導語：如何才能寫好一篇蒙牛特侖蘇廣告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

2005年蒙牛乳業推出了旗下高端品牌“特侖蘇”，就此拉開了國內液態奶產品升級的帷幕。作為蒙牛的老對手伊利自然不甘示弱，隨后以“金典”牛奶的上市作為回應，與“特侖蘇”展開了對高端消費人群的爭奪戰。如今將近兩年時間已過去，我們回過頭來分析兩業巨頭各自的操作手法和攻防招式，就會發現有許多地方值得我們總結和學習。

蒙牛先發制人，特侖蘇橫空出世

為了改變利潤日趨微薄的窘境，同時滿足部分高收入人群的需求，蒙牛以特侖蘇純奶率先試水高端液態奶市場。典雅、高貴的包裝外觀、整箱不拆零的終端銷售方式，都令人耳目一新，上市僅兩個月銷量就開始穩步上升。2006年3月底，特侖蘇OMP奶高調上市，以增加品種的方式進一步鞏固和細分市場。此后，特侖蘇一路高歌猛進，勢如破竹，媒體驚呼：蒙牛開創了液態奶的藍海!

對于特侖蘇的上市，蒙牛乳業顯然經過精心準備，畢竟產品價格不菲，總得給消費者一個賣高價的理由吧。我們來分析一下蒙牛是如何打造特侖蘇的價格支撐點的。

高端產品，品牌先行。

要讓消費者順利地接受特侖蘇的價格，必須將特侖蘇品牌提升到一個高度，利用消費者先入為主的思維定勢對品牌形成“高貴的”第一印象，自然能降低消費者對價格的敏感度。為了擺脫蒙牛身上濃重的“超女氣息”，特侖蘇必須著力淡化與蒙牛的聯系，但又不能放棄蒙牛品牌背書所帶來的影響力，因此特侖蘇在廣告片中絕口不提蒙牛，僅在片尾做了文字性提示，而且在產品包裝盒的正面也看不出與蒙牛有任何瓜葛，僅在包裝盒的側面最下方留有蒙牛的標識。這種若即若離的度的把握確實可圈可點。

“不是所有牛奶都叫特侖蘇”，這是特侖蘇上市初期的廣告語，既凸顯了神秘、自信與高貴的氣質，又與其它牛奶劃清了界限，為特侖蘇“貴族”路線的品牌定位作了鋪墊。

當然，特侖蘇要做奶中貴族，僅有高貴的氣質還顯得有些單薄。貴族是需要歷史淵源和傳承，而不是自封的。蒙牛當然也注意到這個問題，并以非常藝術的方法解決了。“特侖蘇在蒙古語中是金牌牛奶之意”這句品牌注解，首先讓人聯想到特侖蘇在蒙古的歷史源遠流長，不僅由來已久，而且還是奶中極品。僅用十來個字就刻畫出了特侖蘇迷人的身世，讓人不服不行。值得一提的是，完整的品牌注解應該是“特侖蘇是英文DELUXE在蒙古語中的發音，DELUXE有豪華、頂級之意，寓意特侖蘇是金牌牛奶”。

通過蒙牛的精心包裝，特侖蘇品牌已初步具備成為貴族的條件，余下的就是如何來挖掘產品的物質利益點了，畢竟貴族要獲得陌生人的尊重和認可最快最直接的辦法就是炫耀自己的財富，誰叫我們都是俗人呢。

特侖蘇是如何炫耀自己的財富的呢?

產品獨特賣點：奶蛋白含量超過3.3％，超出國家標準13.8％。突出自己在營養成分上優于普通產品。蒙牛在特侖蘇純牛奶包裝盒上將“3.3”作了放大處理，此舉對普通純牛奶產生了極大的殺傷力，吸引了大批關注營養和健康的消費者，拉動了上市初期的銷售。隨后蒙牛又推出OMP“造骨蛋白”概念，以高科技突出品牌的技術優勢，從而烘托出品牌價值。豈知“螳螂捕蟬，黃雀在后”，這兩個賣點成了被攻擊的弱點，這是后話了，后文再述。

產地優勢，出租乳都核心區。突出原料產地優勢向來是蒙牛的殺手锏，“請到我們草原來”的廣告語曾讓無數消費者浮想聯翩。盡管內蒙古的大部分草場早已沙化而面目全非，但這并不妨礙消費者對蒙牛的品牌聯想和信賴。對于特侖蘇也不例外，不過這一次的產地更為明確：乳都核心區――和林格爾。以下是蒙牛為和林格爾做的注解：內蒙古呼和浩特被譽為中國的“乳都”，和林格爾作為呼和浩特的高科技乳業基地，被譽為“乳都核心區”。北緯40°左右優質奶源帶、1100米海拔、年日照近3 000小時、晝夜溫差大等層層地緣優勢，滋養12國精挑牧草，造就出富含天然優質乳蛋白的特侖蘇牛奶。如此優越的地理位置和環境，在消費者看來能夠養出好牛、擠出好奶那是順理成章的事了。消費者是不會去探究到底是被誰譽為“乳都”、“乳都核心區”這些細節性問題的。蒙牛對于產地資源的挖掘和運用確實達到爐火純青的境界了，確實值得我們學習。

包裝設計的差異化。白底、藍字，中、英、蒙三種文字的品牌標識、簡潔、素雅的風格，都襯托出產品的高貴和卓爾不群，很好地體現了品牌的定位。

通過以上分析，我們可以看出特侖蘇的成功并不是偶然的。筆者認為，特侖蘇利用各個小的利益點烘托產品價值，用產品價值提升品牌地位，以賦予品牌的價值來彌補產品力的不足，產品與品牌互為促進，共同推動產品的銷售。特侖蘇的品牌運作方式為企業的品牌升級提供了一個很好的研究案例。

關愛精英健康，金典釜底抽薪

看著特侖蘇的市場風生水起，伊利再也坐不住了。2006年10月，隨著“關愛精英健康計劃”的啟動，伊利乳業的高端液態奶品牌“金典”純牛奶正式上市。此時特侖蘇已在市場唱了一年獨角戲，市場也初具規模。“金典”這個初生嬰兒應該采取什么樣的策略才能使自己茁壯成長呢?

從金典上市初期來看，沒有讓我們看到特別出彩的地方。與特侖蘇的精心準備相比，金典的上市似乎顯得有些倉促，甚至讓人產生了市場跟風的負面聯想。我們看看金典是如何做的：

弱化與伊利品牌的關聯。與特侖蘇的品牌傳播一樣，金典在廣告宣傳中也淡化了與伊利的品牌聯系，但是做得沒有特侖蘇那么徹底，伊利對企業品牌在高端人群中的影響力最初還是很自信的，從金典最先上市的純牛奶包裝盒上可以看出這一點：企業標識被放置在包裝盒正面。而在后期推出的產品則將奧運和企業標識放到了包裝盒側面。在這個問題上伊利終于有所覺悟。

突出自然、高貴的品牌價值。“天生尊貴，金典品味”與特侖蘇的貴族定位一樣，金典也著力突出品牌的高貴，但是兩個品牌在內涵上是有明顯不同的。特侖蘇來自蒙牛，品牌先天個性已經打上了青春、時尚的烙印。金典則顯得成熟、穩重，在品牌個性上與特侖蘇有著較大的差異，由此我們也可以看出兩大品牌都或多或少地繼承了各自母品牌的遺傳基因。筆者認為企業在進行品牌的延伸時，子品牌的價值感和檔次可以提升，但是與母品牌在品牌個性上不能有太大反差，畢竟新品牌的首批消費者主要還是來自老顧客，其次才是爭取競爭品牌的消費者。兩大品牌在子品牌的延伸上走得都比較穩妥，金典相對更保守一些。

產品賣點，更高一籌。蛋白含量3.5％，超出國家標準18.6％。在產品賣點

上，金典確實下了一番功夫。金典作為高端奶市場事實上的挑戰者，應該做的就是攻擊領導者優勢中的弱點。特侖蘇的優勢在哪里?仔細分析一下，特侖蘇帶給消費者實實在在的利益就是蛋白含量比普通純奶高，特侖蘇也將這一產品特性作為自己的主要賣點在宣傳，高蛋白含量成為特侖蘇高價格的主要支撐點。金典純奶的蛋白含量3.5％，僅比特侖蘇3.3％的蛋白含量高出0.2％，但就是這0.2％卻讓特侖蘇立即處境尷尬，并且無計可施。金典的這一招出手角度那是相當的刁鉆。挑戰者應該從哪個點進攻領導者，金典給我們做了一個很好的示范。

品牌公關，釜底抽薪。在金典上市的同時，由金典與中國營養協會聯合推廣的“關愛精英健康計劃”也一并出臺。這項計劃的主要內容包括：由中國營養學會和伊利的營養專家，共同走進各城市高檔寫字樓、公司和社區，面對面地向白領人群普及健康知識；同時，與各界精英、權威營養專家共同探討健康話題，并在高端媒體開辟健康專題。這一計劃的目標非常明確：與目標群體展開互動，樹立金典“具有社會責任感”的品牌形象。將品牌的傳播工作做到了目標消費群的家門口，與特侖蘇單純的廣告投放相比，金典采取廣告加公關的傳播方式，相對棋高一著。在廣告效果越來越差的今天，如何借助公關宣傳手段，對廣告的有效傳播進行彌補和放大，應該是我們策劃人研究的重要課題之一。

在產品包裝上，金典采用金黃與白色作為主色調，與“金典”的名稱和品牌成熟、穩重的個性倒也相符，但整體外觀和設計都有模仿特侖蘇的嫌疑，缺乏明顯的差異化和原創性，讓消費者對品牌產生了負面聯想。

綜合來看，金典對特侖蘇的首輪攻擊，在角度上比較精準，但力度稍顯弱，似乎引而未發，并且在招式上顯得有些單調。“天生尊貴、奧運典藏”的概念缺乏有效的產品利益作為支撐，有王婆賣瓜之嫌，因此并未對特侖蘇構成較大的威脅。對于新生品牌如何建立、提升自己高端的品牌形象，筆者認為現階段的國內企業多數都還不具備脫離產品利益而直接訴求品牌利益的條件。由放大產品利益進而提升品牌情感價值、由理性到感性、由實到虛，才是提升品牌的捷徑。金典上市初期對產品利益的挖掘顯然有所欠缺，但在后期及時進行了補救。

OMP惹爭議，特侖蘇強化情感訴求

就在金典上市沒多久，網上開始流傳關于特侖蘇OMP奶的負面文章。OMP奶因為添加了蒙牛獨創的“造骨乳蛋白”這一高科技成分，因此成為特侖蘇凸顯品牌技術優勢的重型武器。可以說，OMP奶的開發與上市不僅僅是為了擴充產品線，而是為了強化產品的科技價值感，為特侖蘇品牌提供強有力的價值支撐點。但是現在，這個支撐點卻惹了大麻煩，成了眾矢之的。

特侖蘇打出的兩張科技牌：蛋白含量這張牌被對手超越，造骨乳蛋白這張牌也被人當作小辮子給揪住了，下一張牌該如何打?

