導(dǎo)語：如何才能寫好一篇運營績效考核，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

企業(yè)上網(wǎng)已經(jīng)深入人心，特別是中小企業(yè)，網(wǎng)絡(luò)營銷在企業(yè)扮演越來越重要的角色。網(wǎng)絡(luò)運營目標(biāo)也越來越愛到人們的關(guān)注。網(wǎng)絡(luò)運營最終是為企業(yè)經(jīng)營成果服務(wù)的，網(wǎng)絡(luò)運營團隊每個崗位都是為運營目標(biāo)服務(wù)的。不同的企業(yè)有不同的運營目標(biāo)，以下介紹常見的幾種：

(1)品牌傳播，目標(biāo)是提升企業(yè)網(wǎng)絡(luò)品牌形象，是企業(yè)整體品牌形象的重要分支。衡量傳播效果的指標(biāo)通常為網(wǎng)絡(luò)品牌知名度、美譽度、網(wǎng)站流量。

(2)建立系統(tǒng)或平臺，目標(biāo)是建立一套商業(yè)模式和運營體系。衡量指標(biāo)通常有：訪問量、注冊會員數(shù)。

(3)銷售產(chǎn)品，目標(biāo)是銷售企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品，衡量指標(biāo)通常有：銷售額、商機數(shù)。

(4)無明確目標(biāo)，很多企業(yè)建立的自己的網(wǎng)站，沒有設(shè)立運營目標(biāo)。

網(wǎng)絡(luò)運營關(guān)鍵崗位職責(zé)

網(wǎng)絡(luò)運營的業(yè)務(wù)價值鏈由網(wǎng)站策劃、建設(shè)實施、內(nèi)容編輯、網(wǎng)站推廣、效果評估五大步驟組成，其中主要由運營經(jīng)理、網(wǎng)絡(luò)編輯、網(wǎng)絡(luò)推廣、網(wǎng)頁美工、網(wǎng)站開發(fā)、技術(shù)支持六大類關(guān)鍵崗位構(gòu)成。下面介紹各個崗位的職責(zé)：

(1)運營經(jīng)理：配合企業(yè)戰(zhàn)略，落實執(zhí)行運營目標(biāo)，制定部門管理制度，提升團隊?wèi)?zhàn)斗力。

(2)網(wǎng)絡(luò)編輯：結(jié)合企業(yè)市場與銷售情況，提供有價值的內(nèi)容，引發(fā)網(wǎng)友意愿。

(3)網(wǎng)絡(luò)推廣：分析企業(yè)網(wǎng)絡(luò)表現(xiàn)，提出推廣策略并執(zhí)行推廣方案。

(4)網(wǎng)頁美工：綜合企業(yè)視覺表達，設(shè)計網(wǎng)站版面、廣告圖，對網(wǎng)絡(luò)表現(xiàn)力整體把握。

(5)網(wǎng)站開發(fā)：緊跟網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展，將運營策略轉(zhuǎn)換為網(wǎng)站功能模塊，負責(zé)業(yè)務(wù)流程的網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)。

(6)技術(shù)支持：保障和維護網(wǎng)絡(luò)資源正常高效的運行。

網(wǎng)絡(luò)運營關(guān)鍵崗位考核指標(biāo)

為了充分激發(fā)網(wǎng)絡(luò)運營團隊潛力，肯定團隊價值，取得企業(yè)與員工的共贏，績效考核應(yīng)運而生。崗位績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)運營目的，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對網(wǎng)絡(luò)運營過程及結(jié)果的各級人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

(1)運營經(jīng)理：對運營目標(biāo)負責(zé)，考核指標(biāo)有網(wǎng)絡(luò)銷售業(yè)績、網(wǎng)絡(luò)商機數(shù)等。

(2)網(wǎng)絡(luò)編輯：對網(wǎng)絡(luò)資源吸引力負責(zé)，考核指標(biāo)有文章更新量、專題制作數(shù)、文章傳播率等。

(3)網(wǎng)絡(luò)推廣：對推廣渠道負責(zé)，考核指標(biāo)有發(fā)貼數(shù)、網(wǎng)站流量、關(guān)鍵字搜索引擎排名、網(wǎng)絡(luò)客戶數(shù)。

(4)網(wǎng)頁美工：對網(wǎng)絡(luò)表現(xiàn)力負責(zé)，考核指標(biāo)有設(shè)計完成率、審批通過率等。

(5)網(wǎng)站開發(fā)：對業(yè)務(wù)流程的網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)負責(zé)，考核指標(biāo)有任務(wù)完成率等。

(6)技術(shù)支持：對網(wǎng)絡(luò)資源正常運行負責(zé)，考核指標(biāo)有任務(wù)完成率、網(wǎng)絡(luò)資源安全運行時間等。

篇2

關(guān)鍵詞：高速公路運營企業(yè)；績效考核；360度績效考核

Abstract: With the continuous development of market economy, enterprises are facing unprecedented opportunities and challenges of the increasingly fierce competition, to a greater extent to improve employee performance, loyalty to the company to enhance team cohesion, thereby promoting the firm's strategic the objectives will soon be realized in the daily management, to varying degrees, to take the performance evaluation of this core management tools. In recent years, with the line built of highway operations, highway service industry quality standards and improve highway performance appraisal of one of the managers the focus of attention, I start from the basic concept of performance appraisal, meaning the actual work on the expressway enterprise operation and management, implementation of performance appraisal should focus on several aspects of the study, in order to provide useful lessons for the future and constantly improve the industry performance appraisal work.Key words: highway operating companies; performance appraisal; 360-degree performance appraisal中圖分類號：U412.36+6 文獻標(biāo)識碼：A

在現(xiàn)代管理學(xué)中，績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。績效考核是與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連的，企業(yè)的管理者為了將員工的行為統(tǒng)一到戰(zhàn)略目標(biāo)上來，將績效考核作為一種手段，運用在日常管理中，來整合企業(yè)的人力資源、協(xié)調(diào)控制員工關(guān)系。然而績效考核作為管理中的一把“雙刃劍”，運用好了，員工士氣高漲，業(yè)績卓著，團隊凝聚力強，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；運用不好，反倒給企業(yè)的人力資源管理帶來障礙，員工關(guān)系緊張、人員流失過快，團隊精神受挫。因此，作為企業(yè)的管理者，能夠看到實施績效考核的意義，并采取得當(dāng)?shù)拇胧拍苁箍冃Э己诉@種管理手段發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

筆者多年來從事高速公路運營企業(yè)人力資源管理工作，針對高速公路行業(yè)的不同崗位，實施了不同的績效考核辦法，達到了較為滿意的結(jié)果，結(jié)合實際工作，筆者認為在高速公路企業(yè)運營管理中實施績效考核應(yīng)著重注意以下幾方面的問題：

一、加強績效考核宣傳，切實提高員工對績效考核的認識

績效考核作為人力資源管理的工具和方法，作為管理者落實目標(biāo)管理的重要手段，已引起企業(yè)管理者的高度重視，并在實踐工作中日益完善，以期達到既定目標(biāo)。然而作為被管理者，由于對績效考核實施過程所呈現(xiàn)出的誤差存在諸多異議或是績效考核的結(jié)果尚不能很好地運用在個人職業(yè)生涯的規(guī)劃中，績效考核對被管理者而言，或多或少成為紙上談兵。因此，筆者從多年的實踐工作中，認為：管理者需在不斷完善績效考核指標(biāo)體系的設(shè)定及加強過程性實施管理的基礎(chǔ)上，需要向員工廣泛宣傳實施績效考核的目的、重要性；需要將員工的績效切實通過績效考核的公平實施，與浮動的績效工資相掛鉤；需要將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與績效考核相掛鉤，對績效考核優(yōu)秀的員工提供充分的晉升通道等。只有管理者雙方都對績效考核給予了充分的重視，績效考核才能充分發(fā)揮其在管理中的杠桿作用。

二、設(shè)定科學(xué)有效的績效考核指標(biāo)

