利和保障利項(xiàng)目

例如：公司職員健身項(xiàng)目、交通費(fèi)用報(bào)銷、電話費(fèi)用報(bào)銷等等

工作規(guī)范：勞動(dòng)法、失業(yè)保險(xiǎn)條例、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)征繳條例和北京醫(yī)療保險(xiǎn)收繳規(guī)定，公司職員福利保險(xiǎn)規(guī)范和公司福利工作管理規(guī)范

薪資主管職位說(shuō)明書

工作代碼：（略）

職位名稱：薪資主管所屬部門：人力資源部

級(jí)別：（略）薪資范圍：（略）

職位說(shuō)明：根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃和公司實(shí)際狀況，設(shè)計(jì)具有較強(qiáng)激勵(lì)性質(zhì)的職員薪資制度，并編制公司職員薪資計(jì)劃，按工資計(jì)發(fā)周期提前向財(cái)務(wù)部報(bào)送工資計(jì)劃，發(fā)放和管理公司職員工資。

工作聯(lián)系：上報(bào)對(duì)象：主管績(jī)效與薪資業(yè)務(wù)的經(jīng)理助理

監(jiān)督對(duì)象：薪資助理

合作對(duì)象：本部門各分管主管和財(cái)務(wù)部門工作職員

外部聯(lián)系對(duì)象：地方稅務(wù)部門，對(duì)口銀行等

工作職責(zé)：

1、薪資調(diào)查

（1）了解公司職員對(duì)目前薪資狀況的滿意程度

（2）分析薪資調(diào)查，并作相關(guān)分析

（3）根據(jù)分析提出合理建議，并上報(bào)主管經(jīng)理助理

2、參與制訂和修改公司職員薪資結(jié)構(gòu)、等級(jí)調(diào)整規(guī)劃和方案

3、制定年度薪資計(jì)劃，核算薪資預(yù)算總額，并上報(bào)主管經(jīng)理助理

4、計(jì)發(fā)職員工資

（1）了解發(fā)薪周期內(nèi)職員的績(jī)效考核情況，核算獎(jiǎng)金和加班費(fèi)

（2）核算和扣除個(gè)人所得稅款額

（3）根據(jù)工資計(jì)發(fā)周期和考績(jī)及稅額情況，及時(shí)安排月度工資計(jì)劃

（4）上報(bào)主管經(jīng)理助理審核

（5）報(bào)送財(cái)務(wù)部核算

5、草擬制訂和修改加班工資發(fā)放制度

（1）與績(jī)效管理主管合作調(diào)查加班工作情況

（2）在主管經(jīng)理助理的參與下與績(jī)效主管和其他部門經(jīng)理、主管共同草擬加班工資發(fā)放制度規(guī)范或提出修改建議

（3）報(bào)送主管經(jīng)理助理

6、草擬制訂和修改獎(jiǎng)金激勵(lì)制度

（1）與績(jī)效主管共同研究各種獎(jiǎng)金激勵(lì)制度

（2）共同調(diào)查現(xiàn)有獎(jiǎng)金的實(shí)際激勵(lì)效果

（3）在主管經(jīng)理助理參與下，會(huì)同各部門經(jīng)理或主管草擬獎(jiǎng)金發(fā)放制度或提出修改建議

（4）整理意見(jiàn)，報(bào)送主管經(jīng)理助理

7、協(xié)助社會(huì)福利主管核算年度福利保險(xiǎn)預(yù)算

8、將各種信息及時(shí)報(bào)送給信息主管

工作規(guī)范：勞動(dòng)法、個(gè)人所得稅征繳條例、公司員工績(jī)效考核管理規(guī)范、公司加班工資發(fā)放制度規(guī)范、公司獎(jiǎng)金激勵(lì)制度規(guī)范、公司薪資工作管理規(guī)范，全國(guó)公務(wù)員共同天地

人事主管職位說(shuō)明書

工作代碼：（略）

職位名稱：人事主管所屬部門：人力資源部

級(jí)別：（略）薪資范圍：（略）

職位說(shuō)明：根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃和公司業(yè)務(wù)的實(shí)際需要，在績(jī)效考核和專業(yè)審查的基礎(chǔ)上，向人力資源經(jīng)理提出公司內(nèi)部人事調(diào)配建議，并具體落實(shí)和安排公司確認(rèn)的職員調(diào)配計(jì)劃，同時(shí)參與公司人力資源計(jì)劃和公司職員職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的制定。

工作聯(lián)系：上報(bào)對(duì)象：人力資源部經(jīng)理

監(jiān)督對(duì)象：調(diào)配助理

合作對(duì)象：本部門各分管主管和其它部門職員交流中心

外部聯(lián)系對(duì)象：地方人事行政部門和人才中心

工作職責(zé)：

1、參與公司人力資源計(jì)劃的制定

2、與績(jī)效主管共同了解公司職員對(duì)目前工作職位的融合狀況

3、就公司職員調(diào)配計(jì)劃提出合理建議

（1）分析公司職員與現(xiàn)有工作職位的適應(yīng)情況

（2）與培訓(xùn)主管共同開(kāi)展職業(yè)發(fā)展計(jì)劃制定工作

（3）綜合以上信息，在分析的基礎(chǔ)上提出合理修改調(diào)配計(jì)劃的建議

4、接受職員調(diào)配申請(qǐng)

（1）接受職員主動(dòng)調(diào)配申請(qǐng)，核實(shí)后，提出建議并上報(bào)人力資源部經(jīng)理

（2）按照公司確認(rèn)后的申請(qǐng)修改調(diào)配計(jì)劃，并制定專項(xiàng)調(diào)配方案

5、執(zhí)行調(diào)配計(jì)劃

（1）按照調(diào)配計(jì)劃，擬訂具體調(diào)配方案

（2）擬寫調(diào)配申請(qǐng)報(bào)告，并上報(bào)人力資源經(jīng)理審批和批轉(zhuǎn)

（3）報(bào)告批復(fù)后，將報(bào)告及時(shí)報(bào)送給調(diào)配人員所在部門主管（或經(jīng)理）和調(diào)配接受方主管（或經(jīng)理）審核

（4）批準(zhǔn)后，報(bào)送業(yè)務(wù)主管副總經(jīng)理審批，并附送調(diào)配申請(qǐng)報(bào)告

（5）調(diào)配方案批準(zhǔn)后，知會(huì)調(diào)配人員，并進(jìn)行專題談話

（6）知會(huì)調(diào)配接受方主管，作好調(diào)配接受準(zhǔn)備

（7）擬寫調(diào)配總結(jié)報(bào)告

6、調(diào)配后，定期跟蹤調(diào)配工作情況，了解調(diào)配者的工作實(shí)際績(jī)效

篇4

XX年度辦公室工作忙碌而充實(shí)。全體辦公室工作人員緊緊圍繞宮內(nèi)中心和重點(diǎn)工作，結(jié)合部門工作職責(zé)和工作計(jì)劃，以招生、培訓(xùn)工作為中心，努力發(fā)揮好辦公室協(xié)調(diào)、督查、管理、服務(wù)職能，努力提高管理水平、服務(wù)水平，盡心盡職為我宮領(lǐng)導(dǎo)、為招生培訓(xùn)、為廣大師生做好服務(wù)工作。積極完成各項(xiàng)工作和領(lǐng)導(dǎo)交辦的各項(xiàng)任務(wù)，為保障我宮工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)發(fā)揮了積極的作用。

一、常規(guī)工作組織、協(xié)助安排好重大公益活動(dòng)、行政例會(huì)、宮務(wù)會(huì)、教師會(huì)等，保障單位重要工作和重大活動(dòng)的順利開(kāi)展，并做好各類會(huì)議記錄。立足全局，注重與培訓(xùn)、活動(dòng)、財(cái)務(wù)等職能部門之間的協(xié)調(diào)、配合和溝通，從而確保整體工作正常有序地進(jìn)行。密切聯(lián)系群眾，廣泛聽(tīng)取群眾的意見(jiàn)、建議、呼聲和關(guān)切，忠實(shí)地向領(lǐng)導(dǎo)反饋信息，并對(duì)各種動(dòng)態(tài)進(jìn)行科學(xué)的分析和判斷，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供可靠的依據(jù)，當(dāng)好參謀助手，服務(wù)主任決策，并向教職工及時(shí)傳達(dá)貫徹單位決策，加強(qiáng)督辦檢查，促進(jìn)各項(xiàng)決策的落實(shí)。做好辦公室日常行政事務(wù)工作。完成單位的目標(biāo)制定、管理、督促工作和年終目標(biāo)自查報(bào)告，組織教職工填寫事業(yè)單位聘任合同書和簽定好安全責(zé)任書。做好法定節(jié)日、寒暑假的值班安排工作，督促檢查上級(jí)和單位領(lǐng)導(dǎo)部署工作的落實(shí)情況，及時(shí)傳達(dá)領(lǐng)導(dǎo)指示，反饋各種信息，做到了快捷和實(shí)效，保證上下政令暢通。在宣傳工作上，堅(jiān)持圍繞我宮的中心工作，從提升單位的知名度，推進(jìn)招生培訓(xùn)的宗旨出發(fā)，加強(qiáng)宣傳工作力度，取得了一定的成績(jī)。一年來(lái)，加強(qiáng)與媒體溝通，配合各部門進(jìn)行宣傳，在《樂(lè)山日?qǐng)?bào)》《三江都市報(bào)》《廣播電視報(bào)》“樂(lè)山電視臺(tái)”宣傳報(bào)道12次。通過(guò)宣傳，擴(kuò)大了影響，樹(shù)立了良好社會(huì)形象。加強(qiáng)了活動(dòng)信息的報(bào)送工作，在市課堂作文網(wǎng)域網(wǎng)上掛信息近62條，在中國(guó)宮協(xié)網(wǎng)站上信息58條，在四川青少年活動(dòng)陣地網(wǎng)站上信息63條（截止11月20日）。按照宮內(nèi)的工作要求，做好征稿、排版、文字審定、版式設(shè)計(jì)、工作，全年共出版簡(jiǎn)訊2期，每期4個(gè)版面，內(nèi)容豐富，有工作的新舉措、工作動(dòng)態(tài)、大型的活動(dòng)、單位和師生的獲獎(jiǎng)、培訓(xùn)班公益活動(dòng)等等。并發(fā)至有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和兄弟單位及每個(gè)學(xué)員。及時(shí)報(bào)道我宮工作動(dòng)態(tài)，加強(qiáng)與兄弟單位的交流與溝通，強(qiáng)化社會(huì)對(duì)青少年宮的了解。積極參與校園文化建設(shè)，利用宣傳櫥窗、宣傳條幅配合單位各類活動(dòng)開(kāi)展，宣傳單位辦學(xué)成果，營(yíng)造良好的校園氛圍。按照上級(jí)要求，完成了市教育年鑒所需的圖片和文字材料報(bào)送工作。認(rèn)真做好了上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、社會(huì)各界、單位交流以及職能部門同志的檢查、調(diào)研、來(lái)訪接待工作。