轉移品牌訴求重點，強化情感價值。特侖蘇在上市初期走的是以產品價值帶動品牌價值提升的路線，凸顯的是產品的技術優勢。經過了一年多的市場運作，品牌的科技價值感已被消費者接受和認可，這時的品牌訴求重點應該向情感方向轉移。我們看到蒙牛并未在OMP這一技術問題上過多的爭辯，僅在網站發表了簡短聲明，這一做法是相當高明的。如果此時還在OMP問題上糾纏，只會將特侖蘇拉入到產品競爭的泥潭，品牌的“高貴形象”將蕩然無存。

“金牌牛奶，特侖蘇人生”是特侖蘇第二階段的傳播主題，這句廣告語將特侖蘇提升到一種文化的高度，特侖蘇成為了一種生活方式、一種價值觀。為了強化這一訴求，特侖蘇甚至編寫了一些小故事放在產品包裝箱內，這些小故事以散文的形式出現，著力營造一種或浪漫、或溫馨的生活場景，并將特侖蘇置入其中，對消費者進行潛移默化的品牌文化灌輸，這一品牌傳播方式不禁令人拍案叫絕。充分利用與消費者的接觸點、以消費者樂于接受的形式傳遞品牌內涵和價值，這種方式值得我們借鑒。

文化的訴求使得特侖蘇跳出了產品和技術的比拼，有效地回避了自身的劣勢，也與金典拉開了品牌檔次。特侖蘇在這一回合的交手中仍占上風，金典接下來該如何出招呢?

極致天然，金典有機奶問世

金典有機奶的上市，可以說是對特侖蘇的第二次進攻，與第一次進攻一樣，攻擊的角度仍舊是對手強勢中的弱點。與第一次不同的是，金典的這一次出擊可謂來勢洶洶，力度要大得多，準備也更為充分。

特侖蘇前期強調的科技含量，是以產品添加有高科技成分為前提的。金典有機奶高舉“天然”的大旗，突出自身產品從牧場、乳牛到生產的各個環節都未使用和添加任何人工合成物質，這一招無疑將特侖蘇置于自己的反面。在多數人的意識里，天然的總是最好的，添加了人工合成的物質始終令人有點不放心。金典抓住消費者這一判斷產品好壞的標準大做文章，大肆宣傳產品已獲得國家環保總局有機產品認證中心認證，輕易就將特侖蘇的優勢變成了劣勢，出招狠辣，令人嘆服。

金典有機奶的定價也是可圈可點，每盒7元的零售價遠遠高于特侖蘇OHP奶，在價格上將特侖蘇拋在了身后，這個價格一方面能體現產品本身的價值，另一方面我們可以理解為是在暗示消費者“請看清誰是奶中新貴族!”。利用價格這一武器打擊對手、提升自己，不僅低價格是武器，原來高價也同樣具有殺傷力。

篇2

生硬的情感訴求：“選好米，有稻理”

本來，“選好米，有道理”，作為一句廣告語，當然是無可厚非的，筆者覺得也是貼合高端大米營銷本質的。但錯就錯在，益海嘉里糧油將支撐和演繹這句情感廣告語的方式貼錯了“標簽”。

“選好米，有稻理”，看了這句廣告語，筆者立馬想到十多年前劉德華代言的一個洗發水的廣告：“相信我，沒錯的”。可那是什么年代？那還是中國改革開放伊始，市場經濟的開端，現在還用這樣生硬的傳播：“我最好，買我吧”，這還有用嗎？

不要用什么嚴苛的技術標準來說服消費者，看看可樂的兩大巨頭，它們什么時候說自己的技術有多先進了？質量控制有多嚴格了？為什么它們不這樣宣傳，就是因為對這些日常的消費品而言，技術已經不代表什么了。取而代之的是：生活的方式和生活的品質。

再看看，OPPO手機和MP3，它是怎么宣傳的呢？全部是韓國的元素，開始，消費者還以為它是韓國的某個時尚品牌呢，實際上業內人士都知道OPPO是步步高的產品，它為什么不去宣傳自己的技術多好，為什么不用步步高的品牌，或者去宣傳自己可以媲美iPod？

空洞的理性支撐：“4個、5個、6個”

當年，“樂百氏”純凈水是理性訴求的代表：“27層凈化”，“娃哈哈”是感性訴求的代表：“我的眼里只有你”。最終“娃哈哈”取得了全面的勝利，直至今日。

從消費者心理分析來看，什么是好米——色澤、香味、營養——盡管跟破損率有一定的關系，但并不是核心相關。想想也知道，你買米的時候，會一粒粒地去看有無破損嗎？

國內市場高端大米依然是泰國原產大米為主，給消費者的感覺第一因素是產地，然后才是外觀和口感。當然，最終回頭購買的原因還是因為“好吃”，這就是口碑的強大作用和泰國原產地大米品牌形象潛移默化的深刻影響所致。

從這個角度說，無論是金龍魚的原料基地，還是破損率，都不足以產生核心競爭力。再說，并不意味著有最大的基地，破損率低，就一定代表著比別人更有營養、更香、色澤更明亮。因此，在某種意義上，金龍魚的訴求在一個還沒有形成品牌概念的市場中，顯得有些空洞，其核心是對消費資源的占有顯得“無力”。

金龍魚大米廣告煞有介事地宣稱：“5400多個國家級審定的稻米品種中選擇4個珍貴原種”、“從全國43000多萬畝水稻中，挑選了5個優質產區”、“國家標準不完善顆粒每萬顆不超過300顆，金龍魚大米不允許超過6顆”。聽完這些有關質量標準的數字，筆者疑惑不解：數字的可信度有多少？數字能說明什么問題？消費者對這些數字感興趣嗎？

相比之下，“1∶1∶1”廣告之所以取得成效，就是因為這種數字只是說明了營養搭配的平衡，與上面所舉的一些數字成語有異曲同工之妙，簡單，形象，易于傳播和消費者記憶。

從品牌戰略而言，金龍魚大米與金龍魚食用油是完全不同的品類。食用油“品牌”可以制勝，而高端大米，用以支撐“品牌”的不僅僅是數據和金龍魚的“大名”。縱觀高端大米的“歷史”，情感性、習慣性消費和原產地的歸屬感，占據了絕對的“領導意識”和地位。

況且，金龍魚大米的價格跟中糧原裝進口的泰國大米價格基本一致，可想而知，消費者會選擇哪一個？

品牌延伸殃及原有品類的案例比比皆是。打造“全產業鏈”就能制勝的金龍魚大米，為什么還要抱著金龍魚這個“金字招牌”投身于前途未卜的高端大米之爭？為什么對于消費者購買時不太關注品牌的大米，金龍魚不啟用新品牌或子品牌，筆者不得而知，但甚為遺憾。

特侖蘇能成，金龍魚為什么不行？

矮子里拔“高個兒”

說起矮子里面拔高個兒，特侖蘇就笑了。

的確，就日常消費品細分高端市場來說，蒙牛特侖蘇是不折不扣的先驅。它的領先精神是如此的強烈，以至于連“先烈”的帽子也不曾拱手讓人。蒙牛從牛奶起家，而且還是從牛奶中也算低端的常溫液態奶起家，卻在險些成為低端牛奶專用品牌的千鈞一發之際推出了特侖蘇，不僅產品自身財源滾滾，還順手將蒙牛品牌從血拼價格的大路貨整個拉升到了牛奶專家的高端地位。品類拓展、品類細分的威力，由此可見一斑。

有了特侖蘇的案例在前，我們就不必對金龍魚大米橫空出世感到奇怪了。從商業策略的角度看，它與蒙牛特侖蘇的路數如出一轍，都是要在消費者司空見慣的日常品類中打造出一個俯瞰眾生的高端品牌。

從手法上，二者的相近之處也數不勝數：

在產地/品種方面，都強調自己從源頭的稀缺性：特侖蘇強調荷蘭奶牛與專供牧場；金龍魚大米則有精挑細選的4種稻種以及5個特區。

在產品特質方面，都盛贊自己具有非同一般的獨到之處：特侖蘇強調香醇濃郁、蛋白質含量高且有特別添加物OMP（盡管后來OMP成了特侖蘇的先烈導火索）；金龍魚大米則米香濃郁、顆粒飽滿，甚至有“不完善粒每萬顆出廠不超過6顆”的變態保證。

而在公關宣傳方面，二者甚至都準備了一塊來頭不小的獎牌來保駕護航：特侖蘇捧出了偷梁換柱的“世界乳業大獎”；金龍魚則拿出“2009年度中國糧油學會科學技術一等獎”——在撒遍天下的宣傳稿中，這個世人未曾聽聞的獎項不知被誰加上了“中國糧油‘諾貝爾獎’”的稱號。

讓“高個兒”合理化

雖然種種事實都讓人禁不住懷疑二者有師承關系，但是作為同業人士，我們不應苛責金龍魚的營銷部門缺乏想象力。我們必須看到，特侖蘇和金龍魚大米使用的營銷手段之所以相同，是因為這是將丑小鴨化為白天鵝的必經之路。

奢侈品與普通消費品最大的差異就是價格。要成為高端消費品，內在如何先不說，首先價格必須到位。特侖蘇的上市價格是普通牛奶的兩三倍，而金龍魚大米的金裝檔賣到10公斤90元左右，也達到了超市里普通塑封大米品牌的2~3倍（好吧，這又是一個相同點）。就連最低一檔的紅裝金龍魚大米也在10公斤50元上下，而這個價位差不多就是普通塑封大米無法突破的天花板了。特侖蘇、金龍魚之流的高價策略固然引起一陣驚嘆，但是從另一個角度來看，如果沒有這樣居高臨下的價格，它們又如何向消費者彰顯自己的卓爾不凡呢？

然而，高端消費品與時裝、手表之類的真正奢侈品之間還有一個本質的不同——消費者購買前者時，無論如何都不是純感性的。換句話說，日常消費品可以高端，但是消費者會要求這種“高端”有理性的支持點——實實在在的差異化好處。花大價錢享受到別人買不到/買不起的好處，這叫“品位”；花大價錢買了跟大路貨一樣的品質，這叫“燒錢”。我們都喜歡別人夸自己有眼光，沒人想當燒錢的傻冒，消費者自然也是這樣。

于是，無論是為了讓天價師出有名，還是為了滿足購買者的消費心理，用各種利益點來充實強推的高端細分產品都是非常必要的。至此，我們就可以理解上述營銷手段各自的作用了：通過產地/品種塑造稀缺形象，以有限的供給為理由拉升價格；通過產品特質塑造物有所值的形象，潛臺詞則是更高的成本以及必然更高的價格；最后再來一塊看似第三方頒布的獎牌，為前面兩條進行背書。這些手段總結起來就是三個字：合理化。定位合理化，價位合理化，宣傳合理化。這些充分合理化了，銷售業績“合理化”的概率也就非常高了。