員工的績效是員工外在行為的結(jié)果體現(xiàn)，如何對員工的外在行為進行合理考核，就要根據(jù)崗位的職責(zé)來設(shè)定科學(xué)有效的績效考核指標(biāo)。筆者所在的單位為一家高速公路運營企業(yè)，為了加強企業(yè)的績效考核管理，公司根據(jù)崗位的不同制定了一系列的管理制度，比如針對管理崗位的運營公司管理崗位績效考核實施細則，針對收費員、治超員等非管理崗位的星級評定制度，針對收費站的星級考評辦法，每個考評制度后面都有相應(yīng)的考核指標(biāo)一覽表進行實踐操作。以收費崗位績效考評辦法為例，為了設(shè)定有效的績效考核指標(biāo)，管理者充分分析了收費崗位的工作職責(zé)，主要從崗位工作要求、員工工作態(tài)度、工作量、其他等四個方面來進行指標(biāo)設(shè)定，具體如下：

收費崗位員工績效考核指標(biāo)

考核項目 考核指標(biāo)

崗位工作要求40分 收費政策、標(biāo)準(zhǔn)掌握程度 10分

操作熟練規(guī)范程度 10分

票據(jù)使用規(guī)范程度 10分

通行費征收、上繳情況 10分

工作態(tài)度50分 文明服務(wù) 10分

勞動考勤、工作紀(jì)律 10分

規(guī)范上崗 10分

安全生產(chǎn)情況 10分

組織觀念、工作表現(xiàn) 10分

工作量5分 征費額

其他 5分 獎勵

篇3

關(guān)鍵詞：資產(chǎn)管理辦法 問題 改進措施

加強社有資產(chǎn)管理、防止社有資產(chǎn)流失，確保社有資產(chǎn)保值增值，是促進供銷事業(yè)發(fā)展，發(fā)展和壯大合作經(jīng)濟，增強為“三農(nóng)”服務(wù)的基石。按照上級有關(guān)文件精神，我社財務(wù)科精心組織，對系統(tǒng)社有資產(chǎn)狀況和運營情況進行了全面細致的清查核實，剖析存在的問題并思考改進的措施，具體情況如下。

一、現(xiàn)有資產(chǎn)的狀況

我市供銷社系統(tǒng)社有企業(yè)現(xiàn)有12戶，其中供銷社全資企業(yè)11戶，參股企業(yè)1戶，至2013年7月10日，賬面資產(chǎn)總額8000余萬元，位于市區(qū)的企業(yè)有4家，資產(chǎn)總額6000余萬元，其余分布在我市的8個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，土地面積170畝（其中出讓性質(zhì)的出地106畝），經(jīng)營范圍涵蓋農(nóng)資、日用消費品、農(nóng)副產(chǎn)品的批發(fā)和零售，企業(yè)的資產(chǎn)運營方式為職工承包和租賃經(jīng)營。

二、系統(tǒng)社有資產(chǎn)現(xiàn)行管理辦法

我社專門成立了黃驊市潤豐資產(chǎn)運營管理中心（獨立核算的集體企業(yè)，以下簡稱中心）對社有資產(chǎn)進行管理，制定了《黃驊市供銷合作聯(lián)合社關(guān)于加強社有資產(chǎn)經(jīng)營管理責(zé)任制暫行辦法》，既要保證資產(chǎn)的運行效益又要保證資產(chǎn)的運行安全。辦法中對社有資產(chǎn)所屬單位分為目標(biāo)責(zé)任制單位和報賬制單位和長期承包單位三類，目標(biāo)責(zé)任制單位（包括城關(guān)供銷社和供銷大廈）配備企業(yè)負責(zé)人、會計和其他管理人員（共計不超過5人），實行風(fēng)險抵押金制度，即法定代表人和會計人員分別向中心交納風(fēng)險保證金，工資每月按本人檔案工資的80%預(yù)發(fā)，年終由市社審計科審計后，根據(jù)綜合考核業(yè)績兌現(xiàn)剩余的工資及資金（或罰款）；報賬制單位（包括楊莊、畢孟、滕莊子、呂橋、歧口、新村六個基層供銷社）只保留企業(yè)負責(zé)人和會計2人，負責(zé)房屋租金和企業(yè)保險的收交、離退休及遺屬人員管理、社有資產(chǎn)的管理及市社交辦的其他工作，實行費用定額，超支自付，節(jié)約歸已的辦法；長期承包單位（包括賈象和舊城兩個基層社）只保留一人，工資定額，費用由中心審核后實報。

社有企業(yè)資產(chǎn)租賃合同全部由中心審核簽章并存檔一份，資產(chǎn)運營收入由企業(yè)結(jié)合當(dāng)?shù)貙嶋H情況并經(jīng)中心專人實地考察后確定，以保證資產(chǎn)的運營效益。系統(tǒng)社有企業(yè)的土地使用權(quán)證及相關(guān)契約等一律交中心管理。報賬制企業(yè)和長期承包企業(yè)的公章及財務(wù)專用章和其他印章一并上交，實行統(tǒng)一管理，企業(yè)發(fā)生的種類單據(jù)平時由自行保管，年度終了后到中心報賬，中心將企業(yè)年度的現(xiàn)金收入和支出核對后，結(jié)余差額交中心，出現(xiàn)的缺口由中心撥付，報賬后的單據(jù)交中心保管，其賬目也由中心核算。所有的社有資產(chǎn)，每年都要進行全面檢查，及時進行補燙堵漏，對出現(xiàn)安全隱患的及時排除。

三、目前社有資產(chǎn)管理存在的問題

一是部分社有資產(chǎn)原始檔案不健全。表現(xiàn)在：有些基層供銷社所使用的土地?zé)o土地使用證或手續(xù)不健全。如楊莊供銷社有近3畝土地現(xiàn)只有與村的協(xié)議和臨時土地證，由于辦理出讓手續(xù)和交費的問題，無法取得土地部門的相關(guān)證件；新村供銷社由于政府規(guī)劃拆遷因素，持續(xù)一年的原劃撥土地置換出讓地遲遲不到位。二是多數(shù)撤并基層供銷社的老社員股金沒有清退。這些老社員股金多為基層供銷社建社時村民等入股，由于年代已久，只能有概括的股金數(shù)，具體人員名單不祥。雖市供銷社幾次清理并通知凡持有股本人員可以進行清退，但終因會計資料不全、當(dāng)時經(jīng)辦人員無法核實，仍有近15萬元的股金本金沒有清退，形成潛在的不穩(wěn)定因素。三是社有資產(chǎn)運營方式單一、收益不高。系統(tǒng)企業(yè)社有資產(chǎn)的運營基本上是職工承包和對外租賃經(jīng)營，很少有自營項目。位于市區(qū)的城關(guān)供銷社和供銷大廈，賬面固定資產(chǎn)價值不到2000萬，但以現(xiàn)在市場價值計算至少在2億元以上，目前現(xiàn)在兩個單位的資產(chǎn)運營收入只有200萬元，其中供銷大廈更是收支相抵后出現(xiàn)虧空，基層社有企業(yè)中只有歧口和新村供銷社每年資產(chǎn)運營有結(jié)余，其余基本上收支平衡，資產(chǎn)收益很低。

篇4

為適應(yīng)電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，破解組織架構(gòu)變革后組織內(nèi)的上下貫通和橫向協(xié)同問題，電網(wǎng)企業(yè)普遍建立了職責(zé)、流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、考核的“五位一體”協(xié)同機制。職責(zé)、流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、考核“五位一體”的新機制根據(jù)公司運營業(yè)務(wù)分類逐級細分建立公司四級流程架構(gòu)，實現(xiàn)全業(yè)務(wù)覆蓋，明確了“做什么”；將角色、組織機構(gòu)、崗位等職責(zé)要素匹配到各流程及流程環(huán)節(jié)，實現(xiàn)全崗位覆蓋，明確了“誰來做”；制度、標(biāo)準(zhǔn)體系明確了“怎么做”。而基于流程的績效考核體系是整個機制驅(qū)動力的核心和來源，將明確在“人人有事做、事事有人做”的基礎(chǔ)上“做的怎么樣”。因此，有效融合和對接全員績效管理與“五位一體”協(xié)同機制，從而為企業(yè)運營的承接以及全員績效管理的深化落地奠定承載平臺和堅實基礎(chǔ)，成為構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源體系，支撐企業(yè)內(nèi)涵式發(fā)展的迫切需求。

