導(dǎo)語：海洋石油工程項(xiàng)目管理研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：海洋石油工程項(xiàng)目大多具有投資高、風(fēng)險(xiǎn)大、建造周期長、技術(shù)含量高等特點(diǎn)，而有效進(jìn)行項(xiàng)目管理是確保項(xiàng)目正常運(yùn)行的關(guān)鍵。當(dāng)前大多數(shù)海洋石油工程施工項(xiàng)目采用設(shè)計(jì)(E)、采辦(P)、建造(C)、安裝(I)總承包方式，實(shí)現(xiàn)各模塊統(tǒng)一策劃、組織、協(xié)調(diào)與管理。在整個EPCI項(xiàng)目生命期內(nèi)實(shí)施進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、HSE等統(tǒng)一控制，以確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的最終目標(biāo)。基于此，本文對如何提高海洋石油EPCI工程的項(xiàng)目管理能力進(jìn)行了詳細(xì)地分析與探究。

關(guān)鍵詞：海洋石油；EPCI工程；項(xiàng)目管理

1海洋石油EPCI工程項(xiàng)目管理的概念

隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展以及石油工業(yè)的建立，我國的石油建設(shè)與工程管理正處于快速發(fā)展和積極轉(zhuǎn)型的階段，而海洋石油工程也已成為我國目前工程建設(shè)體系中重要的一環(huán)。EPCI總包模式是近些年來國際上流行和通用的海洋石油工程施工模式，即設(shè)計(jì)（E）、采辦（P）、建造（C）、安裝（I）一體化的總承包方式，也是未來海洋工程發(fā)展的必然趨勢。EPCI項(xiàng)目涉及的專業(yè)多，復(fù)雜性高，并且通常投資大，風(fēng)險(xiǎn)高。承包單位不僅要保證設(shè)計(jì)的質(zhì)量，同時還要保證采辦、建造和安裝等全過程的質(zhì)量，這給承包單位提出了更高的要求，因此EPCI項(xiàng)目的項(xiàng)目管理能力也是衡量一個海洋石油工程企業(yè)項(xiàng)目管理能力的重要指標(biāo)。接下來，本文將從實(shí)際操作的角度，對海洋石油EPCI工程項(xiàng)目的項(xiàng)目特點(diǎn)及如何提高相關(guān)項(xiàng)目管理能力做一分析。

2海洋石油工程EPCI項(xiàng)目管理特點(diǎn)

2.1風(fēng)險(xiǎn)管理的先進(jìn)性。EPCI總包模式中，承包商需要對項(xiàng)目全部風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)，因此EPCI項(xiàng)目對風(fēng)險(xiǎn)管理提出了更高的要求。在海洋石油工程EPCI項(xiàng)目中[1]，風(fēng)險(xiǎn)管理主要是組織識別并評估項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采辦、建造、安裝、調(diào)試等過程中的風(fēng)險(xiǎn)，分析風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性以及對項(xiàng)目成本等關(guān)鍵因素的影響，并制定相應(yīng)的應(yīng)對計(jì)劃。風(fēng)險(xiǎn)識別和分析的結(jié)果將作為項(xiàng)目管理者的重要決策依據(jù)。在項(xiàng)目運(yùn)行過程中，需要對各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行跟蹤和再評估，以期對風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)把控。為達(dá)到高效的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理目的，EPCI項(xiàng)目需要專職的風(fēng)險(xiǎn)管理人員進(jìn)行專業(yè)化的風(fēng)險(xiǎn)管理。2.2采辦質(zhì)量管理的先進(jìn)性。傳統(tǒng)工程項(xiàng)目，如果承包商不負(fù)責(zé)工程材料和設(shè)備采辦，僅負(fù)責(zé)施工建造工作，承包商的采辦質(zhì)量管理工作更傾向于“事后控制”，即對業(yè)主供貨的產(chǎn)品進(jìn)行相關(guān)檢測驗(yàn)收工作。這種質(zhì)量管理模式雖然降低了人力成本和經(jīng)濟(jì)成本，但卻加大了潛在風(fēng)險(xiǎn)，如果產(chǎn)品到貨后驗(yàn)收不合格，返修換貨周期會很長，必然會影響工期，造成損失。而對于EPCI項(xiàng)目，承包商承擔(dān)了采辦工作及采辦相關(guān)的一系列風(fēng)險(xiǎn)，采辦過程的質(zhì)量管理工作重心已經(jīng)由“事后控制”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆虑翱刂啤焙汀笆轮锌刂啤保赐ㄟ^對廠家的嚴(yán)格選擇、生產(chǎn)過程和流通過程的嚴(yán)格監(jiān)控，保證采購物資能按時、按質(zhì)的投入建造。2.3機(jī)械完工管理的先進(jìn)性。機(jī)械完工管理主要就是對項(xiàng)目尾項(xiàng)(PUNCH)，即未完成工作或不合要求工作清單的清理工作。實(shí)際上，項(xiàng)目機(jī)械完工前，PUNCH工作越少，說明項(xiàng)目完成的情況越好。但實(shí)際上沒有項(xiàng)目可以做到零PUNCH的。考慮到PUNCH工作可能影響到最終機(jī)械完工日期，因此EPCI項(xiàng)目執(zhí)行過程中，應(yīng)該建立零PUNCH的目標(biāo)，從設(shè)計(jì)階段就要避免遺留PUNCH。2.4綜合管理和相關(guān)性管理的必要性。EPCI項(xiàng)目涉及各個板塊之間的相互協(xié)作。其優(yōu)點(diǎn)是可以根據(jù)資源條件、公司能力側(cè)重點(diǎn)的不同綜合把控項(xiàng)目的進(jìn)度、時間和成本，做到資源統(tǒng)一調(diào)配。各個板塊[2]如果協(xié)調(diào)一致，便是正相關(guān)，反之則造成負(fù)相關(guān)。因此項(xiàng)目管理中的溝通和協(xié)調(diào)是重要的課程。

