尊敬的省公司王主席，各位領導，同志們：大家上午好！

班組建設標桿單位創建工作是提高企業管理水平，促進企業全面健康發展的重要措施、重要途徑。此項工作開展以來，我局堅持行政為主負總責、工會牽頭具體抓、部門班組各負其責、員工全面參與的創建思路，班組建設標桿單位創建工作取得了一定的效果。

為積極響應本次動員會議號召，深入推進班組建設標桿單位創建工作，我代表澧縣電力局表態如下：

一是加大宣貫力度，營造創建氛圍，在認識上進一步提高。我們將借此次會議的東風，在全局掀起創建工作新高潮，營造出濃厚的創建氛圍。會后我們將迅速宣貫會議精神，以部門和班組為單位，認真學習省公司王主席、市局李局長的重要講話和張主席的工作報告精神，對創建標準和考核辦法組織再學習，在加深理解的基礎上進一步抓落實，以此進一步統一思想、提高認識，切實增強全員創建工作的緊迫感和責任感。

二是突出工作重點，推進標準化建設，在落實上進一步加強。始終將安全生產、經營管理和黨風廉政建設三項責任制作為重點，確保三項責任制不出任何事故與障礙。始終將班組建設作為著力點，落實本局制定的班組長管理辦法，不斷夯實班組管理基礎，創造班組工作特色，打造品牌班組，樹立班組品牌。始終將標準化建設作為抓手，規范員工作業行為，規范企業管理流程，全面推進標準化建設，努力實現“兩個固化”。

三是抓好檢查督導，定期通報情況，在考核上進一步嚴格。此次會議之后，我們將在前段實行創建工作責任制的基礎上，進一步分解指標、細化任務、明確責任、落實考核，堅持每周由班長開展一次自查回頭看，每月由部門對班組建設工作進行一次督促檢查，并納入班組績效考核，每季度由局組織對創建工作進行一次全面檢查，通報檢查情況，落實重獎重罰。

尊敬的省公司王主席，各位領導，同志們：大家上午好！

班組建設標桿單位創建工作是提高企業管理水平，促進企業全面健康發展的重要措施、重要途徑。此項工作開展以來，我局堅持行政為主負總責、工會牽頭具體抓、部門班組各負其責、員工全面參與的創建思路，班組建設標桿單位創建工作取得了一定的效果。

為積極響應本次動員會議號召，深入推進班組建設標桿單位創建工作，我代表澧縣電力局表態如下：

一是加大宣貫力度，營造創建氛圍，在認識上進一步提高。我們將借此次會議的東風，在全局掀起創建工作新高潮，營造出濃厚的創建氛圍。會后我們將迅速宣貫會議精神，以部門和班組為單位，認真學習省公司王主席、市局李局長的重要講話和張主席的工作報告精神，對創建標準和考核辦法組織再學習，在加深理解的基礎上進一步抓落實，以此進一步統一思想、提高認識，切實增強全員創建工作的緊迫感和責任感。

二是突出工作重點，推進標準化建設，在落實上進一步加強。始終將安全生產、經營管理和黨風廉政建設三項責任制作為重點，確保三項責任制不出任何事故與障礙。始終將班組建設作為著力點，落實本局制定的班組長管理辦法，不斷夯實班組管理基礎，創造班組工作特色，打造品牌班組，樹立班組品牌。始終將標準化建設作為抓手，規范員工作業行為，規范企業管理流程，全面推進標準化建設，努力實現“兩個固化”。

三是抓好檢查督導，定期通報情況，在考核上進一步嚴格。此次會議之后，我們將在前段實行創建工作責任制的基礎上，進一步分解指標、細化任務、明確責任、落實考核，堅持每周由班長開展一次自查回頭看，每月由部門對班組建設工作進行一次督促檢查，并納入班組績效考核，每季度由局組織對創建工作進行一次全面檢查，通報檢查情況，落實重獎重罰。

為進一步推進“對標學習、創優爭先”活動，增強服務意識，改進工作作風，提高業務水平，激發干事創業、奮發進取的工作熱情，更好地為群眾服務，根據縣委組織部《關于開展“對標學習、創優爭先”活動的實施方案》，現就我街道開展“對標學習、創優爭先”活動，提出如下實施方案。