成功的“高個兒”策略

關于金龍魚大米這件事，廣告行業的人大多喜歡談論其廣告的優劣。其實，在大眾消費品領域中，廣告本身的優劣對銷售業績并不是那么的重要，反而播放頻率和覆蓋率更為重要一些——這一點，前有腦白金，后有恒源祥，都為我們提供了相當可靠的參考。

金龍魚大米的廣告頂多算中流制作，配合幻燈片將幾個利益點老老實實地朗誦出來。但就本案來說，廣告把該說的說到，也足夠了。無論特侖蘇還是金龍魚大米，關鍵是勝在商業策略和行動力——看到了品類縱向的空白，敢于搶先填補這塊空白。所謂品類細分本來就是先來者吃肉、后來者喝湯的游戲，況且金龍魚大米采用的營銷手法還都是特侖蘇驗證過的，特侖蘇都能大紅大紫，金龍魚沒理由會淹死在米缸里。

說到廣告，既然金龍魚大米的第一支廣告講了產品理性訴求，那2010年十有八九會推出講感性訴求的后續廣告。無他，特侖蘇也搞過這一套而已。特侖蘇的第一套廣告“不是所有的牛奶都叫特侖蘇”主打品質、產地、科技之類的理性利益點，到“特侖蘇人生”就開始講尊貴、獨享、精英的高尚生活。這在營銷策略上也很說得通：在雞毛蒜皮的品類里強推一個三倍價位的高端貨出來，總得先花些口舌做好合理化工作吧？所以要先講理性訴求。但是理性訴求不能總講，因為一款產品的好處其實就那么幾個，翻來覆去消費者會厭倦，況且又不能像特侖蘇那樣編造利益點把自己編成先烈……于是，這時候就要開始講高尚生活，不僅可以引起消費者精神上的共鳴，還能讓品牌形象更加豐滿和人性化。所以，我們完全可以期待廣大消費者在2010年步入“金龍魚人生”。

如果再深挖特侖蘇與金龍魚的共同點，我們還可以發現它們都有緊追不舍的老對頭：繼特侖蘇之后，伊利一邊追悔莫及一邊紅著眼跟風推出金典；而金龍魚賣大米沒出幾個月，形影不離的福臨門也舍身跳進米缸——超市里，二位的大米排面就如它們的食用油排面一樣睦鄰友好。

篇3

蒙牛特侖蘇：開創了中國乳品新藍海

好的副品牌，不僅能夠創造獨特的賣點，更因為給主品牌注入了新鮮血液，助推主品牌升級。在特侖蘇誕生之前，中國的乳品企業處在一個非良性的競爭環境下，除了少數企業能夠勉強溫飽，絕大多數企業處在收支平衡和虧損狀態下。特侖蘇的誕生，開辟了一片新的藍海，高于普通奶兩倍的市售價，填補了中國高端奶的市場空白；那句經典的廣告語“不是所有牛奶都叫特侖蘇”，高于國家標準的3.3g優質天然乳蛋白，讓惡性競爭的乳品企業看到了產品開發和技術升級的重要性。

特侖蘇的推出不僅開辟了牛奶行業一個新的高端品類，并且造就了蒙牛品牌的提升，企業利潤的暴增。特侖蘇現已成為蒙牛的一個明星產品，成就了高端純奶的一個副品牌。只要說到特侖蘇，就會想起蒙牛，這就是主副品牌之間的合力效應。

光明暢優：首創酸奶新賣點

暢優是光明乳業2007年推出的新品，在中國的乳品品類里，酸奶算是更新換代最快的品類了，暢優是市場上第一個以潤腸通便為核心賣點，首先提出以保健品的方式運作酸奶產品的品牌。上市之初就以精準的定位和獨特的包裝對市場造成了不小的轟動。

光明在推出暢優之前，雖然在低溫酸奶和巴氏奶領域占有絕對的優勢，但是在產品利潤空間很難得到大的提升。在這種狀況下，光明采取副品牌戰略，推出針對女性消費者的暢優產品，打破了乳品市場沒有高端酸奶的局面。暢優副品牌讓光明實現了產品利潤增站點，提高了光明品牌的競爭力，重要的是為光明大品牌的發展增添了新的活力。

娃哈哈營養快線：搶占市場的精兵良將

娃哈哈在采取新品時，多次采用了副品牌策略，每一個品類都推出幾個副品牌產品。比較成功就是果奶營養快線，就是借助娃哈哈強大的品牌影響力，迅速占領市場，被消費者所認知。相比較單一品牌的新品推廣模式，副品牌策略推出的新品大大節省了新品推廣費用。

營養快線不僅實現了120多億的年銷售額，也讓娃哈哈這個20多年的老品牌煥發了二次青春，間接地帶動了整個娃哈哈產品家族的升級。因為有了娃哈哈的品牌基礎，才造就了營養快線的成功，同時，營養快線幫助娃哈哈大品牌實現了跨越式的升級。

相對于一牌多品和一牌一品的品牌戰略，副品牌戰略可謂是取舍中間，實現了利益最大化，就像“不是所有的牛奶都叫特侖蘇”一樣，也并不是所有的企業都可以采取副品牌策略。

企業實施副品牌策略必須滿足以下條件

1. 主品牌是強勢品牌：強勢品牌經過多年的努力，企業已經具有了一定的規模，其品牌已經被市場承認，被消費者所認可，這樣在推廣副品牌時，就降低了消費者的認知風險，縮短了新品被市場所接受的時間，在終端推廣上也相對節約成本，是一種“子憑母貴”的方式。相反，對于剛剛創業的企業來說，其下的產品還沒有被消費者所認可，沒有一個明星產品能夠幫助打開市場，在這個情況下，盲目的采用副品牌戰略只會分散精力，模糊了消費者的視線，降低消費者的忠誠度和品牌價值。

2. 副品牌要個性十足：所謂體現副品牌的個性，也是在與主品牌有關聯的前提下。個性十足的副品牌既能夠使消費者眼前一亮，更是為主品牌注入了興奮點，讓主品牌功能最大化。

篇4

2009年無疑是蒙牛的關鍵年，經歷了中國乳業灰暗的08年以后，蒙牛得到中糧的注資，開始盈利和增長，但是在數字增長的背后也出現了一些不能不正視的問題。面對這些問題，蒙牛開始調整發展方向，轉向價值觀回歸之路。

2012年4月12日，蒙牛乳業公告稱總裁楊文俊兩屆任期已滿，總裁一職由中糧地產原副總經理孫伊萍接任。孫伊萍獲得食品工程專業學士學位和農產品加工工程專業碩士學位，畢業后加入中糧集團。從業近二十年的她，有著豐富的品牌營銷、糧油食品加工及快消、地產的管理經驗。有權威媒體非常看好孫伊萍，他們認為她既有食品飲料領域深厚的專業知識，又有中糧的“全產業鏈”建設的豐富經驗，在她的帶領下，大眾將看到一個全新蒙牛。

傳統媒體時代 蒙牛的快速崛起

從1999年牛根生創立蒙牛，到2004年，蒙牛已成為中國乳業的領軍人物。在這短短的5年里，蒙牛從一個乳業新軍成長為中國乳品的領軍人物，其發展速度之快被媒體稱為“火箭速度”。

“火箭速度”的背后是蒙牛的創新精神。蒙牛集團一位領導曾表示：“蒙牛能實現今天的成功，跟在科技方面的投入和創新是分不開的。”這里提到的創新也就是“差異化”，蒙牛善于根據消費人群的不同特點，研發出適合這些特點的產品。蒙牛推出的特侖蘇開啟了中國高端奶市場，一句“不是所有的牛奶都叫特侖蘇”讓人記憶深刻，它的酸酸乳打開了年輕消費群體市場，“酸酸甜甜就是我”與蒙牛時尚健康的產品屬性完美的契合。

在重視創新的同時，蒙牛也非常注重在傳統媒介時代運用營銷手段來樹立品牌形象。央視作為投放廣告的主要渠道，是廣電媒體中的稀缺資源，擁有面向全國家庭的廣泛覆蓋，能夠與蒙牛的消費群體特征有機結合。2004年，蒙牛在央視廣告投放達3億多，當年實現銷售72億多，比2003年的40多億銷售額提升近80%；從2004年至今，蒙牛在央視廣告投放長期始終保持著穩定和高比例的態勢，而蒙牛的年銷售額也一直居于行業前列。同時，蒙牛非常善于借勢大事件助力品牌發展。2003年，“神州五號”升空，蒙牛牛奶以其健康、營養的屬性被選為“中國航天員專用牛奶”，樹立了“強壯中國人”的品牌形象。

2005年，針對年輕消費群體的蒙牛“酸酸乳”借助“超級女聲”的力量大獲成功，占領年輕消費市場。

在傳統媒體時代，蒙牛以自身對媒體的了解和應用，打響了自己的品牌，帶動中國乳業的快速發展。但這種快速的發展也成為一把雙刃劍，使蒙牛在飛速壯大的同時也經歷了成長的陣痛。

新媒體時代 蒙牛遭遇成長陣痛

從2008年開始，中國乳業遭遇信任危機，蒙牛也因經驗的缺乏在發展中遭遇諸多挫折。隨著新媒體時代的到來，媒體與個體都成為企業的監督者，而食品安全問題的頻繁發生，也讓廣大消費者借助網絡新媒體、移動新媒體和數字新媒體對中國乳品企業進行高度關注。

傳統媒體要報道什么內容，一般會先走調查、采訪的流程，在通過比較全面的了解、審察后，最后才會負責任地搬上媒體進行傳播。但在網絡傳播的生態里，信息往往是碎片化的，信息只是個人看到的事情的某一部分，而個人往往不會象傳統媒體一樣要走調查、采訪的程序，直接就傳到網絡上去。這些碎片化的信息在網上通過聚變式擴散，最終事情的局部被無限放大甚至蓋過事情本身，會影響社會公眾對事情本來面目的認知。如OMP牛奶被國家六部門組織的專家認定無健康危害，但事件經媒體特別是網絡擴散放大，已經影響了企業的產品銷售和品牌形象。

媒體形態的轉變，消費者維權意識的提高，都讓企業認識到，在全民監督的新媒體環境下，企業的“犯錯”成本將會越來越高，只有更加開放、透明，才能與消費者更好地進行溝通；只有勤練內功，才能樹立值得信賴的品牌。

提升品質 打造質感新蒙牛

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因此，不少企業家以及營銷人員開始冥思苦想，四處尋找如何讓企業脫穎而出的機會點。但上帝并沒有向他們敞開“慈悲”之門，雖然他們開發了很多稀奇古怪的產品，結果卻基本上推一個死一個，始終沒有找到這把夢中的“金鑰匙”。于是，不少人無奈地喊出：跟隨也許是最好的戰略。但結果并非如此。

打破常規，但要遵循常理

我們在尋找突破性發展的市場機會時，可以打破常規，但一定要遵循常理，不要輕易地與常理背道而馳。比如，“一天吃三頓飯”是可以打破的，而“天天吃飯”是不宜打破的。

我們曾見過很多勇氣過人的企業家，他們的英勇和闖勁確實值得為之喝彩。但遺憾的是，他們秉承“打破規則”的旗號往前沖的時候，卻忽略了一個基本的概念：要打破的是常規，而非常理。

