導語：如何才能寫好一篇技術人員績效考核，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：技術人員；績效考核；方法

中圖分類號：C962 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2012）15-0115-02

一、引言

績效考核是現代企業不可或缺的管理工具，它既是企業組織以既定的標準為依據，對其員工在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況進行收集、分析、評價和反饋的過程；又是企業內部的管理活動，是企業在執行經營戰略，進行人力資源管理過程中，根據職務要求對員工的實際貢獻進行評價的活動，它強調每個人、每個崗位的特殊性。為了達到對人的管理、監督、指導、教育、激勵和幫助的目的，現階段幾乎所有企業對一線工人和銷售人員的業績考核都有比較合適的考核辦法，且對相應的工作起到了促進作用，然而企業中還有相當一部分非定額人員，特別是技術人員，對他們的績效有無必要進行考核？如何考核？

二、企業對技術人員進行績效考核的必要性

績效考核是“知人”的重要手段，而“知人”是善任的前提，技術工作雖然屬于創造性工作，但很大程度上屬良心活，工作量的大與小，質量的好與壞，與每個人的素質有很大的關系；通過對技術人員進行考核，可對他們的政治素質、心理素質、知識素質、業務素質進行評價，并在此基礎上對技術人員的能力和專長進行推斷，在技術分工中能做到因事配人，人盡其才，進而把考核結果反饋給員工，讓員工發現自身的缺陷和不足，幫助技術人員通過自身的努力逐步改進自己的工作，所以企業在技術人員中建立合理的績效考核機制，營造“比、學、趕、幫、超”的氣氛，對激發技術人員的創造性是很有實際意義的。

三、技術人員績效考核的內容

績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。技術人員的績效考核包括業績和素質兩塊，對技術人員進行績效考核的目的是通過這面鏡子和這把尺子，鼓勵技術人員積極進取，努力創新。素質考核比較主觀模糊，所以對技術人員的考核要側重業績方面，且要公平合理，這樣會更有利于提高考核結果的客觀性、準確性。

（一）技術人員的業績考核

技術人員業績比較寬泛，它不像定額工人和銷售人員那樣單純地用多少工時或幾個經濟指標就能衡量，因為技術成果有近期效益和長遠效益，有顯現價值和隱含價值等之分，所以結合企業自身的實際建立技術人員業績考核制度、選擇業績評價工具、完善工作標準、推崇計劃管理、注重監督檢查是對技術人員進行業績考核的行之有效的方法。

1.制定業績考核制度。考核制度的建立是對技術人員進行績效考核的基礎，俗話說沒有規矩不成方圓，所以對技術人員進行業績考核第一步是建立健全各種考核制度，且各種考核制度都要基于工作過程。建立行之有效的考核制度，必須對各技術崗位的工作內容進行分析，明確各技術崗位對技術人員的素質要求，確定哪些是完成工作必須的業績要素，然后通過建立規范、有序、高效、科學的規章制度，促使技術人員的實際工作行為與企業所要求的職責規范之間達到最佳結合。

2.選擇業績評價工具。對技術人員的業績評價既不能與一線工人一樣用工時去衡量，也不能與銷售人員一樣用回款去衡量，對技術人員業績的評價有些企業采用每月完成技術文件的張數，有些企業采用每年完成科研成果的項目數，甚至有些企業將技術人員在單位時間內為企業創造的經濟效益等作為業績評價的工具，到底選擇哪種的工具評價技術人員的業績，不同企業要結合自身特點進行選擇，但要有個原則就是選擇的評價工具越簡單越好。

3.完善工作業績標準。技術人員的工作業績標準，雖然不像一線工人或銷售人員那么容易把握，但為了更好地調動技術人員的積極性，完善對技術人員工作業績評價系統，將技術人員的能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的工作業績標準。定量考核，用數據說話，盡量避免定性成分過大，評價模糊等不足。

4.推崇計劃管理。計劃管理是保證技術人員的業績符合企業大眾目標的前提，如果企業的目標是A，技術人員的方向是B，A、B不統一，即使技術人員的業績再突出，也無法轉換成企業的生產力，所以計劃管理用一定質量要求下的工作目標、工作數量、工作進度為指標，把技術人員的工作轉換成可用比較精確的數字加以衡量的東西，計劃管理并不是一個單一的計劃，而是一個計劃體系、一個計劃網絡，它是每個技術人員的工作與整個企業的工作，從長期、中期到短期相一致，并與企業各個部門到每一個具體的人都相協調，這樣一來技術人員干起活來有目標，且他們只要按企業下達給自己的計劃，按質、按量完成任務就會與企業的計劃相銜接。另外，對技術人員業績考核中的計劃管理應把握好如下三個原則，即適度從高從嚴原則、周密完備原則、充分量化的可衡量性原則。

5.注意督促檢查。技術工作是一個系統工作，往往因為一個人的拖拉，造成整個系統的工作不能如期完成，所以技術管理部門不能只管給技術人員下達工作計劃，還要注意計劃的督促檢查。并且在計劃的督促檢查方面要有一定的提前量，這樣的好處是即便檢查時發現有些技術人員可能不能按時完成任務，還可以事先采取措施，保證整體任務的按時完成。

（二）技術人員的素質考核

一般情況下，企業中的技術人員相對而言學歷較高，因此對技術人員進行素質考核時，不能像其他員工一樣考核其勞動紀律等，而要重點考核如下內容。

1.對企業的忠誠度。技術人員所在的崗位，特別是在企業里面都是有一定保密要求的崗位，如果技術人員的忠誠度不夠很可能將企業的技術泄露，對企業造成不可估量的損失。

2.分析和解決問題的能力。同樣一個問題不同的技術人員可以采用不同的技術方案去解決，但有的技術人員采用的方法簡單處理后的問題可靠；而有些技術人員則不然，這與技術人員的知識廣度，實踐經驗及分析和解決問題的能力有密切的聯系。

3.市場意識。企業的發展靠產品，產品的更新靠技術，市場意識強的技術人員，通過走訪用戶等，可捕捉市場需求，把握時代信息為企業開發適銷對路的產品，所以技術人員的市場意識對企業是一筆無形的財富。

4.談判能力。技術再高如果沒有說服用戶購買企業產品或簽訂與本企業有利的合約的能力，在現代社會中，還不算最好的技術人員，所以對技術人員談判能力的考核也相當重要。

5.組織才能。企業對員工的要求是有文化的勞動者，對干部的要求是懂技術的管理者，而企業的技術隊伍是企業干部的主要后備力量之一，所以對技術人員從計劃、指揮、控制、協調等方面考核其組織才能也是不可缺少的。

因此，企業對技術人員的素質考核，不要像對待其他員工一樣面面俱到，而應結合技術崗位自身的特點，做出不同的考核要求，但要抓住少數幾個能體現技術人員素質的關鍵指標，達到體現企業價值導向的目的。

（三）素質考核與業績考核的原則

在技術人員績效考核中，素質考核與業績考核一定要先分后合，不然會考評分工不明，將二者混在一起，造成許多混亂。

1.如果在對技術人員進行績效考核時，每月都評一次業績和素質，年末又來一次，免不了存在以月考核為準還是年末考核為準的問題，而不管選擇何者為準，都會使另一種考核成為多余。

2.業績考核是短線考查項目，月事月畢，年終再來籠統考察一次有不少弊端，技術工作不像其他工作，到年底籠統打分，在很大程度上取決于打分者的主觀印象，這樣容易造成每月得分與年終得分相沖突。素質本應是長線考察項目，往往要數月甚至數年才能做出評判，如果將其用月考核來代替也是無法說得清楚的。還有，業績考核與素質考評混為一起，也使技術人員無法了解自己的具體得分，從而不利于改進工作，改正缺點。所以技術人員的業績和素質考核應分工明確、先分后和，按月考察業績，以年測評素質，最后綜合形成技術人員的績效得分。

四、技術人員的績效考核應與獎懲、職稱晉升及任用掛鉤

對技術人員的績效考核與對其他人員的績效考核一樣，目的不能僅僅只停留在紙上，而應將業績考核與他的工資、獎懲、職稱晉升等切身利益掛鉤。把考核結果作為經濟杠桿，使月業績考核與當月的崗位工資掛鉤，年業績考核與年終獎勵及工資調整相聯系，并將考核結果計入技術人員考核檔案，作為他們職稱晉升的重要依據；另外再進行這項工作時要充分考慮新的薪資辦法，不要論資排輩，真正體現貢獻大者得到大的實惠，貢獻小者得到小的實惠，貢獻沒有者得不到任何實惠。而對技術人員的素質考評主要與人員的任用，干部的提拔掛鉤，這樣更易促使技術人員想方設法提高自身的素質，達到調動技術人員積極性的目的。

總之，績效考核是一項非常系統而復雜的工程，技術人員的績效考核則是這項工程中不可忽視的重要環節，只有不斷總結經驗，做好對技術人員的績效考核，才能最大限度地發揮技術人員的積極性、創造性，使企業發展進入科學化、規范化的軌道。

參考文獻：

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[2] 汪建昌.績效溝通：績效管理的劑[J].中外管理，2011，（7）：51-53.

[3] 林振興.績效獎金的粘性及其應對――以JI業公司為例[J].中國人力資源開發，2011，（2）：53-55.

[4] 莊彪.完善企業人力資源績效考核的措施[J].商場現代化，2008，（1）.