二、人事工作及時(shí)辦理法人年檢、驗(yàn)資報(bào)告、一年一度的核編、每個(gè)教職工的社保、醫(yī)保等系列工作。認(rèn)真做好了教師職評(píng)工作和調(diào)薪工作，高質(zhì)量地完成了1名教師的晉升材料的展示、整理、審核、上報(bào)、聘任等系列工作；制定了XX年招聘、招考人員的資格認(rèn)定條件，完成了2人的考核招聘、1人的考試招聘的各項(xiàng)工作和相關(guān)材料；完成了1人的轉(zhuǎn)正定級(jí)的相關(guān)材料；辦理了1名教師的退休手續(xù)，沒(méi)有出現(xiàn)任何差錯(cuò)。按照上級(jí)要求，保質(zhì)保量地完成了專業(yè)技術(shù)結(jié)構(gòu)比例表、XX事業(yè)單位人員統(tǒng)計(jì)表、XX招聘計(jì)劃一系列表、崗位設(shè)置方案、離退休人員生活補(bǔ)貼花名冊(cè)、樂(lè)山青少年宮教師津補(bǔ)貼發(fā)放方案等各類表冊(cè)100份左右。組織完成了職工的年度考核工作，整理上報(bào)考核匯總表和結(jié)果登記表。

三、檔案、社區(qū)工作

篇5

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略 高技能 人才隊(duì)伍

中圖分類號(hào)：C913 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2011）12-247-02

隨著經(jīng)濟(jì)建設(shè)的發(fā)展，許昌卷煙廠從自負(fù)盈虧的法人實(shí)體變成了河南中煙下屬的生產(chǎn)廠，其管理重心由注重市場(chǎng)與研發(fā)的“啞鈴型”模式轉(zhuǎn)變?yōu)槿μ嵘a(chǎn)制造水平的“橄欖型”模式，提出了“打造一流創(chuàng)新型生產(chǎn)基地”的發(fā)展目標(biāo)。結(jié)合“卷煙上水平”的行業(yè)戰(zhàn)略和河南中煙“中原突破”的規(guī)劃目標(biāo)，許昌卷煙廠在認(rèn)真分析技能人才隊(duì)伍現(xiàn)狀的前提下，立足“人才強(qiáng)企”的基本思路，找準(zhǔn)突破口，以高技能人才隊(duì)伍建設(shè)為重點(diǎn)、統(tǒng)籌推進(jìn)技能、技術(shù)和管理三支人才隊(duì)伍建設(shè)。主要依托“一體兩翼”的組織保證體系和“三足鼎立”的成長(zhǎng)激勵(lì)體系所構(gòu)建的立體管控模式強(qiáng)力推進(jìn)，以塑造一支“數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)精干”的人才隊(duì)伍為目標(biāo)，確立許昌卷煙廠在河南中煙乃至全行業(yè)的人才比較優(yōu)勢(shì)，為工廠在“十二五”期間的爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)戰(zhàn)略提供廣泛的智力支持。

一、“一體兩翼”的組織保證體系建設(shè)

從工廠的層面看，對(duì)人才隊(duì)伍建設(shè)缺乏系統(tǒng)性全局性的統(tǒng)一規(guī)劃，缺乏一個(gè)導(dǎo)向明確的政策框架；從車間層面看，車間對(duì)技能人才的培養(yǎng)主要是以用代培，人才的培養(yǎng)沒(méi)有專項(xiàng)考慮，還存在不愿意對(duì)大學(xué)生下功夫培養(yǎng)的思想，都想挖現(xiàn)成的人才用。制度的系統(tǒng)性缺少導(dǎo)致人才隊(duì)伍建設(shè)工作處于凌亂的、未經(jīng)規(guī)劃的狀態(tài)，各類單項(xiàng)措施也未能形成合力，激勵(lì)效果較差。在綜合考慮現(xiàn)狀的情況下，許昌卷煙廠以系統(tǒng)構(gòu)建為導(dǎo)向，通過(guò)新制度、整合原有制度等方式，形成了以“一體兩翼”為主要構(gòu)架的組織保證體系。“一體兩翼”是指以組織領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)建設(shè)為主線，以責(zé)任目標(biāo)系統(tǒng)及培養(yǎng)支撐系統(tǒng)建設(shè)為主要推進(jìn)手段所構(gòu)成的“拉動(dòng)”機(jī)制。主要做法有：

1.組織領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)建設(shè)。實(shí)際上，企業(yè)的行政組織體系就應(yīng)該有這樣的功能，但是，一些觀念上的誤區(qū)和長(zhǎng)期以來(lái)形成思維定勢(shì)，比如，一部分人認(rèn)為人才隊(duì)伍建設(shè)是人力資源部門的事情，還有一部分中層干部只想用現(xiàn)成的人才而不愿意下力氣去培養(yǎng)。這些都導(dǎo)致行政組織體系這項(xiàng)功能的弱化。針對(duì)現(xiàn)狀，我們建立了《許昌卷煙廠人才隊(duì)伍建設(shè)責(zé)任目標(biāo)》這一制度，用一系列的量化指標(biāo)明確人才隊(duì)伍建設(shè)的方向和數(shù)量要求，同時(shí)，梳理、延伸并強(qiáng)化了行政體系人才培養(yǎng)的功能，明確了工廠各層次的人才培養(yǎng)職責(zé)，建立了自上而下、權(quán)責(zé)明確的組織領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。現(xiàn)在是，主管人力資源的廠領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)對(duì)全廠人才隊(duì)伍建設(shè)工作的指導(dǎo)與督促，與各部門簽訂人才隊(duì)伍建設(shè)責(zé)任目標(biāo)；人力資源部門作為專業(yè)職能部門負(fù)責(zé)規(guī)劃及協(xié)調(diào)實(shí)施，以及制度體系建設(shè)；各部門負(fù)責(zé)人對(duì)本部門人才隊(duì)伍建設(shè)負(fù)總責(zé)，部門領(lǐng)導(dǎo)班子分管領(lǐng)導(dǎo)具體實(shí)施本部門人才隊(duì)伍建設(shè)方案，落實(shí)廠部各項(xiàng)措施；專兼職人才干事在部門負(fù)責(zé)人和分管領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)各項(xiàng)具體事務(wù)的處置。根據(jù)部門的人數(shù)多少分別設(shè)置專職或兼職人才干事，正式納入企業(yè)組織體系，其職責(zé)納入工作標(biāo)準(zhǔn)。在組織領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)建立過(guò)程中，強(qiáng)調(diào)了人數(shù)較多（即有操作類崗位的部門）的部門，突出以技能人才隊(duì)伍建設(shè)為重點(diǎn)的策略。

2.責(zé)任目標(biāo)系統(tǒng)建設(shè)。責(zé)任目標(biāo)系統(tǒng)是一個(gè)循環(huán)遞進(jìn)系統(tǒng)，以中層干部履行人才隊(duì)伍建設(shè)職責(zé)為依托。由三個(gè)主要步驟構(gòu)成一個(gè)循環(huán)：第一步，年初將人才隊(duì)伍建設(shè)指標(biāo)列入部門的責(zé)任目標(biāo)，人才隊(duì)伍建設(shè)責(zé)任目標(biāo)對(duì)人才隊(duì)伍進(jìn)行分類別、分層次設(shè)定了當(dāng)年度目標(biāo)和三年期總目標(biāo)，這些目標(biāo)是各部門責(zé)任目標(biāo)的組成部分。在11項(xiàng)設(shè)定目標(biāo)中，其中針對(duì)技能人才隊(duì)伍建設(shè)的有8項(xiàng)。第二步，在年末作為中層干部述職的重要組成部分進(jìn)行公開(kāi)述職。第三步，人才隊(duì)伍建設(shè)目標(biāo)的完成情況作為專項(xiàng)考核項(xiàng)目進(jìn)行考核，其得分占中層干部年度綜合考評(píng)總分的5%。針對(duì)上年度的情況制定下年度的人才隊(duì)伍建設(shè)目標(biāo)，進(jìn)入下一個(gè)年度循環(huán)。