我從小成長在草原上，小時候長輩們常告誡我，“連牛羊都不去的草地，肯定不是草地，是沼澤地，不要輕易接近它”。其實，這句話在營銷領域同樣適用。也就是，所有企業都沒有做過的事情不一定是機會，不要盲目去做，因為它極有可能是陷阱。

基于顧客需求上的機會才是機會

我并沒有反對中國企業了解國際市場，但要提醒的是，買你產品的消費者未必與歐美日韓的消費者雷同，他們的需求也未必朝著“老外”的足跡發展。我們尋找機會，尋找突破口，應該要緊緊圍繞消費者，研究他們的現有需求和潛在需求，看看你所涉足的品類、你所開發的產品是否滿足了某種消費群體的某種需求。如果答案是否定的，你眼中的這個“機會”不但不給你帶來發展，反而會讓你栽跟斗。

與能力相匹配的機會才是真正的機會

眼紅，也是我們不少企業常犯的錯誤。即，看到別人在某個領域快速崛起的時候，我們就看不慣，也忍不住。于是，會盲目跟進去，還試圖用別人的游戲規則打贏別人。

我們的企業家們、營銷經理們，不要總是沉浸于“我想做什么”，而要改為“我能做什么”。這才是長久之計，離突破口更近的捷徑。

識別好機會需要好眼力

我們很多企業家都苦惱于找不到好機會，也頻頻抱怨下面的營銷人員沒有好創意。但在此我需要說明的是：有時候，一個好的機會不一定那么容易被所有人發現，一個好的創意更不一定被所有企業家識別。

尋求突破需要一雙能夠識別好創意的眼力。這種眼力不一定所有企業家都具備。也正因為這樣，這個世界才充滿了遺憾和惋惜。

“市場鴻溝”足以埋沒一個好機會

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關鍵詞:企業;文化力;評估;要素

文化力作為一種軟實力,是企業在國內外競爭必備的基本力量。企業文化對于培養員工對企業制度的認同、企業共同價值觀念的形成,以及企業精神、員工精神的形成至關重要。因此,對企業文化狀況進行客觀公正的評價也是企業的當務之急。

一、企業文化力及其構成要素

(一)企業文化力

清華大學教授魏杰認為:企業文化是企業信奉和倡導,并在實踐中真正實行的價值理念。它是企業經營管理、戰略選擇在價值理念上的表現,且必須是付諸于實踐的。“力”是一個物體運用力量和能力對另一個物體施加影響,從而產生效果。

綜上所述,參照王超逸所著《軟實力與文化力管理》關于企業軟實力的定義,企業文化力是企業通過信奉和倡導的價值理念,以直接訴諸心靈的方式,對外占領利益相關方的心靈,對內依靠運用員工智能以達到企業目標的作用能力。

(二)企業文化力的構成要素

通常認為,現代企業文化主要由位于核心的精神層、介于中間的制度層和直接外在體現的物質層組成。

1、企業精神力。企業精神力在企業文化力體系中處于核心部位,是支撐企業文化體系的靈魂(見表1)。(1)企業使命。企業使命又稱為“使命陳述”,它回答了“我們的事業是什么”。(2)企業愿景。它回答的是“我們想做什么”,是企業員工希望共同創造的未來,是推動企業發展經久不衰的動力源泉。(3)核心價值觀。核心價值觀回答了“什么對企業是最有用的”這一問題。它是解決企業在發展中如何處理內外矛盾的一系列準則。(4)企業精神。它是企業全體或多數員工共同的精神狀態和思想境界。(5)管理經營理念。企業管理經營理念可分為對內方面和對外兩個方面。對內如“人力資源觀念”、“團隊建設觀念”等,對外如“市場觀念”、“競爭觀念”等。

2、企業行為力。在文化力評估體系中,行為力位于中部,在精神層面指導下進行活動,包括企業制度及員工行為等一系列的內容(見表2)。(1)執行力。執行力評價應從各層級的執行意識,企業內部的執行程序、監督約束和獎懲機制,戰略目標的明確性、可操作性及員工的自我工作效果等方面進行。(2)管理制度。管理制度是企業員工的行為規范。(3)道德準則。(4)傳播溝通力。(5)學習創新力。

3、企業形象力。形象力它處于表層部位,相當于人的外表形象。它包括企業品牌、產品、物質環境以及形象識別系統等(見表3)。(1)品牌/企業形象。(2)企業產品。產品是企業經營成果面向顧客的最終體現。(3)

企業內部物質環境。(4)企業視覺識別。

二、企業文化力評價指標體系的具體應用――蒙牛和伊利企業文化力對比

(一)蒙牛VS伊利――企業精神力評估對比

首先,參照上述體系中的指標可以發現,蒙牛的企業使命、戰略愿景明確、具體,還具有可實現性和前瞻性,同時兼顧了員工、股東、消費者、社會的利益追求。伊利就略遜一籌,使命陳述過于簡單、空泛,也沒有體現企業在協調內外部各方面使命追求的努力,戰略愿景的描述也不夠明確。其次,在管理經營方面,蒙牛公司重視員工培訓和團隊建設,強化溝通,所以能人聚集,離職率低。相比之下的伊利,雖有“人力資源一總則二基點三部曲”,但牛根生的“叛逃”使人們對伊利的留人能力產生了懷疑。蒙牛的崛起使伊利在人才吸納方面有了強勁的競爭對手。因此,此項上蒙牛略占優勢。此外,由于筆者無法深入企業內部,難以獲取員工對企業精神和管理理念的評價,在企業官方網站上也難以找到相關數據,在此僅提供評估的指標以供讀者參考。

(二)蒙牛VS伊利――企業行為力評價對比

執行力方面,伊利通過創建“學習型”企業,使每一個員工將個人奮斗目標融入企業整體目標,從而提高執行力。而蒙牛更注重執行方法和程序,通過股權分派和期權激勵,使整個團隊形成命運共同體,有效地保障執行力。

管理制度。伊利的管理制度比蒙牛更為細致、全面,包括了制度建設、財務管理、審計監督、成本管理、資本運作、質量管理等方面。

道德準則。參照評價標準,伊利的道德準則與其核心價值觀是一致的,與社會道德提倡的忠、誠、勤、儉相吻合。而蒙牛的道德準則更口語化,生活化,提倡廉政,強調員工自身修養,也體現了社會倡導的道德準則。

蒙牛和伊利都有自己的官方網站,上面了大量企業新聞、產品介紹、質檢報告、企業年報等內容。關于對內的溝通途徑,同樣要通過深入調查,了解公司簡報、內部網絡、各種會議、文件傳達、小道消息在企業內部信息的傳達上占的比例后,方做出評價。

毫無疑問,蒙牛不論是技術還是營銷的創新都優于伊利。伊利在將創新成果應用于實踐上仍沒有重大突破,營養舒化奶、金典奶等都滯后于蒙牛的同類產品,一些產品也是在模仿和跟隨蒙牛。另外伊利的營銷創新力度也稍顯薄弱,奧運期間的巨資廣告投入仍無法達到預期的效果。

(三)蒙牛VS伊利――企業形象力評估對比

伊利已度過了消費者的考驗周期,品牌美譽度忠誠度有了強大的基礎。蒙牛品牌成長很快,它的事件營銷、政治營銷、廣告炒作能力確實非同尋常,但也須冷靜看到,任何百年老店,都必須確定其營銷主線,在與消費者溝通的過程中尋求一種共鳴的支撐點。

兩家企業的外形包裝都得到了消費者的認可和喜愛。在產品質量上,兩家企業都曾卷入三聚氰胺事件,此后蒙牛特侖蘇OMP牛奶又再次身陷質量門。對企業來說,不論其所在的市場體制是否完善,都要有一顆對消費者、對社會負責的心。因此,企業在產品質量上的態度和表現也是非常重要的評價因素。

評價企業內部的物質環境,需要參觀訪問企業工作和生產場所后方能做出鑒定,暫不做論述。

視覺識別系統的比較。兩個品牌概念要素基本相似,都以白、綠、藍為主色調,包含了草原、健康、天然等因素,簡單醒目,容易記憶,符合乳品企業的特色,公眾的認知度也很高。

參考文獻:

1、劉徐方.企業文化評價指標體系的構建及應用[J].經濟理論研究,2006(6).

2、張云初,曹東林,王清.新企業文化運動[M].中信出版社,2006.

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據傳，趙本山是在直播開始后，臨登臺前兩個小時，冒險改編劇本，在小品結尾處三度植入搜狐，廣告痕跡溢于言表。

趙本山改編臨時改變劇本植入廣告，就連當時央視都不清楚。央視春晚一名工作人員表示：“趙本山三次彩排加一次直播，沒有一次重樣的，之前趙本山彩排時沒有提到搜狐，至于為何直播時加上去，我們也不清楚。”可見趙本山在春晚非凡的地位和影響力。

1990年，趙本山以小品《相親》征服了全國觀眾，紅透大江南北。此后，歷年都是春晚的亮點，深受觀眾喜歡。民間更有種說法，趙本山是央視春晚的收視保障。

趙本山說，沒有收搜狐總裁張朝陽一分錢，完全是出于個人關系。但是東北人的毫爽和義氣背后也透露出趙本山的霸氣，這種霸氣的對象卻是億萬春晚觀眾。

今年的春晚不只是趙本山一人植入了廣告，春晚總導演郎昆表示，今年春晚姜昆的相聲《我有點暈》是植入廣告最多的節目，節目中說：款爺以前拿錢、現在直接刷卡時，提到了招行卡，“招行卡，一刷卡不就完了嗎”；說查資料，“百度一下就知道”等等。群口相聲《五官新說》也是暗藏三個酒名: “喝二鍋頭的禮拜二走、喝五糧液的禮拜五走、喝金六福的只能禮拜六走”，雖然三個酒名大家都耳熟能詳，但公然出現在節目中，還是讓人生疑。

不可否認，名氣是大腕們生存的基礎 ，是觀眾賦予名人的光環。名氣更是一種品牌資源，因為品牌背后的含義是無數盲目的追隨者；品牌可以創造財富，因為品牌實現與商業的結合，引到品牌下盲目的追隨者為廣告中的產品埋單。

品牌也是一種壟斷，因為品牌附著獨特的追隨群體。央視大腕們在節目中叫賣廣告正是利用自己的品牌與商業的結合，讓自己名氣下獨特的追隨者為廣告中的產品埋單。

恰恰是因為品牌是一定程度的壟斷，所以大凡擁有了品牌就有效應最大化的欲望，這和產品與企業之間的關系沒有本質的不同，只是一個賣產品一個賣人。當然，名氣與商業合理的結合，會產生巨大的廣告效應，達到營銷之目的。

