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[摘要]文化管理是繼經驗管理、科學管理模式之后出現的一種新的管理模式。“文化人”是其人性假設，以人為本是其本質。學校實施文化管理需要具備一系列核心要素，包括建設高品位的學校文化，塑造學校共同價值觀，建設教職工的精神家園，構建有效的激勵機制。在文化管理語境下校長的行為方式亟待轉變，校長要做學校文化的積極構建者，樹立符合人性的管理理念，擯棄權力管理，堅持賞識管理。

[關鍵詞]學校管理；校長；文化管理；以人為本

一所學校的長遠發展，往往取決于領導的管理哲學。思想力是校長的執政之本，管理思想是校長的權力之“魂”。近些年來，我國社會轉型引發的教育內外環境的巨大變遷，使學校正遭受著前所未有的沖擊和挑戰，瓦解學校組織的力量越來越多，其離心力越來越大。這些使學校文化在學校發展過程中的作用日益重要，因為它可以使學校師生員工們的學校生活充滿意義，并使學校獲得持續發展的動力。總而言之，我國的學校管理正在經歷一場革命，舊的管理模式被打破，新的管理思想在建構。文化管理已成為當代校長新的訴求和選擇。

一、文化管理：學校管理的新走向

20世紀80年代以來，人們開始從文化視角來思考管理問題，進而形成了一種新的管理思想和管理框架——文化管理。所謂文化管理就是“人化管理”，是以人為出發點，并以人的價值實現為最終管理目的的尊重人性的管理。這種管理是靠管理主體與對象主體（中介主體）之間所形成的文化力的互動來實現的。[1]39其本質是以文化為基礎，強調人的能動作用，是以人為本的更高層次的“人本主義”。

任何一種管理都以一定的人性假設為前提，“文化人”是文化管理模式中的人性假設。人是文化的載體，一種單一的文化就是人性的一個斷面，它提供了與人性的其他方面相關的一個有意義的、極為重要的斷面。[2]19世紀以來，人性假說成為管理思想和管理理論發展的一條重要線索。泰勒首先提出了“經濟人”假設，梅奧提出了“社會人假設”，這些都對學校管理實踐產生了重要影響。20世紀80年代初，“文化人”假設被提出。“文化人”假設把人從高技術的壓力下解放出來，重新確立了人的主體地位，樹立個人自信和個人價值，回歸人的精神支柱和文化歸屬，文化管理模式便應運而生。教師不再是提高學校教學質量和學生分數的生產要素，而是一種文化目的，教師的發展成為教師管理的出發點和最終目的。這正是學校管理在當下社會背景下的內在需求。相關研究也對此給予確證：大多數學校在管理上都存在著制度剛性、模式單一的情況，“人本化”管理模式應該是學校教育改革的主流，尤其是擴大教師認同的重要因素。[3]

二、學校實施文化管理的核心要素

文化管理不是對傳統管理模式的簡單否定和取代，而是對傳統學校管理模式的整合和超越。

（一）高品位的學校文化

學校文化管理是通過管理的軟要素“文化力”來發揮管理作用的。“大部分的人——不管是不是人類學家——都知道組織文化包圍著我們、支持著我們。它支撐著我們，就像一個建筑物的地基一樣。當建筑物建立起來之后，你看不到它的柱子、橫梁與鋼筋，但是少了它們，建筑物就會倒塌。”[4]可是，文化領導有時又是最“硬”的東西，“想真正改變（學校），你需要改變文化”[5]。學校文化的重要性正日益顯現出來。實際上，每個學校都有其自身獨特的文化，區別只是在于是先進的還是落后的，是積極的還是消極的，是低品位的還是高品位的。自覺進行高品位學校文化建設，是學校文化管理的基礎和要件。學校文化建設就是通過繼承、創新和整合，使先進的、高品位的學校文化成為學校的強勢文化、主導文化。

（二）學校共同價值觀

學校價值觀是學校文化的核心。學校文化管理就是要通過調整、創新和整合，塑造正確的學校共同價值觀，以實現對教職工的價值引領。學校價值主體是多樣而非單一的。建設學校文化，就必須認識到學校價值主體的多樣性。同時，篩選出多樣的學校價值主體和價值觀中的共同的東西，把它們定義為學校的核心價值觀或主流價值觀，并在此基礎上尊重多元價值觀的存在。總之，學校文化管理要尊重多元的文化個性，只有這樣，學校文化才能真正繁榮，才具有張力。