3.培養(yǎng)支撐系統(tǒng)建設(shè)。組織領(lǐng)導(dǎo)和責(zé)任目標(biāo)側(cè)重于從組織和領(lǐng)導(dǎo)干部著手，充分認(rèn)識(shí)搞好人才隊(duì)伍建設(shè)還需要為員工的成長(zhǎng)提供多方面的支持。在這種背景下，許昌卷煙廠以六項(xiàng)計(jì)劃為基礎(chǔ)，以員工的自我成長(zhǎng)為導(dǎo)向，建立了開(kāi)放式的培養(yǎng)支撐系統(tǒng)。六項(xiàng)計(jì)劃是：以《員工自學(xué)成才激勵(lì)辦法》為主要措施的自學(xué)成才激勵(lì)計(jì)劃，對(duì)員工取得各類證書、學(xué)習(xí)專項(xiàng)技能給予物質(zhì)和精神上的獎(jiǎng)勵(lì)；以滿足員工個(gè)性需求為主的個(gè)性培訓(xùn)套餐計(jì)劃；以滿足工廠階段性人才需求為導(dǎo)向的緊缺人才培養(yǎng)計(jì)劃；鍛煉員工多種能力的輪崗交流計(jì)劃；為實(shí)現(xiàn)高技術(shù)、高技能人才智力共享，通過(guò)工程系列委員會(huì)、技師協(xié)會(huì)等民間學(xué)術(shù)團(tuán)體實(shí)施的專家顧問(wèn)門診計(jì)劃。以職業(yè)資格體系為基礎(chǔ)自主開(kāi)發(fā)了包括職業(yè)技能鑒定、特殊工種崗位持證上崗、關(guān)鍵生產(chǎn)崗位持證上崗、關(guān)鍵生產(chǎn)崗位晉級(jí)認(rèn)證四項(xiàng)內(nèi)容的資格認(rèn)證體系計(jì)劃，對(duì)企業(yè)核心操作類崗位的進(jìn)口進(jìn)行了嚴(yán)格把關(guān)，對(duì)技能水平的晉升提供的階梯，對(duì)復(fù)合型人才的培養(yǎng)提供了制度支持，特別是關(guān)鍵生產(chǎn)崗位是根據(jù)工廠實(shí)際情況自行提出并定義的概念，是有明確界定的崗位類別。

二、“三足鼎立”的成長(zhǎng)激勵(lì)體系建設(shè)

人才的成長(zhǎng)既有環(huán)境的因素，也有個(gè)人的因素。“一體兩翼”的組織保證體系更多地側(cè)重外因，注重組織環(huán)境的建設(shè)；“三足鼎立”的成長(zhǎng)激勵(lì)體系則是側(cè)重內(nèi)因，注重個(gè)人的晉升和成功因素。在傳統(tǒng)模式下，管理人才成長(zhǎng)通道最為完善，而技能人才和專業(yè)技術(shù)人才的成長(zhǎng)則受很大限制，出現(xiàn)“千軍萬(wàn)馬過(guò)獨(dú)木橋”的局面。許昌卷煙廠在“以能為本多維激活”人才理念統(tǒng)領(lǐng)下，以建立“技能人才的彈性寬帶晉升通道”為重點(diǎn)，統(tǒng)籌推進(jìn)技能、技術(shù)和管理三條人才成長(zhǎng)通道，使技能、技術(shù)人才的成長(zhǎng)通道真正成為與管理人才成長(zhǎng)通道相并行的渠道，構(gòu)建“三足鼎立”的成長(zhǎng)激勵(lì)體系。

1.技能人才的彈性寬帶晉升體系。多年以來(lái)，許昌卷煙廠在技能人才成長(zhǎng)方面只有職業(yè)資格晉升體系，該體系是傳統(tǒng)的等級(jí)津貼的模式。隨著收入水平的提升，津貼在收入中所占比重不足2%，基本喪失了激勵(lì)作用。許昌卷煙廠自2008年開(kāi)展首席技師聘任，首屆聘任了7名首席技師，但是對(duì)技能人才的成長(zhǎng)路徑并不清晰，從一般操作工到首席技師中間有斷層，沒(méi)有形成一個(gè)連續(xù)的晉升層級(jí)結(jié)構(gòu)。2009年在制絲車間對(duì)修理工隊(duì)伍做拉開(kāi)梯次的改革試點(diǎn),根據(jù)技能水平、責(zé)任大小和勞動(dòng)強(qiáng)度等因素將修理崗位劃分為三個(gè)等級(jí)，并建立動(dòng)態(tài)晉升機(jī)制。2010年按考核成績(jī)有的修理工晉升了等級(jí)，有的下調(diào)了等級(jí)，有效地鞏固了新體系的實(shí)施效果。在2010年度，對(duì)卷包車間擋車工和修理工建立分級(jí)體系，分別印發(fā)了《卷接及包裝擋車工晉級(jí)考核實(shí)施辦法》和《卷包車間修理工改革實(shí)施方案（試行）》兩個(gè)文件，基本確立了關(guān)鍵生產(chǎn)崗位晉級(jí)認(rèn)證的實(shí)施模式。對(duì)卷包擋車工、修理工和分成一級(jí)、二級(jí)和三級(jí)（三級(jí)保持原待遇），以理論水平、實(shí)操技能和日常工作業(yè)績(jī)?nèi)齻€(gè)維度的考核為依據(jù)，每一層級(jí)都按不同的比例晉升，構(gòu)成一個(gè)金字塔式的結(jié)構(gòu)。新延伸的晉升層級(jí)，其收入差距占收入比例達(dá)20%左右，其激勵(lì)作用效果明顯。

經(jīng)過(guò)2009、2010兩年的探索，對(duì)關(guān)鍵操作崗位和維修崗位拉開(kāi)了一定的距離，與首席技師接軌，使技能人才的成長(zhǎng)路徑得到確認(rèn)，并形成可操作的制度。至此，以主體車間為試點(diǎn)，依托原有的職業(yè)資格晉升體系，對(duì)關(guān)鍵生產(chǎn)崗位延伸了成長(zhǎng)通道，初步構(gòu)建了從一般技能操作工到首席技師的11級(jí)晉升階梯，在一般操作崗位、關(guān)鍵操作崗位和修理崗位三個(gè)分類之間，具有一定的重合度，構(gòu)成了一個(gè)彈性的寬帶晉升體系。通過(guò)技能人才寬帶晉升體系的建立，不僅很好的實(shí)現(xiàn)了技能人才成長(zhǎng)的激勵(lì)功能，同時(shí)也以此為依托，實(shí)現(xiàn)了薪酬分配向高技能高貢獻(xiàn)人才的傾斜導(dǎo)向。

2.技術(shù)人才開(kāi)放式的成長(zhǎng)晉升體系。許昌卷煙廠自1999年對(duì)所聘任的專業(yè)技術(shù)職務(wù)全部解聘之后，直到2008年一直未在聘任，導(dǎo)致技術(shù)人才隊(duì)伍的規(guī)模和質(zhì)量都嚴(yán)重下降。在這種背景下，許昌卷煙廠在2008年以工程系列為試點(diǎn)重新啟動(dòng)了技術(shù)職務(wù)的聘任工作，重新構(gòu)建了技術(shù)職務(wù)體系。技術(shù)職務(wù)采用的是開(kāi)放式設(shè)崗，即崗位并不固定在某個(gè)部門，而是從競(jìng)聘人員中擇優(yōu)而定，這種開(kāi)放式的競(jìng)聘模式有利于激發(fā)更多的工程技術(shù)人員參與其中，同時(shí)，這也是在分析工廠工程技術(shù)人才隊(duì)伍總量偏少、總體質(zhì)量有待提高的情況下做出的選擇。而管理模式則采用專業(yè)人員自我管理的思路，在廠技術(shù)職務(wù)聘任工作領(lǐng)導(dǎo)組下分專業(yè)設(shè)置工程、政工、經(jīng)濟(jì)及會(huì)計(jì)等專業(yè)系列委員會(huì)，負(fù)責(zé)本專業(yè)技術(shù)職務(wù)日常事務(wù)的管理。總體上看，技術(shù)職務(wù)體系的運(yùn)作取得了很好的效果：在2010年組織發(fā)表了學(xué)術(shù)論文15篇，通過(guò)省級(jí)科技鑒定成果3個(gè)、市級(jí)科技成果3個(gè)，其成績(jī)相當(dāng)于以往數(shù)年之和。2011年在工廠提出了“塑造創(chuàng)新特色”的方向后，籌劃更加靈活的開(kāi)放式晉升體系，即將技術(shù)職務(wù)分成若干層級(jí)，凡是技術(shù)成果達(dá)到相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)即可享受相應(yīng)待遇，以此在更大范圍和更深層次激發(fā)專業(yè)技術(shù)人員的創(chuàng)新熱情。

3.管理人才成長(zhǎng)體系日臻完善。管理人才隊(duì)伍經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展已經(jīng)建成一套包括競(jìng)爭(zhēng)上崗、培訓(xùn)發(fā)展、業(yè)績(jī)考核的完整體系。

《戰(zhàn)略導(dǎo)向的高技能人才隊(duì)伍建設(shè)》項(xiàng)目是人才隊(duì)伍建設(shè)的系統(tǒng)工程，以彌補(bǔ)高技能人才建設(shè)這塊“短板”為重點(diǎn),形成了“一體兩翼”與“三足鼎立”的基本構(gòu)架，建設(shè)了一個(gè)全方位的人才隊(duì)伍推進(jìn)體系。體系建設(shè)的推進(jìn)取得了良好的效果：制定了高技能人才隊(duì)伍的培養(yǎng)目標(biāo)和中期規(guī)劃；2011年度《工人日?qǐng)?bào)》以《首席技師上崗探討綠色節(jié)能》為題、《河南日?qǐng)?bào)》以《車間里的首席技師》為題報(bào)道許昌卷煙廠高技能人才隊(duì)伍建設(shè)成效，有力的提升了企業(yè)的正面形象。車間設(shè)備維修崗位有高級(jí)技師5人，技師64人，占維修工的35%，其技能結(jié)構(gòu)不斷提高；2010年高技術(shù)人才和高技能人才的增長(zhǎng)幅度是2009的3倍有余；2010年設(shè)備維修崗位新增高級(jí)技師3名，是河南煙草工業(yè)系統(tǒng)高級(jí)技師增加最多的生產(chǎn)廠。人才隊(duì)伍推進(jìn)機(jī)制的發(fā)力，將為許昌煙廠提升核心競(jìng)爭(zhēng)力提供強(qiáng)有力的人才支持。

篇6

關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；績(jī)效考核；新思路；人力資源管理；分層考核；指標(biāo)量化