品牌無論對于一個人來說還是企業來說都是一個長期積累的過程，積累成功，就是信譽。積累不易，守成卻難，但多數品牌成熟后都有透支信譽，晚節不保的傾向，三鹿奶粉是個例子，蒙牛也幾乎出現過有類似傾向，海爾也開始用自己的品牌效應涉足水深難測的醫藥保健品營銷，用三流的廣告手段叫賣自己的手機。中國的品牌無論是人或者是企業似乎總有個劫數，辛苦積累了許多年到了一定時候卻總是要出現一點問題。

我們無法說出這背后的真正原因，也許現代商業中的誘惑太多，企業核心價值的變數也太多。如同原本潔身自愛的一個人，最后還是忍不住利益的誘惑要拿自己的原則進行交易，甚至有時，這種交易會成為一種集體性的潛流行。大腕門如此，企業同樣擺脫不了這種軌跡。

老趙也罷，企業也罷，拿自己的品牌信譽作交易，常人也無可奈何。受傷害的無非當屬賦予這些品牌光環的粉絲，這些文化或產品的消費者。大抵消費者忍受一下服務質量的降低，少些一流的價值體驗。

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何謂“第一法則”？

曾經有一年的春晚，馮鞏在相聲中說過一條令人記憶深刻的段子：“在相聲界，我的歌唱得最好；在歌唱界，我的相聲說得最棒！”在一般人看來，這可能就是一句玩笑話，哈哈一笑之后就拋在了腦后，但是這卻是對“第一法則”的最通俗闡釋。

在營銷活動中，“第一法則”通常是指依托對消費者需求的深入分析，巧妙改變思路，開辟消費者新的需求領域，并第一個占領這部分消費者心智，從而有效跨越當前競爭的營銷方法。

“第一法則”之所以能被很多營銷界的同仁認可，之所以在跨越行業競爭方面被證明是有效的，是因為它有著科學而系統的理論體系。“對消費者需求的深入分析”是基礎和前提，“巧妙改變思路，開辟消費者新的需求領域，并第一個占領這部分消費者心智”是方法和途徑，“有效跨越當前競爭”是目的和結果。

首先，“對消費者需求的深入分析”是“第一法則”的根基。對消費者的洞察是一切營銷的原點，而對消費者需求的洞察是消費者洞察的最核心部分，一切營銷活動都是建立在消費者的需求基礎上的。目前我們說到消費者需求時，幾乎不得不提到美國著名心理學家馬斯洛的需求層次理論，雖然這一理論還有很大爭議。其實，我們完全沒必要把問題看得那么復雜。消費者的需求，無非包括物質層面的和精神層面的，如果你發現了消費者的某一需求，而你的產品或服務正好能夠滿足這一需求，那么營銷活動就可以開展。至于這個營銷活動能否成功，完全是你所掌握資源的配備問題。

之所以說對消費者需求的深入分析是“第一法則”的根基，是因為它同樣是從對消費者需求的深入分析開始的。“第一法則”強調在發現消費者的某一物質需求或精神需求之后，利用產品或服務提供的物質利益、精神利益、情感利益等，第一個搶先占領消費者的心智。營銷戰，不再是產品戰，不再是服務戰，更不是價格戰，而是搶占消費者的心智戰。這包括四個層次的問題。第一，如果你是第一個占領消費者心智的產品或服務，你就在這場營銷戰中獲得了主動權，所以更容易成功；第二，如果你不是第一個占領消費者心智的產品或服務，那么你就應該讓消費者獲得物質、精神、情感等方面更好、更多、更廣泛的利益；第三，如果以上兩點你都做不到，那么你就應該考慮在其他消費者身上做到，否則，你將在殘酷的市場競爭中活得很痛苦；第四，在第一個占領消費者心智之后，想辦法建立獨占優勢，抵制其它產品的進入。

其次，“巧妙改變思路，開辟消費者新的需求領域，并第一個占領這部分消費者心智”是“第一法則”的具體執行方法。在深入分析消費者需求的基礎上，“第一法則”根據心智戰的四個層次，為我們提供了四個具體執行法則：

1. 領導法則：與其在一個擁擠的市場甘陪末座，不如找個空白的市場自立為王。

“寧為雞頭，不為鳳尾！”這是對領導法則的最通俗理解。如果你的產品所在的市場已經非常擁擠，前面幾大品牌牢牢把握著市場的主動權，折騰了幾年、十幾年仍然是個“陪太子讀書”的角色，那么這個時候，你就需要巧妙地改變思路，需求突破。基于對消費者的深入分析，努力找到相對空白的市場。

雅客V9在上市之前，曾經面臨著國內糖果市場的激烈競爭，如果上市仍然是進入糖果市場，想做成功阻力非常大。這時候“第一法則”的領導法則發揮了重要作用。找一個相對空白的市場！他們在深入研究消費者需求之后，發現消費者對健康的潛在需求也非常巨大。由于當時維生素市場的品牌戰正進行得如火如荼，他們巧妙借勢，把健康問題嫁接到補充維生素上！雅客V9成功找到了一個潛力巨大的空白市場，并第一個進入，成了維生素糖果市場上的領導品牌。

2. 心智法則：第一個進入消費者心智，而不是第一個進入市場。

營銷的關鍵在于第一個占領人們的心智，第一個進入市場之所以重要，也是因為它可以用來第一個搶占消費者的心智。是不是第一個進入市場并不重要，只有第一個在消費者的心智上占據了一個位置，才算是成功。所謂“來得早，不如來得巧！”雖然市場上已經有很多產品在做了，甚至已經形成了一兩個比較強勢的品牌，但是如果消費者的心理需求之門還沒有完全打開，你就仍然有機會分一杯羹。

當七喜進入碳酸飲料市場時，可口可樂和百事可樂已經霸占這個市場很多年了，但是它們并沒有完全占領消費者的心智。七喜公司經過深入的消費者調查，發現有很多消費者并不是非常喜歡喝可樂，而是因為實在沒有其它選擇才喝的。針對這一點，七喜果斷調整戰略，憑借“飲料除了可樂之外還有七喜”、“七喜絕對不含咖啡因”等區隔鮮明的訴求，率先搶占消費者心智，迅速打開了市場。

3. 品類法則：如果在一個產品類別里不能成為第一，那就建立一個可以第一個進入消費者心智的新品類。

消費者的需求是無窮的。如果在一個產品類別里你不能成為領導，不能第一個搶占消費者的心智，那么你還可以找到或者建立一個可以第一個進入消費者心智的新品類。

在中國牛奶市場，一邊是“老牛跑出火箭速度”的蒙牛，一邊是北京奧運會的贊助商伊利，雙方競爭可以說是激烈到了極點，以至于牛根生發出了“再細分就成羊奶了”的感慨。在這樣一個擁擠得插不進一根針的市場上，蒙牛通過品類法則成功推出了金牌牛奶―特侖蘇。“這不是牛奶，這是特侖蘇！”把特侖蘇當成一個與一般牛奶并列的新牛奶品類，成功搶占了具有高端牛奶需求的消費者心智，取得了新的利潤增長點。

4. 焦點法則：第一個占領消費者心智以后，馬上建立獨占優勢，抵制其它產品進入。

營銷運作最具威力的觀念，就是在潛在顧客的腦海中占有一個自己獨享的字眼。獨享，意味著沒有其它任何產品可以進入，這塊市場成了私家市場，是這塊市場的主人，其它產品沒有進入的權利。只有這樣，你的產品才能始終站在第一的位置上，始終處于強勢地位。

這一法則運用最成功的當屬腦白金。在找到禮品這個市場之后，腦白金通過大量的重復廣告搶先占領了送禮消費者的心智，并一直處于獨占地位，其它產品想短時間內進入難度非常大。此外，腦白金將焦點定在禮品市場，也是直接引導了消費者購買，一針見血，有助于營銷層的面推廣，使焦點法則的作用發揮到了極致。

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2007年，中國的營銷又會是什么樣的格局呢?

今天我們分析營銷的狀況，就需要一個標準，這里我要給大家一個三維空間。中間的地方叫營銷核心，然后分出有三個維度第一個維度是創意性維度第二個維度，我稱之為規范性維度，指營銷這個事情的做法從頭到尾是用什么樣的步驟和什么樣的模式產生的。規范性考察的就是系統性，用什么機構、怎樣的模式、怎樣的人形成我們預期的工作能力，第三個是穩定性維度，是考察這個企業持續營銷的能力的。

消費者需求與營銷者靈感的整合

我們現在回頭看2006年營銷水平高低的時候，首先是圍繞營銷核心來進行的。其實在確定營銷核心的時候，我們始終有兩個張力：一個是消費者需求，另一個就是營銷者靈感。當然真正務實的營銷選擇是兩者的分寸把握，是對于消費者需求的準確把握和營銷者靈感之間的平衡。那么，什么是消費者需求層面的東西呢？第一、消費者需求變化，尤其是不同細分市場的消費者需求變化；第二、消費者從現有市場中間得到的供應的滿意度水平，第三、最新的消費信息對消費者產生的刺激狀況；第四、要關注消費者生活方式的整體變化對于其消費心理與行為的影響；最后要關注市場競爭格局的變化。這些說起來很簡單，但是實際上這是模糊現象，認識它的最好方法就是交叉檢核。那么，什么是營銷靈感呢？第一、幫助我們挖掘各種營銷靈感的工具體系的發展，第二、營銷工作中對于市場需要基于營銷者自我理解的程度；第三、表現方式沖擊力和傳播投放力度上的創意，第四、個體創意向群體創意的發展。比如IBM做的全球創新展望――IBM全球千萬名員工甚至包括他們的家屬一起為IBM提供業務發展與服務模式完善的創意。選擇以什么為核心，最佳的是把兩者整合好，有效地應用好，使得營銷者富有靈感，又能針對消費者的需求加以觀察，洞察真正微妙的消費變化。

中國消費者的需求特點與行為模式

當然，消費者需要仍然處在最為基礎的部位。2006年我們可以從中國市場消費者的一些基本的需求特色看得更加清楚，在這個市場上面有四個基本的需求特點，這在中國市場表現得很突出，而與國際市場上是有差異的。

第一個特點是開放性，這和中國人沒有系統信仰有很大的關系，從消費市場來看，表現為他們對哪一個來源的新鮮創意都可以接受。這樣我們就可以把全球不同地方的東西提煉元素加以組合，賣給中國人，他們總是喜歡的。不過現在有一種聲音認為，用中國傳統文化的復興能夠幫助做營銷，我覺得這有一定的偏頗。美國很多人非常喜歡中國的元素。意大利的設計師說，如果能夠把中國文化元素融合到我們產品里面的話，那是我們夢寐以求的事，但正因為西方的背景里面加上中國的元素是有反差吸引力的，而中國文化背景里再加更多傳統文化元素效果可能正好相反。因此我曾經提出一個概念，叫做崇中才能，崇洋才能媚內。

