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摘要：共享服務中心是基于信息技術，以市場視角為內外客戶提供專業化財務信息服務的財務管理模式。財務共享實施的有效內部控制問題日益突出，本文以A公司財務共享服務中心為例，運用COSO內部控制框架五要素，即內部環境、控制活動、信息溝通、風險評估和內部監督等方面，對案例公司內部控制問題進行深入分析，提出相應對策，優化案例公司財務共享服務中心內部控制，并為類似的大型集團公司實施財務共享服務模式提供借鑒。

關鍵詞：財務共享；內部控制；集團公司

現在眾多企業的優先考慮的因素往往是財務共享服務中心的內部控制實施的有效性。隨著會計制度在財務共享模式下的不斷變化，因內部控制而產生的風險變得更加難以識別和控制，相應的控制點也發生了很大變化。本文對A公司財務共享服務中心的內部控制問題進行了深入分析，將財務共享和內部控制進行有機結合，對該企業財務共享服務中心的內部控制進行完善，對于即將實施財務共享模型的公司具有一定的實際指導意義。

1.文獻綜述及相關概念

1.1文獻綜述。學者高幸（2019）通過對斯必克公司亞太區財務共享中心，SAP系統下的往來款項的內部控制進行研究，指出諸如預算管控往來款項、審核合同、入賬前審查等都是往來款項內部控制的要點。針對存在的問題進行整體優化，為我國相關企業在財務共享中心往來賬款在內部控制風險方面的改進提供借鑒。學者孫蘇玉、段紅喜（2018），以北京華勝天成公司財務共享模式下的內部控制建設為例，通過對公司共享平臺構建的分析,發現內部環境、控制活動、信息溝通、風險評估和內部監督方面的問題,并有針對性地提出相應對策,對華勝天成公司的內部控制優化具有一定的幫助，為類似的大型集團公司實施財務共享服務模式提供借鑒。李少武、畢強、彭飛（2012）以中國電信廣東分公司財務共享服務中心為例，因推進會計服務集中、提升會計服務質量，提高效益,同時推動各級財務核算部門加大對資金預算、資產管理、內控管控和企業經營等工作的重視程度。構成成立財務共享服務中心的主要依據，而財務共享服務中心重點工作是內部控制的有效實施。通過建立基于流程的內部控制體系,確保企業會計計算能夠真實反映企業的經營活動,最終實現內部控制的目標。1.2相關概念。1.2.1財務共享。財務共享服務中心（FinancialSharedServiceCenter，簡稱財務共享服務中心）作為一種新的財務管理模式，它已經出現并傳播到該國的許多跨國公司和大型集團公司中。所謂的“財務共享服務中心”通常將公司的各種財務流程集中在特定的位置和平臺上，通常處理財務債務、應收賬款、總分類賬、固定資產等。該模型在效率、成本控制、內部控制、信息共享、客戶滿意度和資源管理方面提供了顯著的好處。財務共享服務中心是集中管理模式在企業財務管理中的最新應用，旨在通過有效的運營模式來解決重復投資和效率低下在建立大型集團公司財務職能方面的缺陷。1.2.2內部控制。COSO內部控制框架認為，內部控制系統由五個要素組成。內部控制的五個要素作為內部控制的載體可以保證實現內部控制目標。控制可以對公司的風險、資本使用和投資產生有效地治理效果。內部控制的五個要素如下：（1）內部環境。企業實施內部控制首要關注點是內部環境，通常包括治理結構、機構設設立、權責分配、內部審計、人力資源規范和企業文化建設。（2）風險評估。風險評估是與業務活動中實現內部控制目標有關的風險的及時識別和系統分析，以及對風險應對策略的合理確定。（3）控制活動。控制活動以風險評估的結果為基礎，公司采取相應的控制措施將風險控制在合理范圍內。（4）信息與溝通。信息與溝通是企業精確獲取以及與內部控制有關的信息進行互聯互通的過程，通過有效的信息溝通交流，以信息在企業內外部之間有效的互聯互通為主要目標。（5）內部監督。內部監督是指對企業建立和執行內部控制，對內部控制有效性進行評估以及發現內部控制缺陷的監督檢查，及時進行改善與防范。