二、              構(gòu)建基于“五位一體”協(xié)同機制的績效指標(biāo)體系

（一）基于“五位一體”新機制的績效指標(biāo)識別

流程通常關(guān)注運轉(zhuǎn)成本、流轉(zhuǎn)周期、運轉(zhuǎn)質(zhì)量、流程靈活性等因素。根據(jù)業(yè)務(wù)全覆蓋、崗位全覆蓋的流程體系和職責(zé)體系，從“多、快、好、省、穩(wěn)”五個維度，明確“增加產(chǎn)出、提高效率、提升質(zhì)量、降低成本、控制風(fēng)險”五個識別方向，結(jié)合SMART原則，識別“五位一體”新機制績效指標(biāo)，建立績效指標(biāo)池，實現(xiàn)績效管理的全員覆蓋。

（二）“三類四級”績效指標(biāo)體系構(gòu)建

基于績效指標(biāo)池，根據(jù)指標(biāo)的考核功能，將指標(biāo)橫向分為同業(yè)對標(biāo)、運營監(jiān)控（分析）、業(yè)績考核（部門、崗位）三類。

基于績效指標(biāo)池，按照流程體系架構(gòu)的順序，依次識別和明確流程全景、流程區(qū)域、流程、流程環(huán)節(jié)指標(biāo)并與相應(yīng)流程及流程環(huán)節(jié)匹配，縱向建立企業(yè)級、流程區(qū)域級、流程級、流程環(huán)節(jié)級四級績效指標(biāo)。

企業(yè)級指標(biāo)反映企業(yè)整體績效水平，通常是體現(xiàn)跨流程區(qū)域綜合效能的績效指標(biāo)。可根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)負責(zé)人業(yè)績考核指標(biāo)、同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)、年度重點工作任務(wù)等來確定。例如：利潤總額、全員勞動生產(chǎn)率、電網(wǎng)建設(shè)年度任務(wù)完成率等。

流程區(qū)域指標(biāo)是體現(xiàn)流程區(qū)域下各業(yè)務(wù)流程綜合效能的績效指標(biāo)，反映專業(yè)領(lǐng)域工作整體水平。可根據(jù)同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)、年度重點工作任務(wù)等來確定。例如：電網(wǎng)建設(shè)流程區(qū)域設(shè)置開工投產(chǎn)計劃完成偏差率、基建人身死亡事故次數(shù)等指標(biāo)。

流程級指標(biāo)是衡量流程目標(biāo)和流程產(chǎn)出物影響程度的指標(biāo)。可根據(jù)流程績效指標(biāo)識別原則，采用關(guān)鍵成功因素法，結(jié)合公司現(xiàn)行績效考核指標(biāo)、運營監(jiān)控指標(biāo)及業(yè)務(wù)分析指標(biāo)，為主流程和業(yè)務(wù)流程明確績效指標(biāo)。例如：安全通病防治流程流程設(shè)置安全通病防治完成率等指標(biāo)。

流程環(huán)節(jié)指標(biāo)通過對流程目標(biāo)和流程產(chǎn)出物影響程度分析，體現(xiàn)聚焦重點的“二八”原則，識別流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為每個流程關(guān)鍵節(jié)點明確量化指標(biāo)。流程環(huán)節(jié)指標(biāo)應(yīng)能充分支撐流程級指標(biāo)的實現(xiàn)。例如：在安全通病防治流程識別擬定防治任務(wù)書、制定防治設(shè)計措施、落實防治措施等關(guān)鍵節(jié)點，并在擬定防治任務(wù)書環(huán)節(jié)設(shè)置擬定防治任務(wù)書及時率、準(zhǔn)確率等指標(biāo)。

二、“五位一體”協(xié)同機制與績效管理對接及考核實現(xiàn)

基于“五位一體”新機制流程體系、職責(zé)體系、考核體系的匹配關(guān)系，通過“三類四級”績效指標(biāo)體系與全員績效管理、同業(yè)對標(biāo)考核、運營監(jiān)控的對接，使考核工作借助“五位一體”新機制開展責(zé)任追溯，實現(xiàn)考核工作從重結(jié)果向結(jié)果過程并重轉(zhuǎn)變，職責(zé)分工更明確、指標(biāo)分解更嚴(yán)密、責(zé)任追究更精準(zhǔn)，進一步深化企業(yè)運營和全員績效管理。

（一）指標(biāo)體系與管理工作對接

三類指標(biāo)：按指標(biāo)不同功用，分別將同業(yè)對標(biāo)類指標(biāo)與同業(yè)對標(biāo)考核工作對接，運營監(jiān)控類指標(biāo)與運營監(jiān)控分析告警工作對接，業(yè)績考核類指標(biāo)與全員績效管理工作對接，實現(xiàn)績效管理著力對工作結(jié)果與成效的考核效能。

四級指標(biāo)：企業(yè)級指標(biāo)與現(xiàn)行企業(yè)負責(zé)人業(yè)務(wù)考核對接，通過企業(yè)負責(zé)人業(yè)績考核目標(biāo)任務(wù)書落地固化；流程區(qū)域指標(biāo)與現(xiàn)行部門業(yè)績考核對接，通過部門績效合約落地固化；流程級指標(biāo)對流程區(qū)域指標(biāo)和流程環(huán)節(jié)指標(biāo)起承上啟下作用，通過上溯部門下追崗位落地固化到部門各崗位績效合約；流程環(huán)節(jié)指標(biāo)與崗位績效考核對接，將流程環(huán)節(jié)指標(biāo)列入崗位績效考核指標(biāo)，作為其二級指標(biāo)，形成對崗位績效考核指標(biāo)的評價支撐，通過崗位績效合約固化落地。流程與流程環(huán)節(jié)指標(biāo)是對崗位KPI 指標(biāo)的分解與細化，由此實現(xiàn)對崗位工作過程的監(jiān)控與考核

 

（二）新機制運行中過程績效考核的實現(xiàn)

1.運營監(jiān)控中心考核實現(xiàn)

運營監(jiān)控中心通過預(yù)警信號、閥值告警等監(jiān)控手段獲取指標(biāo)異常信息，經(jīng)運營監(jiān)控指標(biāo)與流程關(guān)系表橋接，利用“五位一體”新機制快速反查到相應(yīng)流程及流程環(huán)節(jié)，精確定位指標(biāo)異常的問題癥結(jié)，追溯到流程及流程環(huán)節(jié)所對應(yīng)的崗位，實現(xiàn)企業(yè)運營的全過程、各環(huán)節(jié)監(jiān)控和及時糾偏，充分發(fā)揮運營監(jiān)控“大數(shù)據(jù)”的記錄、監(jiān)督、糾偏、預(yù)測價值。

2. 績效考核實現(xiàn)

一是將崗位所負責(zé)的流程環(huán)節(jié)指標(biāo)納入崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)或其二級指標(biāo)；同時在管理機關(guān)的崗位績效合約中增設(shè)工作協(xié)同減項指標(biāo)，將流程指標(biāo)中協(xié)同配合其他部門和崗位的指標(biāo)都納入，專項考核協(xié)同配合工作情況，強化新機制績效考核工作的自覺性和協(xié)同性，促進“五位一體”新機制績效考核體系的貫徹落實和四級指標(biāo)的落地。二是全員績效管理工作根據(jù)運營監(jiān)控獲取的指標(biāo)異常、以及對應(yīng)的流程、流程環(huán)節(jié)、部門、崗位匹配信息，結(jié)合月度績效看板匯總分析和業(yè)績考核指標(biāo)監(jiān)控預(yù)警，及時將指標(biāo)不達標(biāo)信息反饋到考核指標(biāo)責(zé)任部門和對應(yīng)崗位的績效經(jīng)理人，對指標(biāo)責(zé)任部門進行考核，并督促績效經(jīng)理人切實履行職責(zé)，對相應(yīng)崗位進行考核、督促和輔導(dǎo)，促進流程的高效運轉(zhuǎn)和考核指標(biāo)的持續(xù)提升，逐步實現(xiàn)精細化的過程績效考核。

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關(guān)鍵詞：績效考核 指標(biāo)體系 醫(yī)院