一、目標要求

通過“對標學習、創優爭先”活動，組織引導全街道黨員干部對照標準爭先進、瞄準一流創標桿，進一步優化服務環境、完善服務措施、提高服務質量，確保活動讓群眾受益，使為民服務創優爭先活動制度化常態化。

二、方法步驟

“對標學習、創優爭先”活動，要緊密結合街道實際，認真開展對標、創標、評標活動，樹立和挖掘先進典型，通過公開承諾、佩戴黨徽、志愿服務、典型引領等具各種載體和形式，強化各項措施，進一步激發創優爭先和為民服務的動力，真正做到讓人民群眾得實惠。

（一）選定各類典型，科學建標。

[摘要]本文主要介紹了目前在管理會計領域處于理論和實踐前沿的成本標桿管理理論。并通過分析其在國內煉油行業實施的必要性和可行性，進一步提出了一套具體應用的流程設想。

[關鍵詞]成本標桿;煉油;應用

1成本標桿管理概述

1.1成本標桿管理的含義

成本標桿管理是以成本管理方面具有較強競爭能力的企業為標桿，將本企業的某些成本與這些企業進行比較，找出自身的差距，選取改進的最優策略并予以實施，在總結實施結果的基礎上再展開新一輪的成本標桿管理。

1.2成本標桿管理的主要內容

—、一流班組建設回顧

**供電局班組建設工作一直得到了**供電局黨、政、工、相關職能部室及基層單位的大力支持。**供電局不但成立了以局長為組長，副局長、總工和工會主席為副組長，相關職能部室為成員的班組建設領導小組，并將班組建設辦公室設在由局工會辦公室，由局工會辦公室負責班組建設的組織、協調、檢查、評比、表彰等日常管理工作，而且先后出臺了《**供電局班組建設實施細則》、《**供電局一流班組考核內容及評分標準》、《關于進一步統一班組記錄的通知》、《**供電局一流班組動態管理辦法》和《**供電局**年創建標桿班組實施方案》等班組建設文件，規范了班組建設的科學化、規范化和實用化。

特別是在市公司提出創建標桿班組后，**局加大了班組建設的力度。機關相關職能部室、基層單位和局班組建設辦公室每月都嚴格按照《**供電局一流班組動態管理辦法》對基層單位的班組建設情況進行抽查，并在抽查的過程中對存在的問題及時向班組指出，提出限期整改要求，并將抽查結果反饋到班組建設辦公室，由班組建設辦公室每月初通過OA辦公系統向全局通報上月的班組建設抽查情況。到目前為止，共抽查班組73次，發出班組建設整改通知書3份，通報批評1次，考核1次，召開班組建設工作會議1次，對標桿班組創建對象班組長培訓1次。

從抽查的情況來看，主要存在的問題有：班組安全學習車間領導及車間安全員審閱不及時；政治學習簡單；班組網頁更新不及時；技術培訓(包括技術問答、技術考問講解、技術問答欄等)有做過場、走形式的現象；班務公開不規范；

倉庫、材料(領回、使用)管理不規范；安全教育培訓計劃不具體；危險點分析與控制不結合實際；班前班后會流于形式；班組日常基礎工作沒有文字記載：對發現的問題整改不及時等等。

二、基層班組對標桿班組的態度

**服務分公司是**年**集團實施專業化重組時，在原生活事務部和社區管理中心的基礎上組建而成的專業化公司。下屬12個社區服務中心、醫療、職校、保衛、武裝、離退管理等19個單位和部門。主要負責集團公司內部的生產、生活服務和社會管理服務。擁有在冊員工20106人，其中在崗13737人；資產總額14?郾27億元。

服務分公司組建以來，以**集團生活后勤發展戰略為導向，瞄準國內外先進企業的管理水平，積極探索煤炭企業后勤管理新模式，實施標準化和標桿管理，提升了生活后勤系統的管理水平，增強了市場競爭能力。“雙標”管理榮獲**年度**集團“十大創新項目獎”、河北省煤炭行業企業管理現代化創新成果獎、2007年河北省企業管理現代化成果獎。

一、夯實工作基礎，啟動“雙標管理”。

標準化管理，就是指導企業規范各項技術標準和管理標準以及相關資料的制訂、執行和管理的過程；標桿管理，就是企業將自己的產品、服務、生產流程、管理模式等與行業內部或行業外部的領袖型企業作比較，借鑒與學習他人的先進經驗，改善自身不足，從而提高競爭力，追趕或超越標桿企業的一種良性循環的管理方法。