2.公司財務共享的內部控制建設

A公司為國有企業的大中型綜合信息提供商之一，主營固定電話、移動電話、互聯網訪問和應用程序以及各種增值服務。在全國31個省設有省級以及市級分支機構，在整個分支機構體系下實行垂直整合管理。A公司目前分行數目為16個，縣市分行數量為82個，直屬單位數目為6個，專業公司數目為2個，業務單位數目為1個，共設立財務會計核算賬套，逐步完成較為一致的財務會計制度。A公司財務共享服務中心的內部管理如下：（1）資產綜合管理。母公司已統一的資產管理系統，以跟蹤其子公司資產的變化。實現母公司內部資產自由轉移并提高資產利用效率的過程。（2）會計和財務報告綜合系統。所有類型的業務均根據集團公司的會計方法進行會計處理。統一會計方法積極促進了該書的構成并取得了初步成果。（3）集中固定資產投資。母公司負責投資收益和投資項目的整體管理，管理公司的戰略投資項目，審查并批準每個項目的正在進行的投資計劃。（4）全面預算管理。集中的預算管理在很大程度上反映在一個統一而完整的預算管理系統中：一個統一的預算目標，一個統一的預算口徑以及一個預算級別的批準系統。通過預算監督、實施、評估和預算合并，每個分支公司的戰略和預算目標相互聯系，以形成全面的覆蓋范圍。（5）統一內部控制運作。各級單位都有專門的內部控制經理，制定內部控制手冊，對公司財務管理的各個方面進行全面診斷，提高管理水平，鞏固集中財務管理的成效。

3.財務共享下公司內部控制存在的問題

3.1內部環境方面。A公司財務共享服務中心為減少每個分支機構財務部門的管理，并減少每個部門運作的規范和標準化指導，在公司的流程優化和標準化建設過程中，出現了許多溝通不暢的問題，頻繁地調整失敗導致了短期現象。該部對財政部財務運作的總體管理目標沒有得到及時有效地實施。此外，財務共享服務中心的工作人員不適應，導致員工之間發生了許多沖突和訴求。再者，財務共享中心和人力資源績效評估系統并不完善，創立了評估工作流程，并在財務共享服務模式下，缺乏員工績效管理，形成不了有效的激勵機制，績效評估無法有效地應用，員工對工作的熱情降低，進一步影響了業務處理的效率。3.2控制活動方面。當前，某些流程無法支持新的管理方法。第一，隨著財務共享服務中心的建立和運營，對A公司的資金結算業務和統一安排的總體了解大大提高，并且由于初步建立了財務結算服務中心，不考慮對集中解決問題的過程支持。結果，無法統一處理大量的支付項目，各單位根據該通知開始相關的處理。這增加了處理數量，并大大降低了共享中心的效率。集中支付的問題是財務共享服務中心的業務發展趨勢。一方面，必須滿足批準集中支付資金的要求，另一方面，必須考慮各部門對相關事項的考慮以及對成本預算的使用，必須仔細考慮對過程配置和科學性質的需求。第二，支票申請和借用流程尚未開發。領導者手工簽發支票以接收支票。財務共享服務中心改變了傳統的一種會計和一名收銀員的工作方式。這是由多個會計通過會計“任務池”執行的。由于未能實現用于會計和支票歸檔的IT過程鏈接，因此會計師可能不知道以前的支票收據的狀態，并且將重復付款，風險系數較高。第三，隨著區域間財務共享服務中心的建立，流程發起者和最終付款者將位于不同的區域，財務報告流程和現金支付系統將成為兩個IT系統。流程發起者無法及時了解付款狀態，進而給付款查詢帶來極大的不便。第四，由于銀行和公司之間直接連接系統的調試階段存在風險管理問題，建立財務共享服務中心的早期階段限制了超過一定數額的大筆款項的支付，僅允許電匯。銀行出納員比人工出納員效率更高。在給定手工出納員的銀行業務時間的情況下，兩種類型的業務處理的估計處理時間不同，并且無法在系統之間無縫地傳輸數據，并可能存在人為錯誤的風險。