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國有企業正面臨一場關系到生死存亡的大變革。政策面，以為中心的黨中央國務院大力推動國企改革；市場面，移動互聯網浪潮逐漸席卷各行各業，覆蓋各行業的新型銷售業態已逐漸替代借助信息不對稱而簡單盈利的傳統模式。更重要的是，消費者的消費觀念也已普遍升級，國有企業熟悉并賴以生存的環境發生了重大變化。因此，各大國有企業變革的浪潮一夜之間席卷而來。變革的同時，一個無法繞開的難題迎面而來：如何激勵大部分員工跟隨企業共同變革？人，是組織的根本，只有人完成變革，才能最終實現組織的變革。各類員工中，數量上占據絕對多數的底層員工，則是員工層面變革能否成功的關鍵所在。本文旨在粗探在實際工作場景中，應用經濟學原理激勵底層員工適應變革。

一、現狀及問題

筆者任職于一家國有企業，擔任基層管理崗位，下屬員工30人，負責市場營銷方面工作。自2009年起，企業開始變革，主營業務種類迅速增加，各類一線員工的考核指標也隨之增多，工作難度快速加大。與此同時，薪酬、福利并沒有出現與工作強度增加相匹配的增長，工作性價比(薪酬除以工作強度)不斷下降，員工工作積極性衰退，進而影響部門業績。針對這個現狀，筆者開展了多維度的調研，最終把解決問題的著眼點定在了考核與激勵改革上。筆者所在單位與很多國企單位類似，薪酬獎勵以團隊人員情緒穩定為主要考慮內容，除少數特殊情況員工外，員工之間的薪酬差距不大。考核也以鼓勵為導向，并未真正起到引領作用。簡而言之，需要打破原有以工作責任心與榮譽感為普遍工作動力的模式，應用經濟學原理設計市場化考核激勵模式，推動員工的市場化變革。

二、解決方案及理論研究

1.考核的簡單研究。所謂考核，即績效考核方法。從定性、定量維度主要有3種考核方法：(1)相對評價法(弱化目標絕對值，引起員工相互激勵競爭，容易因頂部積累效應形成壁壘。(2)絕對評價法(每個人設定重點工作方向及目標，易促成合作，但個人目標設置較難，需要全面的信息積累。(3)描述法(通過周圍同事對被考核者的評價給予考核，考核較為全面，可避免考核盲點，但考核成本較高，難以大規模推廣)。從時間維度主要分為長期考核、短期考核。2.激勵的簡單研究。此處激勵，意為員工行為激勵，即通過某些刺激引起員工行為變化，產生對企業業績有正向作用的方法。安•布魯斯(AnneBruce)在《怎樣激勵員工》中指出管理者的幾個妙招：(1)讓員工清楚知道努力奮斗是為了自己。(2)讓員工知道企業的運作情況。(3)獎勵具備可行性的創新，而非盲從經驗。(4)肯定工作動力與工作表現之間的關系。(5)肯定有功必賞。(6)提供獎勵與鼓舞士氣的條件。(7)鼓勵智慧性的冒險。(8)獎勵忠誠，反對背叛。(9)獎勵合作共贏，反對內部斗爭。3.經濟學原理的運用。考核是剛性的，激勵是柔性的，兩者相輔相成，但如果簡單應用，結果往往與預期相差甚遠，有時甚至不僅無法激勵員工，還起到了反作用，引發員工強烈的抵制。究其原因，在于運用方法生搬硬套，對于任何組織、個人，都采用一成不變的既定模板，不考慮人性與個體差異性。筆者拜讀曼昆(N.GregoryMankiw)著作《經濟學原理》后深受啟發，在10大原理中挖掘到有效應用考核激勵的方法：(1)人們面臨交替關系：為了實現一個目標，不得不放棄另一個目標。強硬要求員工放棄原有工作模式，改用管理者要求的新模式工作，實質上就是逼迫員工進行交替，通過激勵彌補員工因不適應新模式而可能產生的業績下滑是改革的根本保障。否則，極容易讓員工產生故意刁難的心理暗示。(2)某種東西的成本是為了得到它而放棄的東西：新型考核激勵模式難以生效的一個原因就是員工對新生事物的天生抗拒，這種心理一部分源自于放大了新模式的成本(此處的成本并非指實物，而是因需要完成一項轉變而付出的，對于自身有價值的物質，如時間、腦力、體力等。)輕視或無視了新模式產生的收益，同時，未察覺舊模式成本的上升事實或潛在風險。因此，管理者應充分引導員工正視企業所面臨的市場環境，了解舊模式成本收益比正不斷降低的事實。(3)理性人考慮邊際量：一步到位的根本性變革是理想化產物，任何新的穩定形態都不會是空中樓閣憑空出現，必然是各類潛在因素成熟后逐漸演化出的產物。與其在新模式中設置一個高難度高獎勵工作，不如分難度設置不同臺階，引導員工一步一步走向最終期望。尤其是初始階段的要求，應盡量貼合員工現有能力，待完成1至2個臺階后，在后續臺階設置合理的前提下，會誘發員工自驅動。前期工作的成本積累，會讓員工較容易的接受后續工作相對較高的成本。此種效應就是滾雪球效應，損失厭惡讓員工不愿意放棄此項工作的階段性成功，追求整體完成。(4)人們會對激勵做出反應：這點包含兩個方面，第一，激勵應與考核緊密結合，一一對應，通過激勵，讓員工自發選擇收益高的工作行為，不自覺的遠離考核中剛性規定的負向行為；第二，要充分考慮到激勵項，尤其是重點激勵項對整體工作造成的影響，如，某項工作安排獎勵遠高于忽視其他工作造成的損失，員工出于工作強度性價比考慮，很可能會只專注于高收益的工作。(5)貿易能使每個人狀況更好：不同崗位間的激勵考核平衡是較難的管理問題，尤其是支撐崗位的員工，工作強度難以定量評估，工作重要性也較為模糊。引入市場化機制，為崗位間工作制定相應“內部貨幣”，崗位間合作通過貿易的方式實現，即被支撐者“購買”服務，支撐崗位員工考核激勵結果依據獲得“內部貨幣”而定。被支撐員工在企業內所消耗的支撐類成本及效率(傳統管理模式所忽視部分)，也可以清楚的通過“內部貨幣”來計算。(6)當政府發行了過多貨幣時，物價上升：這點運用在內部考核中，即考核項不能一味累加，要聚焦重點，每當加入新考核項目時，應考核刪除不重要項目，做到考核項目數量相對穩定。“內部貨幣”也要做到總量控制。