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部分企業領導經營理念落后，僅注重眼前利益，沒有對企業做長遠規劃，通過簡單的經濟報酬使員工為企業更好地服務，認為企業和員工的關系就是雇傭與被雇傭的關系，不考慮滿足員工的精神需要，認為激勵機制就是獎勵和懲罰，此種經營觀念與決策邏輯可謂是短期投機行為，缺乏有效和長期的激勵機制。且企業激勵手段大多是物質刺激，其形式過于簡單。同時，我國絕大多數企業對員工的考核都在年終，而平常工作中沒有設立考核方式，這正是我國企業需要完善的地方。企業中人力資源績效考核機制不完善會造成員工在年終考核后如平常工作一樣，其考核結果對優化配置人力資源沒有影響，因為在年中和季度上沒有考核，、只在年終設立考核，員工能否得到升遷、重用還是看其一年的工作業績，又企業領導做決定，這樣一來，勢必影響員工的能夠做效率，員工沒有競爭意識，在一定程度上阻礙了企業的健康發展。

企業人力資源管理績效考核形式不豐富，且企業績效考核單純注重員工的工作業績以及為企業創造的經濟利潤當前，我國多數企業實行的人力資源管理一般只是對員工個人工作表現進行的考核，例如員工對待工作是否認真、負責，是否具有積極性等等，此種考核方式難免有一定的人情考核，在很大程度上造成企業人力資源管理的失真，不能充分和完整地考核出一名員工的專業技術以及綜合素質水平，另外，企業在實施考核的過程中也通常看中的是員工的工作業績以及創造的經濟利潤，倘若企業領導講一項無目標且有時間限制的任務交給一個剛步入企業的員工，從而對其進行考核，那么，此種考核就是一個誤區，考核者片面地將考核理解為工作的任務，而沒有客觀地分析此種考核的可行性，并沒有落實“以人為本”的思想，也沒有考慮到員工的精神需求。

2提升企業人力資源管理與績效考核的有效對策探討

2.1強化企業人力資源培訓員工成功應聘到企業工作后，企業要對員工進行相應的培訓工作，作為企業人力資源管理的一部分，培訓工作在加強員工能力的過程中具有關鍵的作用，是一項非常重要的工作。培訓的對象不僅包括企業內部員工，而且包括企業人力資源管理部門的人員。一方面，隨著計算機技術的不斷發展，企業可以將培訓的內容借助多媒體技術傳播給企業員工，這種生動、形象的語音和圖像勢必會使員工容易接受，不僅開拓了員工視野，而且豐富了其理論知識；另一方面，可以聘請具有豐富經驗的專家。講師來到企業中，組織人力資源部門的人員進行培訓，通過培訓使部門人員更新現有知識，掌握一些與人力資源管理相關的新方法，不但能夠提高部門人員的業務水平，為今后人力資源管理工作增加經驗，而且可以有力的推進企業持續的發展。

2.2完善企業人力資源激勵機制以及績效考核機制要建立健全激勵機制，將薪酬體系理順，建立適應企業內部員工的多元化分配機制，對企業中專業技術人員實施崗位績效工資制，基于崗位評價，合理量定崗位的相對價值，從而解決薪酬的內部公平性，同時要按照員工的貢獻與績效，確定浮動的績效工資，對重點崗位的員工進行工資協商；同時合理的分配獎懲機制。績效考核系統的有效性要真正地發揮牽引和激發作用，就必須要解決好價值分配杠桿作用的發揮問題。建立企業內部申訴機制，讓員工在遭遇不公平和不公正待遇后有一個申訴和解決的途徑，從而防止由于企業領導情感因素損害員工的權益。企業內部不僅要確定不同部門或崗位的權利、義務，同時還必須采取自上而下的崗位描述，明確細化的崗位職責及考核標準，避免將考績淪為一種粗放的能力“審判”。

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【關鍵詞】 高校圖書館 臨聘人員 績效考核

當前，高校圖書館為加強部門工作普遍會聘用一定數量的臨聘人員，這部分教職工在人數上一般會占有較大比例，從高校圖書館長遠發展出發，加強對該部分人員的考核力度，尤其是提升考核辦法的科學性，對全面提升圖書館科學管理水平有重要意義。

一、當前高校圖書館開展臨聘人員績效考核工作的主要方式及其局限性

1.1臨聘人員與正式教職工在考核形式上基本相同

當前，高校圖書館普遍會將臨聘人員的考核工作與正式教職工考核工作同時進行。在考核指標設定方面，臨聘人員與正式教職工區別不大。

在考核形式上，對待臨聘人員與正式教職工的考核方式基本都會采用民主打分與部門領導評價相結合的方式，即在考核形式上二者基本相同。

1.2上述考核方式在加強臨聘人員管理方面的局限性

目前，對高校圖書館一般行政工作進行全面量化管理的條件尚不十分成熟，考核標準大致分為“上、中、下”三級或“優秀、良好、一般、較差”四級，考核指標較為抽象、對考核結果的表述較為籠統，難以真正發現其工作薄弱環節，嚴重影響了考核結果的真實性與客觀性。[1]同時，考慮到臨聘人員普遍不具備職稱、職務晉升資格，考核結果對其在本單位發展前景影響有限，更使得臨聘人員對考核工作本身重視程度不足。

二、高校圖書館臨聘人員與正式教職工考核的側重點應有不同

高校聘用一定數量的臨聘人員的好處包括：一是臨聘人員不會占用事業單位編制名額，其工資報酬完全由本單位承擔，在管理上具有較強的靈活性。二是臨聘人員普遍工資待遇較低，有效減輕了用人單位財務壓力。三是單位會與臨聘人員簽訂的勞務合同期限普遍較短，對于無法適應工作需要的臨聘人員，單位可以及時更換。實踐證明，師生借閱咨詢服務與公共秩序維護等技術含量較低且需要較多人力投入的工作基本可由臨聘人員承擔。

臨聘人員與高校正式教職工相比具有自身特征，要求對二者在管理上應有所區分。首先，臨聘人員不具有正式職工的身份，無法直接參與職稱、職務的晉升，一定程度上會產生被排斥的心理。其次，臨聘人員工資待遇相對正式教職工較低甚至有較大差距，難免產生所謂“同工不同酬”的情緒，該種心理情緒如果被帶入工作必然不利于部門管理人員的工作。[2]第三，從全國就業形勢出發，當前大學畢業生就業壓力依然較大，高校圖書館臨聘人員當中同樣會出現學歷較高的管理人員，他們對當前工作的滿意度并不高，僅僅希望以此作為繼續學習深造或選擇就業的緩沖。

上述特征主要反映出臨聘人員與正式教職工對當前工作狀況的認知及對個人未來發展途徑的不同。出于上述考慮，高校圖書館對臨聘人員的績效考核工作應與正式教職工有所區別，即通過提高考核工作的針對性一定程度上克服臨聘人員的“不平衡心理”，提升其對本職工作的認知度。

三、關于加強高校圖書館臨聘人員績效考核工作的建議

加強高校圖書館臨聘人員考核工作的目的，一方面是為了加強對臨聘人員的管理力度，及時發現其工作不足并將不合格者予以替換。另一方面是為了通過考核工作的開展使臨聘人員工作目標更加明確、提升其工作積極性與工作滿意度。尤其在落實物質獎勵方案的條件尚不成熟的情況下，以實現個人價值與群體認可為基本導向，建議在一下兩個方面提升考核水平。

3.1加強績效考核指標量化管理力度

普遍地看，高校圖書館一般將臨聘人員的工作范圍限制在借閱書庫與公共閱覽區，主要承擔圖書歸類上架、師生借閱查詢服務、維護公共閱覽區學習秩序等工作，對上述工作的績效考核指標在設定上大致可分為借閱服務管理、出勤率管理、公共秩序管理三個方面（如表1所示）。

2、在考核方式上由單向評價轉變為自主評價與部門評價相結合

在考核過程中，包括相關臨聘人員在內應至少三人（如部門主任及副主任在內）同時進行分值計算，取消原先由部門主任單方面評分改為考核者與被考核者同時進行，將個人自評與部門評價相結合，保證考核結果客觀、公正。

3.3加快建立臨聘人員崗位調動機制

根據亞伯拉罕?馬斯洛的需求層次理論，人的需求自下而上分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現需求5個級別。臨聘人員工資待遇相比于正式教職工較低且往往不具備與正式教職工在職稱、職務晉升方面同臺競爭的條件，在生理需求能夠得到滿足的條件下，對于安全需求、尊重需求具有較強的關注，這與麥克利蘭需要理論對成就需要、權利需要與親和需要的關注基本適應。[3]對于臨聘人員，如何擺脫因其臨聘身份帶來的負面心理情緒，將他們與本部門主任所構建的近似于命令型群體改造為任務型群體甚至友誼型群體，需要及時建立完善臨聘人員崗位調動機制，根據績效考核結果擇優任用，通過調動崗位賦予其一定管理權限或接受培訓并從事技術性職務的機會實現臨聘人員內心親和需要的滿足，對臨聘人員實現自我價值認可具有重要作用。

四、小結

加強對高校圖書館臨聘人員績效考核工作，旨在通過提升量化考核水平提高臨聘人員對考核結果的認可與對考核工作的重視，并以此為依據調動臨聘人員的工作積極性，對實現高校圖書館全面及長遠發展奠定基礎。

參 考 文 獻

[1]沈紅. 淺談高校職工年度考核工作中存在的問題及對策[J].硅谷，2009，（2）：147-148.

