導語：如何才能寫好一篇全面預算管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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國外的研究表明，80%的企業都對自己的預算不滿意。而如果將調查范圍限制在集團內，這個比率可能更高！同時，集團企業投到預算流程上的資源和時間相當驚人，一家年收入平均達10億美元的企業每年在制訂預算上花費的人工就高達2.5萬個人天，時間往往長達半年之久！而這些問題之所以產生，在很大程度上是缺少合適的預算工具和預算管理流程造成的。

中國集團企業也存在類似的問題，主要原因是：一、集團財務制度不健全、錯誤理解全面預算。很多企業老總認為預算是財務的三張會計報表、預算是企業老板的意志下達，預算不是從企業的實際經營情況反應的；二、把預算編制單一當成財務部門的責任，其他部門只是負責輔助的；三、預算編制過煩過細，管理成本很高；四、把預算的目標置換成戰略目標，就是為了預算而預算。五、缺乏創新，因循守舊，把以前歷史的數據作為預算的依據。歷史數據可以作為依據，但它不是絕對的，也不是預算的全部依據。六、缺乏彈性，一成不變。預算通過以后就不再調整，而市場是在不斷變化的。七、預算難以作為考核的依據；八、信息化程度低；九、預算執行困難；十、相對戰略執行，更加關注成本控制。正如通用電氣公司前首席執行官杰克。韋爾奇批評的那樣：“這是美國企業的痼疾……事實上，預算制訂已經淪為人們追求效益最小化的游戲。企業想方設法從員工身上得到最少的東西，因為人人都在為自己爭取更低的指標而討價還價。”

這說明無論在國內還是在國外，預算管理都是企業實踐中的一個難題。企業的高層管理者都在尋找運作企業預算的最佳實踐！

全面預算管理解決方案

要找到合適的信息化解決方案，首先要了解什么是預算？在制訂預算的過程中要考慮哪些因素？從哪些方面著手構建預算管理體系？如何完善預算管理流程？

集團高層管理者首先要認識到預算既是一種戰略管理工具，也是一套系統的方法。它通過合理分配人力、物力和財力等資源協助企業實現戰略目標，監控戰略目標實施進度，控制費用支出，并預測現金流量和利潤。全面預算管理是實現集團企業整合內部資源、實現戰略目標的最佳途徑！

作為戰略管理工具，預算包含編制、執行、控制與分析、考核與評估四個環節。預算編制就是根據戰略目標和競爭狀況編制預測資產負債表、預測損益表、預測現金流量表；預算執行就是為了確保預算得到有效執行，在集團內部進行授權、將預算落實到經營過程；控制與分析包括預算調整、預算反饋控制、預算執行分析；考核與評估包括考核目標設定和績效成果評估。所以預算管理的過程也是企業績效管理的過程。

影響企業全面預算管理的因素很多，主要有：企業的行業性質、業務特點、經營理念和管理模式、組織架構與決策程序、財務、會計體系基礎、管理文化等。而作為一套系統的方法，則要考慮如何通過信息系統整合集團資源，獲取真實可靠的業務數據，全面預算管理過程得以徹底以數字化的方式得到實現。

在選擇全面預算管理系統的過程中主要需要考慮以下問題：

預算編制方式：集團企業根據自身財務管理的特點，一般可以采用單項預算、彈性預算、滾動預算等多種預算編制方式。全面預算管理解決方案應該提供響應的預算編制手段；

財務、業務數據集成：預算系統與財務、業務系統緊密集成，才能實現預算的事前計劃、事中控制、事后分析；

預算控制合考核方式：在集團控制模式下，子公司的預算額度需要集團審核通過后才可以執行，集團統籌規劃成員企業的年度或長期預算，實現集團戰略與企業的年度預算有效銜接，確保集團各成員公司朝著統一的目標前進；

金蝶在探索、總結企業績效管理模式、不斷總結原有預算用戶需求的基礎上，推出了全面預算管理系統，很好地解決了企業在預算管理中的上述問題。金蝶的全面的預算管理系統具有以下特色：

一、建立了完整的集團預算管理體系

金蝶K/3可以實現以集團和子公司為起點的預算編制流程；集團預算可以不斷往返的申報和分解；可以在系統中有效的指導和監控下屬公司預算的編制，確保集團的預算政策能夠有效的得到貫徹和執行；將公司戰略合預算管理結合得很好，體現了企業績效管理的科學性。

二、體現了完整的全面預算管理

金蝶K/3系統預設5大類18小類的預算項目，并提供個性化的修改和擴充；為全面預算的編制提供了預算導航圖；資金和應收、應付預算可以方便地自動生成；可以選擇彈性預算、滾動預算等多種預算編制方式。

三、確保了全程的預算控制

金蝶K/3系統的預算編制和調整中的多級審批對預算數據的形成進行嚴密的控制；預算執行過程中通過總賬憑證對實際業務進行控制；可以通過預警平臺設置預警條件，進行事前預警；可以通過預算調整對預算執行過程中的偏差進行矯正，更可以通過預算分析進行績效的評估。

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(一)醫院全面預算管理

醫院的全面預算管理工作本質內容就是通過預算的方式來對醫院各部門的資金進行合理的分配控制，通過該方式來協調醫院內部以及在社會當中的經濟活動，完成相應的目標。新醫院財務制度第十條規定，醫院要實行全面預算管理，建立健全預算管理制度，包括預算編制、審批、執行、調整、決算、分析和考核等制度。

(二)目前醫院預算管理的現狀及存在的問題

目前大多數醫療機構都編制預算，也相應組織預算管理，但多數流于形式，存在的主要問題如下：

1、多數醫院編制預算不規范

多數醫院預算管理沒有建立專門的預算管理組織機構，預算編制隨意性較大，多由財務部門組織編制，沒有經過充分的討論，沒有進行成本效益分析，可執行性不強。沒有建立預算編制、審批、執行、調整、決算、分析和考核等機制。

2、預算編制流程不科學

我國只有少部分的醫院會設立專業的預算管理機構，并且會存在醫院的預算本質就是財務人員根據前些年的經營成果，融合明年的基本情況而制定而出的一種預算表的這種錯誤觀念，通常情況下都會使用較為傳統的預算編制，預算程序缺乏效率。

3、預算執行缺乏監督

預算執行的過程當中對預算計劃執行力度不足，財務支出超過當前的預算，所以經常會出現相互超姐的情況，導致預算的整體可信度較低。各職能部門對歸口的預算目標不進行定期跟蹤、分析、控制，預算執行隨意性較大。

4、預算考評和激勵機制不到位

醫院的預算考評以及相關激勵政策執行不到位，部分醫院雖然會定期的對預算執行情況進行分析，但是卻很少與正激勵相呼應，使預算執行情況分析停留在紙上，流于形式。

二、構建醫院全面預算管理體系

全面預算管理是醫院內部兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹醫院經營服務戰略的管理機制，處于醫院內部控制的核心地位。預算體系在資源分配基礎上，主要用于衡量和監控醫院和各部門的經營服務績效，以確保最終實現醫院戰略目標。

(一)設立全面預算管理委員會并建立健全預算制度

醫院方面可以設定預算管理部門，該部門成員由院長以及各部門主任構成，主要工作就是設定集批準預算目標，解決在預算編制過程當中會出現的各種問題及分歧，全方位對預算的執行進行監管與評價，宏觀調控預算的各方面調整。

(二)預算管理科室的設置

目前，多數醫院由財務部門負責編制醫院預算、監督預算執行情況并對預算執行差異進行分析。但醫院最好能本著成本效益原則根據醫院規模及運行需要考慮是否單獨設置預算管理科室。

(三)預算管理的分級與編制流程

預算編制的模式應由傳統模式轉變為“從上到下，從下到上、從級別看編制以及最終的逐級匯總”等編制程序，并且通過該方式可以提升管理部門對各醫院經營活動的控制及管理。全方位預算與管理部門要設定與預算目標相關的各項目標，并且解決編制過程當中會出現的各種沖突及意外情況，對預算的實施進行監控，并且需要在預算期的最后階段來評價整體的經營效果，審批預算期當中的各種重大調整意見。預算管理科室或者是醫院當中的相應部門都要歸管理委員會直接管轄，預算相關的管理部門必須要按照實際情況逐級向上報告，將最終的編制結果報告給管理委員會。通過管理委員會對制定出的草案進行總結，結合當前該醫院的內外情況進行綜合性分析，提出相應的修改意見形成最終的決議，之后將最終的情況下達給其他職能部門和各科室，這個過程可以兩上兩下。醫院當中的其余部門需要按照醫院其余方面的預算與編制方面的要求，配合醫院基礎預算單位來編制基礎預算，匯總后上報預算管理科室或者醫院財務部門。預算下達后，預算管理科室或者醫院財務部門和其他職能部門負責各部門歸口管理的預算執行情況的審核和監督。

