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原院（大廠醫院）為一所區屬二級乙等醫院，東南大學附屬中大醫院是一所綜合性三級甲等醫院，2015年2月我院與其合并，共同創建東南大學附屬中大醫院江北院區，目前為三級甲等醫院，在二級乙等醫院和三級甲等醫院融合過程中，科室護士長在護理管理中遇見許多新問題，原有的護理質量管理理念、體制和方式已經不能適應當前醫療衛生發展的需要[1]，以提高護理質量為最終目的，現將護士長工作中的遇到的問題進行分析。

1問題分析

1.1人力資源。我科在搬入新院區之前已經進行護士人力儲備，但醫院規模突然擴大，醫院融合的進一步深入，分科后護士人數依然相對不足，實際床護比剛剛達到1：0.4的要求，隨著院區高速運轉，院區病員出現滿床狀態，加之計劃生育政策的開放，導致在實際的護理工作中，護理人數都較短缺，從而導致護理的質量、效率都得不到有效的保障。1.2護士專業內涵。科室護士的學歷以專科教育為主，護士對護理知識的接受能力不一樣，現科室護士均是由各個科室抽調而來，現成立骨科獨立病區，護士專業知識跟不上三甲醫院的水平，加上以前知識面比較狹窄，由此導致護理工作的專業水平無法在短期內得到很大提高，即使在融合初期病區護士均安排到本部進行輪訓，然而短期的培訓并不能讓護士達到專業合格的水平，導致病房護理工作的質量以及護理工作的發展受到較大的阻礙。在實際臨床護理工作過程中發現，出現問題的原因之一是護理制度、常規、規范等全部與之前不同，需重新學習并運用[2]。雖然護理部給予了很高的重視和培訓，但是效果還不是很顯著，所以加大提高護理人員的內涵依然是現在護理管理工作的重要內容之一。1.3護士長核心能力。隨著醫院級別的提升，對護士長的要求也越來越嚴格。不同層級綜合醫院護士長對核心能力認可程度不全相同，這可能與一級綜合醫院規模小、管理制度不健全不完善、臨床病例少，護理技術含量不高、護理服務對象不同、護理帶教少等因素有關[3]。護士長的專業知識不過硬，對于本人現況來說，不能滿足日漸繁瑣工作的需要。1.4護理隊伍不穩定。在醫院融合轉變的過程中，病人增多，病種變多，病情變重，護理工作量急劇增加，護理人員相對減少，護士的年輕化，致使大部分低年資護士專科知識局限，加上缺乏對病情的遇見性、人文關懷和自我保護意識，以及周邊社區醫院的招聘，他們對護士素質及知識的要求與三甲醫院有很大差距，還伴有較高的福利待遇，直接導致部分護士產生離職的意向。1.5職業倦怠。專業實踐環境中的文化傳承、組織文化建設、和醫生之間的關系、和護士之間的關系4個維度是影響職業倦怠的關鍵變量，職業倦怠造成護士長工作熱情降低、工作能力體驗和成就感下降，甚至有可能導致離職率增高、護理質量降低[4]。新院區的護理管理規范化、標準化，護士長不僅要對護理質量負責，承擔護理教學與科研任務，還承擔部分非護理性業務工作，如負責病區收費管理、監測醫療器械，負責物資設備管理和衛生員的監管等，在人員短缺時，除應對日常管理工作外，還要頂班做具體的護理工作，身心俱疲。尤其在醫院融合初期，事情多而雜，加上常早上班、遲下班，一年365天隨時處于備戰狀態，沒有足夠的時間營造親情，久而久之，疲勞感加劇。1.6主觀問題。目前周圍社區病人對醫院的等級提升，收費水平的提高，還沒有轉變觀念，所以導致護理人員的地位并沒有充分得到認可，同時因為護理工作的工作量通常都比較繁重，而且需要承擔的責任也比較大，風險也比較高，等等諸多因素導致了很多護理人員在服務價值觀方面都存在很多的問題，在工作上主動性也比較欠缺，因此已然成為護理管理工作中存在的一個難題[5]。