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績效目的

為了激勵廚房員工，提高廚房生產力，加大自主內控，節能損耗，預防及杜絕安全事故的發生，特制定廚房績效考核方案。

績效對象

針對砂鍋居(六里橋店)廚務各工作站進行指標考核。

績效考核周期

廚務各工作站每周進行獨立考核指標。

績效考核規則

1.統一考核項

a.毛利率。

b.退菜率。

c.安全生產(食品 消防)。

d.大眾點評關于廚務菜品2星以下。

2.個人考核項

a.出品質量25%

b.工作態度25%

c.嚴重違紀違規25%

d.個人出勤25%

績效考核內容

1.公司每月支出3000元錢作為各部門績效考核獎金。

2.個人考核項根據各項指標達標的占比進行權重分配考核獎金。

3.統一考核項采用一項否決制。

4.每周盤點由廚房和財務庫管監盤，財務和庫管進行核算，人力根據各工作站考核達標情況，進行表格式分配。

績效分配

1. 不按員工的工作工齡，按照不同員工的工種和級別(大工 中工 小工)進行占比分配。45% 30% 25%

2. 廚師長按各部門的占比和所得員工總的平均績效的1.5倍進行分配。

3. 洗菜間和刷碗間按所得員工平均績效的0.5進行分配。

4. 每月按每周的占比進行分配。

績效發放

1. 績效獎金和每月工資一起發放。

2.本月提出離職的員工沒有績效獎金。

技術人員績效考核方案

一、目的

為更加客觀、全面地評價技術部員工的工作成績，及更好地激發技術人員工作的積極性、主動性和創造性，增強技術團隊的協作攻關能力，高效進行研發新產品、項目投標、方案的設計，提高公司經濟效益，特制定本方案。

二、適用范圍

本制度適用于公司技術部全體員工。

三、考核原則

1、考核注重結果，參照過程，力求全面、客觀地反映技術人員實效。

2、考核側重基礎工作達標和任務的完成，同時鼓勵特色創新。

四、考核指標及考核周期設置

1、針對技術人員的工作性質，將技術人員的考核內容劃分為工作業績、工作態度、工作能力考核。

2、每季度為一次考核周期。

五、考核關系

由工程技術副總會同技術部經理、人力資源部組成考評小組負責對相關人員考核。

六、考核程序

1、技術部經理在每一考評周期結束前1周，將本階段相關材料交考評小組。

2、由考評小姐成員按照《技術人員考核標準》的內容，對相關技術人員進行考核評分。

七、考核內容與標準

技術部員工根據崗位職責，工作考核實行量化打分，滿分為100分，各崗位具體考核內容如下：

(一)技術部經理績效考核量表

1、 工作業績指標(所占權重80%)

(五)技術工程師、維修工程師、網絡工程師的工作態度指標和工作能力指標，與技術部經理考核指標相同。

八、考核實施

技術人員的考核過程分為三個階段，構成完整的考核管理循環，這三個階段分別是計劃溝通階段、計劃實施階段和考核階段。

(一) 計劃溝通階段

1、 考核者和被考核者進行上個考核期目標完成情況和績效考核情況回

顧;

2、 考核者和被考核者明確考核期內的工作任務、工作重點、需要完成的目標。

(二) 計劃實施階段

1、 被考核者按照本考核期的工作計劃開展工作，達成工作目標;

2、 考核者根據工作計劃、指導、監督、協調下屬員工的工作進程，并記錄重要的工作表現。

(三) 考核階段

1、 績效評估：考核者根據被考核者在考核期內的工作表現和考核標準，對被考核者評分;

2、 結果審核：人力資源部和考核者的直接上級對考核結果進行審核，并負責處理考核評估過程中所發生的爭議;

3、 結果反饋：人力資源部將審核后的結果反饋給考核者，由考核者和被考核者進行溝通，并討論績效改進的方式和途徑。

九、績效結果運用

(一)績效面談

考評者對被考評者的工作績效進行總結，并根據被考評者有待改進的地方，提出改進、提高的期望和措施，同時共同制定下期的績效目標。

(二)考核級別

A(90分以上) B(76-90分) C(60-75分) D(60分以下)

(三)績效結果運用

1、考核的結果主要作為季度獎金的發放依據。獎金基數以技術人員月工資預扣5%+公司額外補充5%，做為績效獎金標準，或公司按技術人員月工資的10%做為績效獎金標準，獎金系數根據考核結果確定，具體標準如下表所示。

獎金系數計算標準(適用于第一種獎金基數標準)

2、年度績效考核

技術人員年度績效考核結果與薪資直接掛鉤，具體有以下標準：

年度績效考核級別為A的，薪資等級上調兩個等級，但不超過本職位薪資的上限;

年度績效考核級別為B的，薪資等級上調一個等級，但不超過本職位薪資的上限;

年度績效考核級別為C的，薪資等級不變;

年度績效考核級別為D的，薪資等級下調一個等級，但不低于本職位薪資的下限;

十、績效申訴

(一)申訴途徑：被考核人如對考核結果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向考核人直屬上級(隔級申訴)或人力資源部申訴;

(二)提交申訴：員工如對績效結果有異議需在接到績效結果后15日內提出申訴，申訴內容包括申訴人姓名、所在部門、申訴事項、申訴理由;

(三)申訴受理：受理人或受理部門接到員工申訴后，應在三個工作日做出是否受理的答復，對于申訴事項無客觀事實依據，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理;

(四)申訴處理流程：受理的申訴事件，首先由受理人或受理部門對員工申訴內容進行調查，然后與員工、考核人、共同上級及分管領導進行溝通、協調，不能協調的，上報公司總經理進行協調。

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［關鍵詞］ 技術人員整合； 技術尋求動因； 跨國并購； 策略研究

1研究意義

我國2001年加入wto后，企業跨國并購金額急劇攀升，2002年僅為2億美元，到2009年達到218億美元。綜合近幾年的數據，從跨國并購的產業分布情況來看，第二產業所占比重最大，為90．6％；在第二產業的跨國并購案中，以技術尋求為動因的跨國并購案占82．56％ 。可見，以技術尋求為動因的跨國并購活動在我國企業跨國并購活動中占據重要地位。然而，近年來，我國企業跨國并購成功的案例并不多，至少有70％是失敗的，2008年跨國并購損失高達2 000億元。

事實上，并購本身不能創造價值，并購的預期效益能否發揮和實現關鍵在于企業并購后的整合。我國企業在并購過程中屢屢受挫的一個重要原因就是不重視并購后的整合，以技術尋求為動因的并購活動也不例外。因此，探討如何完善技術尋求動因下并購后的整合過程就顯得尤為重要和緊迫。在此類案例中，技術人員的整合是整個整合工作的重點和難點。因為只有對技術人員進行充分、有效的整合，使其各司其職，才能真正實現技術的轉移與應用。由此可見，若使技術尋求動因下的并購活動取得良好效果，就必須處理好技術人員整合這個關鍵問題。

2技術人員整合策略

制定技術人員整合策略，解決好技術人員整合問題，可以確保并購雙方技術人員明確地知道企業的目標，主動調整心態和行為以適應新企業的需要，促進技術整合工作的順利完成，提高企業的技術創新能力。技術人員整合策略主要要解決穩定技術人員隊伍、組建技術整合小組、完善績效考核機制與激勵機制這幾個關鍵性問題。

2．1穩定技術人員隊伍

并購企業和目標企業在實施跨國并購后的一段時間里要面對很多不確定的因素。由于企業未來的前景不明確，技術人員對自己的去留和發展也不明確，就會出現一些人自動離職的現象。此時，企業里很容易產生一些負面言論，引起人心動蕩，這會對技術整合各項工作的開展造成很大的負面影響。同時，并購企業為了降低管理成本，實現協同效應，在并購后不可避免地要削減員工，這樣一來更會使并購雙方技術人員的顧慮加深。并購企業的技術人員擔心目標企業的技術人員對自己的位置構成威脅，而目標企業的技術人員怕受歧視，有當“二等公民”的自卑感，一般目標企業技術人員的抵觸情緒要比并購企業員工的大。

穩定軍心、留住人才對企業來說至關重要。絕大多數情況下企業并購后要削減員工，但技術的特性決定技術人員不像其他人員一樣存在簡單重疊，因此不能簡單地削減技術人員。對技術人員的安置要格外慎重，一旦確定要削減之人，應通過企業的官方渠道迅速宣布，以免拖得太久產生謠言，此外對被削減的人員要做到妥善安置。

2．2組建技術整合小組

組建技術整合小組對順利實施技術整合策略，實現企業技術尋求動機，促進并購雙方平穩過渡起著重要作用。配備適合的小組成員、選擇合理的技術整合小組模式是構建技術整合小組的重點。

在技術整合小組中，需要配備出色的研發人員，他們負責把從目標企業獲取的技術從研發部門轉移到生產部門。這就要求選取不但精通相關技術知識還具備較強溝通能力的研發人員，以便與生產部門的技術人員進行工作交流、聽取反饋意見、做出相應改進。為保證“從概念到實物”的產品創新過程順利實現，需要測試生產人員的參與。他們在測試和判斷各種新技術應用的可能性，尋找有效的新產品制造流程，細化制造流程直至使其成為可操作的制造流程方面起著重要作用。技術整合小組不但要加快產品創新的速度，還要優化產品，以增強產品的市場競爭力，應對瞬息萬變的競爭環境，這就需要營銷人員的參與。營銷人員與顧客接觸較多，了解顧客的需求，他們可以根據顧客的反饋意見及自身的銷售經驗提出合理化的建議。實踐證明，很多優秀的產品研發創意都來自于營銷人員。現在，許多企業都配備了專門的技術服務人員為客戶提供售后服務，他們對于原企業（并購企業或目標企業）的相關技術性能了解透徹，尤其對原企業的技術缺陷認識深刻，這部分技術服務人員能夠在技術整合過程中提出寶貴的建議。

企業唯有組建一個高效的技術整合小組，才能縮短“從概念到實物”的產品創新周期，進一步提高企業的技術競爭力，因此選擇合理的技術整合小組組織模式就顯得非常重要。可以組建矩陣制技術整合項目小組，這種組織模式可以加強企業內的橫向聯系，促進研發人員、測試生產人員、營銷人員及技術服務人員互相配合，互相激發，相得益彰。同時，任命具有較強組織協調能力和管理能力的關鍵技術人員擔任技術整合小組的項目經理，賦予其足夠的權限，令其帶領技術整合小組成員完成技術整合。這樣既可以有效調動企業各個部門技術整合的積極性，又可以充分發揮技術整合小組的柔性特質。