(四)編制預算的方法

預算編制的方法有固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、增量預算、概率預算等。對不同的預算編制對象，可采用不同的編制方法來保證醫院預算管理體系的構建和完善醫院的全面預算應以醫院的戰略目標為基礎，結合醫院的長遠規劃與近期目標全面規劃醫院的運行情況，為醫院長遠發展服務。全面預算管理的主要內容包括業務預算、資本預算（投資性預算）、籌資預算和財務預算，醫院應在對自身業務情況進行充分調查與評估的基礎上編制業務預算，以業務預算為起點，編制相應的資本預算、籌資預算并最終形成財務預算，用以指導醫院日常的經營管理活動。

1、有效利用HRP系統，實現資源共享、流程優化并提高效率

HRP是一個系統工程，涉及醫院的眾多方面，包含若干個子系統，以此可做好建設規劃，明確建設目標，分解成各階段可實現的子目標，做好各子系統與外部系統的整合。醫院可以利用HRP系統實現人-財-物-信息的一體化管理，避免信息孤島，信息資源整合共享，提高決策效率與水平。財務預算：實現預算編制明細到項目到科室，實現預算的實時核銷，事前、事中控制及事后分析的全過程管理。通過將會計核算軟件與醫院HIS系統地整合，實現自動生成憑證；通過HRP系統，實時控制每一筆收支，有利提高工作效率。物資管理：通過將會計核算軟件與醫院HIS系統地整合，實現護士站的網上申領、物資條碼跟蹤管理、供應商及出入庫的管理，月末自動生成憑證，保障資產安全。人力資源管理：通過HRP系統與人力部同步實時更新人員基本信息，減少重復勞動和差錯，實現績效考核結果的分析，在科室績效考核基礎上，實現對崗位的管理與分配。

2、設立項目管理小組管理醫院的項目預算對于大型設備購置、基礎設施建設等項目構建，需要專門的項目管理小組管理。上報預算時要同時上報購置可行性分析與成本效益分析；預算下達后，項目管理小組要實時監控項目執行情況；項目構建完成后，項目管理小組要跟蹤分析預算執行情況，并定期分析構建項目達到的效果。

3、財務部門會同其他科室管理醫院的籌資預算和投資預算以及財務預算

醫院應以業務預算為基礎來編制籌資預算和投資預算并形成最后的財務預算，醫院應組織財務部門會同其他科室管理醫院的籌資預算和投資預算并形成有關現金收支的匯總。投資預算屬于預算年度中的資本性質預算，因為醫院在常規情況下進行的都是固定資產的預算。資本性投資最明顯的特點就是投資額度大并且項目的建設周期比較長，資金使用量巨大，成本較高而且具有一些不確定因素來影響回報效率，而且還經常會出現因為工程資金不足的情況影響了醫院的整體資金流動，給醫院日常工作埋下了諸多隱患。醫院應組織財務部門會同其他科室管理醫院的投資預算，防止因擴張過快造成資金嚴重短缺，保障醫院的正常運營。各預算責任單位應當按照籌資預算和財務預算，強化醫院中的資金流動與其預算管理，制定詳細的時間來控制資金的支付情況，在經營活動以及資金流入活動中，可以通過資金的調節來保證最終資金的平衡，進而防范財務風險。

4、嚴格全面預算審批和控制制度

通過預算審批，使全面預算管理的各項制度規則、各類目標要求對醫院的領導、每一個部門、每一個職工產生約束力，這樣全面預算管理的要求才能在醫院日常經營管理中得到體現，成為規范醫院日常管理的準繩，從而提高醫院全面預算的嚴肅性和約束性。同時，要建立事前、事中和事后預算控制制度，嚴格控制預算外支出。

5、建立預算分析和控制制度

醫院應建立預算分析制度，由預算管理委員會定期召開預算執行情況分析會議。預算管理科室或財務部門具體負責預算執行情況分析，依據收集來的有關方面的財務資料和統計資料，運用比較分析、比率分析、因素分析和平衡分析等方法，從定量與定性二個層面充分分析預算執行單位的現狀、發展趨勢及存在的潛力。針對預算的執行偏差，預算管理部門及各預算執行單位應充分、客觀地分析產生的原因，提出相應的解決措施或建議，提交決策部門研究決定。

6、建立考評及激勵政策，保證預算管理工作的時效性

可以通過預算考評這一方式來提升醫院員工的責任感以及成就感，調動相關執行工作人員的工作積極性，讓員工的工作目標和醫院整體工作目標保持一致。醫院可以建立起相應的科室執行預算情況與考評制度相關聯的方式，定期對執行結果進行檢驗，并對整體績效進行考核，可以通過預算管理的方式來提升醫院的經濟效益，從預算分析結果當中總結出利弊，對下一階段的預算進行調整與規劃。

三、醫院的全面預算管理體系應在執行的過程中不斷完善

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（一）全面預算管理可以有效地整合港口企業內部的管理資源全面預算管理就是指在企業內部以全面預算作為重點展開預算管理。全面預算管理涵蓋了企業在經營管理階段有關生產、經營、管理、投資等所有經濟活動，通過對這些經濟活動的分析，對企業內部的資金收支、成本控制、盈虧管理以及融資投資方面進行預測，進而以預算報表的形式指導企業經營管理工作的開展，因此能夠有效地整合企業內部的管理資源，強化企業的目標管理與精細化管理。

（二）全面預算管理是港口企業對市場形勢的應對手段隨著新時期我國社會經濟的不斷轉型發展，港口企業生產經營環境也出現了較大的變化，尤其是在企業的產權限定、資產結構、權責關系等方面，呈現出多元化與復雜化的趨勢。采取全面預算管理，由于是以企業的生產經營目標、發展規劃以及戰略遠景作為目標指導，并且采取的是事前、事中及事后的全面管理，因而可以提高企業對于市場的適應力，提高港口企業的市場競爭力。

（三）全面預算管理是提升港口企業管理效率的有效措施在當前形勢下港口企業大多數已經實現了集團化的經營管理，企業在內部管理模式上力圖有效整合分公司、經營實體以及工作人員，因此在管理工作中更加強調港口企業的戰略發展目標。采取預算管理的模式，可以通過對企業內部各個部門以及各個環節的監督管理，強化管理措施的執行，提高港口企業的經營管理效率。

二、當前我國港口企業全面預算管理存在的問題分析

（一）全面預算管理編制不科學當前我國港口企業在全面預算計劃的編制管理上存在著較多的問題，一些港口企業的管理工作組人員采取簡單的編制方法進行預算編制，未能有效的整合固定、彈性、滾動、零基等幾種預算編制方法，僅僅依靠增量或者是減量進行預算編制，這就造成了全面預算計劃簡單粗略，甚至是嚴重的脫離實際，預算計劃脫離實際情況，與企業的經營發展目標不一致，難以真正的指導企業經營運轉的規范有序開展。

（二）全面預算管理缺乏港口企業內部的有效配合全面預算管理并不僅僅是財務部門或者是某一部門的職責，全面預算管理無論是在預算計劃的編制還是實施過程中，都需要企業內部的各個職能部門參與，只有全員參與才能確保企業的全面預算管理計劃得到有效的實施。但是這正是我國港口企業在全面預算管理上所欠缺的，導致全面預算計劃的執行力度較差，預算計劃在實施過程中出現中梗阻。

（三）全面預算管理的考評方法過于簡單在一些港口企業全面預算管理工作中，缺乏有效的考核機制，導致全面預算管理的執行激勵力度不強。這主要是由于這些企業在考評方式上過于簡單，偏重于財務指標的考核，非財務指標以及動態化的考評管理力度較弱，對預算計劃執行的差距問題也缺乏有效的處置措施，造成了全面預算管理體系松弛，預算管理有效性較差。