服務分公司編制完成了涵蓋32個部位、157個崗位的《**服務分公司操作崗位工作標準(試行本)》，分合訂本和10個行業分冊、崗位塑封頁三種形式印刷發行，共印制19600冊(卡)。通過理論考試、專題輔導、知識競賽、現場示范、表彰獎勵等多種形式開展學貫新標準活動，人人學標準、事事講標準、時時用標準、處處達標準的氛圍越來越濃。

在對服務行業、部位、崗位進行標準化管理的同時，實施“標桿管理”。服務分公司每年年末依據《工作標準》排定行業、部位、崗位次序，對第一名深入剖析，將工作狀態指標能量化的全部量化，不能量化的，盡量細化，真實反映其工作原貌，形成了包括“標桿項”、“技術參數支撐”、“子技術參數支撐”、“子子參數支撐”等架構的標桿數值體系。各社區服務中心對每月(或季度)標準化考核的最優者，評定為該層級的“標桿員工”、“標桿部位”、“標桿行業”，給予加獎，并實行動態管理，下月(季度)重新評定，不搞終身制。對于服務分公司級標桿，分公司按員工總數同時給予一定數額的加獎，一年一個周期，下年重新評選，實現了“讓標桿者得實惠”、“人人都有機會獲得標桿獎勵”的激勵效應。

目前國家電網公司已建立了省、市和縣級供電企業創一流同業對標的指標體系和管理體系，開展了指標比對和指標分析，樹立了各個層面的標桿單位，提煉和挖掘了一批最佳實踐和典型經驗，利用標桿管理，電網企業持續提升指標水平和管理水平的框架已經形成。但總的來看，目前標桿管理在電網企業的實踐和運用還處于逐步摸索之中，在對標的方式方法、對標切入點的選擇、對標全過程控制、對標驅動要素等方面仍然存在著很多困惑和難題，需要大家在不斷的實踐和探索中逐步積累經驗，找出適合行業特點和本企業文化建設的思路。

一、解決對標驅動力問題，提高員工自覺、自發意識

對標的驅動力分內驅力和外驅力兩方面。對標伊始，我們就反復強調，要變“要我對標”為“我要對標”，要提高對標工作的主動性。但實際操作起來，動力不足問題仍然是制約對標開展和影響對標效果的重要因素。究其原因，一是對標能夠給企業、給團隊、給個人帶來什么，大家看得不夠清晰，電網企業通過對標大幅度提高組織績效的示范效應還沒有充分體現出來；二是由于對標尚處在摸索階段，到底應該怎樣做，很多東西還停留在理論層面，不知從何處著手；三是對標工作與企業日常工作結合的還不夠緊密，甚至出現兩張皮，使大家感覺對標是一種額外負擔，游離于日常工作之外，從而產生逆反心理。

解決上述問題，要靠宣傳，靠培訓，靠必要的外力推動，借以解決認識問題和能力問題。這些都屬于外驅動力的范疇。內驅動力可以通過外驅動力逐步強化，效果和作用卻要遠遠大于外驅動力。你說你的，他干他的，形不成共識和共鳴，就不會有內在動力。學習型組織理論講求自動、自發，而“自發意識”的獲得，要靠外力推動，還要充分利用好一定的情景模式，抓住某些特殊事件的發生，不失時機地強化員工的“自發意識”。例如**供電公司在推進標桿變電站建設的過程中，就是以基層單位反思一次人為責任事故為契機，使大家充分認識到開展變電站之間的對標，可以促進變電站全面改進管理，形成“比學趕幫”的良好氛圍，引導員工主動運用對標的理論和方法，改進工作，提高水平。同時，輔之以必要的激勵手段，從而在較短的時間里形成了創建標桿站的良好氛圍，迅速打開了局面。