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-2374（2012）31-0148-02

績(jī)效考核工作，旨在激發(fā)員工潛能、充分調(diào)動(dòng)員工的積極主動(dòng)性，是提高生產(chǎn)效益的有效途徑。在國(guó)際石油市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的今天，如何在即將到來(lái)的殘酷挑戰(zhàn)面前立于不敗之地，唯有改革創(chuàng)新，加強(qiáng)企業(yè)的憂患意識(shí)，提高員工的積極性，使企業(yè)上下能夠真正融入到這場(chǎng)沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)斗中去。而如何提高員工的積極性，最好的辦法是建立完善的員工績(jī)效考核體系，自我加壓。油氣合作開(kāi)發(fā)公司結(jié)合自身實(shí)際，開(kāi)展員工績(jī)效考核工作，以建立公平合理的績(jī)效考核系統(tǒng)為中心，以主要工作績(jī)效指標(biāo)為抓手，著力于平穩(wěn)、有效地推進(jìn)績(jī)效考核工作，使績(jī)效考核的激發(fā)、推動(dòng)效果逐步

呈現(xiàn)。

1 推行全員績(jī)效考核的工作背景

隨著科技的發(fā)展，生產(chǎn)技術(shù)不斷的改進(jìn)，企業(yè)對(duì)員工的工作能力和效率也提出了更高的要求。渤海鉆探油氣合作開(kāi)發(fā)公司是一個(gè)集鉆、采、輸為一體的綜合性氣田單位，從領(lǐng)導(dǎo)決策到組織實(shí)施、管理協(xié)調(diào)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都有著自身的特點(diǎn)，對(duì)各崗位人員都有著較高的要求。只有充分摸索三支隊(duì)伍的不同特點(diǎn)，研究各崗位的重點(diǎn)工作，建議起公平、公正的績(jī)效考核體系，形成企業(yè)效益、績(jī)效成績(jī)、員工利益共存的新局面，才能使員工的積極性得到提高，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

2 石油企業(yè)全員績(jī)效考核存在的問(wèn)題

2.1 生產(chǎn)第一的主導(dǎo)思想影響績(jī)效考核的推廣

企業(yè)的發(fā)展看效益，人力資源管理的重要地位常常被忽視。我國(guó)石油企業(yè)的人力資源管理方式屬于業(yè)務(wù)管理，主要著眼于員工招聘、薪酬核算、培訓(xùn)教育等，因此人力資源部門更多的是日常行政部門的一個(gè)分支。而實(shí)際上，人力資源管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略密不可分，無(wú)論是人力資源規(guī)劃、員工培養(yǎng)、績(jī)效評(píng)估，其最終目的都是以人為本，全方位、深層次地研究企業(yè)戰(zhàn)略方針。如果提高人力資源管理的重視度，績(jī)效考核在員工晉升、調(diào)整和考核錄用方面就能發(fā)揮更大的作用。

2.2 績(jī)效考核認(rèn)識(shí)不夠

績(jī)效考核的目的主要在于：第一，對(duì)員工的表現(xiàn)予以準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，幫助員工認(rèn)識(shí)到自己的長(zhǎng)處以及不足。第二，以考核結(jié)果為依據(jù)，實(shí)現(xiàn)多勞多得，干好干壞區(qū)別對(duì)待，為員工晉升、調(diào)整提供有力依據(jù)。第三，企業(yè)根據(jù)考核情況，研究調(diào)整企業(yè)發(fā)展規(guī)劃。而由于績(jī)效考核的實(shí)際效果發(fā)揮還不夠明顯，導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤理解，從而導(dǎo)致績(jī)效考核的真正目的難以實(shí)現(xiàn)。

2.3 考核指標(biāo)不夠合理、方法不科學(xué)

石油企業(yè)屬于大型國(guó)有企業(yè)，正處在管理體制轉(zhuǎn)型時(shí)期，許多企業(yè)都有自己的考核辦法，但大多數(shù)都不夠科學(xué)，指標(biāo)確定的隨意性大，考核標(biāo)準(zhǔn)和方法不夠合理，考核結(jié)果起不到應(yīng)有的作用。

2.4 考核依據(jù)的缺乏，數(shù)據(jù)收集困難

由于工作崗位不同，有些崗位上較容易產(chǎn)生高績(jī)效，而另一些崗位則較難產(chǎn)生高績(jī)效。如何評(píng)價(jià)一個(gè)人的工作能力、工作態(tài)度以及成績(jī)，崗位間績(jī)效如何比較，尤其是機(jī)關(guān)職能部門的指標(biāo)量化等問(wèn)題將成為石油企業(yè)績(jī)效工作的障礙。

3 構(gòu)建石油企業(yè)績(jī)效體系新思路

好的績(jī)效體系不僅關(guān)系到績(jī)效工作的有效順利進(jìn)行，同時(shí)也對(duì)員工潛力的開(kāi)發(fā)起到至關(guān)重要的作用，更關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成敗，構(gòu)建一個(gè)公正、公平、執(zhí)行性強(qiáng)的績(jī)效體系尤為重要。

3.1 分層考核、穩(wěn)步推進(jìn)

績(jī)效體系的形成是一項(xiàng)巨大的工程，工作量龐大，絕非一朝一夕便能形成。在績(jī)效工作推動(dòng)的初期，一定要注意穩(wěn)步推進(jìn)，從領(lǐng)導(dǎo)到員工、從部門到職員、從抓住一個(gè)數(shù)據(jù)到一個(gè)崗位的準(zhǔn)確描述，橫向到邊，縱向到底，將每一項(xiàng)工作逐步納入考核體系。渤海鉆探油氣合作開(kāi)發(fā)公司考慮到公司一人一崗或一人多崗的實(shí)際情況，以員工崗位關(guān)鍵職責(zé)為基礎(chǔ)，將考核對(duì)象分為三個(gè)層次：領(lǐng)導(dǎo)類管理人員、各部門負(fù)責(zé)人、部門一般員工，其中一般員工中涵蓋部門副職、一般管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、操作人員。按照分層逐級(jí)掛鉤的原則，將下一級(jí)員工的績(jī)效分值與上一級(jí)績(jī)效分值掛鉤，達(dá)到了心往一處想、勁往一處使的效果。

3.2 加強(qiáng)指標(biāo)量化度

績(jī)效考核的難點(diǎn)在于指標(biāo)的量化，尤其是機(jī)關(guān)職能部門指標(biāo)的量化。而指標(biāo)的量化直接關(guān)系到考核結(jié)果的公平性、可信度以及權(quán)威性。只有將各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行充分的量化，用數(shù)字的形式直觀地描述員工的工作業(yè)績(jī)，績(jī)效考核才能做到公平、公正，才能讓考核工作不拘于形式，發(fā)揮應(yīng)有的作用。目前大多數(shù)企業(yè)采用的是定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合的方式進(jìn)行考核，定量指標(biāo)相對(duì)較容易，而定性指標(biāo)則難以用數(shù)字量化，因此在考核中大多是憑經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人的感覺(jué)考核。解決問(wèn)題的辦法就是發(fā)約人與受約人雙方約定一個(gè)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)質(zhì)上就是績(jī)效溝通的過(guò)程，發(fā)約人在事前溝通工作是否到位，直接關(guān)系到定性指標(biāo)的考核是否順利。因此提高指標(biāo)量化度非常重要。

3.3 依托計(jì)算機(jī)信息化建立績(jī)效數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)

對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，績(jī)效數(shù)據(jù)的收集采取“秋后算賬”的方針，這樣的做法實(shí)際上是不準(zhǔn)確的，就算組織再大的人力、物力開(kāi)展數(shù)據(jù)收集工作，也不會(huì)很完美。在信息化高速發(fā)展的今天，通過(guò)計(jì)算機(jī)來(lái)采集分析數(shù)據(jù)，不僅能提高企業(yè)考核工作的效率，還能避免人的感性導(dǎo)致的問(wèn)題。

績(jī)效考核是一把雙刃劍。用得好，它將是企業(yè)發(fā)展的“指揮刀”，用得不好，它將變成扼殺員工積極性的“砍頭刀”。石油企業(yè)推進(jìn)績(jī)效工作是順應(yīng)時(shí)代潮流的表現(xiàn)，更是企業(yè)發(fā)展的必然要求，在石油企業(yè)體制變革的今天如何使用好這把“雙刃劍”，將成為所有石油人共同思考的話題。

參考文獻(xiàn)

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篇7

一、公辦高職院校資產(chǎn)管理現(xiàn)狀

目前公辦高職院校普遍在機(jī)構(gòu)設(shè)置上采用一部門多職能的精簡(jiǎn)形式。即財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)全院資產(chǎn)的價(jià)值核算；總務(wù)后勤部門負(fù)責(zé)管理全校的資產(chǎn)，包括建立資產(chǎn)總賬、審批資產(chǎn)的購(gòu)置甚至相關(guān)的招投標(biāo)事項(xiàng)；科研部門或行政辦公室負(fù)責(zé)無(wú)形資產(chǎn)登記管理；資產(chǎn)使用部門負(fù)責(zé)本部門使用的資產(chǎn)管理，建立資產(chǎn)明細(xì)賬。這些通用模式存在的問(wèn)題主要有以下幾點(diǎn)。1.資產(chǎn)購(gòu)置決策程序不科學(xué)。對(duì)資產(chǎn)實(shí)行部門管理、無(wú)償使用的管理模式，使用部門對(duì)資產(chǎn)不承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，客觀上容易造成濫用資產(chǎn)、亂買資產(chǎn)的問(wèn)題，誘發(fā)私心。資產(chǎn)管理部門、財(cái)務(wù)管理部門如果被排除在資產(chǎn)購(gòu)置申報(bào)決策程序之外，就無(wú)法起到應(yīng)有的監(jiān)管作用。近年來(lái)，由于高職院校都在競(jìng)爭(zhēng)中央、省級(jí)示范性院校建設(shè)，其中很多指標(biāo)涉及資產(chǎn)的多寡，也造成一些資產(chǎn)的購(gòu)置盲目，一些資產(chǎn)尤其是大設(shè)備購(gòu)置入校后卻甚少使用或一直閑置。2.校企合作涉及國(guó)有資產(chǎn)的有償使用和轉(zhuǎn)移問(wèn)題。隨著校企合作的深入開(kāi)展，因應(yīng)培養(yǎng)高技術(shù)技能人才的要求，高職院校需要沖破體制上的問(wèn)題，將擁有的國(guó)有資產(chǎn)放置在合作企業(yè)的廠房中，或者提供給企業(yè)人員在校園內(nèi)使用，這就涉及到如何保證國(guó)有資產(chǎn)不流失，以及國(guó)有資產(chǎn)為企業(yè)所用，以及其使用費(fèi)和折舊費(fèi)該如何收取、如何入帳、如何管理和使用的問(wèn)題。3.舊校區(qū)的固定資產(chǎn)如何盤活。高職院校大都擴(kuò)建了新校區(qū)，其舊校區(qū)的部分課室、實(shí)驗(yàn)樓、宿舍等出現(xiàn)閑置情況。如何在不影響舊校區(qū)工作和教學(xué)秩序的前提下加以有效利用，令這些固定資產(chǎn)派上新的用途，甚至通過(guò)對(duì)外租賃獲取經(jīng)濟(jì)效益，也是一個(gè)值得探討的問(wèn)題。4.科研資產(chǎn)的管理問(wèn)題。公辦高職院校科研經(jīng)費(fèi)管理目前比較混亂，只要承擔(dān)課題研究任務(wù)，參與者的通訊費(fèi)、交通費(fèi)、資料費(fèi)、辦公用文具及設(shè)備等開(kāi)支，只要沾邊都可以課題費(fèi)報(bào)銷，導(dǎo)致國(guó)有資產(chǎn)流入個(gè)人手中。綜上所述，高職院校資產(chǎn)管理的改革和創(chuàng)新，必須落實(shí)“有人專管”和“觀念創(chuàng)新”“手段創(chuàng)新”問(wèn)題。