三、以全面預算管理提升企業經營管理水平的措施

（一）確保預算編制與企業生產經營的一致性對于港口企業的全面預算管理應該遵循“實事求是、全面準確”的原則，對于全面預算管理中所涉及的到預算項目、項目要素、資金收支金額、預期發生時間以及預算項目的可行性、必要性，確保預算計劃能夠與港口行業特點相一致。此外，在全面預算管理的編制方法上，應該根據港口行業的不同預算項目，采取固定預算、塔形預算、零基預算等多種預算方法相結合的編制方法。對于全面預算的編制程序，在編制準備階段，應在企業內部組織動員，并將預算編制項目細化分解，交由港口企業內部的各個部門負責，按照預算編制要求、模板以及時間安排進行預算計劃的編制。在完成預算計劃的編制以后，應在港口企業內部組織與評審，重點確保全面預算計劃與港口企業經營目標的一致性以及較強的可操作性，完成評審以后即可執行實施。

（二）強化全面預算的執行管控全面預算管理真正能夠起到指導港口企業生產經營的作用，必須強化全面預算計劃的執行力度。在全面預算管理的執行上，應當結合不同的預算項目目標，明確不同預算項目的執行責任人，按照金額管理、項目管理與數量管理的方法強化執行。為了確保全面預算計劃能夠得到有效的落實實施，企業應該將全面預算計劃按照月度或者是季度為周期進行分解，并由財務管理部門負責審核預算分解計劃的合理性，之后按照預算計劃對企業內部的請款單以及情況項目進行審核，確保與預算計劃相符。對于需要增加付款項目或者是付款額度的行為，應當有預算管理部門采取相應的措施進行調劑控制，以控制企業的整體年度預算范圍。

（三）制定有效的全面預算考核體系在全面預算管理中建設考核體系的主要目的是為了確保全面預算的約束性與權威性，強化全面預算的控制能力。對于全面預算考核體系，應該按照目標原則、激勵原則、時效原則以及全面評價的原則，綜合選取財務指標以及非財務指標，按照月度或者是季度為周期，對全面預算計劃兌現的差異率、執行差異率等進行評價分析，準確的評價反映港口企業全面預算管理的執行效果，并與企業的工資獎金、股權、期權、培訓以及職位晉升等激勵方式相結合，以提高企業部門及員工對于全面預算計劃執行的積極性，確保全面預算管理的有效性。

四、結語

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（一）缺乏合理的預算管理制度

油田企業面對生產經營管理成本的不斷加大，面對預算壓力不斷增大的情形，迫切需要建立起科學有效的生產經營決策以及預算評價預警機制。而當前國內的一些油田企業普遍缺少全面的預算管理制度、全面合理的預算評價體系、規范的預算編制程序以及油田企業成本變動因素數據庫。全面的預算管理制度就是指涉及到的各級領導、各個部門成員以及執行單位人員全面一致認識的預算管理制度。全面合理的預算評價體系就是根據油田企業成本變動的因素建立全面合理的成本預算編制評價。規范的預算編制程序就是指將生產與預算相結合的編制預算程序。而油田企業成本變動因素數據庫則是指引發成本變動的因素形成的數據庫。根據這些數據庫資料能夠為其成本預算管理提供明確的資料參考，以實現控制成本的目標。而因為企業普遍缺失這些管理制度而造成損失的現象比比皆是。

（二）油田企業預算編制內容單一，不能夠體現出全面性

一些油田企業在預算管理的編制內容過于單一，僅僅依靠一兩種收支預算為主，不能夠體現企業全面預算的全部內容，因而會出現顧此失彼的現象。全面的預算是指將油田企業中的各個收支活動都包含進來，諸如油氣生產、基本建設以及企業內部外部的各項費用開支等。在當前國內大多數油田企業中，都存在預算覆蓋面遠遠達不到預算要求的現象。一些油田單位的外部收支情況仍舊獨立于企業的預算管理之外，甚至還存在一些企業把編制預算看成是向上級部門申請資金指標的手段。

二、當前預算管理中企業績效考核問題的解決對策

（一）科學設置油田企業的預算管理機構，實行精細管理

對于企業而言，成本預算管理是一項較為復雜的系統。其科學有效的制定并不一定能夠被合理的執行。為此，必須科學合理的建立起負責任的預算管理機構，同時形成精細管理，自上而下建立起一套全新的經營理念。通過這種預算管理機構，將企業的成本預算管理工作真正落到實處，真正為企業的運行和生存服務。當然，企業的預算管理機構成員應該要全面的代表企業各個階層、各個部門的利益，從而才能夠綜合的進行預算評估工作，而不能只是領導層或者僅僅幾個部門之間進行預算管理工作。同時，為了能夠有效的保證企業預算管理機構具有工作的積極性，有效提高其工作效率，預算管理機構的人員設置需要遵循企業發展的需要，同時精簡人員。如此以來，油田企業在應對實際的經營情況以及企業內部的管理任務才能夠真正做到游刃有余。精細化管理就是把管理對象盡可能的細化到最小的工作單位，企業的管理責任具體化，涉及到每一個工作人員。同時加強量化考核指標，加強管理主題的職責和權力相統一。舉例來說，華北油田分公司在這方面做的就很好，起到一定的模范帶頭作用。華北油田分公司按照總公司以及中油股份公司制定的目標，提出了“向管理要效率”的目標，在華北油田分公司率先實行了精細管理，積極探索，從上而下的全方位經營理念，形成了一套行之有效的成本控制方法。在華北油田公司進行油氣勘探生產的過程中，其精細化管理方式發揮了重要作用，不但遏制住產量下滑的局面，而且公司的生產成本得到了合理的控制，在油氣勘探生產的過程中接二連三的取得突破。

（二）建立起科學合理的企業預算管理制度

1.建立全面的預算管理制度。具體說來，就是通過全面的預算編制合理的控制支出，節約成本，以優化企業的資源配置，從而提高油田企業的生產效率，提高其綜合競爭力。而從整個油田行業來看，油氣產量目標取決于實物的工作量，進而決定了其成本的消耗。為此，必須通過使技術工程師參與制定預算管理制度的方式，才能夠真正的做好成本控制。通過工程技術中的各個環節的實際消費額，從而作為預算編制的基礎，來精確的完成企業的預算編制，只有這樣的預算管理制度才能夠真正的解決石油行業的預算管理難題。

2.建立其油田企業合理的評價制度。根據整個油田企業行業的發展來看，缺乏合理評價制度的現象頗為嚴重。通過列舉整個石油企業產品成本的項目，其中包括材料、水電氣費、人工費以及作業費等，根據不同的人力物力財力的走向，明確不同費用的支出用途，判斷其合理性。同時，經過精細化的比較評價，使得產品的成本與項目預算成本相接近，從而更有利于對項目成本預算的評價。同時，將成本的預算與各個環節、各種設備直接相關聯，從而全方位、系統性的考核，控制成本。

3.油田企業在勘探生產的過程是涉及到諸多方面的復雜工程，其涉及方方面面的部門以及不同的技術、設備對其自身的成本構成各有不同。每一個部門設置每一個技術環節都會存在一定的方案制定。而油田企業就需要根據各個部門或者環節的方案進行優化和評價，從而從宏觀上制定出最滿足企業生產指標并且將生產成本降至最低的生產方案。只有真正抓住了這幾點才能夠更好的控制成本，為企業的全面預算管理做貢獻。

4.注重歷史數據的使用。將以往使企業成本發生變化的因素組成數據庫，根據數據庫的幫助分析企業資源流動中成本變化因素所處于的位置。一般而言，對于油田企業，資源成本變化因素可以是油田資產數量、廠房等固定設備以及企業員工數量等。當出現企業預算問題時，能夠方便的對癥下藥，采取最有效的措施予以解決。

（三）構建完善的全面預算管理體系，拓寬預算管理范圍

針對當前一些企業預算管理的缺陷，必須進一步加強和拓寬預算管理的范圍，實施全面科學的預算管理體系。全面科學的預算管理體系應當包含以下幾個方面。第一，投資預算。根據企業投資的項目，科學的規劃預算內容。第二，生產預算。對于油田企業就是指在油氣勘探和生產的過程中進行科學的預算管理。第三，物資采購預算。這是企業不可避免的預算，同時因為人為因素等也是比較難把握的預算管理內容。第四，專項決策預算。第五，財務預算。其中，財務預算是整個預算管理的核心，發揮著關鍵作用。財務預算貫穿于其他的預算管理之中，有效的資本運作和經濟效益最大化是預算管理的根本目的，并且其他的各種預算都需要經過財務預算來進行。同時，其他預算是財務預算的基礎。如果脫離了其他預算，財務預算的編制則會缺乏依據。所以，財務預算與其他預算是相輔相成缺一不可的。只有全面的把握企業的預算管理，才能夠真正的完善預算管理體系。例如，中原油田的預算編制內容主要是以財務的收支預算為主，而忽略其他的預算管理，從而影響了該油田企業預算管理體系的構建。后期，通過針對該問題的改進，才使中原油田能夠更順利的發展。