績效考核是績效管理中的重要環(huán)節(jié)，通過對員工、部門績效的識別、判斷和評估，實現(xiàn)了管理者與員工之間的有效溝通，增強了員工的危機感、使命感、責(zé)任感，調(diào)動了廣大員工工資的積極性和創(chuàng)造性，隨著醫(yī)院績效改革的不斷深入，績效考核在前醫(yī)院管理中發(fā)揮了越來越大的作用。本文對我國當(dāng)前的績效指標(biāo)體系進行了淺析，并就其中的不足探討了自己的想法。

一、前績效考核指標(biāo)體系中存在的不足

經(jīng)過十多年的不斷探索，我國基本上已經(jīng)形成了自己獨特的績效考核模式，然而由于缺乏監(jiān)督以及科學(xué)性，在取得成績的同時也暴露出了一定的不足，主要體現(xiàn)在：

1、過于注重對財務(wù)績效的考核

隨著醫(yī)院權(quán)力的下放，自負盈虧模式的實施，醫(yī)院需要通過醫(yī)療服務(wù)的收入來維持醫(yī)院的正常運行，所以，在制定考核指標(biāo)時，往往是直接與經(jīng)濟收入掛鉤，造成了業(yè)務(wù)人員盲目的追求經(jīng)濟收入，忽視了服務(wù)質(zhì)量。不僅增加了醫(yī)院的材料成本，也加重了患者的費用負擔(dān)。

2、考核指標(biāo)的設(shè)置缺乏科學(xué)性

績效考核的指標(biāo)體系不合理、不客觀，在設(shè)置目標(biāo)時不能很好的處理外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境之間各種因素，有些指標(biāo)過低，無法達到醫(yī)院戰(zhàn)略的目標(biāo)要求；有些指標(biāo)過高，難以完成任務(wù)，使這些指標(biāo)形同虛設(shè)。

3、在績效考核過程中缺乏有效的溝通及反饋

當(dāng)前大多醫(yī)院采用的是院科兩級考核，在科室內(nèi)部往往沒有具體量化的指標(biāo)，致使許多員工對績效考核的指標(biāo)比較模糊，不知應(yīng)該做些什么。其次，大多數(shù)的負責(zé)人整體的忙于業(yè)務(wù)，使二次考核常常流于形式，無法體現(xiàn)出績效考核的真正目的。同時對于考核的結(jié)果也沒有進行很好的反饋，很多醫(yī)院的考核根本不需要被考核人參與，甚至出現(xiàn)只有在發(fā)放獎金時才知道考核的結(jié)果，這種現(xiàn)象只會激化矛盾，使員工對考核失去信心。

二、績效考核指標(biāo)建立的原則

對于醫(yī)院考核指標(biāo)體系建立的原則，應(yīng)該結(jié)合其自身行業(yè)的特點，既要全面又要突出重點，因此，在設(shè)置績效綜合考核指標(biāo)時，應(yīng)該遵循以下幾條原則：

1、突出重點、照顧一般，使設(shè)置的指標(biāo)內(nèi)容明確、間接明了，同時還要具有較強的可操作性。

2、從考核指標(biāo)的制定到實施的過程中，都要嚴(yán)格控制成本，實現(xiàn)最優(yōu)化的投入產(chǎn)出，確保醫(yī)院的可持續(xù)性發(fā)展。

3、績效考核指標(biāo)的制定必須與醫(yī)院的的戰(zhàn)略目標(biāo)相符，予以支持。

4、除了關(guān)注財務(wù)指標(biāo)外，還要將客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長三個方面包含進去，充分體現(xiàn)出指標(biāo)的全面性。

三、醫(yī)院績效考核指標(biāo)的設(shè)置

1、財務(wù)維度的指標(biāo)的設(shè)置

財務(wù)維度的指標(biāo)設(shè)置主要是從利潤最大化的角度進行考慮，主要目標(biāo)是提高利潤和降低費用兩個方面，包括：資產(chǎn)運營狀況指標(biāo)、利潤的增長狀況、新業(yè)務(wù)的開展?fàn)顩r、員工工資增長狀況、社會保險收繳狀況以及管理費用的開支狀況等。

2、患者維度的指標(biāo)設(shè)置

該維度的指標(biāo)設(shè)置所關(guān)注的是客戶對我們的態(tài)度，因為，只有更好的滿足了患者的需求，才能擁有更多的患者，也才能創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟效益。這方面的指標(biāo)主要包括：患者滿意度、社會信譽度、病人投訴狀況，以及門診和住院病人的增長狀況。

3、內(nèi)部流程維度指標(biāo)的設(shè)置

醫(yī)院要想維護良好的運營，就必須做好財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)及滿足患者的要求。在設(shè)置考核指標(biāo)時，主要包括：門診病人完成就診的時間、住院病人手術(shù)前等待的天數(shù)，床位的周轉(zhuǎn)率、醫(yī)療設(shè)備以及醫(yī)生的醫(yī)療資源管理。

4、學(xué)習(xí)與發(fā)展維度指標(biāo)的設(shè)置

醫(yī)院要想發(fā)展，在激烈的市場競爭中得以生存就必須不斷的提升自身的工作能力和服務(wù)質(zhì)量、增強則是的核心競爭力，提供給患者更多更好的技術(shù)服務(wù)。這就要求員工要不斷的學(xué)習(xí)和成長以提高自身的工作能力。考核技術(shù)指標(biāo)主要包括：精神文明建設(shè)、新項目的開展?fàn)顩r、以及員工培訓(xùn)支出的考核指標(biāo)。

通過以上四個維度績效考核指標(biāo)的設(shè)置，不但可以為醫(yī)院的正常運營提供所需的信息，同時又不至于因信息量龐大而失去效用，使得績效考核與醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合、相輔相成。

四、績效考核的溝通及反饋

在績效考核執(zhí)行過程中，應(yīng)該始終保持著良好的溝通和及時的反饋，以最大限度地避免矛盾的產(chǎn)生。在績效溝通及反饋過程中，應(yīng)注意技巧，維護員工的自尊，對于不同的意見應(yīng)該給予員工申訴的機會，使員工能真正的參與到績效考核之中，達到考核的預(yù)期效果。

績效考核指標(biāo)體系的設(shè)置應(yīng)該與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)以及醫(yī)院的實際運行相結(jié)合，是一個動態(tài)的過程，因此，應(yīng)該進行動態(tài)的管理，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，最終建立起科學(xué)的、適宜的績效考核指標(biāo)體系。

參考文獻：

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1.促成工作目標(biāo)。績效考核是企業(yè)在既定戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)下實行的，員工在績效考核中以不斷完成企業(yè)的生產(chǎn)銷售目標(biāo)來獲得績效。而績效考核負責(zé)人對整個考核過程進行嚴(yán)格監(jiān)督和管理，查漏補缺，從而促成工作目標(biāo)實現(xiàn)。

2.塑造績效榜樣。員工在績效考核過程中能夠得知自己的考核成果，以綜合的考核成果不斷約束、督促自己，以優(yōu)秀的績效標(biāo)準(zhǔn)來激勵自己。因此績效考核標(biāo)準(zhǔn)自然而然成為員工的績效榜樣。

3.促進員工自我完善。績效考核結(jié)果的交流反饋讓員工更加深入了解自身的優(yōu)缺點，讓員工更有目的性、更有針對性地發(fā)揚長處，彌補缺點。

4.為企業(yè)創(chuàng)利增收。正確合理的績效考核激勵員工不斷改善自己的工作行為和工作業(yè)績，讓企業(yè)能夠完全控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，掌握對員工調(diào)配和運用高度支配權(quán)，從而為企業(yè)創(chuàng)造利潤、增加收益。績效考核分過程與結(jié)果，而績效結(jié)果的合理正確運用能夠起到激勵員工的作用。績效考核結(jié)果主要為員工選用、職位調(diào)整、員工培訓(xùn)等提供必要的參考依據(jù)。

二、績效考核在企業(yè)人力資源管理中的實際應(yīng)用

1.360度績效考評。360度績效考評法是采用四個或四個以上的評價維度對員工進行綜合化全方面的考核。360度績效考核一般由員工自身、領(lǐng)導(dǎo)、同事、客戶、專業(yè)人士等多個評價主體對員工的工作行為和工作績效進行評估和反饋。360度績效考核法以全面綜合的考評方式，突出考評結(jié)果的公正、公平、客觀、科學(xué)，深化部門交流，促進員工與客戶的溝通。但是360度考核方法要考核的內(nèi)容之多、涉及人員龐大，因此其工作量也非常巨大。

