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摘要：新時代我國經濟發展方式、發展動力正由規模速度型、主要依靠資源和低成本勞動力向質量效率型、創新驅動轉變。多數企業原有的管理機制和治理體系已經不能滿足經濟高質量發展需要，這就要求人力資源管理要從事務性管理略性管理轉變。本文通過分析和探究戰略性人力資源管理中績效管理和薪酬管理的相互關系，以及管理過程中存在的問題，提出改進薪酬績效管理體系的措施，以便于企業在運營管理過程中能夠更加有效發揮薪酬分配的激勵約束作用。

關鍵詞：新時代；戰略人力資源管理；績效考核；薪酬管理

讓所有的企業全部成為真正市場競爭主體是我國社會主義市場經濟體制建設目標之一，尤其是各類公有制企業已經建立了現代企業制度，作為市場主體要能夠自主經營，做到產權明晰、自我承擔盈虧，與市場經濟順利“接軌”，充滿活力和競爭力。然而，當前大多數企業的薪酬績效體系過于傳統，在行業內并無明顯優勢，不能完全適應企業市場化競爭需要。因此，深入分析績效管理與薪酬管理如何在人力資源管理中發揮戰略價值作用，研究二者之間的相互關系及運行中存在的問題，從而進一步優化體系設計，有助于企業加快健全市場化的戰略人力資源管理機制，激發人才活力。

一、績效管理在戰略性人力資源管理中的重要性分析

1．戰略性績效管理的內涵。在蕭鳴政先生編著的《人力資源開發與管理》一書中，績效被定義為：員工工作行為所輸出的可被測量或者可被評價的結果或效果。績效管理是通過系統思考制定計劃、持續溝通改進團隊和個人的行為，從而實現組織目標的過程。戰略化的績效管理即著眼于企業戰略遠景與目標，設計與戰略發展密切相關的指標體系，并以此來開展績效考核工作，實現組織目標。2．戰略性績效管理的作用。績效管理的戰略價值主要通過以下四個方面來體現：一是有效引導員工行為適應企業長期發展目標；二是通過績效管理過程對員工進行績效輔導，從而推動人力資源培訓與開發；三是收集并分析員工特點、性格和工作能力等個人勝任素質維度，為人力資源決策提供依據；四是通過獎勵及處罰措施，在員工中不斷深化企業價值導向。戰略性績效管理是一種站在企業大局角度搭建的考核管理體系，將戰略思維有效融入到績效考評工作中，有助于企業預期戰略目標的實現。當企業戰略愿景及目標發生變化時，戰略性的績效管理系統也要隨之進行有效調整，從而保持戰略一致性。

二、薪酬管理在戰略性人力資源管理中的重要性分析

1．戰略性薪酬管理的概念。薪酬管理是組織針對員工所提供的服務而提供相應的報酬，并對員工報酬結構和報酬形式進行管理的過程。薪酬管理工作內容可以概括為薪酬體系設計和常規性薪酬管理兩大方面。前者包括薪酬結構、等級、模式等方面的設計；后者主要是指薪酬調查、薪酬預算、薪酬支付等方面工作。戰略性薪酬管理是圍繞組織發展戰略，針對組織在一定周期內的內外部環境特點，對薪酬管理體系進行動態調整，并通過選擇正確的薪酬策略，推動薪酬戰略與組織戰略達到高度匹配性，進而促進組織戰略目標有效實現。2．戰略性薪酬管理的作用。薪酬戰略是企業總體戰略中的重要支撐戰略，是企業總體戰略實施過程中的有效抓手。戰略性薪酬管理在企業中的價值重要性主要體現在：一方面，就員工而言，保障合法收入，激勵奮發有為；另一方面，就企業而言，控制經營成本，改善經營績效，塑造強化企業文化，支持企業變革。薪酬體系的調整要隨時與企業戰略保持同頻共振，這是一個企業成功轉型與變革的關鍵。根據相關權威機構隨機抽取的100家國際市場上市企業進行數據收集統計表明，企業投資回報率與企業戰略和薪酬策略契合度成正比關系。

三、績效管理和薪酬管理在戰略人力資源管理中的關系

在人力資源管理中的關聯性最強的兩個職能模塊當屬績效管理與薪酬管理。科學的績效管理可以解決企業中薪酬管理的人為主觀隨意性，使企業薪酬分配趨向更加合理和公平，有效發揮薪酬管理的激勵約束作用，保障組織的競爭力和經濟效益的持續提高。不同績效水平員工的薪酬具備了內部差異性，就是實現了內部的“公平性”，這可以使薪酬更具激勵作用，有助于促進員工主動進取，不斷提高工作熱情，實現企業內部人力資源科學流動；同等績效水平員工薪酬與外部市場對比具備“競爭性”，能夠增加員工對組織的情感依賴，增強企業向心力、凝聚力。在戰略性人力資源管理體系中，績效管理和薪酬管理有著共同的目標，即實現組織戰略。在這種管理模式下，績效考核目標的設計、績效輔導與改進、績效獎懲措施均需圍繞企業戰略而制定，而通過績效考核調節員工薪酬水平，往往會成為將戰略性績效管理落到實處的一個最重要的抓手。因此，績效管理和薪酬管理是相互輔助、互為依存的關系。