三、結論

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1.成本管理的核心作用

施工企業的經濟效益高低與其施工成本有密切的關系，施工過程中單個項目所產生的收入通過合同的形式固化，而合同對最終的利潤效益影響是很小的，那么成本管理自然而然的就成為了施工項目管理的核心部分。

2.施工企業中總部費用中心和項目經理部成本中心的地位

是由企業的組織結構形式與生產組織形式共同決定的，這兩部分在其管理職責和管理內容方面都有不同的側重點。從上述特點分析可知，施工企業要實行全面預算管理模式，就必須把企業的內部組織結構形式與全面預算管理充分融合，牢牢把握成本和資金兩條主線，側重于現金預算、施工項目成本預算、費用預算三方面。

二、施工企業實行全面預算管理的必要性

1.現代施工企業大多重視單個項目的目標收入實現

把項目的多少和項目資金的總額放在最為重要的地位，這樣的話，在企業總體發展規劃的執行上就缺少了強有力的導向支持，忽視了最終的發展方向，而全面預算管理注重的是項目具體目標與施工總體目標的協調統一，強調企業施工的最后總體目標要靠每一階段具體預算目標的實現來完成，重視的是大局總體的預算管理。

2.任何的施工企業其最終的目的是獲得最大化的利潤收益

而獲得利潤收益的主要途徑有兩種：第一，工程量的增加。施工的工程量不斷增多，施工企業所投資的工程項目就越多，那么最終產生的經濟效益也就越大；第二，降低施工成本。降低施工成本是施工企業通過加強自身管理來獲得的，與自身因素成正比例關系，也是當前大多施工企業增加經濟利潤的普遍做法。對于施工企業而言，只要工程量確定了，那么降低成本就是唯一的增加利潤方式了。全面預算管理從總體出發，把成本控制與管理科學融合，形成了在科學管理模式下成本得到有效控制的新模式。

3.績效考核是施工企業考察員工能量力的主要方式

全面預算管理通過精確的預算目標值可以給績效考核提供科學的參考依據，同時，施工企業管理者也可以在預算不斷調整優化的基礎上，對不同的員工進行合適的績效考核，制定出合理的考核體系以確?？己私Y果貼近實際，發揮出激勵督促的作用。

三、當前我國施工企業全面預算管理中存在的問題

1.領導層重視不夠，執行力度不夠強化

很多的施工企業領導往往只看重該工程是不是能夠在工程要求的期限內順利完成，對其他工作只是簡單的實施，缺乏對全面預算管理的正確認知，在制定預算方案時，只是簡單的交付給財務部門，沒有專門的機構和專業的人員做進一步的分析，這樣領導層的不重視，致使很多的預算工作難以有效開展，在具體的執行上，缺乏意識上的教育，基本上都是靠財務造價部門來完成的，其他各個部門各司其職，這樣預算的執行便沒有了高效完整的意義，出現混亂的局面。

2.預算管理機制不健全，部門間缺乏協調配合

一個健全的預算管理機制，其內部是分工明確，統一協調的狀態，現實實際卻是，施工企業內部各個部門間過于獨立，沒有及時有效的交流溝通，缺乏銜接配合，這樣就給預算方案的制定造成了缺少實際，各個階段之間沒有時效性的聯系，甚至出現脫節現象，導致預算管理水平下降、出現很多管理上的疏忽，影響到施工進程，預算管理體系的建立健全自然就成了空談。

3.缺乏有效的激勵和評價

施工企業對于每一階段的綜合考核一般主要涉及工程的達成比、安全生產指標、成本決算核算等方面，從中可以看出考核的側重點主要是施工的完成情況以及安全系數，對于具體的成本預算支出沒有過多的關注，這樣就會導致評價的不真實不科學，從而影響到下一工序的順利開展。另外，在對員工的激勵方面，獎懲規定不合理，忽視了預算管理對施工的促進指導作用，施工人員沒有認識到全面預算管理的重要性，對其激勵效果不夠深層。

四、完善施工企業全面預算管理的對策

1.把全面預算管理貫穿于企業文化建設，領導層加以重視

企業文化對企業發展有著很重要的指導作用，全面預算管理要想做到真正的貫徹落實，就要充分的融入于文化建設，以文化建設為依附，強化企業上下全體人員對全面預算管理的進一步認知，形成思想上的不斷滲透，讓員工切實感受到其作用效果，從而積極配合預算方案的執行實施，使全面預算管理發揮出最大的效用。

2.建立健全預算管理機制，根據實際合理編制方案

建立健全全面預算管理機制，首要的就是確保預算制定的科學合理，在制定時要根據施工的具體實際，結合上一階段的預算結果加以分析，制定出科學有效的方案，還要留有一定的修改空間，以防止施工中可能發生的變化調整；其次就是在執行時要有強有力的落實政策，加強對執行全過程的監督，對執行中出現的偏差要找出原因，詳加分析予以解決，根據問題的類型采取正確的措施，保證執行的高效完整性，從而促使全面預算管理體制不斷的完善發展，保障了預算的順利實施。

3.構建預算考評機制，進一步推動預算的高效執行

任何的施工企業如果只是簡單的加緊施工進程，不重視人性化管理，那么工程的完工質量是經不起考驗的。全面預算管理也是如此，通過把握施工工程總體的預算狀況，對員工實施及時的獎懲措施，并嚴格執行，這樣一方面，可以對施工中存在的各種潛在風險進行事先的防范，促使施工人員在施工中以強烈的責任感驅使完成任務，減少二次重修；另一方面，如果只是簡單的實施全面預算管理，沒有合適的考評獎懲辦法，那么全面預算管理工作的開展也就失去了活力，員工沒有了施工的動力支持，很容易產生懈怠施工，沒有了責任意識的內在激發，這樣就給預算目標的實現以及預算管理體制的構建形成了很大的阻礙。

五、結語

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企業面臨的風險主要來自于市場，包括經營風險和財務風險等，預測這些風險并進行有效預算是企業重要工作。企業最可怕的是不知道風險點在哪，有多大程度。企業首先要做到風險可知；然后采用什么方法控制風險；最后一旦控制不住，企業能否承受該風險？預算管理是減少風險、降低交易成本的內在機制。企業不同層次的委托關系可簡化為股東———董事會———總經理—各部門—各員工。層層委托關系下來，委托人利益通過人行為實現，但委托人和人有利益沖突。通過預算明確契約關系，能使委托人和人利益一致，降低交易成本和風險。契約要明確委托人利益、人的約束及獎懲。如：今年要實現100萬利潤，怎么完成？需要哪些資源？會得到什么獎勵？這涉及到銷售、庫存、生產、現金流、薪酬等預算，涉及到企業各環節的風險控制。

2．風險導向預算管理實施建議

企業在確定預算管理指標體系時，要考慮收益和風險兩方面指標，兼顧企業增長、投入回報和風險控制，保證企業可持續發展，降低經營和管理風險。企業在確定全面預算管理目標時，要充分考慮市場競爭與風險，包括產品市場、原材料市場、勞動力市場和資本市場等的價格、未來走向等因素。企業全面預算實施過程中，關注有關因素變動對企業風險的影響，對有關風險指標進行反映、監督及預警。構建風險導向的預算管理體系，可從預算管理編制和執行環節、生命周期、企業類型、ERP等方面，將企業風險管理與預算管理有機鏈接。

①關注預算編制和執行環節的風險重點

根據公司具體情況編制預算，平衡風險和收益。編制經營預算，以上一年度生產經營實際為基礎，并結合預算期內政策變化、市場競爭狀況等因素，控制經營風險。編制投資預算，遵循成本效益原則和風險控制要求，合理安排投資結構，控制投資風險。編制籌資預算，以資金需要為基礎，合理安排籌資規模和籌資結構，審慎選擇籌資方式，控制財務風險。