2．3完善績效考核機制與激勵機制

績效考核是評價、量化每個技術人員工作業績、工作效率和效果的基本辦法，是計發勞動報酬、獎勵、晉升的基本依據。企業在并購后需建立一個完善的績效考核機制，為并購企業和目標企業雙方的技術人員提供一個公平的績效管理平臺，使其通過考評不斷改進績效，實現個人和企業共同發展的雙贏局面。

完善績效考核機制是一項十分嚴謹的工作，必須符合一定的原則。首先，績效考核的目的必須與企業的總體發展目標一致，為企業總體發展的目標服務。其次，要設置合理的考核指標，定量指標比較明確，便于比較，更有說服力，可以減少主觀因素對績效考核結果的影響，但同時也應注意將定量指標和定性指標結合使用。最后，要使薪酬與績效考核結果掛鉤，提高競爭意識，獎優罰劣，逐步建立起完善的收入分配機制。

完善了績效考核機制后，企業還需建立配套的激勵機制。只有使薪酬、待遇與技術人員的績效掛鉤，才能激發他們工作的積極性和主動性。

激勵機制的構建可以借助于物質媒介與非物質媒介。物質媒介方面，企業可以調整薪酬制度；還可以靈活運用現金、實物以及股權等支付手段，合理劃分支付時間，確定最優的薪酬支付方式；此外，還可以利用股票期權、股權期權等方式激勵技術人員。非物質媒介方面，企業不但應為技術人員提供一份具有挑戰性的工作，確保每個技術人員得到相應的設備，還應為技術人員創造良好的工作環境與工作氛圍。

3技術人員整合過程的難點分析

3．1高度重視雙方企業文化差異，積極促進文化融合

對跨國并購而言，并購雙方的企業文化差距一般比國內并購要大，因而能否解決好并購雙方的文化整合問題關乎跨國并購后技術人員整合的成敗。對目標企業而言，原有的企業文化不會因被并購而立即消失，它會在較長時期內影響被并企業員工的心理和行為模式。因此，在技術人員整合過程中，應謹慎應對并購雙方的文化沖突，積極推進并購企業與目標企業之間的文化整合，促進雙方優勢互補。在實踐中，遇到有關問題時，應認真傾聽目標企業技術人員的意見，邀請他們參與制定與其工作相關的決策，增強其主人翁地位感，激發對團隊和企業強烈的認同感與歸屬感。若輕視文化融合問題，將可能引發沖突，導致人才流失，乃至并購失敗。

3．2密切關注關鍵技術人員動向，積極挽留技術人才

穩定和精簡技術人員隊伍時，一定要爭取留住關鍵技術人員。關鍵技術人員是企業中高水平的技術核心人物，掌握著企業的核心技術。在企業并購后的技術整合過程中，他們對幫助并購企業獲取目標企業的技術知識以及實現技術在并購后的企業內傳遞和融合起到至關重要的作用。通常，這部分人能力較強，并購前被原企業認可的程度較高，如果在并購后沒有受到重視則很容易因挫敗感而自動離職，而他們的離職也會使得整個企業的技術隊伍動蕩不安。要留住關鍵技術人員，不但要給他們合理的報酬、適當的職位，還要讓他們感覺到企業的重視和關懷。條件允許的情況下，要改善他們的科研環境，使其擁有高精尖的設備，能夠擁有良好的學術氣氛，可以與一流的合作伙伴交流，并且考慮其生活，解決其家庭后顧之憂，確保他們能安心地留在新企業里工作。

3．3切實避免矩陣制“木桶”現象，積極搭建知識共享平臺

矩陣制技術整合小組組織模式具有很多優點，但也不可避免地存在一些不足。在實踐中，隨著技術整合工作的開展會出現這樣一種現象：由于分配到各技術整合小組的專業人員在業務水平上存在差異，從而影響了技術整合的整體水平，致使技術整合整體效果不佳。也就是出現了經濟學中所謂的“木桶效應”，即技術整合整體效果是由各技術整合小組中最差、最弱的一個專業人員的設計實施水平決定的。為了避免這種情況發生，企業應積極構建知識管理系統，搭建知識共享平臺，實現人員間的自由交流與學習，分享各自的優勢知識，消除或縮小個體的知識、技能差異，使技術整合的總體水平能夠反映組織正常的技術水平。

3．4充分發揮關鍵技術人員的領軍作用，積極完善績效考核及激勵機制

在技術整合過程中，關鍵技術人員一般是整合小組的領軍人物，對技術整合的成敗起到舉足輕重的作用，因而能否有效地激勵關鍵技術人員，調動他們的工作積極性至關重要。若想有效地激勵關鍵技術人員，還需采取針對性措施。建立統一合理的績效考核標準和激勵機制是先決條件，唯有用科學合理的標準來考核、評估、激勵他們，才能構建良好的工作氛圍。值得注意的是，并購方只有在對被并企業的員工薪資水平、員工福利、績效考核辦法、勞資關系、員工退休金、離職金等情況進行充分了解和評估后，才可著手建立新的適用于并購雙方人員的績效考核標準和激勵機制。此外還需關注，這部分人員一般經濟狀況良好，獲得多少金錢往往不是他們取舍一份工作的最關鍵指標。因此，要吸引住他們，需將激勵的重點從傳統的金錢激勵方式，調整為個人成就和成長的實現，還可以通過為他們提供具有吸引力的機會、權職、信息分享和授予榮譽等方式實現激勵目的。

4結束語

技術人員整合的效果決定了技術尋求動因下企業跨國并購后整合活動的成敗，只有解決好技術人員整合這個問題，才能促使并購雙方有效整合，優勢互補，最終實現協同效應。因此，在應對此類并購案時，要扎扎實實地解決好穩定技術人員隊伍、組建技術整合小組、完善績效考核機制與激勵機制這幾大任務，并重點關注和解決技術人員整合過程中可能出現的棘手問題。唯有如此，才能保證整合工作順利開展，完成最初的并購目標。

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[關鍵詞]洗煤廠 經營管理 措施

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）47-0167-01

一、提高煤炭品質

品質是競爭力的關鍵，在煤炭行業競爭不斷激烈的前提下，洗煤廠應該要加強對煤炭品質的提升，使得企業在發展過程中能夠不斷提高競爭實力。首先，應該要綜合考慮到企業的生產實際、入洗能力等要素，可以將一些煤進行配洗，以追求效益最大化。其次，應該要按照國標進行采制化管理，對市場以及客戶的發展動態進行密切的關注，根據市場情況及時調整配洗比例，使得企業的商品煤銷售結構能夠得到重新優化改善，促進企業的快速發展。第三，應該要不斷加強技術的創新，在當前的時代背景下，應該要對國外的一些新技術進行參考和應用，并且結合企業的實際情況對這些技術進行有選擇性的應用，使得煤炭生產過程中的環境污染逐漸減少，逐漸提高煤炭品質，提高企業的經濟效益和社會效益。

二、加強安全生產和管理

洗煤廠經營生產的一個關鍵問題就是安全，安全也是進行生產的前提。為了提高洗煤廠的經營管理水平，必須要將安全工作放在首位。首先，應該要改變傳統安全管理理念。隨著煤炭行業的不斷發展，在生產安全管理過程中，應該要加強員工的安全意識的培養，不僅要對技術人員加強安全理念的灌輸，對于洗煤廠的安全監管人員、管理人員等，都應該要加強安全意識理念的宣傳，使得洗煤廠的生產人員、管理人員都能加強對生產過程中的安全問題的重視。其次，在生產現場要加強安全檢查。洗煤廠生產現場的安全檢查是確保生產安全以及生產質量的重要途徑，在生產現場要加強安全檢查力度，洗煤廠的安全監管人員要隨時進行安全巡查，及時發現生產過程中出現的各種安全隱患。比如在生產現場，如果出現了異常的響聲，則應該要立即停止作業，分析產生異常響聲的原因，如果是由于機械出現問題，則應該要對機械進行維修或者更換，如果是人員操作問題，則應該要停止施工，更換技術人員，如果是周圍原因的影響，也應該要對周圍的安全隱患進行排查，確認安全之后才能繼續施工。安全監管人員要對技術人員的行為進行監督，在現場生產過程中一旦發現員工的違規操作行為以及一些不安全的生產行為，要及時對其進行制止，保證生產過程中的安全。在生產安全管理過程中，要以提高管理人員和技術人員的機械生產安全意識為前提以及基礎，不斷提高安全管理的主動性和自覺性，積極在生產過程中發現問題并且處理問題。第三，加強安全監管人員的綜合能力水平的提升。在洗煤廠的發展過程中，安全監管人員是一個重要的角色，每個洗煤廠都應該要設置這個崗位，應該要招聘專業化的人員擔任安全監管員。安全監管員應該要具備專業化的安全管理知識，還應該要具備煤炭行業的一些基本知識，能夠熟悉各項安全管理工作。在具體的工作中，還應該要加強對他們的培訓，使得他們可以不斷提高自己的綜合能力水平，能夠提高安全管理的意識，從而能夠將安全管理的理念運用在整個安全管理過程中，對洗煤廠的生產和經營安全進行保障。