第二個特點是進取性，也可以叫作跨位現象，普遍具有往上選擇的趨向，就產生了消費需要的趨優化。實際上我們的社會心理基礎是在于一個快速轉型的社會中間，由于我們這個社會對于上下流動并沒有為不同的社會階層設置剛性的約束，因此就使得人們樂于進行超越自己購買力與社會階層的符號化消費。不僅購買力充裕的新富階層能夠進行奢侈消費，即使有一些收入沒有那么多的人，他們還是愿意表現高于他社會地位的奢侈化消費，他們不能支撐這樣的日常消費，而只能通過減少自己日常消費的種類而聚集資源在某些項目上，或者只進行有限頻率的消費，來使得自己貌似社會高層。

第三個特點是青春性，青少年的重要作用重塑了社會新流行文化，影響到社會大眾，在其心理中表現出推崇與模仿年輕人風格的趨向，我把這個叫裝嫩化，就是人們普遍地愿意表現得或者消費得比他的實際年齡應該表現的要較小。零點最近所進行的一項研究表明，在我們的人群中間有25％左右的人有非常突出的裝嫩心理，其中男人的裝嫩周期是8年，也就是說如果他是40歲的話就愿意表現出來是32歲，女人比男人還厲害，一般是裝10-12年。這就告訴我們，產品在市場上定位，比如賣給27歲的人群，27歲的人群喜歡把自己裝扮成21、22歲，所以當我們明白這個道理之后，我們就要把產品做得面向22歲，才能獲得那個27歲的人群。

第四個特點是趣味性，尤其是新鮮化。什么是趣味呢7就是把本來的意思用不對稱或者錯位的方式表現出來。娛樂表現的結構具有新穎性，我從來沒有想到這樣的東西可以放在一起，或者從來以為放在一起的東西卻不放在一起。這個時代的意識形態在減淡，再重要的道理如果表現的方式不夠趣味可能效果就大減。

這是現在的需求特色，因為有此特色，消費者的行為模式也表現出一些新特點第一、生活方式的能動性提高。一般來說，生活方式是挺穩定的。但由于開放性與青春性的特點，中國消費者的生活方式是不穩定的或者說能動性很高，消費周期很短，改變消費喜好的可能性很大，第二、生活方式環節的擴展性。過去我們的生活行為是比較簡單的，但今天每一個生活方式里面的小行為實際上都放大了，比如買一塊手表，可考慮的元素居然有那么多，等于把手表放到顯微鏡上擴大了，第三，生活方式的關聯度和一致性提高。在購買力相對豐富的情況下我們買的一種東西和其他東西是相關的，而且要在核心價值體現上一致，如果在手表上面追求的價值與眾不同，那在手機上追求的東西也會與眾不同。

2006營銷三維度

現在我們回頭去檢驗2006年營銷在三個維度方面的表現，首先我們來檢驗穩定性。這一年營銷好的企業還是那些好企業，差的企業還是差企業。我這里就提到勝者恒勝、劣者恒劣的現象，對于績優的企業，他們嘗到了甜頭，所以他們在這個方面將繼續發展，蒙牛在2004年做好了航天牛奶概念，2005年他們成就的是“超女”，2006年成就了高端奶品“特侖蘇”。這是蒙牛在產品組合上的系統突破，與“超女”相關的酸酸乳從技術上來說是最低端的產品，而2006年的特侖蘇則是在高端產品上的突破。從戰略上來說，高端和低端的突破創造了很大的品牌作用空間，2007年他們應該在中端方面會做更多的工作。如果純粹從營銷手段的持續性講，蒙牛是優于伊利的。CCTV是我要推崇的另一個營銷案例，本來它特牛，其他電視臺沒法學。但CCTV今年在全國辦營銷活動辦了多少次？從他們不斷做廣告，不斷搞活動，不斷找新賣點，不斷想出讓你心動的招商口號來說，的確比其他的衛視媒體強。

到今天為止，中國和跨國企業中間最主要的核心差異在于規范性，因為規范性的特點是內部作業。比如體育營銷，它是有規則的，先做什么，后做什么，在什么地方做到什么程度再做后面才行。內部也要形成合理的管理流程，比如大部分國內企業，依然沒有真正形成營銷導向型企業，營銷也就是一個部門的工作，很多工作比如研發、

慈善、財務是獨立于或者高于營銷的。因此，它們很少有基于消費者需求的概念開發工作。跨國公司中營銷者的地位相對較高，推動了企業在總體上能夠實現營銷導向。

當然，三個維度中最突出的還是創意性，但我覺得基本表現是小創意多、大創意不足。其中在哪些方面特別缺乏呢？中國元素和國際元素的組合上面。我覺得很重要的原因是營銷策劃人員和機構比較要么太外來了，要么太本土了，不太懂得國際元素與本土元素的有機組合，這使得大部分營銷創意的價值過短。很多的戰術創意前提是在沒有進行營銷系統的確立下進行的，其實這個創意本身可能是有害的，你設計的戰術本身是好的，但是打破了原來的營銷系統，從長遠來看就可能是不好的。

當然，2006年的營銷還是有些亮點值得我們看的。第一、基于網絡的營銷工具比如博客、播客與其他Web2.0技術的發展；第二、創意元素對于營銷設計的工藝美術含量提升提供了潛在支持：第三、基于細分市場消費者需求的新產品創新研發，表現在汽車、牛奶、住房上面都有新的發展，第四、生活方式營銷與參與式營銷嶄露頭角，這就是我講的關聯性的概念，所以一定要關注把其他方面的元素引入到我這個產品，這樣才能產生這樣的效應：消費者一看，這個手表很好，很配我的手機，這就會比其他的手表更具吸引力，第五、跨國公司營銷模式開始進入轉型期，實際上跨國公司在過去很長一段時間僅僅在系統性和規范性上占優，在創意性上面其實是相對落后，但是今年我們看到他們在這方面有了一些嘗試。

2007年展望

篇10

2008年9月17日上午，在國務院新聞辦舉行的新聞會上，國家處理三鹿牌嬰幼兒奶粉事件領導小組組長陳竺、副組長李長江（現已辭職）等通報嬰幼兒奶粉抽檢等有關情況。圖為在會現場，被中外記者圍住的河北省副省長楊崇勇滿頭大汗。

“奶企遲早會出大事”

三鹿瀕于倒閉，蒙牛、伊利、光明股票跳水，國產奶制品銷量急劇下滑，每個企業都為他們的漠視付出慘重代價

9月22日，蒙牛集團總部原奶事業部二樓樓梯口，張貼著董事長牛根生致全體員工的一封公開信。

“我們惟一的選擇就是負起完全的責任……即使公司完蛋，犧牲自我也要營造出一個干干凈凈的乳制品市場。”在信中，牛根生措辭嚴峻，宣稱處理不好“問題奶”事件就引咎辭職。

就在六天前，國家質檢總局宣布，從包括三鹿、蒙牛、伊利在內的22家企業69批次的嬰幼兒奶粉中檢出三聚氰胺，中國乳品企業開始了一場全行業的整治，每個企業都在通宵達旦地開會，展開追溯問題奶源和召回問題產品的行動。

但這樣的行動來得太晚。

早在三年前，中國奶業協會（下稱中國奶協）的一位專家就私下警告蒙牛內部人士，有公司業務人員跟奶站聯合造假，往原奶中添加蛋白粉、水、乳清粉等物質。對方顧左右而言他。之后，深圳奶業協會也曾委托中國奶協以書面形式向蒙牛提出警告，亦未獲回應。這位專家當即意識到，“奶企遲早會出大事”。

三年之后，一語成讖。

引發這場行業性危機的，是公眾并不陌生的化合物三聚氰胺。 9月16日，國家質檢總局通報，在22家奶制品企業的69批次產品檢出了含量不同的三聚氰胺。其中三鹿情節最為惡劣，所有產品均檢測出三聚氰胺，含量超出衛生部公布的“人體耐受量”40倍。中國最知名的三品商蒙牛（香港交易所代碼：02319）、伊利（上海交易所代碼：600887）、光明（上海交易所代碼：600597）則在不同批次產品中查出含量不等的三聚氰胺，三家企業市場份額合計近70％。排名靠前的乳制品企業中，只有三元（上海交易所代碼：600429）、完達山等少數品牌幸免。

現在，每個企業都為他們的漠視付出最慘重的代價――三鹿瀕于倒閉，蒙牛、伊利、光明股票跳水，國產奶制品銷量劇降。當地政府統計顯示，伊利和蒙牛損失預計將達百億元。“我不知道我們能不能過得了這一關，也可能企業就此完了。”三鹿的一位管理人員向《財經》記者表示。

絕大部分企業都聲稱，三聚氰胺事件系少數“不法奶站”添加到原奶中――這也是目前各級政府和警方確認的禍亂之源。但從《財經》記者在各地調查所見所聞，在奶制品中添加水和各種化合物，早已是業內“公開的秘密”。只不過為了搶占市場制高點，大家不約而同采取了漠視甚至縱容的態度。

市場用一種最壞的方式進行了集體懲罰，持續十年的中國乳業高增長戛然而止。但悲劇為何發生，能否就此不再重演？中國乳業是否還有機會自救重生？找到這些問題的答案，當比抓住幾個直接犯罪嫌疑人更為重要。

奶源之亂

一些地方甚至出現了專門的藥粉，只需按比例加水即可調制成“無奶牛奶”

40歲的蔣衛鎖曾是西安楊凌示范區最大的私人奶站主。退出這個行業后，他成為一名奶站打假者。

他宣稱，自己曾目睹多名同行將自來水、一袋袋標識為蛋白粉、脂肪粉、維生素C、抗生素、雙氧水、硝酸鹽等物質放入洗衣機內攪拌，加入剛收回來的鮮奶中，然后賣給奶企。

多位乳業專家亦向《財經》記者證實，2000年后，牛奶摻假手段已達上百種，摻水是最原始也最普遍的一種；加脂肪粉可以提高脂肪含量；加青霉素、抗菌素可以降低細菌指標；加乳清粉、麥牙糊精可以提高濃度，奶發酸了可以用堿面甚至工業堿來中和。一些地方甚至出現了專門的藥粉，只需按比例加水即可調制成“無奶牛奶”。

此次令國人談之色變的三聚氰胺，亦是造假者不斷“試驗改良”的結果。南京一位奶企負責人透露，以前原奶造假多加尿素，因為尿素便宜。但尿素使奶質變淡，容易被檢測出來，后來才演變成添加由尿素加工而成的三聚氰胺，不僅能大幅提高原奶的“蛋白質檢測值”，還能提高其粘稠度。

“按照現有鮮奶檢測化驗標準，根本不可能杜絕奶業造假。”中國奶協理事王丁棉表示。

在中國“乳都”內蒙古首府呼和浩特，普通市民都對奶站摻假有所耳聞。當地一位40歲左右的常姓出租車司機稱，他本人就拉過奶站工作人員到位于五塔寺附近的居民小區購買乳清粉，用于原奶摻假。事后，伊利公司曾向公安機關報案調查，未有結果。

原奶問題是否真的難以發現？答案是否定的。三聚氰胺事件發生后，相關企業通過奶源追溯，迅速確定了疑似問題奶站名單，并上報公安部門。9月20日，所有波及企業更集體作出承諾，將實施嚴格的進廠和出廠把關，批批檢驗，堅決杜絕不合格的原輔材料進入生產環節。