四、企業績效考核和薪酬管理存在的主要問題

1．績效考核和企業戰略脫節。在績效管理過程中，由于管理體系的更新跟不上組織發展或者時代變革的需要，往往會導致戰略目標不能被精準、有效地層層分解到員工個人或者相關職能部門或業務單位的現象，這種情況下，績效考核目標的設定是和企業戰略不匹配的，覆蓋面和層次是不到位的，常常出現員工和部門績效考核目標完成不錯，但是企業績效不佳甚至出現員工和部門行為與企業戰略目標相悖的現象。2．企業內部績效管理重視度、參與度不夠。一些企業在績效管理體系設計的過程中，往往未能有效發動所有部門參與，未能對部門及相關人員進行有效地的培訓，導致職能職責界定不清、工作活動識別不全，缺乏有效的培訓措施，進而導致績效管理過程中除人力資源部門以外，其他部門相對業余，不能科學開展相關工作，產生的績效成績不能客觀真實地反映員工和組織績效水平，最終導致員工的輕視、抵觸和不認可，形成惡性循環。3．績效考核結果運用手段不夠成熟。一方面，績效考核和薪酬發放結合程度不深。績效考核結果應該成為員工薪酬管理的“指揮棒”，然而現實中卻往往成為了“兩張皮”。績效考核之后，相關材料即束之高閣，薪酬該怎么發還是怎么發，績效考核成績對薪酬沒有發揮應有的調節作用。另一方面，績效考核運用渠道單一。績效考核僅用于指導薪酬發放，而忽略了績效管理的本質是促進個人和組織績效的提高，對績效管理過程中應有的績效輔導與改進重視不夠，做的不深不細，無法促進員工揚長避短。4．薪酬體系設計不夠務實一方面，體現在薪酬制度編制不扎實。薪酬制度的編制首先應該做好工作活動識別、職務說明與分析，在此基礎上進行結構設計、薪酬調查，然后形成適應企業需要的薪酬制度。許多企業將前期工作都省略了，拿起其他企業的模板照用，導致薪酬發揮不出應有的作用。另一方面，體現在薪酬結構較為單一。在社會主義市場經濟體制下，改革和創新成為企業發展的主要驅動力，企業的薪酬結構必須適應市場和勞動力發展的各種需要，目前多數企業薪酬結構仍然比較單一，不利于企業轉型升級。

五、優化企業薪酬績效體系可采取的措施

1．深入研究企業愿景及戰略，引導體系優化方向。成功搭建戰略性的人力資源管理體系的前提是要有清晰的企業戰略定位及發展路徑。只有戰略目標、定位清晰明了，才能設計出適合企業實際的薪酬績效體系。要組織中高層管理人員對企業的愿景及戰略進行回爐深造，對戰略遠景、戰略目標、戰略實施路徑進行再研究、再分析，在此基礎上編制合理的專業規劃，以此作為薪酬績效體系改革優化的方向。進而將企業愿景及戰略有效融入到管理辦法、管理流程中，確保管理“有章可循”。建立將戰略融合、定崗定薪、目標分解、過程管控、績效考核、評估改進融為一體的現代化薪酬績效管理體系。2．系統梳理識別職能職責，確保體系堅實有效。對企業內部機構職能職責進行系統梳理，對各個崗位工作活動進行全面識別可以明確上下級管控界面，保證績效體系對組織和個人的全面覆蓋，精確反映一個職位對企業的價值，這是薪酬績效體系優化的第一步，也是“奠基”工程。通過這一項基礎工作，薪酬級別定位才會更加公平，關鍵績效指標的提取才會更加精準，考核目標的分解才會更加科學，考核內容才會務實有效，從而助力企業構建出涵蓋總量、增量、結構性等多維度與業務類型相關性強的指標體系，逐步形成以質量效益為牽引的薪酬分配機制，確保體系運行真正有效。3．設計多樣化的薪酬結構和考核方式，增強市場競爭力。薪酬績效體系的多樣化是一項提升組織管理效能重要的手段，也是必經之路。薪酬水平設計要因地制宜，考慮不同地區、不同行業的收入狀況；薪酬結構和方式要因人制宜，考慮不同員工的不同需要。薪酬結構多樣化的實現，對內可以通過可區分員工工作內容，將固定工資和浮動績效獎勵比例進行動態匹配，同時還可以按需設置精神激勵、不同的員工福利方案；對外可以采取如聘用職業經理人、簽訂協議制工資等做法。相應的，在編制考核方案時要考慮不同層級、類型員工的實際情況。考核標準的制定要堅持定性與定量相結合，量化的考核結果方便在各項目之間進行比較，而“工作態度”“責任心”等難以用指標衡量的定性考核，要科學分析工作崗位實際情況，廣泛聽取各方面意見。考核主體要選取“他管的”“他服務的”“他身邊的”人，要選取有能力將觀察到的情況轉為有用信息、有能力提供真實的評價結果的人。考核周期要結合績。效獎金發放周期、工作任務周期、工作任務性質、考評的工作內容來確定。考核采用的方法要盡量簡單、有效。4．組織中高層管理人員深度參與，保障執行效果人力資源部只是企業人力資源管理的牽頭組織部門，主要起支持、服務和指導作用，企業當中真正的人力資源管理工作實施主體應該是組織中所有的管理者。企業中的中高層管理者要為企業人力資源管理的效果埋單。在薪酬績效體系的優化設計過程中，要組織公司中高層管理人員全員參與，共同探索研究每一個步驟，并適時對他們開展專業化的培訓，以期在每一個體系變革周期中，均能引導管理者充分認同、深刻理解、率先適應、強力執行，使改革成果真正落地，管理水平真正提升。

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作者:張躍卿 單位:中交海洋建設開發有限公司