第五，一些過程節點在考慮控制時沒有考慮效率。由于資本支出過程超過一定數量，所有這些過程都必須通過政府公司計劃的批準，因此與政府公司節點相比，流程延遲更多，并且處理時間明顯延遲由于沒有達到大量的每月賬目，因此實施每個部門的現金流量預算和項目進度存在一些困難。第六，公司的運營涉及許多系統，沒有集成多個系統，還沒有形成完整的ERP流程系統。公司采購和供應系統，工資結算系統，人力資源系統和業務審計系統沒有完全無縫連接，需要人員在系統之間處理數據。效率低，錯誤率高。通過系統之間的完全集成，需要實現無縫的數據傳輸并共享業務和財務數據。總之，缺乏流程和不合理的設計會對財務共享服務中心的支持運營效率產生重大影響，因此需要改進業務流程。3.3信息溝通方面。共享中心的內部人員缺乏溝通，財務人員不再與公司的銷售人員直接聯系。他們面臨著許多溝通上的障礙。銷售部也無法準確表示銷售業績，從而導致公司內各個職位的員工之間缺乏溝通和信息交流。此外，信息和溝通問題還會給企業帶來重大的稅收風險和稅收機會成本。首先，公司將不再與子公司和分支機構所在地的稅務部門直接聯系，在納稅環節，由于需要與稅務機關進行有效溝通，但缺乏相應的信息交流，從而大大降低了他們對稅收風險的敏感性，從而增加稅收風險。其次，稅務人員與公司財務人員之間缺乏溝通，使得申請各種稅收優惠政策變得越來越困難，公司損失了許多優惠的稅收機會成本。3.4風險評估方面。第一，財務會計風險。在A公司的財務共享服務中心集中之后，該財務共享服務中心實際上偏離了公司經營網絡業務的實際運作，無法詳細了解具體情況，也無法驗證其經濟實質。會計信息可信度風險。第二，供應商信息風險。集中核算后，共享服務中心的集中賬戶支付的資金占比較大，同時財務支持系統直接發送收款人信息通過到銀行和公司的直接系統以進行外部支付。企業直接連接系統對供應商信息提出了更高的要求，將會產生重大影響于供應商信息的質量和對資金的質量和效率。初期階段實施現金集中核算過程的，因為供應商信息交流的問題，每月銀行償還數筆交易，流程發起人從企業供應商數據庫中選擇并審查了供應商信息。由此可見，管理風險至關重要。第三，變革的風險。財務共享服務的實施將傳統財務管理功能與財務會計功能區分開來。集中財務數據和業務可能會破壞原始功能區域，并要求更改公司的原始管理流程和決策方法。這是公司的一項重大財務改革，對員工的影響更大。在集中期開始時，一些員工對在財務共享服務中心工作持懷疑態度，信心和沖突，這影響了實施財務共享服務項目的進度和有效性有可能。第四，系統和流程風險。在建立財務服務中心的初期，每個界面的操作員相對不熟悉流程界面和功能。財務共享中心操作員不能保證業務流程可以根據需要啟動，存在不完善的操作流程設計，同時較多的人工干預將會致使操作流程不能平穩運行，同時又減慢操作流程速度的風險，工藝運行效率明顯下降。該系統經常出現問題，月底積壓的訂單反復出現，影響會計和對賬單的時限。3.5內部監督方面。鑒于共享財務服務中心的特殊存在，最初的人員配置工作較之落后，跟不上共享財務服務中心發展的步伐。公司的內部服務中心之一是財務共享服務中心，勞動力必須由公司戰略部門和人力資源部門等不同部門確定，同時人員調整涉及一系列人員變更流程，但變更程序不靈活。關于資金清算，A公司沒有及時進行限時工作。例如，缺少組織發票的工作人員，并且有大量積壓的發票；質量管理人員不到位，質量監督檢查未執行，存在一定程度的隱患，人員職業前景不夠清晰。會計核算工作一旦集中起來，共享服務中心員工的工作就會高度專業化，同時工作內容相對固定，多樣化程度不高，共享財務服務中心的發展渠道并沒有明確的規劃和方向。