3提高海洋石油EPCI工程管理能力

3.1加強(qiáng)項(xiàng)目的綜合控制及管理能力。根據(jù)美國項(xiàng)目管理協(xié)會的最新工程項(xiàng)目管理指南，項(xiàng)目在建立之初就要規(guī)劃好項(xiàng)目范圍等10個控制要素的目標(biāo)，而其中項(xiàng)目費(fèi)用、進(jìn)度、成本是最基本的三項(xiàng)，這三項(xiàng)必須要圍繞著項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行開展。各個目標(biāo)之間是相輔相成協(xié)同發(fā)展的，其制定原則也需要考慮相關(guān)性。同時，針對EPCI項(xiàng)目[2]，需要特別的處理好設(shè)計(jì)、采辦、建造、安裝過程之間的管理工作。其中由于設(shè)計(jì)工作是項(xiàng)目的開始，是決定其他后續(xù)模塊開展的必要條件，因此公司必須要確立“以設(shè)計(jì)為龍頭”的EPCI項(xiàng)目管理觀念，不斷的提升工程設(shè)計(jì)能力，用最先進(jìn)的設(shè)計(jì)理念和標(biāo)準(zhǔn)與國際設(shè)計(jì)理論方法接軌。3.2提升合同管理與風(fēng)險(xiǎn)管理工作質(zhì)量。一般情況下，EPCI項(xiàng)目管理模式[3]應(yīng)用在海洋石油工程項(xiàng)目管理中，承包商承擔(dān)著較大的合同風(fēng)險(xiǎn)。首先，EPCI的合同模式中承包商要對整個設(shè)計(jì)施工過程的質(zhì)量負(fù)有全責(zé)，每一個環(huán)節(jié)都不能出問題，一旦出現(xiàn)對合同條件的違約將會面臨業(yè)主索賠的巨大風(fēng)險(xiǎn)。并且，根據(jù)常規(guī)的合同條款，有些違約行為的索賠金額沒有上限。第二，合同的價(jià)格有些時候并不確定，不能夠預(yù)先知道，而是按照實(shí)際工作發(fā)生量進(jìn)行結(jié)算，如果在工程中發(fā)生一些問題產(chǎn)生了額外費(fèi)用，通過合同條款是否可以得到補(bǔ)償很難說。第三，通常合同中對于變更的提交有明確的時限要求，一旦錯過變更提交的最佳時機(jī)，業(yè)主很有可能根據(jù)合同條款拒絕確認(rèn)變更。承包商在項(xiàng)目管理中，合同各個條款實(shí)現(xiàn)的過程就是項(xiàng)目管理實(shí)現(xiàn)的過程。因此，承包商首先要做到，在項(xiàng)目投標(biāo)階段，就要識別出項(xiàng)目的合同風(fēng)險(xiǎn)，比如合同中對業(yè)主文件的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)的責(zé)任方是否有前所未見的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、合同商務(wù)條款的細(xì)節(jié)問題等，并積極和業(yè)主進(jìn)行交涉，盡量減輕合同文本中承包商的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。其次在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，一方面要不斷的理解合同內(nèi)容，把控前期識別的風(fēng)險(xiǎn)。另一方面也要做好和業(yè)主的溝通，有效溝通可以解決合同中不明確甚至是有巨大風(fēng)險(xiǎn)的問題。因此，無論是在項(xiàng)目管理的前期階段還是項(xiàng)目的竣工驗(yàn)收階段，對于合同的管理和控制都是必須要高度關(guān)注的問題。而EPCI項(xiàng)目，尤其是國際項(xiàng)目，除了合同風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目還面臨著其他的風(fēng)險(xiǎn)。比如外部風(fēng)險(xiǎn)，政局風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、自然災(zāi)害風(fēng)險(xiǎn)等。而內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，除了合同管理風(fēng)險(xiǎn)，還包括設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、采購分包風(fēng)險(xiǎn)等。