二、高職院校資產(chǎn)管理的改革思路

高職院校必須樹(shù)立資產(chǎn)管理為高職教育服務(wù)的理念，建立單獨(dú)的專職管理機(jī)構(gòu)（一般稱“資產(chǎn)管理處”），按現(xiàn)代職業(yè)教育要求，對(duì)高職院校的國(guó)有資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一購(gòu)置、統(tǒng)一調(diào)配的；并明確要求各職能部門正職領(lǐng)導(dǎo)作為本部門資產(chǎn)的直接責(zé)任人，配備專職或相對(duì)專職的資產(chǎn)管理員，培訓(xùn)其網(wǎng)上系統(tǒng)使用技能。資產(chǎn)管理部門必須全程參與院校資產(chǎn)立項(xiàng)審批、招投標(biāo)過(guò)程、購(gòu)置、調(diào)劑、遷移或報(bào)廢等環(huán)節(jié)的管理，具體如下。1.以現(xiàn)代職業(yè)教育理念管理高職院校資產(chǎn)。現(xiàn)代職業(yè)教育理念是一種大教育理念，要求專業(yè)設(shè)置與產(chǎn)業(yè)需求對(duì)接，課程內(nèi)容與職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)接，教學(xué)過(guò)程與生產(chǎn)過(guò)程對(duì)接。因此，高職院校的教學(xué)實(shí)踐資產(chǎn)管理必須切合專業(yè)、專業(yè)群和課程的實(shí)際需求，實(shí)現(xiàn)教學(xué)資源、資產(chǎn)的有效配置和使用。目前亟須解決的就是針對(duì)各個(gè)二級(jí)院系的專業(yè)群和課程，對(duì)應(yīng)建設(shè)接近真實(shí)生產(chǎn)工作環(huán)境的實(shí)訓(xùn)實(shí)驗(yàn)課室。2.建立一級(jí)管理機(jī)制統(tǒng)管國(guó)有資產(chǎn)。實(shí)施國(guó)有資產(chǎn)購(gòu)置審批制度，一般消耗品（教學(xué)、辦公）的購(gòu)置實(shí)行各使用部門總體預(yù)算、經(jīng)費(fèi)打包、節(jié)約有獎(jiǎng)的制度；對(duì)達(dá)到一定價(jià)值的資產(chǎn)的購(gòu)置，必須嚴(yán)格審批，實(shí)行多部門定期溝通協(xié)商、論證評(píng)價(jià)后再審批的制度，嚴(yán)格按學(xué)校預(yù)算配置學(xué)校國(guó)有資產(chǎn)。具體操作上應(yīng)以部門為單位以編制預(yù)算，對(duì)全年資產(chǎn)管理工作通盤考慮，列清明細(xì)，部分資產(chǎn)如消耗品可實(shí)行有償使用原則，有償使用的費(fèi)用在預(yù)算中打包列支。3.建立“守土有責(zé)”的資產(chǎn)使用機(jī)制。對(duì)高職院校的資產(chǎn)使用部門要落實(shí)資產(chǎn)管理責(zé)任人制度，一般來(lái)說(shuō)，正職領(lǐng)導(dǎo)為把關(guān)責(zé)任人，將資產(chǎn)的保養(yǎng)率列入資產(chǎn)責(zé)任人的業(yè)績(jī)和晉升的考核范圍。同時(shí)，建設(shè)培養(yǎng)好兼職資產(chǎn)管理員隊(duì)伍，不另設(shè)專職人員，劃撥專門的管理經(jīng)費(fèi)和管理補(bǔ)貼，同樣將資產(chǎn)的保養(yǎng)率列入資產(chǎn)責(zé)任人的業(yè)績(jī)和晉升的考核范圍，使兼職資產(chǎn)管理員隊(duì)伍從“精簡(jiǎn)”向“精干”發(fā)展。4.嚴(yán)格對(duì)涉外校產(chǎn)的管理。專門針對(duì)涉外的國(guó)有資產(chǎn)建立管理制度，總體上須把握三個(gè)大原則：一是確保國(guó)有資產(chǎn)不流失；二是有利于教學(xué)；三是盤活資產(chǎn)，寧缺勿濫，保值增值，適當(dāng)創(chuàng)收。對(duì)于校企合作涉及到需要學(xué)校提供設(shè)備、設(shè)施到企業(yè)的，必須與企業(yè)簽署協(xié)議，就資產(chǎn)的管理和維護(hù)達(dá)成一致意見(jiàn)，明確維護(hù)責(zé)任和維護(hù)費(fèi)用，并定期巡查。對(duì)閑置的學(xué)生宿舍、課室樓、實(shí)驗(yàn)樓、實(shí)訓(xùn)樓等資產(chǎn)要核查評(píng)估，制訂發(fā)包方案，向社會(huì)招租，但必須不對(duì)校區(qū)秩序造成干擾。

作者:張曉云 單位:廣東機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院

篇8

[關(guān)鍵詞]：國(guó)有企業(yè) 人事管理 現(xiàn)狀 對(duì)策

“十三五”期間作為國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)行業(yè)的鋼鐵、煤炭面臨著任務(wù)艱巨的“去產(chǎn)能”，生死攸關(guān)的現(xiàn)實(shí)情況，給傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)人事管理工作帶來(lái)前所未有的沖擊和挑戰(zhàn)。

一、國(guó)有企業(yè)目前人事管理工作的現(xiàn)狀及存在問(wèn)題分析

國(guó)企人事管理在向現(xiàn)代化企業(yè)人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變中，人才的引進(jìn)、使用、培養(yǎng)和管理有了一定的改善。但由于思想觀念相對(duì)陳舊、歷史遺留問(wèn)題多，以及改制、破產(chǎn)帶來(lái)的影響，導(dǎo)致國(guó)企人力資源管理依然沿襲了傳統(tǒng)的人事管理模式，職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等，還沒(méi)有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要將員工包括管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃，更沒(méi)有制定出符合市場(chǎng)機(jī)制的選擇、培養(yǎng)、任用、激勵(lì)機(jī)制以調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，因人設(shè)崗，情大于法，人浮于事的管理現(xiàn)象依然存在。

（一）人才隊(duì)伍建設(shè)方面

首先，選人用人機(jī)制不健全，國(guó)企即使經(jīng)過(guò)改制，依然存在換湯不換藥的現(xiàn)象，用人權(quán)相對(duì)集中，“靠山”、“背景”、“圈子”、“團(tuán)體”問(wèn)題嚴(yán)重，缺乏具體可行的操作規(guī)程，容易出現(xiàn)任人唯親和論資排輩、遷就照顧的弊端，影響企業(yè)的人力資源配置優(yōu)化。

其次，人才培養(yǎng)機(jī)制不健全，缺乏員工職業(yè)生涯規(guī)劃，員工往往看不到上升的希望，容易產(chǎn)生迷茫的情緒。另一方面，傳統(tǒng)的“傳、幫、帶”沒(méi)有很好的起到作用，導(dǎo)致新來(lái)的人才并不能學(xué)到真東西，對(duì)于工作產(chǎn)生無(wú)所謂的消極心理。

（二）企業(yè)文化方面

國(guó)有企業(yè)人事部門未把企業(yè)文化納入人力資源管理，使企業(yè)文化在一個(gè)企業(yè)中所具有的動(dòng)力功能、導(dǎo)向功能、凝聚力功能、融合力功能、約束力功能沒(méi)有被很好地挖掘出來(lái)，沒(méi)有被作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展本身的一種科學(xué)規(guī)律加以總結(jié)和應(yīng)用，職工的主人翁責(zé)任感成了一句空話，人才難留。

（三）薪酬分配不合理，激勵(lì)機(jī)制不健全

國(guó)有企業(yè)不能對(duì)人才的價(jià)值做出合理的評(píng)估，對(duì)職工的業(yè)績(jī)考評(píng)，往往人情高于制度。與一些私營(yíng)企業(yè)相比，在業(yè)績(jī)考核、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)方面較仍有很大差距，只要企業(yè)有效益，職工干好干壞都能升資，激勵(lì)作用蕩然無(wú)存，最終流于形式。