三、加強機械設備的維修管理

當前由于機械操作失誤、機械自身質量問題引起的安全事故也有很多，這對洗煤廠的發展是致命的打擊，但是當前由于市場經濟環境的影響，很多企業更關注利益，對機械設備的關注度并不高。要想進行高效安全的生產，則必須要加強生產設備的維修管理。在生產之前，無論是洗煤廠的管理人員還是技術人員，都應該要加強對機械安全生產的基本要求的學習，對各種設備的要點、安全技術等進行掌握。比如，在生產開始之前，應該要對各種機械進行檢查，對于落后淘汰的生產器械和生產設備要予以丟棄，以防在生產過程中廢舊的機械影響到生產安全和效率。對于設備的檢查，應該是定期定時的，每次生產之前的檢查是必須的工作，不能馬虎。與此同時，在日常養護過程中也要加強對機械設備的檢查，一旦發現機械設備出現了較大的質量安全隱患，則要進行修理或者購置新的機器，只有這樣才能保證機械設備使用過程中的安全性能，才能提高生產效率。

四、加強績效考核

績效管理是提高洗煤廠管理水平的重要途徑，針對當前有的洗煤廠對進行考核的認識不到位的情況，應該要積極加強對績效考核的宣傳，從而在企業內部形成績效考核的風氣，能夠確保各項工作的順利完成。首先，要加強對洗煤廠員工的宣傳和引導，使得洗煤廠員工也能夠對績效考核工作有全新的認識，從而能夠積極配合洗煤廠績效考核工作，將洗煤廠的績效考核當做是對自己的行為進行監督和管理的一個重要途徑，在工作過程中積極發揮自己的潛力。其次，對績效考核進行準確定位。績效考核不單單是為了考核而考核，也不只是為了給員工制定獎懲措施，洗煤廠應該要將績效考核當做對員工進行管理的一種全新手段，這是洗煤廠發展過程中實現柔性化管理的一種重要方法，只有當員工通過績效考核意識到自己的問題，并且對自己的問題進行解決，使得自身得到提升，幫助洗煤廠實現發展目標，才是真正達到了績效考核的目的。第三，要不斷完善考核標準。在績效考核過程中，考核的標準是對員工的工作狀態進行量化的依據，為了使得績效考核過程變得更加科學合理，需要對考核標準進行完善，要制定完善的考核指標，比如對于安全管理人員的工作進行考核的時候，應該要明確安全情況就是考核其工作的一個主要指標，如果在該員工負責的工作領域內出現了較多的安全事故以及一些影響比較惡劣的安全事故，則應該要對員工進行懲罰，員工應該要承擔相應的責任。再比如對于技術人員的工作進行考核時，包括其操作的能力、操作過程中的標準性以及安全性等，對于各種違紀的生產行為，要進行嚴厲的處罰，對于已經造成的各種生產安全事故行為，要按照不斷完善的法律法規行為進行處理，實現定崗定責，按照相應的標準對員工的工作進行量化。

結語

綜上所述，洗煤廠的經營管理與多方面有關，其中最重要的就是生產，生產過程中，一方面要加強技術的創新，提高煤炭品質，另一方面要加強安全管理，對各種安全事故進行預防，從而提高洗煤廠的競爭實力。

參考文獻

[1] 王興萬.加強洗煤廠生產經營管理提高經濟效益[J].云南煤炭，2012（09）

篇7

關鍵詞　績效考核　科研人員　考核管理。

0　前言全面提高企業核心技術競爭力，實現企業跨越式發展，積極面對和迎接市場的激烈競爭和嚴峻挑戰，加強科研人員的管理，特別是對科研人員實施科學、合理、公正的績效評價和考核，已成為管理工作的重中之重，這對吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意義。如何開展好這項考核工作，建立科研人員績效考核管理系統已成為人力資源部門面臨的一個非常重大的課題。下面以馬鋼公司技術中心為例，闡述科研人員績效考核管理的實施過程及狀況。

1　技術中心科研人員績效考核現狀。

馬鋼技術中心的科研人員績效考核規則是通過參照同行業幾大鋼企的考核方法和考核指標，結合馬鋼自身特點制定的，經過4~5年的實踐應用，取得了一定效果，基本上能夠反映技術人員的基本工作情況和所做出的業績。科研人員的績效考核采用年終一次性評價，考核方式是根據人事部門制定的考核表進行個人自我評價（打分）和單位領導（或單位評價小組）評價，評價內容主要分為兩大部分，即工作基本情況（基本得分）和工作業績（加分），基本情況分為承擔科研任務情況、撰寫論文情況、工作調研情況、完成交辦任務、業務培訓情況、工作指導情況和工作態度情況等。工作業績主要是取得科研成果等情況。從總體上來看技術中心的考核沒有跳出國內基本考核框架，還是年終一次性“算帳”。

2　科研人員績效考核存在問題及原因。

1）考核缺乏明確的目標性，考核目的性比較單一。現行的考核形式，多數是為了考核而進行考核，考核的結果也主要是為了評優，發獎金，考核結果很難達到信息反饋和提高績效的作用。

造成上述現象原因為：管理與考核脫節，考核反映的多是科研人員工作的表面，很少能反映科研人員實際工作的內涵，科研人員不可能通過考核及時了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，領導也很難據此給予有效的指導和幫助，有時甚至反而增加了領導與研發人員的矛盾。

2）考核工作只注重考核人員的結果，不注重對工作質量考核。這就導致被考核者一味追求項目的級別或項目數量，在這方面去“掙工分”。

造成上述現象的原因是：在考核內容中雖然也涉及到工作質量，但沒有具體指標和依據，只能憑主觀評價。忽視了階段性的考核評價的設立，缺乏工作過程考核的記錄和評價，或者考核記錄不全面，導致年終考核時難免對部分考核指標靠想象去評價，造成不是評價過高，就是遺忘不評價，個人行為替代了組織行為，這樣得出的考核結果是失真的，造成部分科研人員對考核結果不服氣。

3）考核結果沒有與科研人員的待遇等直接掛鉤。考核結果雖然在考核辦法中寫到與科研人員的收入、職稱評聘、骨干評選、技能培訓（含出國）等掛鉤，但實際沒有實施，僅僅用于年終一次性的加獎。造成上述現象原因是：科研人員的績效考核只注重考核結果，為考核而考核，忽視了通過考核來加強人才隊伍的培養、激勵優秀人員更加努力工作和創新、鞭策落后者找到差距、學習先進，改進不足。

3　科研人員績效考核新辦法探討。

為了達到有效解決上述一些問題以促進科研人員績效考核的不斷完善，經過不斷摸索、探討，尋找新方法，通過建立科研人員績效考核管理系統，實現了分模塊對科研人員進行績效考核。由于系統采用B/S模式架構，考核管理人員和科研人員都能方便的從網頁上登錄進系統，分別進行考核管理工作和查詢結果等。

科研人員績效考核管理系統通過建立工作業績、工作能力和工作態度的績效考核評價模型，應用計算機信息技術手段對考核指標進行定量設計和全過程評價，注重過程考核和考核時間結點限制，通過預設的各個模塊錄入指標，系統通過不同專業的不同算法實現科研人員過程考核的數據匯總，實現了從定性考核轉化為定量考核，從年終一次性考核轉化為分階段連續軌跡性考核，實現考核者與被考核者及考核結果的互動，公開透明，相關部門的考核管理職能得到充分體現。

3.1　科研人員績效考核管理系統的評價模型。

科研人員績效考核管理系統的評價模型的主要內容包括工作業績、工作能力和工作態度。工作業績主要是指年內從事的研發項目、臨時任務、上年度或再早時間項目產生的成果（包括技術進步獎、專利、技術秘密和標準等）、發表的論文和論著。工作能力主要是指崗位基本能力要求和年內能力的提升，即研發能力、計劃能力、科研方法、學習能力、指導能力、合理化建議、以及獲得表彰和榮譽等。工作態度主要是指科研人員在日常工作中的勞動紀律、工作管理、工作考勤和質量安全管理中的執行評價。

3.2　科研人員績效考核管理系統的實現方法。

1）績效考核指標的定量設定。

為了達到對科研人員實現公平的績效考核，對科研人員的績效考核內容、考核評價系數進行統一的分值設定。在考核內容上對科研項目和臨時任務進行級別、類別、項目類型、參與角色等分類設定，對獲取的成果、專利、標準、獲獎論文、論著等進行級別、類別、參與角色等分類設定，對工作能力的能力指標級別和工作態度的執行級別進行設定；在考核評價系數上對科研項目和臨時任務的季度考核進行考核系數設定，對課題長考核評價項目組成員的考核指標進行考核系數設定。所有的考核內容和考核評價系數在考核管理系統中均以系統的基本參數形式進行設定，這些參數可隨考核需求的變化進行更改設定，以滿足新的考核需求。

2）科研人員的績效考核方式。

科研人員的績效考核方式分為兩種，一是需要通過對科研人員參與并正在進行的工作進行考評實現科研人員的績效考核。這主要是針對科研人員參與的科研項目和臨時任務。科研人員參與的科研項目考核按過程考核，由于科研項目的實施時間跨度一般都較長，在科研項目的實施過程中需有幾次階段考核評估，參與該項目科研人員的過程考核也就需要相應的幾次階段考核評估；科研人員在參與科研項目的過程考核中，不僅需項目評審組對科研項目考核評價，還要有課題長對課題組中的科研人員的考核評價，然后在科研人員績效考核管理系統中把各種考核評價轉換成相應的考核系數，再通過系統中已設定的計算公式計算出科研人員參與科研項目的績效考核評價，系統通過對各階段的考核分進行加權計算即得出科研人員參與該項目的績效考核評價；科研人員參與臨時任務的考核與參與科研項目的考核類似，只是臨時的實施時間跨度一般較短，只需象科研項目的一次過程考核就能實現對科研人員參與臨任務任務的績效考核。二是收集科研人員已獲得的工作成績和平時工作表現情況并錄入到考核系統中實現對科研人員的績效考核。這部分的收集內容主要是科研人員獲得的成果、專利和獲獎論文等。工作能力和工作態度的日常表現情況的考核按季度進行，通過將收集的數據在科研人員績效考核管理系統中轉換成相應的考核系數，再通過考核系統中已設定的計算公式即可計算出科研人員參與這部分內容的績效考核評價。