4.財務共享下公司內部控制優化建議

4.1對內部控制流程進行標準化管理。隨著財務共享服務中心運營的發展，它實際上需要在不斷的實踐過程中，發現并總結出諸如流程制度等問題，根據公司的內部控制逐漸減少了較為繁雜重復的流程，必要時可進行合并類似的流程操作，并且對不符合實際的流程，進行反復研究，以便設計出更優化的方案。具體來說，公司需要及時總結工作中發現的過程問題，并制定優化計劃。每個部門的財務初步審核人員都嚴格按照標準化要求審核流程。當流程到達財務服務中心時，將徹底執行流程標準化和相關要求，對不符合規定要去的，進行退回整改。每個部門的工作人員都會密切注意財務共享服務中心的相關要求，并及時增加培訓。此外，財務共享服務中心會計工作人員必須充分了解會計標準化要求的實際應用情況，對業務決策和原始憑證合規性做出客觀判斷，并嚴格遵循已指定的標準化制度流程。4.2完善財務共享中心系統。建立系統之間的信息互聯互通機制，建立財務支持系統與銀行公司系統之間的互聯互通，實現銀行公司系統的流程批準信息的互聯互通，減少出納員的系統間查詢工作流程；大力推動系統資金交易過程中的存檔工作，為銀行提供電子收據信息，該系統使過程發起者能夠及時了解系統資金的交易實際情況，形成反饋機制，從而節省了大量查詢解釋工作同時，加速IT系統集成，并將供應和采購系統、工資薪金結算系統、人力資源管理系統以及業務審計系統等業務系統與財務系統連接起來，以實現數據及時互聯互通，盡力避免和減少人為干預，切實提高系統操作流程性，從而大大降低系統操作失誤幾率。4.3加強財務共享中心員工之間的溝通協調。在日常運營中，需要與集中式會計部門進行溝通和協調的各種業務，由專門的客戶服務團隊進行跟進，并且服務質量管理變得越來越常態化。專業的客戶服務團隊處理客戶服務業務，統一各種客戶服務標準，提高客戶意識并提高服務質量。有效降低財務共享服務中心人員與各部門人員之間的溝通成本，提高工作效率。A公司可以考慮將退回任務單審閱流程添加到系統流程環節中，全部退回任務單的任務由專人審核以進行統一審查，而系統退回的任務將返回到每個主要會計核算的實體中。相關信息更改后，初步審核機構將按流程上交至退回任務單審核機構。如果審核成功，則將其上交到會計進行財務處理。這樣可以確保所有退回的任務單質量標準保持一致，改善標準化管控流程，減少口徑不一致等問題，同時有助于對問題原因進行及時分析并指導今后的工作，明確改善方向。財務共享中心的服務目標是公司組內的分支機構，但這并不意味著在實施過程中不會出現負面情緒或反對心理。面對服務提供商的問題，財務共享服務中心需要在適當的時間傳達相關問題，以確保信息和交流渠道都不會被阻塞，并避免由于信息不對稱而造成的重大損失。財務共享中心的重要性是為整個企業的發展提供戰略支持，因此，在解決問題時，不僅需要從財務管理的角度來考慮解決方案，而且還需要從綜合策略的角度來考慮解決方案。4.4強化財務共享中心績效考核機制。通過流程管理、信息支持等手段以及以標準管理為核心的績效評估，員工可以明確職位職責，樹立專業技術能力意識，增強團隊合作以及溝通服務。財務共享服務中心的績效管理目標為：提高財務核算效率，提高績效水平，注重質量標準，提供高水平服務。科學、誠實地評估員工的工作績效、工資分配、動態職位管理、注重專業技能培訓以及職業生涯規劃等，為更科學客觀地進行評估評價提供可參考性根據。評估準則的制定目標包括以公平公開透明化、高質量化、標準化、鼓勵創新、注重團隊間合作等。根據財務共享服務中心當前發展階段的性質，績效評估采用開放式評估，實現評估標準、評估流程和評估方法有機統一。從征求員工的意見，更新現有的績效模型，所有員工進行審查和最終確定以及實施相應獎勵與懲罰。定期公布評估結果，并與員工積極交流，透明的機制使員工能夠對其工作績效、能力和態度進行公正的評估。設置財務崗位質量評估機構，并采用質量為優先的績效考核模式。動員全體財務共享服務中心員工積極思考，根據職位進行相應的創新并采取行動，增加其責任意識。同時加強對員工的專業技術能力培訓，強化專業服務態度意識以及團隊協作精神。強調將個人績效整合到團隊績效中，并且團隊績效應當領先于個人績效，將成為財務共享服務中心團隊建設的重點。4.5優化財務共享中心監督體制。圍繞財務共享服務中心的質量監督檢查工作，以質量風險管控為指導，確保不出現重大質量問題為財務共享服務中心改善目標。設置全職審查職位、服務質量監控職位，為每個單位設置會計賬戶管理職位，有效地確保每個單位的會計賬戶數據一致性，并注意異常的會計賬戶數據，對長期債務債權的監控和相關的關聯方管控，進行及時的檢查處理。建立公司內部三級質量管控體系。第一級部門審查職位，第二級綜合支持抽查職位，第三級定期自檢管理職位。同時，質量控制部門要求每天、每周和每月對各種指標進行分析和統計，以實現常態化管控。對符合關鍵指標和主要會計項目執行每日檢查措施。鼓勵開展自檢工作，幫助分支機構專注于解決自身存在的數據質量問題。分支機構更加關注數據質量問題，通過公司專門的指導與培訓，分支機構異常的問題將逐步得到解決。分支機構按層劃分數據質量的關鍵指標，并采取預防措施來履行特定職責。

參考文獻：

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[2]李少武,畢強,彭飛.淺析財務共享模式下內部控制相關體系的構建[J].財務與會計,2012(01):32-34.

[3]趙保卿.內部控制有效性應是一個動態概念[J].財會月刊,2019(23):92-94.

作者:孫果芬 單位:南寧金融投資集團有限公司