但在這場全行業危機之前，大部分企業都未能有效防止問題原奶流入生產線。相反，迫于競爭，他們在近幾年的常見做法是有奶必收，甚至四處“搶奶”。

以此次奶源問題暴露最嚴重的河北省為例。僅保定一地，就聚集了蒙牛、伊利、三鹿、完達山、天香五家規模以上乳制品企業，日生產能力總和超過2000噸，但當地日產鮮奶只有800噸。

在中國第一大奶源地內蒙古，企業對奶源的爭奪亦屬“寸土必爭”。2000年，伊利和蒙牛甚至為此引發過。為了解決這一問題，由呼和浩特市政府出面，雙方劃定了“勢力范圍”，才暫時相安無事。

轉至2007年下半年，受國際奶粉價格暴漲及年初飼料成本上升、奶農大量殺牛等因素影響，“搶奶”現象愈演愈烈。位于呼和浩特西部的土左旗本是伊利的奶源基地，但是原奶供應緊張時，蒙牛也會過去“搶奶”。“大家爭相叫價，價格一日一漲。你很難想象，鮮奶收購價一個月內就能從每公斤1.90元瘋漲到2.20元，最高超過2.30元！”內蒙古大學經管學院教授錢貴霞介紹說。

至2007年底奶源最為緊缺時，甚至有陜西、河北等地的“奶販子”開著奶罐車來內蒙古“搶奶”，每公斤價格比伊利、蒙牛要高出0.20元至0.30元。但通過摻水和其他化合物，這些奶販可將1噸奶變成1.5噸甚至更多“奶”，照樣獲利。

奶源最為緊張的河北最為混亂。當地奶農流傳著一句話：蒙牛不要就給伊利，伊利不要再賣給三鹿。一位三鹿集團內部高管告訴《財經》記者，三鹿奶粉之所以被檢出三聚氰胺含量特別高，正是因為三鹿出價最低，很多奶站吃準了三鹿對于奶源的需求最為迫切。

奶業“”后患

2006年恰是中國乳業發展的一個分水嶺。經過十年超常規的發展，中國奶制品產量翻了兩番，隱患就此埋下

一個令人扼腕的事實是：中國奶業十年競爭的勝出者――三鹿、蒙牛和伊利，同時成為這輪“問題奶事件”中最引人注目的焦點；而競爭中暫時落敗的三元，反而幸免于難。

這并非偶然。回過頭看，中國奶制品企業對于奶源的失控與奶源在競爭中的腐爛，幾乎從競爭萌芽之始已經注定。越是激進的企業對奶源越是不加選擇，最終栽的跟頭也越大。

從1998年至2007年，中國人均牛奶消耗量從5.3公斤提升至27.9公斤，奶制品工業生產總值也從120億元增至1300億元。無論是三鹿、蒙牛還是伊利、光明，都不想錯過中國奶業市場“跨越式”發展的機遇，夢想成為行業老大。

在這場競賽中，他們不約而同地選擇了放棄上游、搶占下游的低成本擴張模式，也在不同階段推動形成了中國以散養為主的奶源結構，以及以私人奶站為主體的原奶收購模式。

1987年，田文華成為三鹿集團總經理，她提出了“大干、快上、多養牛、多產奶”的口號，創造了“奶牛下鄉，牛奶進城”的模式；其優點是，企業不需支付奶牛養殖和牧場擴大的征地成本，即可依靠“人民戰爭”迅速放大奶源產量，從而實現低成本擴張。這一模式經國家體改委和畜牧部門肯定而在全國推廣。中國以農戶散養為主的獨特奶源結構由此形成。

根據內蒙古大學經管學院教授錢貴霞的研究，在整個奶業縱向產業鏈中， 奶牛養殖生產、奶品加工、奶制品銷售三個環節的投入比通常為7.5∶1.5∶1，利潤比則為1∶3.5∶5.5。其中，原奶生產環節成本最高、利潤最低、風險也最大。

因此，有“野心”的企業都把目光投在了下游，大面積鋪貨、打品牌廣告以占領市場。以蒙牛為例，其2004年銷售支出為10.39億元，用于奶源建設的生產基地支出卻只有4000萬元。光明乳業上市之初，還一度將奶牛資產作為“非優質資產”從上市公司剝離。

中國奶協理事王丁棉向《財經》記者指出，如果完全依靠自有牧場，中國奶企根本不可能實現目前的擴張速度。2000年至2007年，蒙牛銷售額從2.47億元飆升至213億元，增長了85倍。

2002年以前，伊利、蒙牛、光明和三鹿基本上各居一隅壯大實力，奶源的稀缺性并不明顯。2002年后，隨著伊利、蒙牛將市場版圖擴展至全國，大企業之間開始短兵相接。

中國奶牛數量內蒙古第一，河北第二。河北環抱京津兩大消費市場，是北方乳業南下的必爭之地，過去一直是三鹿的奶源根據地。

2003年10月，蒙牛率先在河北唐山開建工廠。至2007年，共有蒙牛、伊利、光明、完達山、新希望、旺旺等十余家乳品企業扎堆河北，為日后奶源爭奪白熱化埋下了禍根，也使河北成為此次問題奶源的主要案發地。

河北的狂飆突進是中國乳業發展的一個縮影。行至2006年，高速發展的奶制品行業與原奶供應能力之間的缺口越來越大。1998年至2006年，中國奶制品產量從60萬噸增加到1622萬噸，增長近28倍；但奶牛存欄數僅從1998年的439.7萬頭增加到2007年的1387.9萬頭，只增長了3倍多。

在諸多乳業界人士看來，2006年恰是中國乳業發展的一個分水嶺。經過十年超常規的發展，中國奶制品產量翻了兩番。

就在同一年，澳大利亞發生大面積干旱，奶產量大幅減少；美國、歐盟等地取消或降低了奶制品出口補貼，引發了全球性原料奶危機。此次三鹿“問題奶粉”事件的事后問責亦表明，正是從2006年起，三聚氰胺開始在原奶市場恣意流行；而企業為爭奪奶源，對奶站明目張膽的摻假視若罔聞。

2007年，國家發改委為緩解CPI高企壓力，出臺了臨時價格干預政策，限制包括奶制品在內的食品漲價。由于利潤空間大大壓縮，企業對于上游奶源的爭奪和成本控制更加激烈，各類造假行為也更加登峰造極。

而此前對乳制品市場關于“閃蒸”“禁鮮令”“還原奶”“特侖蘇”的種種爭議，監管部門也保持了不恰當的沉默，實際上，在縱容企業隨意添加化合物的路上越走越遠。這些貌似技術之爭、市場之爭，因監管部門的不作為，直接影響了企業的發展路徑選擇。

以“閃蒸”為例。一些企業宣稱，他們的品牌牛奶之所以“又香又濃”，是因為使用了“閃蒸”技術，蒸發掉了牛奶中的一部分水分。

不過，熟悉牛奶生產工藝的專家指出，很多“香濃牛奶”實際上是大量使用香精、乳化劑、增稠劑人為調制而成。所謂“閃蒸”，在一些國家通常只用于高溫煉乳的生產。

“特侖蘇”是蒙牛最為成功的一款高端常溫奶制品，由于宣稱含有豐富的“造骨牛奶蛋白”而暢銷不衰。不過，市場一直質疑，其所宣稱的“造骨牛奶蛋白”其實只是胰島素樣生長因子(下稱IGF-1)，根據中國《食品添加劑使用衛生標準》，屬于激素類藥物，不允許添加。

2007年7月，廣東省奶業協會曾專門向廣東省衛生廳發文，要求對蒙牛在牛奶中添加IGF-1的合法性開展調查。不過，監管部門迄今未對牛奶添加IGF-1的病理影響作出說明，亦未對蒙牛的擅自添加行為采取任何舉措。而緊隨其后，伊利、光明、三元都推出了類似的“高端產品”。

奶站秘密

原奶摻假早已從最初奶農給奶牛喂尿素的“初級階段”，進化到有專業人士參與的“高級階段”

“成也奶站，敗也奶站”。奶站模式最早由三鹿、伊利于十年前創辦；十年后，幫助企業進行低成本擴張的功臣，卻搖身一變成了致行業于絕境的罪魁。

早期伊利等企業曾自己投資興建奶站，但是隨著終端市場競爭加劇，紛紛放棄了對奶站的控制。此后原奶由買方市場進入賣方市場，雙方“話事權”易位。在實際運作中，三鹿等企業再也無法像過去一樣嚴格監管奶站，奶站逐步在奶農、奶站和企業的三角利益鏈中占據主動，并成為游離于食品安全監管之外的灰色地帶。

內蒙古呼和浩特土左旗沙爾沁鄉一間房村，有兩個奶站。72歲的吉三高是奶站的管理人，他的兩個在呼和浩特工作的兒子和一位朋友是實際投資人。

每天早上七八點鐘，奶農們把奶牛喂飽，就趕到吉三高管理的奶站擠奶。蒙牛一般一天來收一次奶，小奶站通常隔天收一次。這意味著，原奶最少要在奶站的奶罐里存放半天甚至一晚。沒有人知道，這段時間里，奶站到底往奶罐里添加了什么。

呼和浩有1200多個奶站，它們名義上是具有法人資格的企業，事實上很多既沒有進行工商注冊，也不交稅；其實際控制人，要么是與地方政府或畜牧、農業主管部門有密切關系的“地方能人”，要么是鄉、村基層政府組織的親屬甚至就是本人，要么是與伊利、蒙牛原奶事業部主管有密切關系的內部人。沒有“關系”，既無法擺平奶農，也無法擺平企業。在河北，有些當地群眾甚至干脆用“地痞流氓”形容一些奶站老板。

“若是廳長、書記親戚開的奶站，送到企業，誰敢給評不合格？哪個奶農又會不往這個奶站送奶？”一位知悉個中關系的奶業人士告訴《財經》記者。

奶站的固定收入主要是企業支付的管理費。以蒙牛為例，奶站送來的原奶分合格、不合格兩類，不合格產品按質量等級分為五等，管理費在0.20元/公斤上下浮動。按一間房奶站每天6噸的收奶量計算，每月固定管理費收入大約在5.4萬元左右。

如果原奶被企業檢測不合格拒收，全部損失就要由奶站承擔。每月只要一次檢測不合格，當月管理費就等于泡湯。

不過，最近五年來，一間房奶站送到蒙牛的原奶幾乎沒有被拒收過。換言之，這個村子生產的原奶“全部合格”。

土左旗北什軸鄉的李師傅亦透露，過去幾年，自己送給伊利的原奶很少被拒收。但是9月17日“三聚氰胺事件”爆發后，不是檢出微生物超標、就是檢出含抗生素。原來即使原奶被檢出抗生素超標，企業也不會拒收。