3.3　科研人員績效考核管理系統的應用效果。

通過信息管理系統，建立了科研人員整體工作及業績檔案，比較系統、客觀、公正地反映和記錄了科研人員每一年的工作情況，以及能力發揮、培訓提高等情況，領導便于掌握每個人的情況，把握單位整體情況。克服了以往對科研人員工作情況記錄零散的狀況。通過信息管理系統，可以查詢到每個技術人員年度承擔工作任務、能力提升、工作成果以及工作質量的評價。進一步促進了基層的管理工作，督促規范工作任務的計劃安排、人員配置和檢查與考核，減少了管理工作的盲目性。

通過信息管理系統，使科研人員能夠在較短的時間內找到自身在工作中的差距，采取有效措施，提高工作質量，有針對性地參與培訓和學習相關知識，提高工作技能，避免單純考核。過去，考核很難看到自身存在的不足，工作期間的不足更難看到，現在通過信息管理系統，每個技術人員隨時可以通過網上系統查詢到自己的工作情況和考核情況，以此不斷修正和改進。

4　結語。

篇8

結合筆者的工作體會，以下從兩個方面來對激勵機制進行解構：

（一）激勵機制設計所遵循的理論框架。作為內容型激勵計劃的主要理論框架———馬斯洛的“需求層次理論”，在很大程度幫助了激勵設計主體合理選擇激勵內容。該“需求層次理論”是建立在兩大假設基礎之上的，即H1：人的需求具有非飽和性；H2：人只有在滿足了所在層次的需要，才會產生更高一級需要。在此假設條件下，人從低級需要到高級需要分別是：生存的需要、安全的需要、情感的需要、尊重的需要、自我價值實現的需要。本文的考察對象為醫院中的專業技術人員，他們大多處于“情感的需要”到“自我價值實現需要”之間。從而，這就為糾正激勵計劃偏差提供了理論視野。

（二）激勵機制設計所遵循的原則導向。公立醫院隨著內在機制、體制的變革，成為了兼具經濟效益和社會效益目標為一體的組織。在這種組織類型下仍保留著傳統事業單位的文化痕跡，即追求內部“和諧”。然而，這種和諧在某種意義上便是“論資排輩”和“平均主義下的大鍋飯”。這樣以來，便使得在激勵計劃的制訂下未能遵循激勵兼容原則。在醫院黨委、人力資源部門的共同策劃下，激勵計劃反映在績效獎金的發放上仍存在著違背“按勞分配”的地方。因此，在強化內部競爭激勵的同時，還應在激勵計劃的公平性上下工夫。

二、解構基礎上的激勵計劃偏差分析

在上述解構基礎上，醫院激勵計劃偏差可從以下三個方面進行分析：

（一）激勵計劃的目的偏差。不難理解，現階段醫院激勵計劃偏差屬于系統性偏差，它首先發端于激勵計劃制訂者的主觀意識偏差。不可否認，激勵計劃制訂者在面對這項工作時，一定是朝向鼓勵先進、鞭策后進的目標而進發的。然而，在傳統的薪酬體制安排下，他們卻未能跳出“和諧”的禁錮，在建立分層化的績效獎金制度時沒有充分考慮與勞動貢獻對等獎勵的要求。另外，專業技術人員還有尊重的需要和自我實現的需要，這種基于精神層面需要并沒有被激勵計劃制訂者所重視。

（二）激勵計劃的手段偏差。這里著重來考察績效獎金問題，績效獎金的發放需要建立在科學、合理的績效考核活動之上，而在當前卻因諸多技術問題存在著挑戰。首先，各個科室的專業技術人員在工作特征上存在差異。其次，諸多醫院采取的兩級考核措施，即醫院考核部門、部門考核內部醫生的做法，在很大程度上存在著人為因素干擾，而難以形成切實的激勵效果。

（三）激勵計劃的結果偏差。所謂激勵計劃的結果偏差，則是指向激勵效果的評價問題。筆者發現，醫院建立了激勵計劃效果的反饋通道，但在認真研究這些問題和解決問題的力度上明顯不夠，或者說存在著實質的情況。這樣一來，將可能導致醫院部分專業技術人員采取“非暴力不合作”的工作態度來對待崗位職責，其后果是不堪設想的。

三、對策構建

根據上文所述并在分析基礎上，解決激勵計劃偏差的對策可從以下四個方面來構建：

（一）深化對激勵計劃偏差問題的認識。醫院黨委和人力資源管理部門，應深化對激勵計劃偏差問題的認識。認識的邏輯路徑包括：專業技術人員的需求特點，這里可根據職稱結構、年齡結構進行分層認識；績效考核實施辦法中的不妥之處，以及激勵計劃偏差信息的反饋機制等方面。筆者建議，應通過問卷的調查、部門調研、個別交談的形式來進行問題認識。為了提高效率，醫院可在網頁上設計出問卷調查的對話窗口，由專業技術人員根據自己情況進行選擇。

（二）拓寬激勵計劃的內容設計和實施。拓展激勵計劃的內容設計和實施在于，需要關注專業技術人員在精神層面的需要。隨著近年來社會上醫鬧事件的陸續發生，使得醫生在職業上逐漸缺少成就感，甚至還有些許的不安全感。針對這一實施，還應在滿足他們安全的需要、尊重的需要、自我價值實現的需要上下工夫。這里還須指出，“安全的需要”應理解為心理安全的需要，對此應在心理干預和醫院組織文化建設下來實施。針對自我價值實現的需要，則可以設計出針對專業技術人員的學歷提升計劃和進修計劃。

（三）改善績效考核中信息不對稱問題。醫院在實施激勵活動時的主要內容，便是發放績效獎金。實踐表明，績效獎金在數量上占他們總收入的絕大部分份額。因此，專業技術人員對于績效獎金發放的公平性極為敏感。為此，針對不同科室的工作特點，醫院人力資源部門應在降低信息不對稱現象的影響上下工夫。

（四）完善激勵計劃實施效果反饋機制。完善激勵計劃實施效果的反饋機制是十分重要的，這不僅為糾正激勵計劃偏差提供了現實保障，也在疏導醫院專業技術人員的情緒上起到了重要作用。這里需要完善的地方便是，反饋通道的搭建應基于互聯網平臺，以及人力資源管理部門應對反饋信息做出及時回應。

四、今后激勵計劃工作中還應重視的問題

受到業內競爭的影響，專業技術人員幾乎都有不斷提高自身業務水平的主動性。然而，在個體意識的作用下，他們往往存在著團隊合作意識弱的現狀。針對這一缺失，在構建績效管理模式時需要重視以下兩個方面的問題。

（一）建立科室績效考核制度。根據目前規定，須將績效工資的30%作為年終考核。這一制度的實施，須在針對“個人工作績效和科室工作績效”的共同考核之中。前者是績效考核的本質，意在激勵個人的工作主動性、積極性。但是在大量需要團隊合作的工作下，這種考核難以滿足激勵兼容原則的要求。因此，還應建立以部門、科室為單位的團隊考核機制。醫院管理者可以根據物理元理論設計出可以量化的指標，通過一系列的反饋渠道來對各科室打分。作為年終發放余下30%績效工資的依據之一。

（二）建立同行業務互評制度。建立同行業務互評制度在于，增強余下30%績效工資發放的透明度和公正度。與此同時，該制度的建立還為醫院管理者實施精神激勵奠定了前提。在同行業務互平中取得高分的技術人員，將有機會獲得事業單位年終考核的優秀證書（這將有助于相關人員職稱的評定）；并且，醫院在開展爭先創優活動時，還能在儀式性活動上對先進工作者給予表彰。

五、小結

篇9

[關鍵詞] 知識型員工 績效評估 組織公正 影響因素

知識經濟的崛起使得組織中知識型員工所占的比重越來越大,知識型員工逐漸成為知識經濟時代的核心生產力[1]。知識型員工在知識生成、知識共享、知識應用、知識創新等知識管理過程中發揮重要作用,對其績效評估已成為組織人力資源管理的重要任務之一。由于知識型員工的績效評估直接影響到其未來的薪酬、晉升、解雇等, 且績效評估的公正會直接影響到知識型員工的態度、行為和業績。因此, 組織中的管理者和知識型員工都十分關心績效評估的公正問題,公正是績效評估的核心[2]。

本文從組織公正視角探索企業知識型員工績效評估公平性的影響因素,以期對知識型員工進行有效的績效評估并提高其績效水平。

1 文獻回顧

1.1知識型員工

關于知識型員工的概念,學術界還沒有公認的定義,相近的提法主要有:知識工作者,知識勞動者、知識員工等等。其論述角度和觀點不同,內涵也不盡相同。

國外對知識型員工的系統性研究始于Drucker(1999),他將知識型員工描述為“那些掌握、運用符號和概念,利用知識或信息工作的人” [1], 知識型員工一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率,另一方面他們本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。其實當時他指的是經理或執行經理。而40多年后,知識型員工實際上已經被擴大到大多數白領,已經成為現代社會中的一個新興階層,并且必將成為企業組織中的一個特殊團體。

Horibe(1999)認為:“知識型員工是那些創造財富時用腦多于用手的人們,他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合和設計給產品帶來附加值。”他認為管理人員、專業技術人員以及銷售人員都屬于知識型員工范疇。

國內學者將高新技術企業的知識型員工大致分為三類:

一是科學研究型。指那些善于運用科學原理進行抽象思維、推理判斷創新發明新產品的人,善于利用各類知識和信息解決實際問題的人,如科技研發人員、工程師、技師;二是管理型。指那些善于組織、領導、處理包括人在內的復雜系統問題的人,如各級管理人員;三是市場開拓型。指那些善于將計劃變成現實,善于開拓新市場,推銷新產品的人,如營銷人員等。下面從高新技術企業知識作業的類型來分析知識型員工的類型[3]。