二、圍繞企業中心工作，找準切入點，避免眉毛胡子一把抓

標桿管理按照對標的對象不同可以劃分為內部對標和外部對標，按對標的形式和作用不同可以劃分為戰略標桿管理和業務能力標桿管理，按對標的內容和方式不同可以劃分為結果性對標和過程性對標。在對標類型選擇上，要根據企業特點和任務要求，確定適合的類型和重點，在某一段時間內，不見得上述類型都要涉及到。由于目前國家電網公司已經有了一個較為完善的對標平臺，幫助我們比較容易地獲得結果性對標的數據和資料，在進行結果性對標的同時，推進過程性對標的開展。我們可以從專項業務能力對標做起，也可以在一定時間內以內部對標為主，在達到一定提升后再與外部指標對標。在引入標桿管理之初要進行系統的規劃，確定戰略合作伙伴，實施與合作方的全方位、全過程標桿學習，如南京供電公司同香港中華電力公司、山東省電力公司同澳大利亞越網公司之間的對標就屬于戰略標桿管理的范疇。尋找國際對標合作伙伴、開展跨行業對標以及開展戰略性標桿學習是最高層面的標桿管理，特別是對電網企業，由于自然壟斷性國有企業的特殊身份，行業內部在管理上有一定趨同性，決定了行業內部對標具有一定局限性。而開展跨行業對標，可以讓電網企業超越行業界限審視自身的組織形式、管理架構和業務流程，可以給電網企業帶來實質性的改進和提高。如在客戶關系管理上，電網企業就可以同電信企業開展業務流程對標，學習、借鑒其理念、做法和流程，借以改進自身的工作。在標桿管理的推進過程中，**供電公司結合自身特點確定了“內外部對標相結合，以內部對標為重點，內部對標以變電站對標為突破口，以點帶面，促進對標工作全面開展”的工作思路，在工作定位和重點把握上予以明確和統一。為使對標工作得到持續、系統開展，結合學習型組織建設，組建了變電站規范化管理、低壓臺區治理和人力資源開發三個專業對標團隊，實施三個非凡績效項目。根據三個項目的特點，選擇不同對標方式和類型。如變電站規范化管理團隊當前主要以開展公司內部各變電站之間的對標為主，在實現規范化、標準化管理的基礎上再開展同其他先進單位之間的對標；低壓臺區治理團隊則選擇牡丹江供電公司作為專業對標標桿，從組織結構、人員配備、職責劃分、管理流程、評價考核等各方面進行全方位對比，拿出自己的治理方案并付諸實施，臺區線損管理水平和指標水平均得到一定提高。

在企業管理的歷史進程中，人們渴望改進績效而制定工具，并取得實際改進的歷史可以追溯到很早以前。來自工業史的許多實例可以看做是標桿管理的史前形式。近代標桿管理起源于日本，典型代表就是1970年到1980年廣泛應用于日本企業的“員工輪換法”。暫時被借調到其他企業的員工，不僅擴大了視野，取得了除本企業以外更多的工作實踐技能，還把新經驗新思維帶回了原組織，促進了本企業的發展，這可以看做是近代標桿管理的雛形。

多數學者認為，作為現代管理工具正式出現的標桿管理，始創于20世紀70年代美國的施樂公司，后經美國生產力和質量中心系統化和規范化，得以在全球范圍內進行推廣應用。在西方經濟學界，標桿管理與企業再造、戰略聯盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。

一、標桿管理內涵分析

美國生產力與品質中心（APQC）對標桿管理（Benchmarking）定義如下：標桿管理是一項有系統、持續性的評估過程。通過不斷將組織流程與全球企業領導者相比較，以獲得協助改善營運績效的資訊。具體來說，標桿管理就是企業將自己的產品、服務、生產流程、管理模式等同行業內或行業外的企業進行比較，借鑒學習他人的先進經驗，改善自身不足，從而提高競爭力，追趕或超越標桿伙伴的一種良性循環的管理方法。馬修斯說：“一個能將某一領域的知識推廣和應用于其他領域的組織，就是一個雙回路學習的組織”。標桿管理就是一種創造性的學習，使用標桿管理的企業就是一個雙回路學習型組織。通過學習，企業重新思考和改進經營管理實踐，創造屬于自己的最佳工作典范。

借鑒和調整最佳方法以適應自己需要的學習過程是標桿管理的精髓。一個企業變革管理工具可以提供功能層次上的愿景，以此提高企業的管理水平。標桿企業（即實施標桿管理的企業）通過向標桿伙伴（即被樹為最佳工作典范的企業）學習，發現改進的機會，并付諸行動。標桿管理是質量改進計劃的重要組成部分，在企業的發展變革中，起著獨特的重要作用。

二、標桿管理的動因分析

“‘黨員對標桿’活動開展以來，工區職工的工作積極性出現了明顯變化，大家開始關心自己的工作效果、注意自己的形象了，以前辦事拖拉的現象不見了。”談到開展“黨員對標桿”活動帶來的影響，內蒙古赤峰電業局城區變電工區黨支部書記丁長青說。