（四）國(guó)企人事部門工作人員整體素質(zhì)不高，缺乏綜合工作能力

大中型企業(yè)專業(yè)人力資源管理人員應(yīng)具備的關(guān)鍵知識(shí)和能力主要有：（1）具有善于交際的技巧，能夠傾聽(tīng)和理解他人的需求和想法；（2）具有較高的語(yǔ)言表達(dá)能力；（3）具有協(xié)調(diào)解決問(wèn)題的能力；（4）能運(yùn)用統(tǒng)計(jì)技巧闡述勞動(dòng)及相關(guān)狀況；（5）具有法規(guī)方面的知識(shí)；（6）管理領(lǐng)導(dǎo)的能力；（7）對(duì)公司情況要熟悉，對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)要了如指掌，并參與職能部門的目標(biāo)制訂工作。國(guó)企普遍存在人員年齡結(jié)構(gòu)偏大，知識(shí)層次較低的問(wèn)題，不能適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理。

二、面對(duì)新形勢(shì)需要找準(zhǔn)定位，積極應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)

現(xiàn)代人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計(jì)劃地對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置，通過(guò)對(duì)企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵(lì)、調(diào)整等一系列過(guò)程，調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，給企業(yè)帶來(lái)效益，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（一）切實(shí)做好人力資源規(guī)劃

1、員工職業(yè)生涯規(guī)劃。應(yīng)該根據(jù)人員的價(jià)值觀、興趣愛(ài)好、職業(yè)意向等情況，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況而制定。有計(jì)劃地提升有能力的人員，盡量避免通過(guò)“走關(guān)系”渠道來(lái)選拔人才，建立嚴(yán)格的人才選拔制度，實(shí)行統(tǒng)一的崗位競(jìng)爭(zhēng)與崗位考核，真正做到競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)、人才擇優(yōu)的原則。在晉升規(guī)劃中，既要避免職位頻繁變動(dòng)，在員工心理中人為造成不安全感，又要防止其硬化，使員工看不到個(gè)人發(fā)展前途，影響員工積極性和能動(dòng)性的發(fā)揮。

2、建立科學(xué)有效的人力資源配置機(jī)制。在國(guó)企的人事管理中，可以通過(guò)競(jìng)聘上崗的方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人力資源的優(yōu)化配置。改革現(xiàn)有的人事制度，建立健全人才保障機(jī)制，減少人才的流失。在企業(yè)內(nèi)部對(duì)人力資源配置進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理人員工作的監(jiān)督機(jī)制、選人用人機(jī)制及用人失誤的責(zé)任追究機(jī)制，通過(guò)這些方面達(dá)到企業(yè)內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與合理配置。

3、加強(qiáng)對(duì)人才的長(zhǎng)期教育培訓(xùn)，特別要注重對(duì)年輕人才的培訓(xùn)，培訓(xùn)是企業(yè)給予人才的一種福利，也是不斷提高其專業(yè)水平能力的途徑，要建立符合各類人才發(fā)展特點(diǎn)的培訓(xùn)體系，不斷提高人才的技能和觀念，使人才在使用過(guò)程中不斷實(shí)現(xiàn)自我補(bǔ)償和發(fā)展。避免出現(xiàn)人才“斷層”現(xiàn)象。

（二）完善考核考評(píng)機(jī)制

當(dāng)前，國(guó)企的績(jī)效考核評(píng)定過(guò)于單一。需要根據(jù)員工的類別和職位層次需要，進(jìn)行量化考評(píng)，將員工素質(zhì)、智能和工作實(shí)績(jī)等方面納入到量化考核中，結(jié)合KPI及360度績(jī)效考核辦法對(duì)員工進(jìn)行綜合考評(píng)。除此之外，對(duì)于考評(píng)結(jié)果需要進(jìn)行恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用，在確保考核評(píng)價(jià)公正、公平的基礎(chǔ)上，使考評(píng)充分發(fā)揮其激勵(lì)員工的作用，將其作為加薪、晉升和獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。根據(jù)績(jī)效考核評(píng)定的結(jié)果，還可制定相關(guān)的培訓(xùn)計(jì)劃，根據(jù)員工在考核評(píng)定中的弱項(xiàng)，加強(qiáng)其某方面技能或?qū)I(yè)知識(shí)的培訓(xùn)。做好考核評(píng)價(jià)的反饋，在對(duì)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行科學(xué)合理分析與判斷的基礎(chǔ)上，將其反饋給員工，讓員工根據(jù)反饋進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到自身存在的不足，從而為提升自我能力與綜合素質(zhì)進(jìn)行規(guī)劃并確定努力的目標(biāo)。

（三）構(gòu)建多元化的薪酬分配制度

在當(dāng)前國(guó)企的人事管理中，現(xiàn)有的薪酬體系較為單一，無(wú)法發(fā)揮出薪酬對(duì)員工激勵(lì)和調(diào)節(jié)作用，必須構(gòu)建多元化的薪酬分配機(jī)制，強(qiáng)化薪酬在人事管理中的激勵(lì)和調(diào)節(jié)功能，不僅要做到薪酬分配公正、公平，更要使薪酬向企業(yè)的關(guān)鍵人員傾斜。在薪酬分配中，需要更加重視管理、技術(shù)、知識(shí)等人力資本，將這些重要的生產(chǎn)要素納入到薪酬分配體系中，充分發(fā)揮出薪酬對(duì)員工的保障作用和激勵(lì)作用，調(diào)動(dòng)員工積極性和工作熱情。

參考文獻(xiàn)：

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[2]趙曙明，翟俊生.國(guó)有企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略研究[J].管理世界，1998（3）.

[3]王玫.員工績(jī)效的評(píng)價(jià)[J].企業(yè)改革與管理，2002（5）.

篇9

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 人力資源 薪酬體系

目前縣級(jí)醫(yī)院的人力資源管理，仍然處于傳統(tǒng)的階段，人事管理具體事務(wù)實(shí)際上由院長(zhǎng)辦公室、醫(yī)務(wù)科、科教科、護(hù)理部、財(cái)務(wù)科、信息科、后勤科等職能部門分別完成。參與管理的部門多，導(dǎo)致了人事決策的執(zhí)行、協(xié)調(diào)、反饋的效率較低。人力資源管理的核心功能得不到發(fā)揮，不能為醫(yī)院總體發(fā)展提供動(dòng)力。人力資源開(kāi)發(fā)與管理還是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的年度考核，不能為員工提供優(yōu)質(zhì)的人力服務(wù)，影響了醫(yī)療隊(duì)伍素質(zhì)的提高，制約了人民群眾對(duì)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的需求。

一、影響人力資源績(jī)效的原因

1、人員配置的粗放型

縣級(jí)公辦醫(yī)院由于歷史原因常常是一種粗放型的配置，大多數(shù)人員是一個(gè)崗位定終身。醫(yī)院是由各種素質(zhì)不同的人組成的一個(gè)群體，人才的集體效用將難以發(fā)揮。醫(yī)院編制一般是由擁有的病床數(shù)量決定的。病床與衛(wèi)生人員之比一般為1：1.5左右，特別是二級(jí)以上的醫(yī)院，人力資源浪費(fèi)。增加的人力資源成本就要轉(zhuǎn)嫁到患者身上，使患者的就醫(yī)費(fèi)用增加，醫(yī)院在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)下降。

2、績(jī)效考評(píng)、激勵(lì)機(jī)制不完善

在人力資源管理還處于傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理階段，如人員的調(diào)配、工資調(diào)整、職稱晉升、人事檔案管理等等。沒(méi)有從開(kāi)發(fā)人才能力的角度。制定出符合醫(yī)院未來(lái)發(fā)展需要的人力資源管理制度。缺乏科學(xué)合理的員工績(jī)效考評(píng)體系和完善的激勵(lì)機(jī)制。更沒(méi)有按照醫(yī)院發(fā)展的遠(yuǎn)期目標(biāo)，將員工包括管理層在內(nèi)的發(fā)展作統(tǒng)一的規(guī)劃，以達(dá)到盡可能地利用醫(yī)務(wù)人員的創(chuàng)造力，提高醫(yī)院的管理水平。這種傳統(tǒng)的人事管理模式使醫(yī)院很難做到人事相宜，人才資源得不到合理優(yōu)化的配置。

3、職稱晉級(jí)不合理

職稱評(píng)定受學(xué)歷、資歷、崗位等限制在一定程度上阻礙了優(yōu)秀人才的脫穎而出，雖然強(qiáng)調(diào)考評(píng)結(jié)合。但很難看到被評(píng)者的實(shí)際工作能力、工作態(tài)度，不能客觀地反映工作實(shí)績(jī)，職稱評(píng)審輕能力，造成職稱貶值，同一職稱人員實(shí)際工作能力、專業(yè)技術(shù)水平相差較大。職稱沒(méi)有實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，且與工資、績(jī)效掛鉤。這種一勞永逸不完善的職稱評(píng)審制度同樣制約了員工的主觀能動(dòng)性和積極性的發(fā)揮。

二、完善縣級(jí)醫(yī)院人力資源管理的措施

如何改變以上這些狀況，筆者認(rèn)為應(yīng)該從五方面入手。

1、規(guī)范人事制

推行人事制度改革的實(shí)踐證明，只有推行人事制、全員勞動(dòng)合同制和聘用制，從根本上保證醫(yī)院人力資源管理科學(xué)，又能調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高工作效率與質(zhì)量，保障醫(yī)院和員工的利益[2]。進(jìn)一步貫徹落實(shí)改革實(shí)施方案的政策規(guī)定，深化改革成果，促進(jìn)企業(yè)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，主動(dòng)承擔(dān)起人事管理工作任務(wù)，主動(dòng)協(xié)調(diào)各單位間的工作關(guān)系。推進(jìn)人事制的朝著正確的方向運(yùn)作。強(qiáng)化人力資源管理知識(shí)培訓(xùn)，在日常人事管理工作中統(tǒng)籌考慮，逐步形成規(guī)范的人事制。在工作中逐步完善與之相配套的制度，協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)單位之間的關(guān)系。都有待廣大人力管理工作者共同來(lái)探討。

2、建立人力資源管理系統(tǒng)

傳統(tǒng)的人事工作多為行政事物性的操作，且是一個(gè)部門單獨(dú)工作，已不能適應(yīng)當(dāng)前的工作。人力資源管理必須同醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，將層面和職能不同的人力資源管理系統(tǒng)緊密的結(jié)合起來(lái)，從而形成一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)。在職能上不斷創(chuàng)新，還承擔(dān)組織變革、發(fā)展、設(shè)計(jì)、文化建設(shè)等職能，為醫(yī)院的發(fā)展提供有效的保證。