②關注企業生命周期各階段的風險重點

生命周期的不同階段，企業工作重心不同，面臨的風險亦不同，預算關注的重點也不同。

a.企業初創期，面臨巨大投資風險和經營風險。新產品研究與開發、市場研究、固定資產投資等需要大量現金，企業凈現金流量為負數。新產品開發及未來現金流量不確定，投資風險較大。企業需重點關注投資預算和籌資預算，降低投資風險和經營風險。謹慎進行項目投資，充分考慮項目風險，不要盲目上項目?；I資預算中，重點考慮新產品開發的時間節點。在新產品開發的時間節點前籌集到所需資本，是籌資預算的首要問題。

b.企業成長期，需要投入大量市場營銷費用，現金流入大小仍不確定，凈現金流量較低或為負數。通過市場營銷來開發市場潛力，提高市場占有率，但不能忽視壞賬等風險。企業需重點關注銷售預算和現金預算，核心是現金預算能在多大程度上支持營銷策略。但不能忽視應收賬款收回的可能性，充分考慮壞賬風險。公司各項借款較多，要注意償債時間安排，為長期負債償還做準備，避免到期不能償債的風險。

c.企業成熟時期，市場占有率高，現金流量為正數，經營風險較低，公司潛在的風險：持續經營的壓力與風險、成本控制壓力與風險。前者不可控，后者可控。預算管理的重點是成本預算和成本控制。企業要實現期望收益，必須在成本上深入挖潛。邯鋼經驗即“以市場為導向、以成本預算為重點，以成本控制為核心”，減輕了企業收益下滑風險。成熟期末期，企業現金壓力小，銷售情況穩定，利于籌資，此時上新項目，可降低風險。

d.企業衰退期，市場趨于萎縮，銷售負增長。大量應收賬款收回，潛在投資項目未確定，現金流量正值較大。重點是監控現金的有效收回及有效利用，以現金流入流出控制為核心。預算管理重點是現金流量預算。企業要加緊催收應收賬款，及時收回賬款，最大限度降低呆壞賬風險。從衰退市場撤出后，企業可集聚預算資源投資于新利潤增長點，降低持續經營風險。若現金充足，可歸還債務，降低償債壓力與風險。

③關注不同企業預算管理中的不同風險。

a.高科技企業：高科技企業（知識密集型企業）的核心資源是人力資本，重要員工離職是重要的風險。公司研發、工程、銷售、財務等各領域的重要員工，對于企業核心競爭力至關重要。馬云認為員工離職不外乎兩點：沒有發展空間、薪酬沒吸引力。企業要重視人力成本預算，重視員工的職業生涯目標、薪酬滿意度、市場價值、行業人均培訓費。

b.民營企業：我國民營企業（尤其中小民營企業）自身實力較弱，融資渠道狹窄，資金短缺是重要風險。公司規模擴張或收入下滑時，資金鏈告急，能否籌集到資金，關系到民營企業生死存亡。民營企業要關注融資預算完成率、預算資產負債率等指標，監控資金鏈的風險。

篇7

(一)全面預算管理是企業管理方式的創新作為一種內部管理手段，全面預算管理實際還是企業的一種有效的內控方法。企業實施全面預算管理，能夠有助于其規范經營戰略、分散經營風險、優化資源配置、控制經營活動。同時，由于全面預算管理要求企業各個部門都做好部門預算，經匯總后由財務等人員根據市場宏觀經濟環境和企業的發展需要制定規范的預算調整策略，并對預算執行過程實施監控。完善的全面預算管理工作，從企業計劃之初，直至經營運轉、實現收入，都能做好有效的管理。其與傳統的管理方式不同，而是一種新式的、更有效的企業管理手段。

(二)全面預算管理能夠對企業的管理進行有效監督全面預算管理通過對企業預算進行編制、分析、審核、執行、評價等，幫助企業實現財務收支“一目了然”，投資等資金運作也達到“透明化”。不僅如此，全面預算管理還能對企業的生產、采購、銷售等進行監督，有利于企業科學控制成本開支，繼而有助于企業順利實現經營目標。

(三)全面預算管理有助于企業完善內部管理機制在競爭激烈的當下，企業能夠在商海中始終立于不敗之地，除了過硬的產品質量，還應當具有能夠高效運轉的內部管理機制。全面預算管理是企業組建內部管理機制的主要組成部分。全面預算可以將企業的經營目標具體量化，對企業的操作流程進行規范和分解，使具體工作更趨于標準化和精細化，使管理過程更加具有目的性，運轉自然變得更加高效。另外，預算管理還是對日常管理機制的一種有效補充，使原有的各內部管理機制進行無縫銜接。所以，全面預算管理有助于企業更好的完善內部管理機制。

二、企業實行全面預算管理的現狀分析

現如今，越來越多的企業開始接觸和實行全面預算管理，預算在企業管理中的作用也開始慢慢顯現。全面預算管理對于企業戰略目標的實現起著重要的預測和規劃作用，它可以根據市場行情調整相應的數據目標。不過，如今企業在實行全面預算管理過程中依然存在著諸多的問題需要解決，這些都影響著企業經營管理的高效運轉。

(一)對市場行情缺乏洞察和調整部分企業在實行全面預算管理時缺乏一定的戰略眼光，在編制預算指標過程中，一味的考慮自身企業的內部環境和發展，而對企業外部的市場因素考慮甚少，更沒有進行一定的市場調研。導致很多企業的預算指標并不與當下的市場形勢相吻合，指標存在一定的局限性。全面預算包含企業的投融資、生產、銷售等各個環節，每一個環節都離不開市場因素的影響。如果將企業與外界割裂開來考慮，企業將很難準確的把握商機，也會遭遇很多潛在的市場風險。

(二)缺乏完善的預算管理機制企業的經營管理中需要良好的內部管理機制保駕護航，如果機制不完善，那么企業的發展也將受到影響。如今，很多企業的內部管理機制并不健全，很多職能部門的責任和權力沒有明確的加以規定，機構設置也不夠完善，導致企業內部管理效率低下，企業的各種資源無法得到良好的整合和調配，資源利用效率較差。而全面預算管理是一項需要企業全員參與、全方位管理的活動，它涉及到企業生產經營的各個方面，需要各部門通力協作、密切配合。管理機制的欠缺使全面預算的開展受到羈絆。

(三)預算執行力度不強越來越多的企業開始認識到全面預算管理對于自身所起到的正面推動作用，能夠建立完善各項制度，并在預算編制過程中認真考量、謹慎對待。但在實際執行過程中，企業并沒有設立專門人員對預算執行進行監督，對于執行情況也沒有進行及時的反饋和考評，導致預算指標沒有得到切實的貫徹和落實，預算指標只停留于數據表面，沒有達到預期的預算管理效果，預算的參與度也會逐步下降，全面預算管理流于形式。

(四)欠缺健全的考核機制部分企業在實施全面預算管理的考核評價時，并沒有建立完備的考核機制，使得員工參與預算執行時缺乏足夠的熱情和參與度，執行的結果也不被人重視，導致預算管理效率低下，企業的戰略目標難以實現。部分企業在考核預算執行結果時，考核手段相對落后，方法不夠科學，或者考核過程不夠公開透明，導致員工對預算管理抱有較大的抵觸情緒。這樣的預算管理根本無法調動員工參與的積極性，造成事倍功半的效果。

三、改善企業全面預算管理的相關措施

(一)提高企業領導對預算管理的重視任何一項管理政策的推行都需要公司領導的支持和推動，全面預算管理也不例外。企業的高層管理者若想使預算管理真正起到作用，首先應當加強自身對于預算管理的學習和認識，帶頭參與，率先垂范，做好領導表率作用；其次，要提高預算管理的宣傳力度，在企業中營造開展預算管理的良好氛圍，讓更多的職工了解到全面預算管理的意義，提高預算執行的參與度；再次，組建預算管理委員會，對預算的編制、執行、監督和評價專門負責，保證將預算管理中出現的問題及時報送企業高層。

