導語：成本領袖戰(zhàn)略與薪酬策略研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

1成本領袖戰(zhàn)略

成本領袖戰(zhàn)略是指企業(yè)通過降低自己的生產(chǎn)和經(jīng)營成本，以有效降低產(chǎn)品價格，吸引顧客購買，獲得市場占有率，獲得較高的利潤率。零售業(yè)就是一個適用成本領袖戰(zhàn)略的行業(yè)。根據(jù)零售輪轉理論，成本領袖戰(zhàn)略往往是新興零售業(yè)態(tài)后來居上的有力武器，這一戰(zhàn)略在商品流轉的所有環(huán)節(jié)上的成本和費用控制，能大大降低商品的進價成本和物流成本，實現(xiàn)商品流轉全過程的成本費用控制。在這方面，沃爾瑪無疑是零售業(yè)成本領先戰(zhàn)略最徹底的實施者和經(jīng)營典范。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨是“天天平價，始終如一”這一指導思想使得沃爾瑪采取了成本領袖的戰(zhàn)略，真正做到了“天天平價”，沃爾瑪主要是從以下幾個方面進行成領袖戰(zhàn)略：一是進貨成本的控制，在進貨方面，沃爾瑪采取中央采購制，盡量實行統(tǒng)一進貨；買斷進貨并固定結算時間；和供應商保持長期合作關系，降低采購成本，讓利給顧客；二是物流成本的控制，沃爾瑪在物流管理上有著強大的配送中心，擁有世界最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)和最大的私人運輸車隊，物流周轉速度非常之快，給沃爾瑪帶來了巨大的收益；三是管理費用的控制，不再無意義的裝飾品上，盡量減少廣告費，而工資是管理費用中最重要的部分，薪酬工資的有效控制是節(jié)約成本，是實行成本領先戰(zhàn)略的重要方面。

2沃爾瑪薪酬制度

沃爾瑪?shù)男匠曛贫仁牵汗潭üべY+利潤分享計劃+員工購股計劃+損耗獎勵計劃+其他福利。沃爾瑪設定的固定工資較低，隨職位的增加而不斷升高，待遇按等級劃分。利潤分享計劃是指員工根據(jù)工作資歷和工作績效可以獲得一部分公司利潤作為激勵的計劃。員工購股計劃是沃爾瑪員工本著自愿的原則以低于市場價格的價格購買股票的權利，以現(xiàn)金購買或者直接從工資中抵扣，但進入時間過短的員工不夠資格參與這項計劃。降低產(chǎn)品的損耗和商品失竊的損失也是零售行業(yè)降低成本的途徑。沃爾瑪實行損耗獎勵計劃，如果員工能為公司減少損耗，那么這部分的獎勵將由員工和公司共享。以鼓勵員工和群體幫組織尋找提高生產(chǎn)效率以及降低成本的辦法。其他的薪酬構成還包括績效工資和福利，商店經(jīng)理的收入與該店的銷售業(yè)績掛鉤，有利于調動管理人員的積極性，提高工作效率。其他福利包括勤工獎、雙薪和補貼等，沃爾瑪具有較全面的福利制度。