2.目標(biāo)管理。目標(biāo)管理法是指企業(yè)上下級共同制定的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和績效管理目標(biāo)，通過定期監(jiān)督審查以促成目標(biāo)實現(xiàn)的管理方式，目標(biāo)管理法以目標(biāo)的實現(xiàn)好壞與否來確定獎懲情況，是一種典型的結(jié)果指向性評估方法，重點考核員工最后的工程績效和勞動成果[1]。現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理中目標(biāo)管理法運用最為廣泛，因為該方法與企業(yè)的利潤效益直接掛鉤，是評估員工績效最有效、最直接的方式。目標(biāo)管理法主要分為編制目標(biāo)、實施目標(biāo)、信息回饋與處理、評估結(jié)果確定、獎懲下達五個步驟。目標(biāo)管理法有明確的目標(biāo)，對員工的評估和獎懲最為公正、合理。

3.關(guān)鍵績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是指企業(yè)自身戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)經(jīng)過詳細分解、取樣、計算后得出的一系列可操作性的工作指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量員工績效的核心標(biāo)準(zhǔn)，它隨著公司的戰(zhàn)略目標(biāo)變化而改變。由于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具有長遠性、指導(dǎo)性的特點，因此關(guān)鍵績效指標(biāo)必須做到內(nèi)容豐富而具有前瞻性，并著眼于企業(yè)各個職位而設(shè)置，以突出員工在自己崗位上的具體表現(xiàn)為主。這種方法以科學(xué)制定與企業(yè)經(jīng)濟效益和戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)的關(guān)鍵成果和關(guān)鍵績效指標(biāo)為主，經(jīng)過層層分解后，從而形成企業(yè)、部位、職位三級關(guān)鍵指標(biāo)。以貿(mào)易銷售企業(yè)為例，銷售人員的關(guān)鍵性績效考核主要以員工的銷售業(yè)績、客戶開發(fā)成果、維系客戶關(guān)系、效果過程中的行為表現(xiàn)等為主。

4.平衡計分卡。平衡記分卡主要是從財務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部運營四個維度將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可行性強的評估指標(biāo)。平衡計分卡避免了企業(yè)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略實施出現(xiàn)脫節(jié)，而是將企業(yè)的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境、短期成果與中長遠發(fā)展等各個方面因素層層歸類，以清晰明了的記分卡、指標(biāo)卡或者績效很量表來形象而具體地展示部門權(quán)責(zé)、工作關(guān)系以及績效任務(wù)等，方便系統(tǒng)更加全面、迅速地掌握企業(yè)整體運營狀況，使績效考核更加增次分明、量化清晰。平衡計分卡讓績效管理從人工考核的工具轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實施的工具，讓領(lǐng)導(dǎo)者能夠結(jié)合全方位的績效評分卡，掌握全面統(tǒng)籌人力資源、運營流程的管理工具。

三、結(jié)束語

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績效考核是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評定企業(yè)員工對職務(wù)所規(guī)定責(zé)任的履行程度，以確定其工作成績的一種有效管理方法、我們經(jīng)常說的是工作崗位評價，它與績效考核正方法上有著相似之處，但兩者的目的和對象不同崗位評價與分類足以工作崗位為中心，評價每個崗位的功能和它在企業(yè)中的地位和作用，目的是測量每一個崗位的工作責(zé)任、勞動強度、勞動條件以及承擔(dān)該崗位工作的員工所具備的能力和資格條件，以便因事求人。績效考核就不同了，它以員工為對象，及時、全面、準(zhǔn)確地了解員工的工作情況，對員工履行本職工作的態(tài)度、能力、業(yè)績進行考核與評價，并根據(jù)考核結(jié)果進行薪資調(diào)整、獎懲、職務(wù)升降、崗位調(diào)動、培訓(xùn)員工能力開發(fā)等工作，科學(xué)地管理，引導(dǎo)、激勵員工，切實保證員工的報酬、晉升、調(diào)動、職業(yè)技能開發(fā)、激勵及辭退等工作的科學(xué)性。

2.民營企業(yè)員工績效考核存在的問題

2.1績效管理的盲目性

績效管理的盲目性是企業(yè)績效管理實踐最常見的問題，主要表現(xiàn)在兩個方面：與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)和為管理而管理。(1)與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。現(xiàn)在很多民營企業(yè)存在著一種普遍的現(xiàn)象，各個部門的績效目標(biāo)完成情況良好，但是公司整體的績效卻并不好。部門目標(biāo)與整體目標(biāo)的不一致、部門目標(biāo)之間的矛盾沖突，結(jié)果必然導(dǎo)致部門的努力產(chǎn)出對于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)價值不大，甚至沒有價值，即我們所說的無效績效過多。績效考核的盲目性還表現(xiàn)在績效考核偏離了提高企業(yè)績效的目標(biāo)，而陷入了為考核而考核的困境。現(xiàn)實中的許多民營企業(yè)，在引入了績效考核制度后，一直埋頭于對績效考核的規(guī)范化和完備化：績效考核制度制定得繁瑣、難懂，應(yīng)用性的表格設(shè)計得非常復(fù)雜，考核的指標(biāo)設(shè)計得非常精確，考核方法更是集眾家之長。

2.2績效考核短期化

我國許多民營企業(yè)績效考核的著眼點放在了追求短期目標(biāo)上，尤其是過分注重財務(wù)指標(biāo)和不重視員工發(fā)展。

2.3績效管理輕視化

輕視化是企業(yè)績效管理缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性而引發(fā)的又一重要問題，表現(xiàn)為：走形式和隨意性。①績效考核走形式。現(xiàn)實中的許多企業(yè)，尤其是許多中小企業(yè)，對績效考核并沒有深刻而準(zhǔn)確的認識，他們認為績效考核不重要，不做對企業(yè)沒有什么損失，做了對企業(yè)的業(yè)績也沒有多大提升，反而空耗成本。②績效管理隨意性。首先，隨意性最突出表現(xiàn)在績效考核環(huán)節(jié)上。一方面，考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)，大而籠統(tǒng)，考核標(biāo)準(zhǔn)說明含糊不清；另一方面，考核的內(nèi)容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容，或以偏概全，如關(guān)鍵績效指標(biāo)有缺失等。

3.民營企業(yè)員工有效績效考核的實施策略

堅持全面的、系統(tǒng)的與辯證的觀念，切實把讓績效考核落到實處，應(yīng)成為民營企業(yè)開展績效考核工作的基點。有效的考核不僅是員工個人利益與發(fā)展的需求，也是民營企業(yè)科學(xué)規(guī)范管理，不斷提高內(nèi)部運營質(zhì)量，降低運營成本，提高運營效益的要求和實現(xiàn)手段。雖然“績效考核”也是一把雙刃劍，我們只要注意將其有效地利用，一定會為企業(yè)效益的提高做出貢獻。民營企業(yè)要實施有效的績效考核要注意：

3.1讓績效考核思想深入員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。

績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的每人都好。考核不是為廠制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高。績效考核要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標(biāo)以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾，而且借助縱向延伸的考評體系，在企業(yè)中要形成的價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機制。績效考核不能為了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為企業(yè)成長，那我們考核的結(jié)果可想而知。企業(yè)主管若只想運用績效考核來控制員工，往往令員工驚訝、反感和對抗。因此，尤其要提升擔(dān)當(dāng)考核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識和素質(zhì)能力，真正使他們在公司管理的各個層次發(fā)揮牽引力。強化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個重要主題。

3.2進行工作分析，制定出切實可行的考核標(biāo)準(zhǔn)

許多民營企業(yè)，尤其是一些高科技型企業(yè)，工程設(shè)計、科研開發(fā)人員、市場銷售與售后服務(wù)人員以及管理人員的工作一直是民營企業(yè)考核工作的難點，因為他們的工作與生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核實施過程中對考核指標(biāo)的把握上有一定的難度。但他們也確實需要得到一種科學(xué)合理公正的評價與認可，否則他們的工作積極性很難得到維持和提高，優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境也形成不了。因此企業(yè)應(yīng)通過用調(diào)查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在企業(yè)中為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進人狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說明書，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。