3、建立合理的薪酬體系

醫(yī)院在制定各項(xiàng)薪酬政策時(shí)，要從多方面綜合考慮相關(guān)的因素，使之對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有挑戰(zhàn)性。薪酬管理可以調(diào)動(dòng)員工的積極性，達(dá)到創(chuàng)效增收的目的，建立更加公平、公正和科學(xué)的薪酬體系，已經(jīng)成為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和人力資源管理部門達(dá)成的共識(shí)。我院實(shí)行了聘任制度和競(jìng)爭(zhēng)上崗制度，對(duì)行政后勤管理崗位實(shí)行職員、工勤崗位聘任；對(duì)專業(yè)技術(shù)人員實(shí)行專業(yè)技術(shù)崗位聘任。采用競(jìng)聘的形式聘用中層干部，聘期內(nèi)對(duì)干部進(jìn)行民主評(píng)議，對(duì)測(cè)評(píng)滿意度較低的中層干部，由分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行誡勉談話。對(duì)評(píng)先樹(shù)優(yōu)、年度考核等也及時(shí)通報(bào)或公示，各個(gè)環(huán)節(jié)都置于職工的監(jiān)督之下。實(shí)行科務(wù)公開(kāi)是院務(wù)公開(kāi)的深化，能夠充分調(diào)動(dòng)職工積極性。我院要求科室事務(wù)全部公開(kāi)。晉升、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、進(jìn)修等與職工個(gè)人切身利益相關(guān)的事項(xiàng)都要公開(kāi)，深受職工歡迎。

4、借鑒優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)

新醫(yī)改方案已經(jīng)出臺(tái)，我國(guó)的醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)將進(jìn)入新的發(fā)展階段，《醫(yī)改意見(jiàn)》和《實(shí)施方案》對(duì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的人事制度改革也提出了要求，我們應(yīng)該順勢(shì)而動(dòng)，革新人事管理模式，加強(qiáng)人力資源開(kāi)發(fā)與管理，努力打造雄厚的人力資本，為醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，提供強(qiáng)大的動(dòng)力。

5、加大專業(yè)培訓(xùn)的力度

根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)，制定了員工培訓(xùn)目標(biāo)并進(jìn)行定期考核。針對(duì)每個(gè)人的不同情況，采取到國(guó)內(nèi)或國(guó)外進(jìn)修學(xué)習(xí)等途徑，學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)，并進(jìn)行計(jì)算機(jī)操作、外語(yǔ)和學(xué)歷培訓(xùn)。培養(yǎng)一批醫(yī)術(shù)高超、敬業(yè)愛(ài)崗的醫(yī)師隊(duì)伍，加大對(duì)各級(jí)醫(yī)師的培養(yǎng)力度。同時(shí)主治醫(yī)師應(yīng)參加繼續(xù)教育學(xué)習(xí)，每年要達(dá)到一定的學(xué)時(shí)，對(duì)研究生的培訓(xùn)時(shí)間和培訓(xùn)費(fèi)用等都給予一定的保證。新進(jìn)醫(yī)生要進(jìn)行崗前培訓(xùn)學(xué)習(xí)，合格才能上崗。

三、結(jié)論

貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀、堅(jiān)持以人為本，是解決縣級(jí)醫(yī)院人力資源管理的根本；加強(qiáng)醫(yī)院管理人才培養(yǎng)力度，提高醫(yī)療人員素質(zhì)，整合醫(yī)院的資源，探索人事分配，有利于推進(jìn)醫(yī)院管理的科學(xué)化進(jìn)程，提高內(nèi)部管理水平。這些措施對(duì)打造醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生了一定的推動(dòng)作用。

參考文獻(xiàn):

篇10

【關(guān)鍵詞】勘察設(shè)計(jì)；改制；薪酬設(shè)計(jì)

一、引言

1999年12月18日，國(guó)務(wù)院辦公廳以【1999】101號(hào)文件，轉(zhuǎn)發(fā)了建設(shè)部等部門“關(guān)于工程勘察設(shè)計(jì)單位體制改革的若干意見(jiàn)”的通知。根據(jù)國(guó)發(fā)辦通知精神，結(jié)合河南省的實(shí)際情況，省政府辦公廳于2003年12月15日，以豫政辦【2003】110號(hào)文件，發(fā)出《關(guān)于轉(zhuǎn)發(fā)省建設(shè)廳等部門河南省工程勘察設(shè)計(jì)單位體制改革實(shí)施意見(jiàn)的通知》。從此，河南省各工程勘察設(shè)計(jì)單位依據(jù)國(guó)家101號(hào)、省110號(hào)文件精神，邊學(xué)習(xí)、邊探索，歷經(jīng)八年，初步完成了改企建制工作。隨著改企建制工作的完成，人員身份由事業(yè)單位的“國(guó)家人”轉(zhuǎn)變成了股份制企業(yè)的“員工”，員工在轉(zhuǎn)變思想的同時(shí)，制定符合各自企業(yè)自身特點(diǎn)且有別于事業(yè)單位的薪酬體系就迫在眉睫。

二、H公司改制后的組織結(jié)構(gòu)及人力資源現(xiàn)狀

H公司始成立于1950年，經(jīng)過(guò)60多年的發(fā)展，已成為在河南省勘察設(shè)計(jì)行業(yè)享有較高聲譽(yù)的高新企業(yè)，擁有工程設(shè)計(jì)、工程勘察、工程測(cè)量等多項(xiàng)全國(guó)甲級(jí)資質(zhì)。改制后，公司成立了綜合部、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部、質(zhì)量信息部、財(cái)務(wù)部、物業(yè)中心、老職工工作部等管理部門及工程一院、二院、三院、四院等生產(chǎn)部門。公司目前現(xiàn)有在職員工302人，其中專業(yè)技術(shù)人員176人：高級(jí)以上職稱48人，中級(jí)職稱73人，初級(jí)職稱55人；技術(shù)工人126人。擁有各類國(guó)家注冊(cè)工程師28人。

三、H公司改制后的薪酬現(xiàn)狀及存在問(wèn)題剖析

H公司改制后，薪酬只是簡(jiǎn)單進(jìn)行了增加，沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)整，基本維持原有事業(yè)單位的工資框架，即“職稱（職務(wù)）工資+工齡工資+補(bǔ)貼”。（1）薪酬整體水平低，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)調(diào)查，H公司目前的薪酬比公務(wù)員、國(guó)有事業(yè)單位工資調(diào)整后低25%左右，扣除員工繳納的“五險(xiǎn)一金”后，實(shí)拿工資差別更大；與其他薪酬改革后的類似企業(yè)比低30%左右。這造成H公司員工的薪酬心理落差明顯加大，加劇員工隊(duì)伍的不穩(wěn)定性。（2）年輕生產(chǎn)骨干與老員工之間的薪酬矛盾。年輕生產(chǎn)骨干多為近幾年招聘的大學(xué)生，對(duì)新工藝、新設(shè)備、新技術(shù)掌握較快，因?yàn)槁毞Q低、工齡短，工資相對(duì)較低，年輕骨干認(rèn)為自己“干得多，拿得少，不公平”；而公司50多歲的老員工，職稱高，工齡長(zhǎng)，雖經(jīng)驗(yàn)豐富，但計(jì)算機(jī)應(yīng)用水平較低，對(duì)新的儀器設(shè)備、軟件，接受理解慢，工資卻相對(duì)較高，被年輕人認(rèn)為是“干的少，拿得多”，而老同志卻不這樣認(rèn)為，因?yàn)樗麄円彩菑哪贻p人一步一步“熬”過(guò)來(lái)的，在“當(dāng)年”也曾享受過(guò)這樣的待遇，年輕人應(yīng)該理解。（3）外業(yè)生產(chǎn)人員與總部管理人員之間的薪酬矛盾。H公司的生產(chǎn)具有外業(yè)性質(zhì)，生產(chǎn)人員長(zhǎng)期在工地，工作條件艱苦，雖有補(bǔ)貼，但責(zé)任重大，工資水平與同級(jí)別管理人員相比雖然高一點(diǎn)，但總體相差不大，嚴(yán)重影響外業(yè)生產(chǎn)人員的工作積極性和思想穩(wěn)定性。（4）個(gè)人綜合能力差異造成的同崗人員之間的薪酬矛盾。

四、適應(yīng)H公司的過(guò)渡性寬帶薪酬設(shè)計(jì)

1.H公司過(guò)渡性薪酬設(shè)計(jì)的原則。（1）公平性原則。公平是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，只有公平的薪酬，才能產(chǎn)生員工的認(rèn)同感和滿意度，才能使薪酬的激勵(lì)作用得到發(fā)揮。薪酬的公平性包括五個(gè)方面：與外部類似企業(yè)薪酬對(duì)比的滿意度；本企業(yè)類似崗位人員付出與獲得相匹配的滿意度；員工對(duì)企業(yè)薪酬分配制度、人才價(jià)值取向的滿意度；員工對(duì)企業(yè)薪酬制度執(zhí)行的嚴(yán)格性、公平性、公正性評(píng)價(jià)及滿意度；員工最終獲得薪酬的滿意度。（2）競(jìng)爭(zhēng)原則。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)最終是人才的競(jìng)爭(zhēng)。因此，企業(yè)要健康發(fā)展，必須制定對(duì)優(yōu)秀人才有吸引力的薪酬體系，否則，不僅難以起到吸引人才的目的，還有可能導(dǎo)致人才流失。（3）激勵(lì)原則。合理的薪酬能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)與員工貢獻(xiàn)的最佳匹配，達(dá)到長(zhǎng)期、有效激勵(lì)的目的。（4）經(jīng)濟(jì)原則。薪酬設(shè)計(jì)要首先考慮企業(yè)資金承受能力和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展要求，否則，無(wú)論多么先進(jìn)、合理的薪酬體系也難以實(shí)施。（5）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，必須從企業(yè)戰(zhàn)略角度進(jìn)行分析。（6）平穩(wěn)過(guò)渡原則。既要能留住現(xiàn)有骨干人才，不能使之跳槽，又要理解、考慮并顧及老員工的感受，畢竟他們也為單位的發(fā)展做出過(guò)應(yīng)有的貢獻(xiàn)，平穩(wěn)過(guò)渡也是省政府對(duì)改制單位的要求之一。