“黨員對標桿”活動，是東北電網有限公司赤峰電業局黨委于2006年3月份開始試點、今年4月份在全局推廣實施的一種探索保持共產黨員先進性長效機制的創新活動形式。該活動主要通過將某一方面表現突出的職工樹為“標桿”，讓黨員及一般職工比對學習，尋找差距，從而在本單位或部門內形成一種比、學、趕、幫、超的工作氛圍。具體做法是，各黨支部按照先進性要求，把黨員的示范作用與生產經營實際相結合，將安全生產、優質服務、鉆研業務、工作業績、團結協作等十個方面作為選樹內容。每項內容劃分A、B、C、D四個檔次，每季度進行一次評比選樹，被評為A檔的即被樹為“標桿”。

“標桿”不一定是黨員，也可以是普通群眾，只要在某方面有突出表現，均可樹為“標桿”。因此只要是認真對待工作、有責任感的人，如今在赤峰電業局都有可能成為人們學習的榜樣。這樣讓職工發現了自己的價值所在，看到了身邊人的閃光點，自尊心和上進心被空前激發，趕“標桿”、爭“標桿”、超“標桿”的工作積極性自然被調動起來了。赤峰電業局黨委書記王建軍說，“通過這個活動，使黨員對照黨章的要求和‘標桿’水準找差距，迎頭趕上，把共產黨員先鋒模范作用自覺體現出來。”

赤峰電業局開展的“黨員對標桿”活動，與以往開展的學先進活動最大的不同，在于不追求“高大全”，只挖掘人們身上的閃光點，只讓人學習別人的長處。由于都是身邊人、身邊事，看得見、夠得著，因此學起來直觀、實在。

高義泉是平莊集控站的一名普通值班員，自從站里開展“黨員對標桿”活動以后，他感到了來自“標桿”的壓力：“我覺得自己除了技術方面的積累比老師傅差點外，其他方面完全可以做得比別人更好。”現在，高義泉除了擔任值班員工作外，還義務兼任著集控站的司機，甚至與朋友外出喝酒都比以前注意影響了。如今在赤峰電業局系統，像高義泉這樣，因“黨員對標桿”活動而改變自己工作態度的還有很多。平莊供電局配電運檢班的張殿信、侯富，被評為“鉆研業務、苦練技能、為局爭光”標桿后，積極鉆研業務，工作勁頭高漲。2006年10月，在全國配電線路工技能競賽中分獲第三名和第十一名，并分別獲得“全國崗位技術能手”和“全國電力行業崗位技術能手”稱號。平莊集控站的宋國輝，被評為鉆研業務標桿后，結合本崗位實際撰寫了《集控站安全生產、運行管理和供電可靠性分析》、《昌盛遠變10千伏電容器投運時不平衡保護動作開關跳閘分析》等多篇文章，被平莊供電局專業信息、赤峰電業局生產信息和科技信息選用……

“黨員對標桿”，“對”出的是黨組織的活力和企業賴以發展的動力，它不僅探索出了一種保持共產黨員先進性教育的常態化機制，而且正通過這種機制，將保持共產黨員先進性教育轉化為現實生產力。

根據市經信委濱經信企字〔2014〕192號文件要求，為積極應對復雜多變的經濟環境，促進我縣工業企業的持續健康發展，縣經信局決定在全縣工業企業中開展對標管理活動。實施意見如下：

一、指導思想和總體要求

（一）指導思想

堅持以科學發展觀為主題，以轉變經濟發展方式為主線，以提升質量、效益為主要目標，以成本控制、技術裝備、產品研發、節能降耗、企業管理、人才隊伍為重點，通過與國際領先企業、行業最優企業的對標活動，分析尋找自身差距，制定和落實追趕先進的方案和措施，持續改進、不斷超越，全面提高技術水平和管理水平，增強可持續發展能力，提升企業綜合競爭力。

（二）總體要求

1、科學選定標桿，堅持全面提升。指標設定、標桿選取要密切跟蹤行業發展變化，始終瞄準同行業同類型的優秀目標，在追求行業制高點中，以短比長，以長比優，實現長短指標的全面提升。各企業都要創造條件全面部署展開活動，整體或分類制定實施方案，力求全面覆蓋、全面開展、全面取得成效。