參考文獻：

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績效管理是電力企業(yè)提升企業(yè)管理水平，推進企業(yè)規(guī)范化運作的有效手段，針對當(dāng)前績效管理體系中存在的不足，引入過程監(jiān)控就顯得尤為必要，其主要體現(xiàn)在：一是引入過程監(jiān)控有助于實現(xiàn)績效體系閉環(huán)管理的連貫與完善，從質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)來看，績效管理遵循計劃、實施、檢查、改進工作思路，有計劃、有步驟、有績效、有改進地實施，而對于實施過程中存在的問題和不足，則需要從各項指標(biāo)的監(jiān)控與反饋中來完善；二是引入過程監(jiān)控有助于推進精益化管理的實施，從電力企業(yè)運營管理來看，由于涉及到公用事業(yè)，因此在管理實踐及管理流程上需要加強對各操作點的監(jiān)控，防微杜漸；三是引入過程監(jiān)控有助于實現(xiàn)企業(yè)卓越運營，《卓越績效評價標(biāo)準(zhǔn)》對電力企業(yè)績效管理指標(biāo)進行了全面監(jiān)測，并從日常運行數(shù)據(jù)中來改進企業(yè)決策，從監(jiān)測結(jié)果來加強對實施過程的監(jiān)控，可以確保卓越績效管理的有效性和效率，也能夠從優(yōu)化績效管理鏈條上實現(xiàn)企業(yè)的不斷進步。

2績效管理過程監(jiān)控中存在的突出問題

電力企業(yè)績效管理是建立在相應(yīng)規(guī)范和流程基礎(chǔ)上的，如對各項監(jiān)測指標(biāo)的設(shè)定與明確、對績效管理中的問題的跟蹤與反饋、對相應(yīng)考核積分及績效結(jié)果的評定等。從績效管理實際操作來看，突出問題表現(xiàn)在：一是績效指標(biāo)設(shè)定上缺乏相應(yīng)的責(zé)任機制，對于管理者與員工的共同參與不夠，無法貼近單位實際，也難以獲得理想的績效考核預(yù)期；二是責(zé)任避難現(xiàn)象較為普遍，多數(shù)責(zé)任部門以反向操作策略來避免績效管理中的責(zé)任；三是對于監(jiān)控與反饋環(huán)節(jié)重視不夠，績效考核與傳統(tǒng)的考評過于重視結(jié)果，而對于“事后諸葛亮”帶來的管理漏洞和管理缺陷，難以從管理過程進行及時防范和挽救；四是在績效管理中缺乏月度跟蹤、季度回顧及評價，忽視績效管理的階段性監(jiān)控的積極作用。而反觀績效管理過程控制體系的原因，不外乎以下三點：一是對績效管理分析團隊建設(shè)上的不缺乏專業(yè)的績效管理信息的分析；二是對績效管理過程跟蹤不到位，特別是對于基層單位績效指標(biāo)的監(jiān)控與反饋過于形式化，難以從組織協(xié)調(diào)上發(fā)揮分析管理團隊優(yōu)勢；三是過程考核動力不足，過程監(jiān)控工作不及時，對于問題反饋不重視，難以真正從過程監(jiān)控機制中實現(xiàn)績效管理目標(biāo)。

3績效管理中對過程監(jiān)控機制的科學(xué)設(shè)計

對于卓越績效管理理念是基于過程與結(jié)果之間的因果關(guān)系，對于過程的卓越從何而來？則需要從過程監(jiān)控的科學(xué)設(shè)計中來加以實現(xiàn)。在設(shè)計過程監(jiān)控機制時，需要從以下三點著手：一是基于電力企業(yè)“三集五大”體系要求來形成各專業(yè)、各崗位的制度建設(shè)，對制度體系的標(biāo)準(zhǔn)化是建立在電力企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，也是開展過程監(jiān)控、完善監(jiān)控方法和標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)；二是過程設(shè)計應(yīng)該與企業(yè)“三集五大”體系相適應(yīng)，從電力企業(yè)運營監(jiān)控中心對各主業(yè)務(wù)的監(jiān)測與考核，建立完善的績效指標(biāo)預(yù)警機制，并從過程監(jiān)控中確保各類績效指標(biāo)的科學(xué)監(jiān)測；三是注重對過程監(jiān)控的實時反饋與跟蹤，引入過程監(jiān)控能夠?qū)Ω鞑块T管理職能及工作內(nèi)容進行跟蹤和監(jiān)測，并從各指標(biāo)的異常管理及時改進和補救，以真正實現(xiàn)績效管理體系對各部門、各基層單位的有效考核和監(jiān)督。

4績效管理中引入過程監(jiān)控的實施

4.1對于操作性過程監(jiān)控的有效實施

針對操作性過程監(jiān)控，主要從各部門工作實際及工作重點出發(fā)，通過對各下屬基層工作的分解，從監(jiān)控內(nèi)容上來選擇合適的監(jiān)控對象，如各部門的操作規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)等。在操作性過程監(jiān)控實施中，對于電力企業(yè)各專業(yè)相關(guān)的管理要求及制度，如作業(yè)指導(dǎo)書等，需要從專業(yè)視角來進行細化，并分解成各項考核指標(biāo)和考核任務(wù)。通常情況下，對電力企業(yè)運檢工作、基建工作、營銷工作、發(fā)策工作、調(diào)控工作、物資工作六大項進行過程監(jiān)控。對于各部門中的日常工作與常見壞點進行結(jié)合，并從基層單位的抽檢中來進行統(tǒng)計，對于合格率小于70%的要給予擴大抽檢范圍，對壞點問題要給予跟蹤糾正和整改。

4.2對于結(jié)果性過程監(jiān)控的實施

教學(xué)考核的常規(guī)化指標(biāo)是對各部門及各專業(yè)績效結(jié)果的評價，在進行結(jié)果性過程監(jiān)控實施中，應(yīng)該從指標(biāo)體系的構(gòu)架上，明確年度考核標(biāo)準(zhǔn)及要求，并從各部門及部門內(nèi)績效指標(biāo)中落實各項工作任務(wù)。通常情況下，對于電力企業(yè)運營指標(biāo)的監(jiān)測應(yīng)該采取分級方式來制定，對于一級指標(biāo)從責(zé)任部門及落實重點上加以明確，對于二級指標(biāo)要從基層工作任務(wù)的實施情況，對相應(yīng)目標(biāo)的完成情況進行監(jiān)測，以促進各項指標(biāo)的改進和完善。需要強調(diào)的是，對于績效考核指標(biāo)體系與企業(yè)運營監(jiān)測指標(biāo)體系來說，兩者是彼此相關(guān)而又互為補充的，如對于績效考核中某些運營指標(biāo)的監(jiān)測，發(fā)現(xiàn)異常也可以強化對其的監(jiān)控，并納入到績效考核指標(biāo)體系中，以發(fā)揮其積極作用。

4.3引入即時監(jiān)控，強化月度考核

從績效指標(biāo)的展開，通過與運營監(jiān)測中心建立數(shù)據(jù)聯(lián)動，對于各項指標(biāo)出現(xiàn)的異常反映都能夠進行即時監(jiān)測，如設(shè)定正常區(qū)間值與異動區(qū)間預(yù)警值，對于超過預(yù)警指標(biāo)值時則進行異動分級管理，及時反饋給各相關(guān)部門進行整改落實，對于結(jié)果嚴(yán)重的異動還要體現(xiàn)在月度考核中。對于月度考核，通過對每月監(jiān)控數(shù)據(jù)報表方式提交給績效管理委員會，經(jīng)績效管理委員會審核后下發(fā)月度績效考核表，匯總成年度績效考核成績，以便于對各部門及各基層單位的考核情況進行有效管理。

5結(jié)語

篇9

一、縣級煙草分公司績效考核的現(xiàn)狀分析

（一）績效考核存在的問題

為了了解縣級煙草分公司員工對公司現(xiàn)行績效考核制度的滿意度，本文進行了問卷調(diào)查。從對安化縣煙草分公司的調(diào)查情況來看，員工對績效考核的整體滿意度水平一般，整體得分僅為3.22分。通過對問卷調(diào)查結(jié)果中關(guān)于績效考核滿意度的各項得分進行排序，得出員工目前對績效考核滿意度得分最低的幾項，主要是“考核指標(biāo)的選取與權(quán)重的分配，以及考核結(jié)果的客觀、公正性”，具體情況如表1所示：