(二)預算管理需要全員參與過去，人們一直以為，預算管理是企業財務部門負責的一種管理手段，其他部門只是被動的完成一定的指標。而全面預算管理并不只是財務部門的事，它關系到企業整體戰略目標的實現，關系到整個企業資財務信息化建設夯實基礎。轉變期貨公司發展戰略，根據公司自身特點進行合理定位，并由此確立公司管理制度。建立公司內部的績效考核制度，將公司的監管考核與信息化建設相結合，充分公司財務人員工作積極性，推進公司財務信息化建設發展。按步奏實施期貨公司財務信息化管理，在公司內部管理的基礎上加強相關軟件系統的建設，逐步建立公司預算管理、資金核算、報表計算、信息匯總等一系列的財務信息集成管理體系，循序漸進地實行公司的信息化管理，加強公司財務軟件的開發利用。加強公司內部的審計監管力度，對公司財務信息系統的各個環節進行實時監控，定期進行信息化系統檢測，保障公司財務數據信息的真實性與安全度，防止數據偏誤與內部信息泄露，避免因系統疏漏造成公司利潤損失。此外，期貨公司還應在信息化財務人員培養、公司信息化硬件設施建設、日常系統維護升級方面進行有效管理，保障公司財務信息的統一性，加快財務信息化進程。

四、結束語

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關鍵詞：房產企業；預算管理；問題；建議

一、房地產企業推行全面預算管理所具有的積極意義

1　推行全面預算管理可以實現房產企業長期規劃和短期計劃的有機統一，還有利于績效考核的科學化和制度化。全面預算管理是從全局高度來貫徹和執行戰略目標與經營計劃，通過實施全面預算管理，房地產企業的戰略規劃與年度預算指標建立了有效的聯系，實現了企業長遠發展規劃與短期計劃的有機統一。全面預算管理指標是考核評價企業及其職能部門、員工工作績效的最佳標準。通過預算的考評獎懲體系，評價部門及員工的績效，有利于提高績效考核的客觀性、公正性，使企業績效考核的依據科學化、規范化、制度化。

2　推行全面預算管理可以提高房產企業控制水平，增強自身抗風險能力。房地產項目開發周期長，成本、銷售等指標的事前事中控制尤為重要。全面預算管理是一個以預算為標準的管理控制系統，并涵蓋了經營活動的方方面面，在執行過程中，通過分析和反饋，可以實時掌握預算執行的進度和結果，及時調整和應對，以保證企業經營目標的如期實現。房地產行業外部競爭的激烈性和調控政策的不確定性，需要通過全面預算管理提前做好風險評估及準備。通過全面預算管理，設定風險預警點，特別是資金預警點，做好風險防范管理，建立風險應對機制，從而提高企業應對風險的能力。

3　推行全面預算管理可以提升房產企業整體績效和綜合管理水平。對于集團性房地產企業而言，全面預算管理貫穿于集團及下屬子公司經營管理活動的各個環節，是提升公司整體績效和管理水平的重要方法。通過全面預算管理，實現股東對經營者的有效制約，最終實現集團公司對下屬公司經營活動的有效計劃、控制與管理。

二、當前房地產企業全面預算管理工作中存在的問題與不足

1　預算管理與企業的戰略管理沒有有機結合。沒有企業戰略環境下的預算管理，會重視短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的企業發展戰略不相適應，各期編制的預算銜接性差，各年度、季度和月份預算的推行無助于企業長期發展目標的實現，這樣的預算管理難以取得預期效果。由于房地產行業缺乏規范的預算標準，因而許多房地產企業通常是單項預算，結果是集團公司的戰略實施沒有具體的數據支持，預算與集團公司的戰略缺乏聯系。

2　預算管理制度不完善。目前，許多房地產企業及其項目實施單位的各種預算管理還是松散型的，上層的目標與基層的實施缺乏緊密的聯系和實質性的合作與交流。究其原因，這與沒有建立一個強有力的預算管理組織體系有直接的關系，以至于企業缺乏整體規劃，無法落實預算編制的目標和對預算的考核與監督，預算管理的作用得不到充分發揮。

3　對于預算管理工作沒有一個全面的認識，尚未真正實現全員參與。毫無疑問，全面預算是財務收支預算的發展，但不能據此就認為預算只是一種財務行為，由財務部門負責預算的制定和控制就行了，甚至把預算理解僅是財務部門控制資金支出的計劃和措施。其實，全面預算是企業全員的行為，在房地產行業尤其如此，它與全體員工、項目的工期管理、預決算管理等息息相關，是所有相關管理的集中體現。

4　預算執行乏力，沒有發揮應有的功效。我國大多數房產企業采用的是項目公司制度，為節約成本，往往不設預算組織機構，將預算的編制和執行放到財務部門。由于財務部門工作的局限性，它無法對所有企業支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據預算額度決定是否批準支出，這使得企業發生支出時往往使財務部門和其他職能部門產生矛盾，造成互相扯皮，而預算由于與業務部門的脫節而無法為領導提供科學合理的決策，最后導致預算管理形同虛設。

5　對于預算的考評流于形式，缺乏有效的監管。我國的預算管理考評大都還采用傳統的業績考評體系，這種體系主要以財務指標為核心，忽視對非財務指標的評價。隨著社會環境的發展變化，這種單一的財務指標已遠遠不能滿足預算管理的要求。過分強調財務指標，一方面不能全面準確地評價企業與管理人員的經營業績，另一方面往往會事與愿違。如前所述，會迫使管理人員采取一些與企業長期發展不一致的短期行為。

三、強化房地產企業全面預算管理的切實對策

1　預算管理與企業戰略緊密結合，使全面預算成為實現房地產企業長期發展戰略的基石。預算管理是對計劃的數字化反映，是落實企業發展戰略的一種有效手段。通過運用財務信息和非財務信息來體現和發展房地產企業戰略方針，利用更為合理的全面預算編制方法構筑較為完善的全面預算管理體系。因此，房地產企業在實施預算管理之前，應該進行市場調研和企業資源分析，明確自己的長期發展目標，以此為基礎編制各期的預算，這樣可以使企業各期的預算前后銜接起來，從而避免預算工作的盲目性，確保預算平穩順暢的實施。

2　完善全面預算管理的制度建設。針對房地產企業預算管理中的難題，應該有一套邏輯科學、合理規范、結構嚴謹的組織制度體系作保障。制定全面預算管理制度，主要包括：明確責任中心的權責、界定預算目標、編制預算、匯總、復核與審批、預算執行與控制管理、業績報告及差異分析、預算指標考核。依據預算管理的原則、方法、流程和程序編制企業的預算，實施預算管理并依據預算對責任單位和個人進行考核等。會計核算上根據企業集團管理模式和房地產行業特點，建立一套房地產項目開發成本、費用科目體系，作為預算項目成本、費用依據，指導項目的預算工作，并逐步形成房地產企業自身的成本、費用定額標準。

3　對于預算管理要給予足夠的重視，全員參與。房地產企業全面預算涉及項目開發前期研發、營銷策劃、工程管理、物業管理等各個部門，涉及項目開發經營活動的方方面面和各個環節，因此，房地產企業全面預算講究的是部門合作、共同努力，而非財務或某個部門孤軍奮戰。應在預算管理委員會的組織下，各相關部門人員共同研究項目目前的狀態和可能發生的情況，分工編制預算，具體是：營銷部負責收入預算和營銷策劃廣告等費用預算。前期研發、工程、供應等部門負責開發成本項目預算。人力成本、培訓費等由人力資源部負責預算。財務部負責稅費及其他費用等預算，并擔負最后的匯總、分析任務。

4　加強預算的執行力度，切實發揮預算的管控作用。預算的編制只是全面預算管理的起點，要使預算管理達到既定的目標，真正重要的是后邊的執行部分。那么，在企業中如何增加預算管理的執行力呢?首先，要讓領導層重視，提高預算的約束力，同時以身作則，在經營活動的過程中嚴格按預算執行，給實施全面預算管理樹立權威。其次，要將預算層層分解，落實到具體的科室，甚至落實到具體的責任人，建立嚴格的授權審批制度，

“誰簽字，誰負責”，把權力和責任統一起來。財務部門需嚴格審查授權范圍，對傳遞到財務部門的每張付款憑證，相關責任人員的簽字齊全以后，方可受理。如果出現預算外支出，必須啟動更加嚴格的審批流程，除相關責任人員簽字外，還需更高級別的相關領導簽字，并附預算外支出原因以及對相關部門預算的影響程度。

5　加大預算的監管考核力度。只有引入預算考核機制，將獎懲措施與預算的完成程度充分聯系起來，才能真正實現企業的預算管理。首先就是考核指標的確立，從房地產行業來說，根據職能部門分，銷售部門主要考核的是銷售收入及回款率完成情況；工程部門主要是成本是否超預算及建設進度是否按預算進行；管理部門則是費用支出是否在預算的控制范圍之內等等。但實際考核時卻不能僅考慮這些靜態指標，還要考慮到非財務業績考評指標，如顧客滿意度、作業標準、創新能力、成長性等。只有建立了科學的預算考核體系，才能激發員工完成預算的積極性，使全面預算管理真正落到實處，成為企業成長的有效手段。

參考文獻：

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[2]徐玲

郝凌云：我國企業集團全面預算管理應用研究[J]安徽工業大學學報(社會科學版)，2007，(01).