本文所探討的知識型員工是指在企業中從事生產、創造、擴展和應用知識的活動,為企業(或組織)帶來知識資本增值并以此為職業的人員。這一概念包含三方面的內涵:一是自身必須具備、掌握一定的知識和技術:二是直接致力于與知識相關的活動;三是以知識工作為職業,為實現企業(或組織)知識資本增值為目的。本文選取了研發人員,即主要從事產品設計、研究和開發的員工作為研究對象。

1.2組織公正理論

在組織行為學研究中,組織公正是組織或單位內人們對與個人利益有關的組織制度、政策和措施的公平感受。通俗地說,組織公正就是組織中人們的公平感受。20世紀 60年代到 80年代間,一些研究者先后提出了“分配公正”,“程序公正”和“互動公正”的概念。

分配公正指對績效評估的公正知覺。美國心理學家亞當斯提出了著名的公平理論,也稱為社會比較理論。分配不公平感導致員工降低其工作績效,與同事合作減少,降低工作質量甚至于產生偷竊行為。

程序公正指對組織采用的評估程序的公正知覺[4]。萊文瑟爾提出了程序公正的六條標準:(1)一致性規則,即分配程序對不同的人員或在不同的時間應保持一致性;(2)避免偏見規則,即在分配過程中應該拋棄個人的私利和偏見;(3)準確性規則,即決策應該依據正確的信息;(4)可修正規則,即決策應有可修正的機會;(5)代表性規則,即分配程序能代表和反映所有相關人員的利益;(6)道德與倫理規則,即分配程序必須符合一般能夠接受的道德與倫理標難。這些標準基本上代表了實現組織公正的主要程序內容.如果組織嚴格按照這些要求執行,員工的公正感會得到提高。

互動公正指對評估流程中人際溝通的公正知覺。1990年格林伯格(Greenberg)提出將互動公正分成兩種:一種是“人際公正”,主要指在執行程序或決定結果時,權威或上級對待下屬是否有禮貌、是否考慮到對方的尊嚴、是否尊重對方等;另一種是 “信息公正”,主要指是否給當事人傳達了應有的信息,即要給當事人提供一些解釋,如為什么要用某種形式的程序或為什么要用特定的方式分配結果[5]。其他還有系統程序公正、評估者程序公正、人際公正等公正維度。

組織公正對個人績效的影響主要體現在程序公正和分配公正對績效的影響。按照亞當斯的理論,如果個人對自己的投入與回報感到公正,他就會愛崗敬業,努力工作;否則就可能降低努力程度,消極怠工,最多達到工作要求。而實現程序公正,能保證員工的長期利益,對績效產生積極的影響。

組織公正理論認為:程序公正對一般性的組織態度和系統性的評價有更大影響,分配公正對具體情景的、與個人相關的結果如薪酬滿意度有更大的影響。對兩種公正效果的比較發現,分配公正在預測薪酬和工作滿意度上更有效,而程序公正則與績效、缺席、公民行為、異常行為、組織承諾等更相關。相對于預測與組織整體有關的結果更加有效的程序公正,互動公正則在預測與主管個人有關的結果時更加有效。

2 保證知識型員工績效評估公正性存在的難點及原因分析

2.1 保證知識型員工績效評估公正性存在的難點分析

保證績效評估結果的公正性存在如下困難:

第一,員工的績效成果難以衡量,從而很難確保績效評估的公正性。

第二,基于知識型員工績效特征,其績效考核方法及整個績效考核體系設計存在難度,從而影響績效評估結果的公正性。

第三,就評估者個人而言。一方面,評估者的能力有限。不同的評估者對相同事件的評估結果往往有較大差異。另外,績效評估沒有唯一標準。管理人員的價值觀決定了組織評估什么,按什么標準進行評估。不同的人有不同的標準。

第四,員工往往有偏坦自我的傾向, 他們往往高估自己的投入而低估他人的投入。

2.2 保證知識型員工績效評估公正性難點的原因分析

組織很難對員工的工作績效做出完全精確的評估, 很難確保員工對績效評估的結果感到公正。具體原因分析如下:

2.2.1從知識型員工績效特征角度分析

知識型員工具有不同于傳統員工的特點,導致了其績效也有不同于普通員工的特點,組織很難對員工的工作績效做出完全精確的評估, 從而很難確保員工對績效評估的結果感到公正。具體表現在:

(1)知識型員工績效具有多因素性。知識型員工的績效是多種因素共同作用的結果,其績效的好壞優劣不是僅取決于單一因素,而是要受到各種主客觀因素的影響。

(2)工作過程難以監督。知識型員工所從事的多是非程序性的工作,勞動過程往往是無形的,工作很少有確定的流程和步驟。因此很難對知識型員工的工作過程實施有效監控。

(3)知識型員工工作結果難以衡量。一般員工績效具有一定的可度量性,而知識型員工的工作主要是思維性活動,勞動過程往往是無形的,這個過程不易控制,難以程式化,這些都給衡量最終成果和界定個體績效帶來困難。

(4)知識型員工的個人績效與團隊績效分割困難。知識型員工的績效多是團隊智慧和勞動的結晶,這就使考核知識型員工的個人績效變得困難,從而難以保證評估結果的公正性。

(5)知識型員工的績效具有長期性。知識型員工的勞動(知識創造)成果一般需要較長的時間才能產生,是一種動態的成果,需要經過較長的時間后才會顯示出其對企業的貢獻。

(6)知識型員工績效易受環境因素的影響。知識型員工最終的勞動成果并不一定能夠真實地反映員工個人對企業的貢獻[6]。

2.2.2從組織公正理論角度分析

根據組織公正理論,即使員工對評估結果不滿意, 但評估程序是公正的,員工仍相信今后能夠得到公正的結果,他們會繼續保持積極的工作態度。因此分析的重點是績效評估中的程序公正性和互動公正性。

2.2.2.1績效考核方法及整個績效考核體系設計

對知識型員工進行績效考核,首先是根據知識型員工的特點制定科學的考核方法,確定整個考核的思路和步驟,其次是建立科學、客觀的績效考核指標體系,包括提煉合理的指標,確定指標權重并提出明確的考核標準。知識型員工的績效考核方法及整個績效考核體系設計更復雜,整個過程要保證其公平性的難點具體表現在:

第一,績效考核指標的確定困難。指標體系因公司產品、工作崗位及公司所處的發展階段不同而不同。考核指標的確定是建立在對知識型員工工作性質和職責特征分析的基礎上,然而知識型員工的工作主要是以無形的腦力勞動為主,工作過程中從個人已經過渡到團隊,能力上從單一技能增加到多技能,這些都使知識型員考核指標難以確定。

第二,績效考核指標權重的確定存在難度。由于知識型員工工作性質的特點,業績、能力和行為都會對知識型員工的績效產生很大的影響,但其作用的結果卻不是均勻分配的,必須對其對績效的影響賦子一定權重。同時,上述業績、態度和能力又各自包括很多指標,確定這些指標對員工績效的影響即設計每個指標的權重也很困難。

第三,評價者的選擇比較單一。績效考核的過程中,很多公司是單一的由上級對下屬進行考核,考核過程中可能產生暈輪效應及類己效應等考核誤差,從而影響績效考核結果的公平性。

2.2.2.2評估者個人因素

第一,在績效評估過程中具有主觀隨意性。在績效考評中,很多公司是上級對下屬進行考核,考核者作為員工的直接上屬,與員工的私人友情、個人的偏見或喜好等非客觀因素將很大程度上影響績效考評的結果,考核者的一家之言有時候由于相關信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意見。

第二,評估過程中雙向溝通不足。溝通和反饋時,管理者不尊重員工和沒有提供充分合理的解釋也會被員工認為不公正。由于制度的原因,許多國有企業、事業單位的管理者有種優越感,和員工的心理距離越來越大。員工有意見不能提,有建議也不愿提,最終產生信息偏差,導致決策失誤,企業的競爭力受損。在這種情況下,管理者如何傳遞信息、如何解釋、如何對待這些人會對員工的公平感產生很大的影響。而情感距離越大,越不可能進行平等的溝通,越不利于產生互動公平,最終可能影響員工的公平感。

2.2.3從員工個人主觀感受角度分析

第一,很多員工把績效評價結果看成主管偏好與分配額的函數。主管分配最高的報酬給最賞識的人,而被確認為卓越績效者的名額很有限。

第二,員工往往有偏坦自我的傾向。他們往往高估自己的投人而低估他人的投入。不管一個組織的制度如何完善、執行過程如何嚴格,總會有一些人由于主觀的原因對分配結果不滿意。

3 實證分析

3.1 公司概況

福建科瑞藥業有限公司成立于2000年1月,是一家高科技型制藥企業,主要從事微生物來源藥物、化學合成藥物的研制、開發和生產,集科研、生產和貿易于一體,并于2001年通過國家藥品監督管理局GMP認證。

公司目前主要生產經營免疫調節劑、抗生素原料藥和制劑等,主要產品有環孢素原料藥及其制劑,雷帕霉素原料藥,胞必佳等。環孢素A原料藥是目前我國同類產品中唯一通過美國食品與藥物管理局(FDA)認證的產品,公司也是目前國內唯一能夠提供環孢素系列產品的廠家。

福建省微生物研究所是公司的控股方和技術依托單位。該所是一家從事微生物來源藥物的專業研究機構,擁有國家新藥篩選(微生物)重點實驗室,在國內外同行業中享有一定的知名度。研究所研究力量雄厚,在國內率先研制成功慶大霉素、環孢菌素等一系列藥物,擁有8本新藥證書。研究所順應時展,貫徹國家深化科技體制改革的精神,將主要技術成果和擁有的實驗藥廠投資入股,與美商聯合創辦了福建科瑞藥業有限公司。