通過調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，縣級煙草分公司在績效考核上還存在以下問題：

1.績效考核制度制定不科學(xué)

66.7％的員工認為目前公司的績效考核制度不能體現(xiàn)公平公正的原則，同時有79.5%的員工認為公司的績效考核制度不夠完善合理，這些數(shù)據(jù)表明了公司目前的績效考核制度不健全，考核制度無法發(fā)揮激勵作用，不能夠體現(xiàn)出公平、公正的原則，也無法客觀反映員工的實際工作績效。

2.考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)

考核指標(biāo)的提煉一直是公司在制定績效考核辦法的過程中最為關(guān)注的問題。考核指標(biāo)提煉得是否精準(zhǔn)，能否和崗位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)相契合，是否與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致將決定著績效考核最終效果的好壞。而從問卷調(diào)查反映的結(jié)果來看，66.7%認為公司目前考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計不合理，而在“公司目前考核指標(biāo)定量化、易操作，考核結(jié)果客觀”這一選項中，有12.8%的員工選擇了不同意這一選項，有38.5%的員工選擇了不確定，由此看出公司目前考核指標(biāo)的設(shè)立不夠科學(xué)，考核比較籠統(tǒng)、模糊。

3.考核只注重結(jié)果

在對“目前的考核不僅注重結(jié)果評價而且重視過程評價”選項中，有近15.4%的人員認為不同意，有43.6%的員工選擇了不確定。在考核過程中注重結(jié)果，會導(dǎo)致績效考核中過于強調(diào)短期績效，以及可量化的績效，對于某些工作績效難以量化，工作成效短期內(nèi)無法見效的員工來說，顯失公平。

4.績效反饋機制不完善

公正科學(xué)的績效考核不僅可以優(yōu)化公司自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績，對于員工來說，通過績效考核，能夠及時正確地認識自己的優(yōu)缺點，并修正自身的發(fā)展方向，從而獲得更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績。績效考核結(jié)果不僅應(yīng)當(dāng)反映出員工平時努力的結(jié)果，同時還應(yīng)當(dāng)與薪酬、培訓(xùn)、晉升等人力資源管理的其他方面嚴(yán)格結(jié)合，使員工覺得自己的努力得到了正確評價并得到了物質(zhì)或精神上的獎勵。縱觀目前針對對部門員工設(shè)計的考核方案，盡管有對績效考核結(jié)果的運用，但實際操作中并未充分應(yīng)用考核結(jié)果，發(fā)揮考核應(yīng)有的激勵作用，根據(jù)問卷調(diào)查的結(jié)果顯示，有69.2%的員工認為考核結(jié)果沒有很好的與培訓(xùn)和職位晉升相結(jié)合。

（二）績效考核存在問題的原因分析

1．缺乏對先進的績效考核理念與方法的了解

績效考核是績效管理體系中一個重要環(huán)節(jié)，縣級煙草分公司績效考核存在問題的一個重要原因就是缺乏對現(xiàn)代績效管理理念、方法和技術(shù)的深層次的理解，片面地停留在看重考核結(jié)果的階段，個別部門認為工作目標(biāo)的制定難以量化、具體化，執(zhí)行與考核的可操作性很低，加上員工整體素質(zhì)不高，對績效考核的目的存在誤解，導(dǎo)致員工不配合績效考核工作的開展，甚至引發(fā)抵觸情緒。

2．煙草行業(yè)特有的體制因素

由于煙草行業(yè)是具有國家壟斷性質(zhì)的、特殊的行業(yè)，有國家政策的扶持，經(jīng)濟效益通常情況下不會受到市場的影響，因此，員工競爭意識、市場意識和服務(wù)意識相對淡薄，加上員工的利益分配長期受“大鍋飯”體制和平均主義的分配方式的影響，無法引起員工對績效考核的重視，同樣地，終身雇傭制也造成了員工對績效考核制度響應(yīng)程度低下。

3．績效考核實施過程控制不力

由于缺乏對考核過程的監(jiān)督，績效考核的客觀公正性很難確保，績效考核容易出現(xiàn)依個人好惡而不是工作業(yè)績，使得考核評分帶有嚴(yán)重的主觀性。

4．績效結(jié)果運用不合理

績效管理是包括績效計劃、績效考核、績效反饋和績效結(jié)果應(yīng)用四個階段在內(nèi)的動態(tài)系統(tǒng)，需要上下級之間通過實時的溝通將每個環(huán)節(jié)串聯(lián)起來。從問卷調(diào)查的結(jié)果得知，由于公司在績效計劃、績效反饋等階段的溝通機制不健全，僅有考核結(jié)果的公布，缺乏掛鉤結(jié)果的公示，從而無法達到通過考核來改善被考核者績效、提高被考核者工作積極性的目的。

二、縣級煙草分公司績效考核指標(biāo)體系的重構(gòu)

（一）績效考核指標(biāo)體系的模型構(gòu)建

為了提高公司的管理水平，從而促進公司經(jīng)營績效的持續(xù)改進，需要站在戰(zhàn)略的層面來構(gòu)建公司的績效考核指標(biāo)體系，因此不僅需要構(gòu)建員工的績效考核指標(biāo)體系，還需要綜合公司、部門的目標(biāo)、經(jīng)營業(yè)績來構(gòu)建公司、部門的績效考核指標(biāo)，通過構(gòu)建三維立體的績效評價指標(biāo)模型（如圖1所示），綜合得出科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)。在垂直方向上，根據(jù)目標(biāo)管理理論來設(shè)計縱向績效指標(biāo)，首先根據(jù)公司的愿景以及戰(zhàn)略目標(biāo)，將公司的目標(biāo)逐級分解到部門、員工，然后對照層級目標(biāo)，分別設(shè)計公司、部門、員工的績效指標(biāo)，并將指標(biāo)逐步分解到公司的各個管理層次和員工層次。水平方向上，以平衡計分卡為基礎(chǔ)設(shè)計理念，從戰(zhàn)略發(fā)展的角度對公司的各類指標(biāo)進行分解，根據(jù)公司的不同發(fā)展階段，并結(jié)合公司、部門以及員工的需求，建立具有針對性和導(dǎo)向性的一級指標(biāo)。最后根據(jù)關(guān)鍵成功因素，提煉符合要求的二級指標(biāo)。

（二）績效考核指標(biāo)的設(shè)置

1.公司層面

縣級煙草分公司的績效考核指標(biāo)設(shè)置以上級下發(fā)的經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)，綜合考慮財務(wù)與非財務(wù)因素后，結(jié)合公司的需求，按照平衡計分卡的原理，以國家財政部、統(tǒng)計局、國資委及中國煙草總公司關(guān)于經(jīng)濟評價與業(yè)績考核的有關(guān)指標(biāo)為參考，設(shè)計了公司層面的績效考核指標(biāo)。按照平衡計分卡的要求，公司績效考核指標(biāo)體系從財務(wù)狀況、客戶市場、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)成長四個維度進行設(shè)計，財務(wù)狀況指標(biāo)衡量的是公司的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r，客戶市場指標(biāo)則是關(guān)注顧客對公司的滿意度，內(nèi)部運營指標(biāo)則是衡量公司組織建設(shè)的完善程度，學(xué)習(xí)發(fā)展指標(biāo)則能反映公司的可持續(xù)發(fā)展的能力，具體指標(biāo)如表2所示：

2.部門層面

按照縣級煙草分公司的組織結(jié)構(gòu)，將部門劃分為管理部門和業(yè)務(wù)部門兩大類，根據(jù)部門職能的不同設(shè)計不同的指標(biāo)體系。對于管理部門的考核，可以采取簡單的定性評價的方式，按照平衡計分卡的要求，結(jié)合關(guān)鍵成功因素對其進行評價。而業(yè)務(wù)部門的考核，則可以采用定量與定性相結(jié)合的辦法，以財務(wù)指標(biāo)的定量考核為主，結(jié)合非財務(wù)指標(biāo)的定性分析來對績效考核的結(jié)果進行修正。

