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本文通過闡述HRBP員工與傳統的人力資源員工的區別，分析知識產權密集型企業中HRBP員工面臨的主要問題，并針對現存的問題提出相應的激勵策略優化措施，以期提升知識產權密集型企業HRBP員工的滿意度與忠誠度。我國經濟的高速發展，推動知識產權密集型企業人力資源管理模式由原來傳統的事務性向新型HR三支柱模式轉變。HRBP(HumanResourceBusinessPartner)作為HR三支柱模式的重心，是人力資源管理中心深入到業務部門，負責業務部門和人力資源管理深入結合的人力資源業務伙伴。在我國知識產權密集型企業中，優化HRBP員工激勵策略，提高其工作滿意度和忠誠度能夠更好的推動HR三支柱模式在企業的落地實施，能夠為企業創造更大的價值。HRBP員工概念HRBP員工定義HRBP員工是指在精通傳統人力資源事務性工作的同時，深入到業務部門，具備主動識別業務痛點，幫助業務部門制定與其業務規劃發展相配套的人力資源管理戰略與規劃的業務合作伙伴。HRBP員工與傳統HR員工的區別HRBP員工與傳統HR員工的本質區別在于對業務的認知度和與業務的契合度。HRBP員工的工作思維轉向業務，深入到業務前線，在充分掌握業務運營流程和盈利方式的基礎上從事人力資源工作，以最低的成本和最快的速度為業務部門創造最大的價值。因此HRBP員工的職責更具針對性、戰略性、職能多元性、專業性。這里將從個人（表1）、組織（表2）、服務（表3）三層面去對比分析HRBP員工與傳統HR員工的本質差異。

HRBP員工在知識產權密集型企業中面臨的主要問題

由高層領導對HR三支柱模型的誤解帶來的HRBP員工實際工作受阻許多中小知識產權密集型企業的高層領導，由于缺乏對HR三支柱模型有機整體的認識，在企業中直接設立一個HRBP部門，讓HRBP員工承擔HRBP、HRCOE、HRSSC的全部職責；或者將原有的人力資源部門按工作職能劃分為HRBP、HECOE、HRSSC三部門，讓以往與業務部門有接觸的HR人員擔任HRBP員工的職位，并將此模式設置為HR三支柱模式建設的起點和終點，致使HRBP員工并不了解業務，加之組織中缺乏推動HR三支柱模型成功落地所必需的資金投入、技術保障、相關部門重視與支持等條件，使得HRBP員工在工作中屢屢受阻，極易打擊HRBP員工的工作效能和工作積極性。缺乏業務部門的認同與支持業務部門是知識產權密集型企業HRBP員工的終極服務部門，如果業務部門不信任、不配合HRBP員工的工作，則HRBP員工無法為業務部門創造價值，久而久之HRBP員工只能被業務部門認為是上級下派的“督查員”，兩者的矛盾會逐漸浮現并惡化。王學蓮于2018年對我國不同行業HRBP員工從業者的工作現狀進行調查分析，其結果顯示：有48%的HRBP員工認為自己沒有與業務部門建立親密關系，31%的HRBP員工表示自己的日常工作沒有得到業務部門的有效配合。這種現象具體表現分為三方面：第一，業務部門開展內部會議時，HRBP員工被排斥在外；第二，HRBP員工在業務部門執行新人力資源政策規定時，業務部門不配合HRBP員工的工作；第三，HRBP員工與業務部門就某些業務問題進行討論時，若產生不同見解，業務部門懷疑HRBP員工對業務的掌握能力和解決問題的專業能力。因此，業務部門對HRBP員工的不信任造成了HRBP員工難以真正開展工作。缺乏對HRBP員工針對性的培訓在多數知識產權密集型企業中，HRBP員工是由傳統HR員工直接轉型，這就導致HRBP員工受原有工作思維的束縛，對業務的發展趨勢和業務部門的需求沒有深入透徹的了解，僅從人力資源管理領域出發進行工作，與組織業務活動脫節。經調查顯示，68.5%的HRBP員工存在對企業業務學習的需求。但目前大部分企業的培訓沒有隨著人力資源管理的轉型升級而進行完善，缺乏針對HRBP員工能力提升的培訓計劃。缺乏對職業生涯發展平臺和服務的、有效打造在多數知識產權密集型企業中，HRBP員工的自我實現需要上仍采用舊有的職業生涯發展平臺和服務，缺乏對HRBP員工的職業生涯發展平臺和服務的轉型升級和有效打造。具體存在以下問題：第一，缺乏定制化的職業發展規劃，沒有結合HRBP員工個人的職業發展需求和能力特征提供個性化的職業發展服務；第二，缺乏全面性的職業發展服務，大部分企業僅提供職位晉升的發展規劃服務，缺乏個人能力如創造力、人際能力、團隊協作能力等的成長規劃服務；第三，缺乏完善的個人展現平臺和機會。這使得個人的職業發展愿景難以快速實現，無法有效激發HRBP員工的積極性，使得員工歸屬感和忠誠度較低、工作動力較弱。