那么就需要承包商做到：首先，要做好項(xiàng)目的盡職調(diào)查，熟悉項(xiàng)目的外部風(fēng)險(xiǎn)，并制定應(yīng)對計(jì)劃，如果風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)太高，也可以考慮是否有必要接受該項(xiàng)目。而針對內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，可以通過分包、聯(lián)合體、購買保險(xiǎn)等方式將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁。3.3提高項(xiàng)目管理人員素質(zhì)。所謂項(xiàng)目管理，說到底是對“人”的管理。項(xiàng)目人員自身素質(zhì)的高低，將會直接給項(xiàng)目質(zhì)量帶來較大影響。作為項(xiàng)目高層管理者，必須要選擇出一些高素質(zhì)以及工作能力比較強(qiáng)的人員作為項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目主管，對項(xiàng)目班子進(jìn)行有效的整合，充分發(fā)揮項(xiàng)目成員的自身價(jià)值。而項(xiàng)目經(jīng)理的個人能力是項(xiàng)目順利開展的核心所在。EPCI項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理不僅要懂設(shè)計(jì)，還要具有工程現(xiàn)場的管理經(jīng)驗(yàn)和出色的組織協(xié)調(diào)能力，從而更好的保證團(tuán)隊(duì)的作用得到正常發(fā)揮。3.4加強(qiáng)EPCI項(xiàng)目投標(biāo)能力。對于項(xiàng)目型企業(yè)，項(xiàng)目是否能中標(biāo)，中標(biāo)后是否能得到預(yù)期的項(xiàng)目收益，取決于投標(biāo)策略是否正確，并影響企業(yè)的生存發(fā)展。對于EPCI總包項(xiàng)目，投標(biāo)過程其實(shí)是各個承包商自身技術(shù)能力、資源整合能力等的比拼。制定合適且方向正確的投標(biāo)策略顯得尤為重要。（1）海洋石油工程項(xiàng)目的陸地建造和海上安裝對陸地資源和船舶的依賴性很大，一定時期內(nèi)一個公司場地承載量和船舶使用能力是有限的，因此項(xiàng)目投入資源的選擇需要綜合考慮項(xiàng)目集及項(xiàng)目組合的資源需要。（2）關(guān)于項(xiàng)目成本的確立，也要結(jié)合本公司的資源、技術(shù)實(shí)力進(jìn)行綜合評價(jià)，在滿足業(yè)主對工期和質(zhì)量要求的情況下確定項(xiàng)目的成本。（3）做好競爭對手分析，在具備比較優(yōu)勢的項(xiàng)目上做更容易中標(biāo)的策略制定。

綜上，成功開展復(fù)雜龐大且多元化的海洋石油國際EPCI項(xiàng)目，首先要尊重EPCI的特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)自身優(yōu)勢，制定符合企業(yè)發(fā)展的投標(biāo)及項(xiàng)目執(zhí)行策略。在項(xiàng)目管理過程中，可以借鑒國外同類項(xiàng)目的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)；采用國際質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，有效保證體系的正常運(yùn)行。這是海洋石油工程項(xiàng)目發(fā)展的必要條件。只有成套的項(xiàng)目技術(shù)與高效的項(xiàng)目管理相結(jié)合，才能夠確保EPCI項(xiàng)目保質(zhì)保量按期完工。

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[3]鄧樂康.海洋石油工程項(xiàng)目管理模式的研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2014,09:117~118.

作者:鄭菁苗 李晨 單位:1.海工國際工程有限責(zé)任公司 2.渤海鉆探工程技術(shù)研究院