（三）學校成員的精神家園

文化管理在某種意義上說是依賴學校全體員工共同精神追求的一種柔性化、隱性化的管理，所以它必須關心師生員工的情感和精神生活。美國杰克·費茨·恩茲博士在《績優公司的最佳做法》中指出：從歷史看，美國最成功的公司創立者懂得，必須創造一個“家庭”，并讓員工們感到他們是這個“家庭”中的一員；在公司這一母體中，他們有安全的保障，會取得成功。[1]121彼得·圣吉在《第五項修煉——實踐篇》里也提到：“如果學習同個人的愿望有關，那么一個人會盡其所能去努力學習。真正的愿景必須根植于個人的價值觀、關切與熱望中”[6]。事實上，當每個層次的教職員工發現共同愿景中有他自己的愿景，而且是在學校高層領導聽了他們的心里話之后設計出來的，他們會獲得極大的滿足感。逐步培育情感、信念、價值觀、團隊精神、責任與義務等道德層面的價值觀念，形成教師“共同體”，充分發揮教師的主動性和創造性。這是學校文化管理實施的重要途徑。

（四）有效的激勵機制

激勵有外激勵和內激勵之分。外激勵就是通過外部刺激的手段，促使人們產生積極性，諸如提高工資、發放獎金、提出表揚、提職晉級等。內激勵就是提高人們的工作熱情和工作自覺性，促使人們從內心里產生工作的積極性。例如：引導人們正確認識組織目標、工作任務對組織和個人的意義；擴大人們自主權和自由度；盡力讓人們選擇適合自己的崗位，以增強工作熱情和責任心。[1]150學校組織是特殊的文化組織，學校成員主要是文化人，所以在學校實行文化管理，激勵重點應放在運用激勵因素去調動人的積極性上，從每個個體的內部解決工作動力問題。“教師所提到的最大的獎勵就是精神獎勵，居于第二位的選擇是得到別人的尊重。”[7]轉三、學校文化管理對校長提出新的要求

文化管理作為學校管理的新走向，實際上已經成為校長追求的一種新境界。其實施的構成要素對校長行為提出了新的要求。校長應以此為根本出發點，自我轉變行為方式。

首先，校長要做學校文化的積極構建者。校長作為學校文化的領導者，是學校文化建設的核心人物，從文化設計到文化建設，領導者本人的價值取向、理想追求、文化品位無不影響和規定著文化發展的導向。學校文化管理是一個全面而系統的工程，當校長啟動文化變革的時候，至少要計劃好3個步驟：一是檢查學校本身文化的問題和不足；二是尋找變革的方向、重點和切入點，確定從哪里開始著手；三是按照優先順序列出時間表和方案，將目標具體到每一個過程。校長作為領導者的責任就是要讓學校組織文化日趨成熟，讓大家具有共同的期望，在流程中變革活動方式。

第二，積極構建鼓勵合作的學校氛圍。文化管理不是傳統的控制，而是一種建設性的合作。學校文化管理的精髓在于它“管”的是心而不是身，校長的任務就是創設一種文化，使領導者與他人緊密相連。從組織關系和管理權限上為教師參與學校管理提供保障，從心理上為教師參與學校管理提供自由的、平等的平臺，進而為學校管理的改革和發展提供組織關系層面、心理情感層面的支持。校長要進一步營造團隊合作的組織文化，將學校建設成為學習化組織，使之能夠充分發揮每個員工的創造能力，努力形成一種彌漫于群體和組織中的學習氣氛，憑借著學習和個體價值的實現，組織績效可以大幅度提高。

第三，堅持賞識管理。沒有規矩，不成方圓。但學校如果完全靠條條框框和紀律來規范教師的行為，不僅成本高昂，效果也不見得理想。因為此時校長沒有把教師當作學校管理的主體，沒有把教師當作可以信賴的同事和朋友，而僅僅將其當作學校管理的“純客體”，校長和教師是對立的。從短期看，這樣做或許能解一時之癢，但從長遠看，卻不能從根本上解決學校管理的問題。有經驗的校長都知道，有時候一句推心置腹的談話、一個充滿信任的眼神、一句關懷體貼的問候，更能激發教師的積極性。要做到這些看似簡單的事情，就要求校長用信任、賞識管理去影響教師。

總之，校長應把管理的重點從行為層面轉向精神層面，以文化管理模式為主導，著力營造出一種關心人、尊重人、理解人、信任人的文化氛圍。當然，文化管理語境下校長的行為方式也要有相應的轉變。

[參考文獻]

[1]孫鶴娟.學校文化管理[M].北京：教育科學出版社，2007.

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[6]圣吉.第五項修煉：實踐篇[M].張興，譯.北京：東方出版社，2002：243.

[7]富蘭.教育變革新意義[M].趙中建，譯.北京：教育科學出版社，2005：126.