在奶源成為緊缺資源之后，原有標準都束之高閣。企業對奶站送來的原奶敷衍了事，奶站對奶農送來的原奶更是來者不拒。

按照奶站建設要求，每個奶站都應配備檢測殘留抗生素的儀器，價值兩三萬元。但很多奶站為節約成本，常常只是買一臺假儀器作為擺設。當地奶農都管這些檢測儀叫“嚇唬器”。

經過長期摸索，原奶摻假早已從最初奶農給奶牛喂尿素的“初級階段”，進化到有專業人士參與的“高級階段”。在內蒙古，一些大奶站甚至雇用畜牧專業畢業生來幫助“管理”。多位業內人士均向《財經》記者透露，奶站只要往5噸原奶里加上500公斤水，所得就超過當天的管理費。

集體埋單

市場信心被一夜摧垮

但是，懲罰最終還是來了。

“1歲以上的孩子就不要再吃奶粉，回家熬粥算了。”35歲的吳桂芬用沙啞的嗓子勸告前來退貨的顧客。她在甘肅蘭州義烏商貿城經營奶粉批發已11年。

9月16日傍晚，從央視新聞聯播看到22家乳制品企業的嬰幼兒奶粉都被三聚氰胺污染時，吳桂芬感覺“天都要塌了”，她不敢再相信任何一種國產奶粉。

與吳桂芬一樣感到了危機的，還有蒙牛集團創始人牛根生。在9月17日舉行的蒙牛全體員工大會上，他稱擺在面前的，“一條是死路，一條是活路”。

盡管牛根生承諾承擔一切責任，但是資本市場的反應，還是要比大多數投行的預計更糟糕。

9月17日，國家質檢總局公布三聚氰胺專項檢測結果后，伊利連續逆市跌停，換手率達到上市以來最高的31％。

9月23日，蒙牛復牌，亦狂瀉65％，6.85港元的開盤價創下了52周來最低。瑞信報告認為，蒙牛的產品損失可能將達8億元，由于賠償帶來的損失將達1.2億元。

中國乳制品企業用十幾年的時間，培育出了世界上最大的液態奶市場，但市場信心被一夜摧垮。

未檢出三聚氰胺的乳制品亦被拖累。商務部監測數據顯示，9月17日，未檢出三聚氰胺的嬰幼兒奶粉銷售較前五日下降33％。多家機構報告均對國產奶粉品牌前景表示悲觀。國泰君安（香港）認為，中國乳制品市場全面恢復要等兩年后；摩根士丹利則更為悲觀，認為要等到2012年。

問題暴露最惡劣的三鹿，原是中國第四制品生產企業，現在已瀕于破產境地。三鹿集團內部人士告訴《財經》記者，三鹿召回的“問題奶粉”總量可能超過1萬噸，患兒理賠金額超過7億元，已遠超其流動資金。

其他問題企業的狀況亦不容樂觀。受“問題奶”事件影響，伊利、蒙牛的訂單已銳減八成。國泰君安（香港）分析師羅磊認為，未來兩個月，蒙牛銷售將下挫60％，這意味著至少有9億元的奶制品成為“新增存貨”；加上企業營運成本，蒙牛目前22億元的現金最多只能支撐兩個月。

銷售收入驟然斷流的同時，企業還面臨著原奶收購的壓力。9月21日起，農業部連發多個通知，要求各地方政府督促乳品企業履行生鮮奶收購合同，“堅決做到不停收、不限收”。

由于銷售停滯、生產線停工，從9月18日起，伊利總部的送奶車輛就排成了長隊，樣本檢測時間從原來的40分鐘增加到了近四個小時。部分原奶由于等待時間過長，微生物含量超標，被伊利方面“拒收”。蒙牛公司亦出現了原奶購進量大幅下降的情況。

9月22日，蒙牛奶源事業部總經理郭小岑向媒體表示，由于購進原奶需“批批檢測”，部分原奶來不及進廠就已經發酸壞掉。9月20日以來的兩三天內，蒙牛倒掉的原奶在1.5萬噸以上，補貼奶農奶資約5000萬元。

一些缺乏檢測手段的企業如雅士利，則采取了主動向國家有關檢測部門送檢、將檢測報告隨產品一同上架的辦法。雅士利品牌策略部一位林姓負責人表示，“即使等，也要等一個合格‘身份證’再上架。”

第一陣營換班？

誰的災難，誰的機會

長期以來，中國乳業股都是資本市場追捧的寵兒，估值偏高。經此震蕩，高速增長的中國乳業市場出現了新的并購機會。

走進位于北京朝陽門的一家大型超市，“每天一斤奶，強壯中國人”、“奧運軍團專用奶”的廣告依然在播放，但現在看來更像是笑談。原來被外資品牌占據了主要位置的奶粉柜臺，現在幾乎看不到國產品牌的影子；液態奶柜臺變得空落落，三元產品填補了部分蒙牛、伊利原來的位置，但不是全部。

分析師普遍對國產奶粉前景表示悲觀。光大證券預計，未來中國嬰幼兒奶粉市場將全部歸屬外資品牌；除高端產品加大進入，外資品牌的低端產品亦將全線推出。

上海、北京多家經銷商向《財經》記者表示，近期外資品牌奶粉進口量增加了兩成左右，多美滋、美贊臣等部分外資品牌已經賣斷貨。

不過，機構對國產液態奶的長期表現依然看好。受奶源限制，外資很難在液態奶市場與國產品牌正面抗衡。伊利、蒙牛并非沒有卷土重來的機會，前提是市場信心何時恢復？

對三元、光明這樣的“幸存者”或影響較輕的企業來說，挑戰則在于如何抓住有利的“時間窗口”，重返奶企第一陣營？

由于80％以上的奶源依賴自有牧場，三元擴張長期受限，其北京主場的份額也被逐步蠶食。

具有諷刺意味的是，“三聚氰胺事件”發生后，這一曾經的市場劣勢卻成了奶源安全控制得力的優勢。事發次日，三元液態奶銷量猛增到以前的3倍，三元不得不把本地超市的配送次數增加到兩次，同時開足馬力生產。

9月25日晚，三元停牌公告，稱當天下午接有關部門通知，“須研究相關并購事宜”。此前，三元股價已連續六個交易日漲停，9月25日收于5.59元/股。

市場普遍猜測，三元停牌可能與身陷破產絕境的三鹿有關。作為中國第三大綜合乳品生產商，三鹿“突然死亡”所帶來的市場空白和奶源流向，給市場留下了巨大的不確定性。

據稱，河北省政府一度希望擁有三鹿43％股權的新西蘭恒天然集團能全面接管，但未獲明確回應。恒天然內部人士稱，現在討論投資前景的問題還為時過早。

即將淪為別人并購對象的可能不僅僅是三鹿。更大的市場懸念在于，伊利、蒙牛會不會就此倒掉？

在政府辦公廳，《財經》記者看到一份呈報國務院的內部文件，稱截至9月19日，伊利、蒙牛下架產品價值已達64億元，預計未來還將損失36億元人民幣。

截至9月22日，企業訂單減少八成，日收奶量不足原來的五分之一。內蒙古就此向中央政府申請免除兩家企業未來四個月的增值稅，同時決定從自治區主席預備費中拿出1億元救助企業。

重建之路漫長

為擴張單純追求速度、忽視上游建設和產品質量的發展模式已到了徹底改變的時候

“三聚氰胺事件”進一步暴露了今日奶業之困。短期內奶源短缺雖成歷史，但過去為擴張單純追求速度、忽視上游建設和產品質量的發展模式，已到了徹底改變的時候。

一家乳業上市公司的董秘向《財經》記者坦承，“三聚氰胺事件”折射出的整個上游鏈的缺失，既不能怪奶農，也不能單怪奶站。企業一直沒有勇氣去顛覆現有“奶農―奶站―企業”利益嚴重錯位的“畸形”模式，也找不到代替的辦法。

國家有關部委日前召開乳制品企業碰頭會，一些專家建議奶制品企業將上游奶站全部收購。但以各家企業目前焦頭爛額的現狀，能否渡過難關尚是未知數，全面收購奶源的建議并不現實。黑龍江的租賃模式以及內蒙的奶聯社模式，或者是更現實的過渡之策。

據介紹，在黑龍江省的部分奶源區，當地政府與奶企合作，推行企業租賃奶站的方法。奶站完全由企業工作人員操作，原奶站私人投資者不再能接觸鮮奶，而是靠去奶農中組織奶源獲利，這就失去直接摻假的動力和空間。

內蒙古奶聯科技有限公司（下稱奶聯社），則提供了集約化養殖的另一種思路。

奶聯社成立于2004年，最初由李兆林、李正洪發起，并引入了國有性質的呼和浩特市春華水務公司作為大股東；設計初衷是奶農直接以奶牛入股，類似國外合作社形式。但目前實際采取固定分紅的模式，相當于奶聯社一次性買斷奶牛，分五年向奶農支付固定收益。奶牛的配種、飼養、擠奶、送奶全部由奶聯社完成，原奶直接供應伊利集團，中間沒有奶站環節。

由于內部監控比較完善，奶聯社所產原奶平均價格每公斤要比散戶高出近1元。即使是伊利已經部分停產、原奶收購受限，奶聯社的原奶銷售亦未受影響。

“三聚氰胺事件”發生后，奶聯社副總經理李兆林變得異常忙碌，除了和風險投資公司（PE）討論擴大投資，還要接待一撥撥對其模式感興趣的業內人士。

但在發展過程中，奶聯社也面臨著資金和政策的困境。自2004年成立至今，奶聯社一半以上的資金來自外國政府貸款。由于缺乏抵押物，四年來，奶聯社只從國內銀行貸出了170萬元，規模擴大受到限制。

市場上對奶源問題提出的各種解決方案，其核心都是如何協調“奶農―奶站―企業”三者之間的利益關系。在這方面，三鹿集團的外方股東新西蘭恒天然集團的模式和經驗提供了借鑒。

恒天然由超過1萬名新西蘭奶農擁有，約占新西蘭全部奶農的95％。他們負責每年向恒天然供應140多億公斤的牛奶；公司大部分收入也以分紅方式歸其所有。

為解決奶農與企業利益一致化的問題，恒天然設計了一套獨特的公司治理結構，除董事會和股東大會，還專門成立了牛奶委員會，專門負責處理奶農與企業之間的糾紛。

恒天然的奶農股東們，對公司決策有相當的影響力。由于奶農的反對，恒天然公司的董事會遲遲未能就是否增持三鹿股權做出決策，并最終在三聚氰胺事件爆發后，對這部分股權作大幅減值計提。

“三聚氰胺事件”發生后，國家質檢系統派出了多達1644個督察小組，進駐所有乳制品加工企業，對購進原奶和出廠乳制品實行每批必檢；國家發改委發出通知，要求各地加強奶制品價格監管，維護市場穩定；農業部門則要求地方政府督促企業履行原奶收購合同，確保原奶收購的質量和價格。

這些措施對穩定市場、維護奶農利益都起到了一定的作用。不過業內專家指出，政府更需要做的，還是盡快補齊監管短板，如對奶站經營實施嚴格的準入制度，盡快建立第三方檢測機構檢測原奶質量，以及嚴格禁止隨意添加化合物行為等。