3.2 公司研發人員績效考核工作的現狀

科瑞公司目前對研發人員的績效考核工作在公司總經理領導下進行。簡要介紹如下:

3.2.1 考核標準

以各崗位的職責和工作任務完成情況為基本依據,從德、能、勤、績四個方面進行分析、比較和綜合,并按優秀、合格、不合格標準進行衡量,對每位人員進行正確評價,確定等級。 考核優秀與合格等級標準具體如下:

高級專業技術人員:能較好完成項目任務或所承擔的項目任務有突破性進展;組織技術改革、技術創新,取得明顯的經濟效益和社會效益;在全國性專業刊物或學術會議上發表較高水平的論文,積極參與公司內學術活動,寫出較高水平的綜述文章,作了公司級的報告,并指導中、初級專業技術人員創造性地開展工作,較好地完成項目的年度任務。

中級專業技術人員:能較好完成項目任務或所承擔的科研任務有階段性進展;獨立地開展技術創新、工藝改進,提高效益,減少能耗,降低成本,取得成績;在省級以上專業刊物或學術會議上發表較高水平的論文,積極參與公司內學術活動,在公司內進行讀書報告,并指導初級專業技術人員進行科技工作,較好地完成所承擔工作的年度工作任務。

初級以下的專業技術人員:能在高、中級專業技術人員指導下,積極主動地承擔工作任務;勤奮好學,吃苦耐勞,積極參與公司內學術活動,在項目組內進行讀書報告,并較好地完成各項任務。

3.2.2 考核程序

研發人員績效考核每年一次,在第二年的一月份進行。

(1)專業技術人員填寫考核登記表;

(2)以項目組為單位進行自評;

(3)評議小組組長負責召集會議,項目組負責人、部門負責人匯報本項目組或本科室的工作情況及本組成員的自評情況,并進行評議,寫出評議意見,推薦考核優秀人員名單;

(4)由各評議小組組長向綜合考核組匯報各小組的考核情況,由綜合考核組進行綜合考核評議,并決定考核等級。

(5)考核等級確定后,由被考核人簽署意見。

(6)由人事科寫出考核總結材料,將考核結果歸入公司人事檔案。

3.3 公司研發人員績效考核公正性存在的問題

從上述內容可以看出,公司現行的研發人員績效考評體系很難保證績效評估的公正性。具體分析如下:

第一,考評內容不全面,缺乏系統的指標體系,研發人員出現不信任感。現行的考評內容為“德、能、勤、績”四個方面,偏于形式化。在考評指標上,由于沒有依據項目任務和崗位職責訂出績效指標,使得考評雙方對考評指標的理解存在差距,使用考評指標時出現了不全面的情況。考核標準過于寬泛,對評價標準的理解因人而異。

對研發人員來說,進行自評時難以全面把握考評的標準,往往是按照時間順序羅列工作內容和結果,自我評價難以體現各項工作不同的重要程度以及實際工作結果與目標的吻合程度;對評價者來說,對考評標準的理解各不相同,導致無法避免在實際考核過程中出現主觀性判斷,不能真實、本質地認識崗位人員,從而做出確切的評價。常出現研發人員考評后滿腹牢騷,甚至被考核人就考核結果與領導爭執的情況,結果與自己的期望不一致時,又缺乏反饋機制,導致不公平感產生。

第二,考核工作的組織實施不夠規范,考核流于形式。對研發項目的考核由公司項目管理委員會組織實施,對研發人員的考核由人事部組織實施。由于對研發人員的考核與對項目的考核完全割裂開來,考評小組成員對被考評者的工作情況了解的程度也各不相同,致使參與考評的各級組織和人員產生應付心理,使考核流于形式,亦難以保證考核的公正性。

第三,忽略了平時的考核,一年考核一次,難以保證公正。平時的考核可以達到及時發現問題、糾正問題、改進工作的效果,同時也是年度考核的依據和基礎,建立在日常考核基礎上的年度考核才可能做到客觀公正。而對研發人員的考核一年才進行一次,在考核時,大家憑印象考核,怕得罪人,怕惡化同事關系,干脆來個平均主義,你好我好大家好,難以保證考核的公平公正。

3.4 對公司知識型員工績效考核的建議

從以上分析可以看出,公司現有人力資源管理特別是績效管理中存在的問題已嚴重制約了公司的進一步發展。為了保證績效評估的客觀性、公正性,充分發揮績效評估的作用,在此提出幾點建議:

第一,建立科學客觀的績效考核系統。績效評估應以員工在工作過程中的關鍵行為作為評價依據,盡可能降低績效評估的主觀隨意性。

第二,加強績效評估中的雙向溝通。在績效考評過程中管理者應注意和員工充分討論,從而達成雙方均認可的公正的評估結果。

第三,加強對員工的績效評估培訓。對管理者和員工都應該對其進行績效評估方面的技能培訓。可提高評估者的評估能力和被評估者爭取公正待遇的能力。

參考文獻:

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[4] 李曄,龍立榮,劉亞.組織公平感的形成機制研究進展[J].人類工效學,2002,8(1):38 - 41.

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篇10

關鍵詞：醫院，績效工資，分配制度

建立和完善公平、合理、科學的績效工資分配制度，根據考核結果，在分配中堅持多勞多得、優績優酬，重點向關鍵崗位、業務骨干和有突出成績的工作人員傾斜，發揮績效工資分配的激勵導向作用。筆者認為，建立和完善績效工資分配制度需解決好以下幾個問題：

一、重點做好崗位設置及聘任和績效考核制度

醫院績效工資實施的前提是崗位設置及聘任。因為只有重點做好崗位設置及聘任制度，才能實現人盡其才。醫院要從大局出發，根據各個學科建設和發展的需要，科學合理地設置好管理、專技和工勤等崗位的職數，并建立崗位責任機制，明確各崗位的目標和職責，合理做好“定崗”、“定編”、“定員”，這是醫院績效工資實施的前提條件。而績效考核是提高醫院工作效率的中心環節，醫院績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進醫院與員工的共同成長，通過考核發現問題、改進問題，找到差距并進行提升。績效考核的重點在考核和薪酬的結合上。考核與薪酬在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節，績效工資正是通過績效考核予以體現，而對醫院員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。崗位考核結果是確定績效工資分配的重要依據。因此，建立全面、公平、合理的績效考核體系是醫院實施績效工資的關鍵所在。

二、合理解決好醫院各類崗位績效工資的平衡關系

醫院主要由專技人員、管理人員、工勤人員構成，醫院只有建設一支穩定的、高水平的醫師隊伍才能保證良好的醫學質量和取得較高的社會效益，因此在醫院的績效工資中要重點向關鍵崗位、業務骨干和有突出貢獻的人員傾斜，同時又要保證其他各類人員的穩定和協調發展，充分調動各類人員的積極性和創造性。績效工資的建立是對現有的各類人員進行崗位再配置和利益再分配的過程，如不能正確處理和協調好各類人員的分配關系，就會造成各類人員之間產生互相猜疑排擠的心理，導致關系緊張。所以效率優先，兼顧公平是醫院績效工資設計的基本原則。因此，建立績效工資分配制度要根據醫院各類人員不同的工作性質和特點，考慮不同群體的利益，處理好各類人員的分配比例關系，以有效地激勵各類人員的工作積極性和創造性。

三、做到個人績效考核和團隊績效考核相結合

醫院在進行績效工資分配時，要充分發揮激勵作用，要避免平均主義，不能干好干壞一個樣，更要把個人績效考核和團隊績效考核相結合。考核必須兼顧團隊和個人，設立考核個人的指標，讓團隊成員之間形成競爭，設立考核團隊的指標，又讓成員之間形成協作。團隊績效實現在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現并不一定保證團隊是有績效的，而且當今社會一些重大醫學科技項目和科技成果具有難以想象的復雜性和跨學科性，僅靠某一個人的能力和努力是難以完成的，必須要依靠一些學術團隊來共同完成。團隊績效主要包括三個方面：團隊對組織既定目標的達成情況、團隊成員的滿意感和團隊成員繼續協作的能力。團隊在提高學科核心競爭力的作用方面是任何個人無法比擬的，因此建立適應團隊發展的績效考核體系尤為重要。醫院應對團隊建設給予政策上的支持，在績效考核中對團隊實行整體考核與個人考核相結合的辦法，以團隊考核結果作為團隊績效分配依據，團隊成員間可二次考核分配，這樣，可以通過政策鼓勵團隊去爭取獲得學術水平上更大的突破，又可以鼓勵他們積極加入學術團隊，不斷提高他們的醫療和科研水平。

四、將績效工資的短期激勵和長效激勵有機結合

員工激勵是人力資源管理中最重要的一個組成部分，只有激勵了，這個人才能留住，所以激勵是能否留住員工的一個關鍵。醫院應根據不同層次人才的需求，采取短期激勵與長效激勵有機結合的辦法。如果只偏重短期激勵的績效工資體系，雖然能起到一時的激勵效果，但久而久之會使人無形中產生效率至上的價值觀，容易導致急功近利，這對醫院優秀人才的培養和醫院自身的長遠發展極為不利。所以既要使績效工資充分發揮激勵作用，又能盡量地避免短期激勵的不足，所以在注重對業績考核的同時，將員工短期目標的實現與醫院的長期發展戰略相結合。醫院應給醫護人員創造寬松、和諧的工作環境，提供良好的教學、科研條件，給予各種進修、出國深造的機會，盡可能滿足醫護人員追求個人發展和實現自身價值的需求。只有將績效工資短期激勵和長效激勵有效結合，做到考核結果和考核過程并重，才能使績效工資分配模式的更公平、合理、全面、更有激勵性和科學性。