3.員工層面

作為公司最基本的組成單位，員工的績效考核是績效管理工作過程中的重要環(huán)節(jié)，通過績效考核充分調(diào)動公司上下人員的工作積極性和使命感，促使各部門員工認真履行部門職責(zé)，進而促進公司經(jīng)營績效的可持續(xù)發(fā)展。員工的績效評價指標(biāo)的制定方法如下：縱向上，將員工劃分為高層管理者、中層管理者以及基層員工，根據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)制定績效考核指標(biāo)；橫向上，按照平衡計分卡的要求對公司和部門職責(zé)進行分解，根據(jù)不同的工作要求提取關(guān)鍵成功因素，提煉出員工的績效評價指標(biāo)。

（1）高層管理者作為公司的負責(zé)人，主要責(zé)任是在分析公司戰(zhàn)略計劃的基礎(chǔ)上，結(jié)合上級部門設(shè)定的公司級發(fā)展目標(biāo)，帶領(lǐng)公司全體員工保證公司的正常運營。因此，高層管理者的績效指標(biāo)的確定來自于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，如表3所示。

（2）對公司的中層管理者和基層員工來說，他們的考核指標(biāo)一方面來源于職位應(yīng)負責(zé)任，從而體現(xiàn)其對業(yè)務(wù)管理流程的支持，對部門管理的貢獻。另一方面來源于公司目標(biāo)和部門目標(biāo)的分解。其中，中層管理者的績效指標(biāo)主要由公司級目標(biāo)分解得出，員工的績效指標(biāo)則主要是由部門目標(biāo)結(jié)合員工目標(biāo)分解得出。按照平衡計分卡的四個層面，在綜合考慮部門和員工的關(guān)鍵成功因素之后，將中層管理者的績效指標(biāo)劃分為三個維度，具體內(nèi)容如下：運營指標(biāo)包括部門工作完成情況、部門費用控制情況等；客戶指標(biāo)則從內(nèi)部和外部兩方面，既要滿足煙草零售客戶的要求，也有內(nèi)部員工的要求；學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)著重衡量相關(guān)專業(yè)知識技能的掌握情況以及部門可持續(xù)發(fā)展情況。基層員工績效考核指標(biāo)的設(shè)置維度與中層管理者類似。值得注意的是，具體的績效考核指標(biāo)還需要在現(xiàn)實操作過程中進一步的細化。

三、縣級煙草分公司績效考核的支持措施

（一）加強考核前期培訓(xùn)工作

實施績效考核之前，需要對考核者與被考核者進行相關(guān)的培訓(xùn)工作，對于考核者來說，培訓(xùn)的重點則放在掌握績效考核的知識技能、科學(xué)實施績效考核的辦法，以及績效考核的重要性；對被考核者的培訓(xùn)重點則集中于績效考核的目的、意義以及具體實施流程，從而使員工明確認識績效考核不僅是分配獎金的一種手段，更有利于公司以及員工個人成長發(fā)展。從而從根本上降低員工對績效考核產(chǎn)生的抵觸情緒，提高全員參與性。

（二）強化績效考核制度

制度規(guī)范是確保一項工作順利開展的強制性手段，因此為了績效考核工作能夠正常運轉(zhuǎn)，要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展要求，結(jié)合公司內(nèi)外部環(huán)境，在綜合分析公司各部門和員工的工作職責(zé)的基礎(chǔ)上，構(gòu)建公平合理的績效考核制度。同時，在績效考核制度基礎(chǔ)上建立監(jiān)督機制，確保考核過程的公平性。

（三）樹立績效考核文化

要確保績效考核制度的改進，必須從觀念上轉(zhuǎn)變員工的認識。首先，員工的思想不能再停留在舊的人事體制下，要迅速適應(yīng)新的人力資源管理體制；其次，要熟悉和了解績效考核的目的、方法、原則；第三，要徹底糾正過去那種拉幫結(jié)派的不正作風(fēng)，確保考核評分的公平性。同時，在公司內(nèi)部營造績效考核文化氛圍，促進考核的順利開展。

（四）改良績效考核方式方法

借鑒企業(yè)人力資源管理的方法，采用定性與定量相結(jié)合的考核辦法，以確保考核的公平合理。同時盡量增加考核的等級，拉開考核評分的差距，更利于考核結(jié)果的運用。特別地，針對績效考核過程中同一檔次員工分?jǐn)?shù)差距不大的情況，則可通過引入調(diào)整系數(shù)來解決。

（五）建立績效反饋機制

績效評分的得出并不意味著考核的結(jié)束，需要通過績效面談，將員工的績效考核情況反饋給員工，使員工不僅能夠了解自身績效表現(xiàn)，還能就工作中遇到的困難與上級進行交流，獲得上級的指導(dǎo)。通過面談，對員工的績效表現(xiàn)進行評估，將評估結(jié)果作為確定員工薪酬、獎勵、晉升或降級的依據(jù)，同時，考評者要根據(jù)員工的考核結(jié)果與員工共同制定績效改進計劃，從而促進員工績效的持續(xù)改進和發(fā)展。

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[4]姚輝.煙草公司員工績效考核研究[J].當(dāng)代經(jīng)濟.2010(1):52-53

篇10

一、績效考核對象：

商業(yè)公司市場部經(jīng)理、主管及員工

二、績效考核時間：

每月1號之前，部門績效考核小組進行部門經(jīng)理、主管的績效考核。考核結(jié)果交人力部，由人力部審核后交總經(jīng)辦復(fù)核。以上工作在每月發(fā)工資之前（每月5號）完成。

三、績效考核指標(biāo)及分值：

（一）硬性考核指標(biāo)分值100分：

（1）部門費用控制情況：每月部門產(chǎn)生的運營成本。（成本的合理預(yù)算、分配、控制）30分

（2）每月DM、多多卡、促銷70分

（二）軟性考核指標(biāo)：

（1）員工流失率：本部門員工在滿編情況下，員工的非正常離職和流失。

（2）員工違紀(jì)：部門員工違反公司相關(guān)行政規(guī)定的行為。

（三）硬性指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)：

（1）部門費用控制情況：根據(jù)總經(jīng)辦實際下發(fā)數(shù)額執(zhí)行

（2）每期DM商品促銷情況：每月DM投入后營業(yè)額應(yīng)上漲15%

a、主題的合理化符合季節(jié)促銷需要，能夠帶動季節(jié)性商品銷量增長15%

b、符合主題的分類商品及數(shù)量合理化。此類商品占比應(yīng)達到整體商品的2%

c、DM海報的印刷情況。費用不變乃至壓縮情況下商品銷量比率增加或不降低

d、DM促銷的評估及改進方案。針對每期DM發(fā)放后的情況不斷總結(jié)銷量帶動率

E、多多卡投放拉動銷售率

（四）軟性指標(biāo)分值：

（1）部門員工違紀(jì)：每月不超過5次

（2）部門員工流失率：每季度不超過2人

（五）考核方法：

被考核人員每月考核后所得平均分值換算后比率對應(yīng)其當(dāng)月績效工資百分比。

如某員工工資為1000元，（崗位工資為800元+績效工資為200元），而其當(dāng)月績效考核分值為110分，因而其當(dāng)月工資為：800+200times;110%=1020元

（1）硬性指標(biāo)考核方法為：

1、部門費用控制：部門費用和運營成本的控制。

2、符合主題的分類商品及數(shù)量的合理性每一個類別商品不合主題的一個單品扣除主管10元。

3、單品數(shù)量不適合兩次100元。

4、DM海報印刷情況：印刷中發(fā)現(xiàn)錯誤價格及標(biāo)識的一次主管50元，版面設(shè)計存在問題的一處10元。

DM促銷評估未能及時完成一次扣除主管50元，分析錯誤一次扣除100元。

5、部門員工的工作失職、失誤給公司造成負面影響和重大損失的扣除當(dāng)月工資并賠償損失。

6、若硬性指標(biāo)超出相應(yīng)值則扣除應(yīng)得分值之百分比率相應(yīng)分值。

7、各項指標(biāo)達到要求后且超出規(guī)定范圍加10分。

（2）軟性指標(biāo)考核方法：

1、員工違紀(jì)：當(dāng)月部門員工違紀(jì)達5次的除按照公司相關(guān)規(guī)定處理外加一倍處理，主管每次扣10元

2、員工流失率：超出每季度2人的主管降級。