三、實施情況及優化

通過分步制定考核細則，逐步引導員工完成工作目標。分不同工作設定團隊內競爭機制，獎勵表現突出者，由于項目數量多，單一員工難以壟斷所有獎勵項，所有員工都有獲得獎勵機會，做到普遍激發員工積極性。打破傳統扣分制考核模式，部分內容采用正向累加式積分獎勵，避免引起損失厭惡。支撐人員采用“內部貨幣”考核模式，實現價值可視化。考核同時，加入激勵機制，以團隊為單位設置獎勵，針對每一個考核項，分別設置對應獎勵細則，引入發展時間變量，早發展早收益；引入發展質量變量，獎優罰劣；引入臺階獎勵制度，分階段目標獎勵跳變。自17年12月實施變革以來，該員工總體業績呈明顯上升趨勢。18年一季度實施改革的實驗班組的人均業務量同比上升56%，銷售額同比上升30%，百元人工成本拉動銷售額同比提升26%，同級單位未實施變革的班組人員表現與去年同期基本持平，變革顯現成效。雖然成效初顯，但是也有不少問題需要解決：1.戈森法則效應出現，員工對于變革初期獲得成果所帶來的刺激(物質與精神)最為敏感，一旦變革內容失去新鮮感，很容易回到原有工作狀態；2.帕累托最優難以實現，在激烈變革的市場中，往往還未實現帕累托最優狀態就需要變革，多次重復后，自上而下會出現極度疲勞感，“總是無法達到理想的狀態”成為常態，容易造成員工不愿意潛心優化工作的局面。3.快速變革導致員工無心挖掘長尾區域紅利，導致成本使用效率無法提升，且每單位收益所花費成本逐漸升高。市場中的競爭對手可以簡單的復制商業模式，借助資金優勢擴大市場份額，再進一步借助口碑營銷獲得領先。這些問題都需要通過不斷優化變革方案來解決，通過了解人性的最根本邏輯，尋找以不變應萬變的工作方法。

四、結語

國有企業的變革，需要考核與激勵的重新設計，引導員工參與到企業變革中。如何做到考核與激勵行之有效，運用經濟學原理是一條捷徑。把經濟學融入到日常管理工作中，可以幫助企業管理人員快速有效的團結員工，統一行動，完成組織變革。

參考文獻：

[1]曼昆(N.GregoryMankiw).經濟學原理[M].北京:北京大學出版社,2003.

[2]克里斯•安德森(ChrisAnderson).長尾理論[M].北京:中信出版社,2015.

[3]安•布魯斯(AnneBruce).如何有效激勵員工[M].北京:清華大學出版社,2005.

作者:沈毅 單位:中國電信股份有限公司上海分公司