2.適應(yīng)H公司的寬帶薪酬設(shè)計(jì)方案。（1）組織機(jī)構(gòu)的微調(diào)及職責(zé)重新認(rèn)定。通過(guò)對(duì)H公司各職能部門、生產(chǎn)部門工作內(nèi)容、職責(zé)和生產(chǎn)流程分析后，對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了設(shè)計(jì)和微調(diào)，把公司原有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部、質(zhì)量信息部、安全生產(chǎn)委員會(huì)調(diào)整為市場(chǎng)部、生產(chǎn)技術(shù)安全部，并對(duì)各部門職責(zé)重新認(rèn)定，既要避免職責(zé)漏洞，又要避免職能的交叉重疊。（2）各部門工作崗位的確定及崗位說(shuō)明書編寫。各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)本部門職責(zé)，合理設(shè)置工作崗位，并按照要求編寫崗位說(shuō)明書，崗位說(shuō)明書中明確崗位的職責(zé)、工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)及任職條件。中層及普通管理崗位，以公司現(xiàn)有工作崗位為基礎(chǔ)。生產(chǎn)單位專業(yè)技術(shù)工作崗位細(xì)化為7個(gè)等級(jí)，分別為首席（一級(jí)）工程師、二級(jí)～七級(jí)工程師，技術(shù)工人細(xì)化為5個(gè)等級(jí)，分別為首席（一級(jí)）技師，二級(jí)～五級(jí)技師。公司確定各生產(chǎn)單位中各級(jí)工程師、技師的職數(shù)，各生產(chǎn)單位根據(jù)本院的工作性質(zhì)，制定量化考核標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)人員向全院?jiǎn)T工介紹自己的工作能力、工作水平、工作質(zhì)量及勞動(dòng)態(tài)度等，全院?jiǎn)T工分別對(duì)其打分，分值從高到低排序后，根據(jù)公司分配的各級(jí)工程師、技師職數(shù)確定各級(jí)人員名單并公示，每?jī)赡昕荚u(píng)一次。生產(chǎn)單位工作崗位的細(xì)化分級(jí)及考評(píng)晉升機(jī)制的建立，打破了傳統(tǒng)的“職稱+資歷”晉升模式，有利于生產(chǎn)人員勞動(dòng)技能的學(xué)習(xí)和作業(yè)技術(shù)水平的提高，為年輕技術(shù)骨干薪酬晉升提供了良性的競(jìng)爭(zhēng)通道。H公司最終確定的工作崗位從總經(jīng)理、副總經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)、技術(shù)副總監(jiān)、院長(zhǎng)、副院長(zhǎng)到質(zhì)量管理員、安全員、保潔員共計(jì)50個(gè)崗位。（3）各崗位薪酬等級(jí)的確定。H公司成立了由30人組成的薪酬考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組，小組成員熟悉業(yè)務(wù)、辦事公道，涵蓋公司各個(gè)部門。總經(jīng)理向薪酬考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組成員介紹公司中層以上的崗位說(shuō)明，一般員工的崗位說(shuō)明由各部門負(fù)責(zé)人介紹。領(lǐng)導(dǎo)小組成員依據(jù)崗位對(duì)企業(yè)的影響大小、責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)環(huán)境、任職條件、工作復(fù)雜度等幾個(gè)方面分別對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行打分，取均值排序后，把得分相近的崗位歸為相同等級(jí)。見(jiàn)表1：

（4）H公司寬帶薪酬薪點(diǎn)系數(shù)表設(shè)計(jì)。薪等系數(shù)K的確定：薪等系數(shù)K是相鄰薪等之間的薪點(diǎn)遞增比例，薪等越高，崗位價(jià)值越大、對(duì)企業(yè)承擔(dān)的責(zé)任和貢獻(xiàn)越大，隨著薪等的提高，薪等之間的薪點(diǎn)差逐漸加大。薪檔系數(shù)N的確定：為了使長(zhǎng)期從事某個(gè)崗位的員工也有薪酬的晉升空間，公司規(guī)定連續(xù)3年考核合格或連續(xù)兩年考核優(yōu)秀或有突出貢獻(xiàn)者晉升一檔，檔間遞增比例為N，N暫定8%。

（5）確定H公司薪酬水平。第一，薪酬結(jié)構(gòu)的確定。H公司薪酬主要分兩部分：固定薪酬和浮動(dòng)薪酬。依據(jù)H公司薪酬制定的原則，合理設(shè)計(jì)薪酬的各組成部分的權(quán)重。固定薪酬主要包括：崗位薪酬和各種補(bǔ)貼。崗位薪酬：由員工崗位的等級(jí)決定。員工等級(jí)薪點(diǎn)數(shù)乘以薪點(diǎn)值D就是該員工的崗位薪酬。崗位薪酬約占固定部分的70%左右。補(bǔ)貼：工齡補(bǔ)貼、職稱補(bǔ)貼、物價(jià)補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼、特殊人才補(bǔ)貼等，補(bǔ)貼部分約占固定薪酬的30%左右。其中工齡補(bǔ)貼10元/年、職稱補(bǔ)貼600～1400元/月，工齡補(bǔ)貼和職稱補(bǔ)貼主要考慮老員工利益和公司的平穩(wěn)過(guò)渡；特殊人才補(bǔ)貼是對(duì)取得國(guó)家各類注冊(cè)工程師的技術(shù)人員的激勵(lì)，600～1000元/月，主要考慮年輕技術(shù)人員的利益，有利于留住核心技術(shù)人才。浮動(dòng)薪酬：主要是獎(jiǎng)金部分。生產(chǎn)單位浮動(dòng)薪酬主要和完成的工作量、利潤(rùn)掛鉤；管理人員浮動(dòng)薪酬主要與公司當(dāng)年產(chǎn)生利潤(rùn)多少有關(guān)。一般來(lái)說(shuō)，管理人員平均浮動(dòng)薪酬約為生產(chǎn)人員平均浮動(dòng)薪酬的1/5左右。崗位薪酬、浮動(dòng)薪酬的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了H公司薪酬向生產(chǎn)一線傾斜、向技術(shù)人員傾斜、充分考慮核心技術(shù)人才利益的原則和企業(yè)薪酬戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。

第二，薪酬水平的確定。薪酬的整體水平既要考慮競(jìng)爭(zhēng)性，要用考慮企業(yè)的承受能力。通過(guò)對(duì)外部類似企業(yè)各階層人員、行政事業(yè)單位各等級(jí)人員薪酬水平調(diào)研及H公司內(nèi)部各類人員薪酬期望值調(diào)查，依據(jù)H公司經(jīng)濟(jì)承受能力，確定一般人員與外部類似崗位相比薪酬持平、骨干人員超10%、核心人員超30%的薪酬水平。（6）建立薪酬水平調(diào)整機(jī)制。當(dāng)員工崗位、職稱等發(fā)生變化時(shí)，人力資源部及時(shí)調(diào)整員工薪酬，確保員工及時(shí)拿到新的崗位薪酬和職稱補(bǔ)貼；當(dāng)消費(fèi)者物價(jià)指數(shù)CPI增加時(shí)，除增加物價(jià)補(bǔ)貼外，員工薪酬年增長(zhǎng)率不低于CPI增長(zhǎng)率，確保員工收入不縮水；員工薪酬增長(zhǎng)與企業(yè)效益增長(zhǎng)同步，反之亦然。這使員工與企業(yè)的命運(yùn)聯(lián)系在一起，同進(jìn)步，共榮辱。

五、H公司薪酬體系設(shè)計(jì)的再思考

H公司改制后的薪酬改革歷時(shí)三個(gè)多月，為了順利推行和實(shí)施新的薪酬體系，公司陸續(xù)出臺(tái)了“工程項(xiàng)目管理辦法”、“管理人員績(jī)效考核辦法”、“生產(chǎn)人員績(jī)效考核辦法”、“生產(chǎn)部門專業(yè)技術(shù)人員、工人薪酬等級(jí)晉升考核細(xì)則”、“國(guó)家各類注冊(cè)工程師、技術(shù)人員職稱、工人技術(shù)等級(jí)補(bǔ)貼辦法”等配套措施，這些配套辦法的討論、宣傳、推行和實(shí)施，為H公司薪酬體系的實(shí)行創(chuàng)造了有了條件。H公司的薪酬設(shè)計(jì)，采用了先進(jìn)的寬帶薪酬設(shè)計(jì)理念，對(duì)機(jī)構(gòu)組織進(jìn)行了職責(zé)重新界定和劃分，對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)和描述，并出臺(tái)了一系列管理辦法，拉開(kāi)了生產(chǎn)人員與管理人員、專業(yè)技術(shù)人員與技術(shù)工人的薪酬差距，較好地解決了新老員工的薪酬矛盾，制定了符合H公司的戰(zhàn)略薪酬導(dǎo)向，企業(yè)整體薪酬水平具有一定的競(jìng)爭(zhēng)性。但H公司畢竟是有著60多年歷史的事業(yè)單位，長(zhǎng)期養(yǎng)成的思維慣性不可能馬上改變，所以，H公司的薪酬設(shè)計(jì)帶有明顯的事業(yè)單位“痕跡”和“過(guò)渡性”特點(diǎn)。H公司的薪酬設(shè)計(jì)雖有不足，但解決了公司改制后急切面臨的薪酬改革問(wèn)題，緩和了公司目前存在的薪酬矛盾。筆者也希望H公司的過(guò)渡性薪酬設(shè)計(jì)能為其他類似單位的薪酬改革提供一些有益的借鑒。

參 考 文 獻(xiàn)

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[2]胡蓓.關(guān)于建筑企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的探討[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息.2012（11）