3成本領袖戰(zhàn)略與薪酬策略之間的聯(lián)系

從薪酬決定的標準和薪酬結構來看，沃爾瑪?shù)幕竟べY也就是固定工資是以職位定薪酬，經(jīng)理、主管、行政人員、銷售人員的基本工資各不相同，但在同一個職位劃分上的人員是相同的，沃爾瑪?shù)男匠甑燃壏譃镾1、S2、S3、A、B、C、D、E七個等級，其中S級為高層員工，A-C為中層員工，D-E為基層員工，這也與沃爾瑪處于發(fā)展的成熟階段有一定的關系，等級較多。沃爾瑪不同薪酬之間的等級差距，下一級與上一級之間的薪酬帶寬主要在500～1500元之間浮動，浮動薪酬的獎勵在300～1200元之間，確定這種差異的標準主要為崗位的高低，采用成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)，會對員工的崗位進行詳細的描述，強調員工在工作崗位上的穩(wěn)定性。有利于同工同酬，保證內(nèi)部公平，也有利于激發(fā)員工為提高工資水平，尋求崗位晉升而提高工作的積極性。從薪酬的市場定位即薪酬水平方面來看，沃爾瑪作為采取成本領袖公司的巨頭，其基本薪酬即固定工資低于行業(yè)平均水平，2015年起，沃爾瑪不斷提高最低工資標準，至2018年，員工的最低工資標準為11美元/小時，但這個固定工資依然是偏低的。專家表示，沃爾瑪平均時薪只有11.81美元，而美國零售業(yè)整體時薪是14.65美元。在2015年的報道中，統(tǒng)計出了美國10大薪酬最低公司。其中，連鎖餐飲、百貨商店與酒店成為了低薪酬較為集中的行業(yè)。而在十大薪資最低的公司中，沃爾瑪百貨居首。數(shù)據(jù)顯示，中國沃爾瑪員工的月平均工資為2030元，家樂福為2481元，百佳超市為2174元華潤萬家為2610元，證明目前沃爾瑪工資仍處于行業(yè)的低水平。采用成本領袖戰(zhàn)略的公司在薪酬水平方面會密切關注競爭對手所支付的薪酬狀況。一般來說，本企業(yè)的薪酬不能低于最好也不要高于市場平均水平，要能在可能范圍內(nèi)控制總的薪酬成本的支出，最好在總成本最低的情況下保證外部公平。沃爾瑪會根據(jù)行業(yè)薪酬和對手情況來調整基本薪酬，但在行業(yè)范圍內(nèi)始終處于偏低水平。從薪酬的構成方式來看，沃爾瑪采用的是低比重固定薪酬的方式和高比重浮動薪酬的方式，符合成本領先的企業(yè)采取措施提高浮動薪酬或獎金在薪酬構成中的比重的做法。成本領先企業(yè)的劣勢在于員工會對工作量太大而工資太低產(chǎn)生不滿的情緒，所以沃爾瑪采取高占比的浮動薪酬。理想的浮動薪酬由短期和長期構成，損耗獎勵計劃和其他福利為短期的獎金和福利，長期部分在上市公司主要以股權激勵的形式存在，沃爾瑪在股權激勵方面所對應的就是利潤分享計劃和員工購股計劃。沃爾瑪?shù)男匠陿嫵杀容^具有彈性，員工和企業(yè)是“合伙關系”，使員工有“主人翁意識”，提高工作積極性。一方面在績效不好的情況下，企業(yè)不需負擔較大的人工成本壓力，在績效良好的情況下，員工能夠得到較高的薪酬。從薪酬制度管理來看，沃爾瑪?shù)男匠曛贫戎黧w上保持不變，部分的薪酬制度，比較透明開放且較為集中。這樣的薪酬體系設計是符合其成本領先戰(zhàn)略的實施的。從“天天平價”到“關關不息”，沃爾瑪近年來，連關多家門店。2016年，沃爾瑪提出新零售戰(zhàn)略，加強和京東的合作，對線下門店作出大幅度的調整，力圖通過電商和物流的整合應對亞馬遜、阿里巴巴、永輝等新零售業(yè)態(tài)的沖擊。同年，其薪酬的計薪方式作出調整，從標準工時制轉變?yōu)榫C合工時制，其改革的目的就是為了降低人力成本，提高利潤，為戰(zhàn)略的發(fā)展和轉型提供充足資金。但隨著經(jīng)濟的發(fā)展和物價的上漲，用工成本只會不斷攀升，在競爭激烈，績效不好的情況下，一味地在人工成本上下功夫，容易使員工產(chǎn)生不滿的情緒，離職率提高。這也是零售行業(yè)普遍面臨的問題。

4沃爾瑪薪酬策略改革建議

(1)密切關注行業(yè)和市場的薪酬水平。沃爾瑪?shù)母偁帉κ趾檬卸嗪蛠嗰R遜的員工工資就遠高于市場水平，以好市多為例，好市多的平均時薪是21美元左右，對比沃爾瑪?shù)?3美元，多出61.5%，毫無疑問，高薪必然是吸引員工的一大條件。在信息如此發(fā)達的今天，員工獲得消息渠道和方式越來越多，薪酬水平過低必然引起員工不滿，甚至引發(fā)跳槽。(2)轉變薪酬制度設計。沃爾瑪?shù)睦麧櫡窒碛媱澓蛦T工購股計劃比較適合成長性、發(fā)展型零售企業(yè)采用。在公司創(chuàng)立初期及成長期期間，這樣的薪酬結構使沃爾瑪成為了世界零售巨頭之一，但發(fā)展到成熟期后，沃爾瑪沒有對自己的薪酬結構做出改變，以至于陷入“關店大潮”。目前沃爾瑪雖然在電商中找到了新的出路，但如果不對薪酬構成做出改變，沃爾瑪進入衰退期或許不會太遠。(3)探尋薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的更好匹配方式。在電商和新零售的沖擊下，沃爾瑪堅持成本領袖戰(zhàn)略的前提下，慢慢開始向“新零售”戰(zhàn)略有所轉變，與成本領袖相匹配的薪酬策略也許并不完全適合新的戰(zhàn)略的發(fā)展，只有探尋更好的匹配方式，才能使薪酬策略更好的與人力資源戰(zhàn)略相匹配，支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。綜上所述，沃爾瑪?shù)男匠瓴呗曰旧吓c其成本領先的戰(zhàn)略相匹配，薪酬制度的設計出發(fā)點基于降低成本，提高員工的積極性，產(chǎn)生更好的效益，以成本領先成為零售行業(yè)的巨頭。

參考文獻

[1]康怡祥.沃爾瑪連鎖制勝之道[M].合肥:安徽人民出版社,2012.

[2]龔武.世界知名零售企業(yè)開創(chuàng)移動互聯(lián)新時代[M].北京:人民郵電出版社,2015.

[3]郭馨梅.零售業(yè)態(tài)運營的全面創(chuàng)新[M].北京:經(jīng)濟科學出版社,2016.

[4]任征兵.關店開店調整,線上線下融合成沃爾瑪“新常態(tài)”[J].中國連鎖,2017(3).

[5]袁媛.沃爾瑪黃興店員工薪酬管理優(yōu)化方案研究[D].湖南大學,2015.

[6]程佳田.評析沃爾瑪公司薪酬與福利制度[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2015(10).

作者:郭小堞 單位:福州大學