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關鍵詞：機械制造企業 全面預算 管理

一、目前機械制造企業全面預算管理概況

雖然各個機械制造企業全面預算管理各有不同，但從實際工作角度來看，普遍的做法為：財務部會在每個月的月底給各部門下達預算指標，各部門在收到指示以后便開始制定次月的計劃，財務部會在過程中行使監督管控職能，預算編制的結果會交由管理層評價，并最終傳遞給企業董事長審核。概括的說，目前機械制造企業全面預算管理可分為如下幾個環節：第一，預算編制，在市場經濟環境中，銷售部門可以說是企業的核心部門，所以，機械制造企業往往會將銷售業務作為預算編制的起點，并覆蓋公司全部的生產經營活動，各部門根據收入、利潤指標進行相應的預算編制，在成本費用控制方面，大多數企業習慣于采用以增量預算為主的模式進行預算編制，而最終形成的財務預算則通過利潤、現金流、資產負債幾個方面來體現；第二，預算執行，大多數企業會將各部門負責人定為預算執行的責任主體，其有權利監督并控制部門內的預算執行情況，但涉及到預算調整的事項則必須由財務部門審批審核，整個預算管理過程體現出明顯的事后控制特點；第三，預算考核，基本上機械制造企業都設定了預算考核環節，部分企業還專門成立了預算管理委員會來統籌相關工作，在特定的時間，預算管理委員會組織召開預算考核會議，并根據各預算主體的預算執行和完成情況對相應的預算責任人進行考核，考核本身較為側重于預算關鍵指標的達成情況，并與個人的薪資和績效掛鉤，各部門內部的考核工作則主要由部門負責人來完成，并沒有上升到公司的層面，部門負責人擁有很大的權利。

二、機械制造企業全面預算管理普遍存在的問題

（一）主觀理念導致預算管理形式化

走訪調查發現，一些企業對于預算管理本身存在認識上的偏差，他們認為預算管理并沒有實際的作用，雖然在預算管理上投入了大量的精力，但卻無法收到理想的效果，這直接導致全面預算管理過程越來越趨于形式化，企業的管理水平沒有任何的提高。正是由于思想觀念問題的蔓延，才使得企業全面預算管理的效果越來越差，在預算控制方面下級一直在想辦法應付上級的要求，而沒有將精力真正投入到預算管理目標的實現上，企業各個部門之間缺乏共同協作，全員參與也成為了一句空話。此外，部分企業認為預算就是財務部門的事，是一項很單純的會計工作，而管理則是一種行政工作，二者之間并沒有太大的聯系，這就導致預算管理的工作壓力全部拋給了財務部門，實施效果不盡人意。

（二）預算編制過于模式化

很多企業的管理層都希望能夠制定出一套長期適用的模式化預算編制模板，有的企業也在嘗試借助標準化軟件來提升全面預算管理水平，利用信息化系統來分解預算指標。但從實際工作情況來看，一些企業引入預算管理軟件之后，全面預算管理的水平不但沒有得到提升，管理質量反而呈現出下降的態勢，過于模式化的編制形式降低了各部門間的協作能力，特別是企業的預算管理委員對軟件盲目的依賴，其本來設想實現信息化辦公后會較為容易達到預算工作全員參與的狀態，但卻發現員工的參與情況更不理想了，企業購買軟件系統花費巨大，收到的效果卻是微乎其微。

（三）預算執行不力

部分中小型機械制造企業處于高速發展狀態，企業的股東和管理層都希望能夠在短時間內將企業做大、做強，企業的全面預算管理集中在預算準確率及預算結果等方面，但卻忽視了預算控制執行這一關鍵環節，致使預算執行力嚴重缺失，整個預算控制過程問題頻出，實際執行情況和預算本身存在較大的偏差。任何的制度都需要有強大的執行力作為保障，在企業預算執行力低下的情況下，預算管理根本無法發揮出其應有的效果。

（四）考評制度存在缺陷

企業對各項工作考核都應該具有公平性，部分機械制造企業的考核獎懲存在缺陷，很多員工對此并不認同，例如：某機械制造企業的銷售部員工對考核結果不滿，其在當年較為出色的完成了預算管理工作及多項考核指標，然而在年底企業將高額的銷售獎金頒發給了部門經理，作為下屬的銷售員工卻只得到了象征性的獎勵，他們認為自己為全面預算管理和目標達成付出了很多，卻沒有得到應有的回報，正是由于這種現象的存在，嚴重的打擊到了員工參與預算管理的熱情，員工對預算管理執行變得漠不關心，只是迫于上級領導的壓力才象征性的做出一些動作。

三、加強機械制造企業全面預算管理的對策

（一）提高重視程度

企業全員達成思想上的統一是提高預算管理重視程度的基礎前提，無論是企業的管理者還是普通員工，都應該了解全面預算管理的內涵，明白實現全面預算管理的重要性，具體來說要充分做好以下幾點：第一，企業要將全面預算管理提升到戰略新高度，并由管理層制定具有實際指導意義的管理目標，使得預算目標和公司戰略導向實現有機的結合；第二，管理層在企業全面預算管理過程中要起到帶頭作用，在必要的情況下，企業可以從外部聘請專業人士到企業進行講解培訓；第三，企業要讓全體員工認識到主動參與預算管理對其個人的發展具有實際意義，對企業的整體發展具有重大意義，預算管理能夠客觀的將每名員工的工作績效呈現出來。

（二）健全預算管理組織結構

全面預算管理部門內部崗位必須由企業專業人員擔任，結構人員配備要求少而精，這樣更有利于提高工作效率，同時，企業要構建一個分權執行的組織架構，徹底解決過去預算管理組織過于集權的問題。此外，企業要改變財務部門主觀全面預算工作的情況，明確預算管理的最高統籌結構為預算管理委員會，企業其他各個部門都要積極執行委員會所部署的工作，各部門之間也要加強橫向溝通，在獨立完成自己預算模塊的基礎上，共享預算信息，提升預算編制的統一協調性。

（三）完善預算編制工作

首先，確定預算管理目標，企業要根據長遠戰略目標來制定年度預算管理目標，同時，年度預算目標的制定也應該吸取廣大一線員工的建議，對合理化的建議積極論證，使得預算目標更具實際指導意義；其次，在整個預算編制過程中，機械制造企業的各個部門可根據自身的實際情況和業務性質，選擇最為合適的預算編制方法，最終匯總到企業的預算管理的系統中，既靈活又統一；最后，合理的預算編制流程，基本流程為：各個部門提出自己的預算編制草案――財務部審核――預算管理委員會審核――預算管理委員會反饋意見――各部門修訂預算――預算管理委員匯總形成預算方案――董事會批準執行，實踐證明，這種上下結合的預算編制流程能夠加大企業內部溝通，有利于全員參與，并會提高了預算編制的合理性。

（四）預算執行情況可量化

預算執行要實現精細化管理，而量化制度則是企業加強預算執行控制的重要手段，企業通過量化制度將預算目標分解給每名員工，實現企業生產經營的各個環節、各項工作都可以用預算加以明確，特別是在成本費用支出方面要明確：“是誰花的錢，花錢做什么”，每一筆支出都要有人為此負責。

（五）完善預算考核機制

建立一套公平性較高的員工考核制度是完善預算執行考核工作的重點內容，而且考核結果要和員工的績效薪資掛鉤，在有必要的情況下，企業可適當的調整員工薪酬中的可變性薪酬比重，充分發揮績效工資的激勵作用，調動員工的工作積極性，達到員工個人利益和企業整體目標相一致的境界。此外，值得注意的是，對于企業部門領導的績效考核也要不斷的完善，除了公司要對其工作做出客觀的評價，其下屬也要參與對其工作的考核，杜絕領導干部坐享其成的現象，也是對其的考核結果得到企業員工的認同。