HRBP員工在知識產權密集型企業中激勵策略優化措施

充分溝通，獲取高層領導和業務部門的支持高層領導和業務部門的重視與支持是成功構建HR三支柱模式，也是HRBP員工順利開展工作的最有力保障。因此，在知識產權密集型企業的前期構建HR三支柱模式的過程中，要充分進行可行性分析，引起高層領導和業務部門的重視與支持，加大對HRBP建設的資金和先進技術投入，為HRBP員工后期的工作掃清障礙。培養“雙打”隊伍，提升伙伴式員工與業務部門的工作契合度在知識產權密集型企業的業務部門培養“HRBP員工+業務經理”的雙打隊伍，一方面提升HRBP員工對業務的敏感度，使得HRBP員工在合作中快速了解和掌握企業的業務知識，另一方面加強業務經理對人力資源管理流程、規范、方法技巧的掌握程度，形成并肩作戰的良好局面，提升HRBP員工的工作動力和積極性。建立HRBP員工培訓服務平臺確定培訓服務體系關注點。知識產權密集型企業HRBP員工培訓應注重對企業戰略實施的推動，對企業業務的推動，對企業人才資本的打造。因此，在建立培訓服務平臺之前，要先確定培訓服務體系關注點，明確企業戰略，業務戰略與目標以及員工個人發展。確定HRBP員工發展不同階段的培訓產品。知識產權密集型企業中HRBP員工在企業中的發展形式分為職能執行型、業務運營型、戰略規劃型三階段，處于不同階段或處于階段轉型中的HRBP員工應具備的能力不同，培訓需求也不同。因此可在HRCOE部門內設培訓工具研發組，結合企業的實際現況內化生成適合企業內部HRBP員工的培訓產品，并根據HRBP員工不同階段的培訓需求制定針對性的培訓方案。選擇有效的培訓模式。HRBP員工培訓強調對業務的產出，因此為了提高培訓結果的實用性，可將HRBP員工的培訓融入到業務部門的實際運作中，采用職業模擬、職務輪換、案例評點等培訓模式（表4）讓培訓更真實、更貼近業務。建立HRBP員工職業生涯發展服務平臺定制化的職業生涯發展規劃。知識產權密集型企業可在建立整體的HRBP員工職業生涯發展地圖的基礎上，再綜合分析員工的能力、職業愿景，選擇恰當的職業發展路徑，并為其制定個性化的職業發展規劃。多樣化的競爭機會。知識產權密集型企業可根據自身的業務需求優化HRBP員工的內部競爭機制，為伙伴式員工提供更多展現自己價值的機會，如業務項目競選活動，團隊組長輪流制，團隊產出累積比賽等模式相結合的形式提升HRBP員工的工作積極性。

作者：陳愛娟