2對策

2.1合理分配人力資源。在護理部的人力資源調配總方案的支持下，護士長根據科室實際情況制定科室調配應急預案，遵循“月排班，周調整，日微調”的原則，根據病區患者數量及工作量（考慮手術日、專家門急診量）、技術要求及護士能力（新老搭配、節假日有總負責護士），合理進行護理人員配置。實行APN排班與彈性調配相結合的形式，排班相對規律，分管患者相對固定，最重病人必須是年資最高的護士（組長）管。遇有突發事件，結合病區護理人力資源應急調配預案進行緊急調班，節假日備班人員明確注明。同時，院區每晚均設有護士長及骨干護士共2名人員值班制，遇到護理工作量大、危重患者多時，護理部及時調配人力資源，讓護士長可以合理排班，集中精力做好護理質量管理工作和人際關系協調工作，護理部參與本科室進行合理人力資源調配共6次，并新招3名護理人員充實護理隊伍，確保臨床護理工作正常開展。2.2全面學習與提高。2.2.1輪轉計劃。制定兩院區護理人員輪轉和輪崗交流方案，科室所有護士均到本部對應科室進行輪轉，本部則派遣同年資護士輪崗，本科室共計13人次在兩年內完成到本部的輪轉。輪轉結束后認真填寫《輪轉護士臨床基本能力科室評核表》和《輪轉護士臨床基本能力自我評核表》，并交護理部審核。2.2.2分級培訓。護理部、大科、科室都會有相應的分級培訓計劃，N0級基礎、素質培養，N1級：基礎、輪崗、集中培訓，N2級：專科培訓，N3級：專科、專項培訓，包括理論（專科理論、規范、制度、流程等）、操作（基礎、專科、搶救技能）和職業發展（百針計劃、護理心得、個案報告、讀書報告、護理會診、疑難死亡病例討論、病區管理等）教育教學（業務學習、講座、帶教、護理查房、品管圈、開題、論文、創新）。制定專科必備手冊等，方便護士及時查閱相關資料，為了增加培訓效果，院區不僅邀請本部專家及老師現場授課，并利用視頻教學方式在護理業務學習及查房時使用，多種繼續教育培訓班，給護理人員提供了形式多樣的學習平臺，以此不斷提升護理隊伍整體素質。2.2.3個案追蹤法。每周追蹤2名護士，從人、機、料、法、環、測六個方面進行考核，考核護士的基礎知識和專科理論以及護理程序的運用。另外使用PDCA循環、品管圈等進行質控管理，通過科室質控小組成員則進行專項考核，每月就護理工作中高頻、重要的問題分析改進，不斷提升護理質量，完善護理工作中的不足，提高質量管理成效。2.3自身修養。領導力它作為組織環境因素中的一個方面，能夠對下屬產生重要影響，護士長是醫院的基層領導者，其領導行為類型直接影響著護士工作的積極性、滿意度和護理質量的高低[6]。護士長要具備管理范圍內所需的專業技能及知識，具備豐富的行政管理經驗、綜合判斷的洞察能力和預見能力，更需要有良好的品質素養及高度責任感，處事力求有效、公正廉潔，善于協調和處理人際關系，而且還要將其所學的知識技能和以身作則的道德操守，傳授給所在科室的護士，并督促其熟練運用到日常護理工作中。2.4加強團隊建設。重視和護士的溝通交流，耐心引導護士盡快適應自己的角色。規范護理人員的護理行為，培養護理人員的自我保護意識。克服偏見和私心對待護士做到一視同仁，工作分配合理，工作量分配要均衡，完善獎罰制度，提高低年資護士對護士長的支持感。每月利用質控會后的時間，和全科護士共同進餐，從生活、學習、工作上關心護士，常找護士談心交心，真心實意地幫助護士解決日常生活中的實際困難，營造科室良好的工作氛圍，讓護士對科室護理團隊有家庭歸屬感。2.5自我調整。2.5.1降低職業倦怠感。醫院管理者能為護士長提供更多的自主性、人力物力支持和良好的醫護關系等組織特征時，才有可能降低其職業倦怠程度[4]，醫院層面對護理工作有高度的重視和支持，院區護理部配有一位主任，2位副主任，積極為護士長提供指導意見。同時護士長妥善處理醫護關系、護護關系，增強自身領導力和崗位勝任力，共同努力營造和諧融洽的工作環境。護士感知到的護士長變革領導行為程度越高，護士的職業倦怠感越低，榜樣作用、共啟愿景、挑戰現狀、影響并授權他人、激勵人心五大領導行為皆有助于降低護士的職業倦怠感[6]。2.5.2釋放壓力。護士長要盡快適應護理管理的需要，每月不定期反思和構建自己管理理念，提高對環境和人際關系的適應，院區每半年和年底均會組織護士長對其工作的總結，另和本部相同專科的護士長進行對接交流，以利于自己汲取其他護士長的工作經驗，正確處理工作與生活中的各種問題，減少角色沖突的壓力。還可以豐富自己的業余生活，組織郊游、聯歡等活動，使身心得到放松。2.6全員參與管理。護士長了解每位護士的優點，我科設立三個小組：簡稱質量小組、教研小組、行政小組，將管理授權給不同特點的護士負責，這樣不但可以培養和提高護士的綜合能力，也有利于護士充分發揮主人翁精神和進行自我管理。護士長負責定期對每項護理工作進行督查即可[7]。

3小結

在現醫院管理過程中，護理已然使其最為重要的組成部分，增加患者滿意度、提高護理服務質量，加強護士長尤其是年輕護士長領導力的培訓便顯得尤為重要[6]。只有科學合理的護理模式才能有效的解決醫院經常出現的各種問題，由此更好的促進醫院醫療事業的健康發展。

參考文獻

[1]胡建理,周斌.新形勢下醫療質量管理的現狀與對策[J].護理病案,2011,12(5):19-20.

[2]李國宏,趙娜,王圣友,等.醫院評價中常見的護理管理問題分析[J].中國衛生質量管理,2017,24(2):7-10.

[3]劉東苑,吳藝,張麗娥,等.不同層級公立綜合醫院護士長核心能力的調查研究[J].護理實踐與研究,2017.

[4]蘇曼曼,周陽,李映蘭,等.護士長專業實踐環境與工作倦怠的相關性研究[J].中國實用護理雜志,2017,33(3):219-222.

[5]鄭楠,閆偉娜.我國護理管理的現狀與問題分析[J].實用臨床護理學電子雜志,2018,3(03):189+191.

[6]褚梁梁,喬建紅,李云峰,等.新聘任護士長領導力培訓體系研究進展[J].齊魯護理雜志,2018,24(05):98-100.

[7]何華英,尹世玉,李婉玲.崗位管理模式下護士長心理狀況調查分析及對策[J].齊魯護理雜志,2017,23(06):31-32.

作者:邱利華 單位:東南大學附屬中大醫院江北院區