（六）加強預算管理信息化建設

首先，企業要建立信息化解決問題的思維模式，全體員工對于企業數據的處理，報表編制、信息的傳遞都應該采用信息化手段，通過信息化思維來解決企業實際問題；其次，企業管理層要不斷提高對預算管理的信息化控制能力，要能夠利用信息化手段對全面預算管理系統中的各項關鍵指標進行跟蹤監控，發現偏差及時予以糾正，使得預算管理能夠朝著既定的方向進行。

參考文獻：

[1]陳國慶，黃志，秦金城.全面預算管理[M].北京：經濟科學出版社.2011.14-32

[2]陳國銳.企業全面預算管理研究[D].長春：長春理工大學，2008

篇10

[關鍵詞]高校；科研經費；現狀；對策

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.07.082

當今世界處在一個“知識爆炸”的時代，各種科學技術日新月異，科技進步成為推動我國經濟和社會發展、提高我國綜合國力和國際競爭能力的關鍵因素。高校作為我國科研工作的一支重要力量，在加速科學技術進步的過程中不僅是培養人才的搖籃，同時也是重要的科研基地。近年來，隨著政府增強自主創新能力，建設創新型國家的重大戰略決策的順利實施，高校承擔的科研項目及獲得的科研經費均呈大幅上漲趨勢，經費來源也趨于多元化，除有國家財政撥款外，還有高校自籌、校企合作開發。但是，由于部分高校對科研經費管理重視不夠，缺乏完善的內部管理機制，在經費使用過程中出現了各種各樣的問題，比如超額度超范圍支出、使用與預算脫離等現象屢見不鮮。在這種形勢下，高校必須積極探索科研經費管理的新模式和新手段，規范科研經費管理，提高經費的使用效率，促進高?？蒲泄ぷ鹘】蛋l展。

1 高校科研經費的來源

1.1 縱向科研經費

（1）國家自然基金委員會、國家發展和改革委員會、科技部、教育部、國家社科規劃辦、信息產業部、衛生部等各部、委（局）批準立項的各類科研經費。

（2）省科技廳、教育廳、衛生廳、省社科規劃辦、信息產業廳、省發改委等各廳、局批準立項的科研經費。

（3）各市、地等各級地方政府部門批準立項的科研經費。

（4）學校與外國政府、學術機構間的國際科技合作經費。

（5）由政府部門立項，由項目主持單位轉撥到高校的項目合作經費；由政府部門批準立項但經費由科研項目負責人自籌的項目經費。

1.2 橫向科研經費

是指高校教師及科研人員以學院名義承擔的企（事）業單位根據生產實際和社會發展需求委托開發的新技術、新產品、新材料、新工藝等科技項目或與之合作的科研項目所取得的經費。

1.3 其他科研經費

是指高校立項資助的科研經費及按有關文件規定給予的配套資助經費。

2 目前高?？蒲薪涃M管理的現狀

2.1 科研經費預算編制缺乏科學依據，隨意性大

科研經費是科研項目順利完成的物資保障，科研經費預算是提高科研經費使用效率的前提和基礎，可見經費預算的重要性。但大多數科研人員都不是財會專業出身，對經費預算的嚴肅性、關鍵性缺乏足夠的重視，而且目前在支出項目、預算定額等方面還沒有科學、統一的標準，所以在編制項目經費預算時，往往無據可依，只能憑經驗估計，尤其是當項目主管部門下撥的經費較多時，沒有將項目經費預算與項目研究目標、相關的政策和經濟合理性結合起來，編制的隨意性較大，使得經費預算缺乏科學性和實際操作性。

2.2 科研項目管理與經費管理脫節

大部分高?？蒲许椖坑煽蒲胁块T管理，財務部門負責科研經費的財務管理和會計核算，財務部門對科研項目的內容以及經費的預算不了解，缺乏對項目經費預算執行管理的依據，也未及時向科研部門反饋經費開支中存在的問題；科研管理部門注重爭取項目，忽視了經費使用情況，也不向財務部門提供完整的項目資料與信息，這兩者缺乏信息的溝通與傳遞，使得科研經費的項目管理與會計核算各成一體，經費的使用失去監管，個別項目負責人甚至本著“項目是我申請的，科研經費是我爭取到的，我愛怎么用就怎么用，只要能夠完成課題就行”的思想，隨意支出，用虛假發票套取科研經費。

2.3 科研項目購置的固定資產權屬不明，造成國有資產流失

科研經費開支審批實行項目組負責制，使得課題經費的管理、使用各自為政。比如各項目組設備的添置，大多由課題項目經費支付，使用權也歸項目組，其他項目組不得使用。一些項目負責人或項目組成員往往同時參與多個課題的研究，通過不同的項目經費重復購置設備，特別是筆記本電腦、數碼相機等歸個人使用的物品。項目結題后，項目負責人也未將設備移交高校，仍長期滯留在項目組（或負責人），導致部分科研人員視其為私人財產而長期占用，進而造成固定資產的流失。

2.4 科研經費績效考核制度不完善

我國對科研項目的績效雖有考核，但其機制不夠完善。現有的評價考核指標體系注重定量評價，評價一項科研成果往往看發表了多少論文、專著，刊登在核心期刊的又有多少。其實一些科研項目，尤其是應用型的項目，其成績和效果并不是靠論文就可以產生的，要看成果的轉化以及實際的運用情況。論文、專著、專利等以無形資產形態存在的，其經濟和社會價值往往難以確定，因此現有的考核評價體系不能反映項目的實際效益情況。再者，雖然對項目的考核建立了一定的制度、辦法和措施，但評價對象選擇機制缺失。在實際工作中，對哪些項目進行評價，如何進行評價，高校并沒有明確的規定，只有相關部門要求進行項目檢查時，高校才被動迎檢。所以無論科研項目做得如何，很少有主動進行績效評價的，最后科研項目變成了自我總結，請來的專家也是項目負責人自己請來的專家，一般都能通過驗收。

3 加強高?？蒲薪涃M管理的措施

3.1 強化預算意識，確保預算落到實處

對于高等院?？蒲薪涃M管理，最關鍵的就是預算部分，而經費的預算和決算由項目負責人編制，所以項目負責人應該主動或被動地接受預算編制知識的培訓，強化預算意識，嚴格按規定編制項目經費的支出明細，不得擅自對科研項目經費預算進行調整，也不能編制虛假預算以套取經費。同時，財務部門在預算編制、執行、考核工作中，要從高校全面建設和長遠發展全局出發，充分發揮經費預算管理的監督制約職能，要站在全局謀劃經費預算管理工作，做好高校領導的經濟高參。

3.2 建立信息資源共享平臺，加強各部門間的溝通協調

（1）科研管理部門將已經立項或簽訂合同的情況：含項目負責人姓名、聯系方式、課題性質、項目編號、項目名稱、項目期限、經費金額、項目狀態（已立項、項目進行中、已結題）等登記到信息平臺。

（2）財務部門根據銀行進賬單，到信息平臺查找該款項分屬為哪個項目的經費，并實際到賬金額、到賬日期登記到相關的項目。

（3）科研管理部門根據財務部門登記的經費到賬情況打印經費到賬確認單，通知項目負責人并制作經費使用卡。

（4）項目負責人憑經費使用卡進行日常業務支出的報銷。

（5）財務部門設立科研項目專用賬戶，并定期將項目的經費使用情況上傳到信息平臺；項目負責人將項目進度及取得的成果及時更新。

（6）結題時，科研管理部門將項目狀態更改為結題，并將項目結題通知單交與財務部門，以便財務部門對已經結題的項目經費進行統一管理。

建立信息化管理平臺，可以有效保證科研經費支出的計劃性和合理性，科研部門、財務部門可以隨時監督項目預算的執行情況，也有利于對項目預算執行情況進行檢查和評價。

3.3 逐步建立科研經費績效考評制度

科研經費績效考評的主要內容是績效目標完成情況及其成效。包括：績效目標和預算的合理性、組織實施和管理效能、項目的社會效益、項目的持續性影響、資金的使用效果以及財務管理狀況等。根據以上內容可建立相應的考評指標，對項目取得的社會與經濟效益進行考核和評價，提高科研經費使用效益，減少資金浪費。并將科研項目經費使用績效考核結果作為對項目負責人科研考評的重要依據。

雖然，目前高校科研經費管理存在一定的漏洞，但通過相關制度和建立和完善，積極運用專業知識和現代管理辦法，創新管理運行機制和管理模式，可以很好地解決這些問題，從而提高高校的科研水平，保障高?？蒲惺聵I的健康、持續發展。

參考文獻：

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