導(dǎo)語：試論商業(yè)銀行突破經(jīng)營瓶頸一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)與提升空間

我國商業(yè)銀行從21世紀(jì)第一個10年開始，就拉開了轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，改革經(jīng)營模式的帷幕。帶來的變革不僅是對舊體制的改進(jìn)，而且對固有經(jīng)營模式進(jìn)行了創(chuàng)造性破壞、革命性揚(yáng)棄。對銀行的評價標(biāo)準(zhǔn)由“規(guī)模導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟r值導(dǎo)向”，改變了“規(guī)模大”就是好銀行的傳統(tǒng)觀念。“盈利”模式由存、貸款為主體，轉(zhuǎn)變?yōu)橹虚g業(yè)務(wù)擴(kuò)張，利潤“多元”化。進(jìn)入本世紀(jì)的第二個10年，變革呈現(xiàn)加速深化的態(tài)勢，風(fēng)險管理由“控制風(fēng)險”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營風(fēng)險”。改善客戶結(jié)構(gòu)由“以大為優(yōu)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙再|(zhì)論優(yōu)”。營銷模式由“粗放營銷”轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬珳?zhǔn)營銷”。通過價值取向的提升與再造，逐步建立起了以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向、以效益為目標(biāo)的商業(yè)銀行經(jīng)營管理體系。并在實(shí)踐中，不斷修正變革的方向與目標(biāo)。在同一個市場中，游戲規(guī)則在變，客戶需求在變，競爭對手策略在變，固守不變就只能被淘汰。商業(yè)銀行只有主動求變，不斷適應(yīng)，才能獲得新的發(fā)展。在變革的時代，領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)成為商業(yè)銀行變革與發(fā)展的關(guān)鍵因素。銀行的領(lǐng)導(dǎo)力來自于三個層面和類型：第一是高層領(lǐng)導(dǎo)，商業(yè)銀行的高層領(lǐng)導(dǎo)者需具備確定方向、帶動變革、把握目標(biāo)、激勵他人、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。即戰(zhàn)略決策能力、經(jīng)營管理能力和組織實(shí)施能力。高層領(lǐng)導(dǎo)具有關(guān)鍵的素質(zhì)與能力，能夠幫助銀行從更高、更廣、更遠(yuǎn)的角度著眼，引領(lǐng)商業(yè)銀行的不斷變革、持續(xù)發(fā)展與效益提升。第二是基層領(lǐng)導(dǎo)，包括商業(yè)銀行組織內(nèi)部的相關(guān)聯(lián)系人。基層領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)就是執(zhí)行力，包括領(lǐng)悟能力、指揮能力、協(xié)調(diào)能力、判斷能力和創(chuàng)新能力。第三是管理人員。他們的領(lǐng)導(dǎo)力即發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、提出假設(shè)、論證假設(shè)、解決問題，以及不斷推動銀行變革、金融創(chuàng)新和銀行發(fā)展的能力。三種類型的領(lǐng)導(dǎo)力互相依賴。理解相互關(guān)系，才能制定有效的領(lǐng)導(dǎo)策略。銀行各層級的領(lǐng)導(dǎo)力還包括各層面成員影響他人能力、團(tuán)隊建設(shè)能力、溝通能力、自我管理能力、清晰思維能力等。真正的領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生于工作之中，總是面對發(fā)起變革與持續(xù)變革的挑戰(zhàn)。真正的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)需應(yīng)對各種挑戰(zhàn)，經(jīng)過艱難歲月洗禮。成功的應(yīng)對挑戰(zhàn)，必須面對是否還有時間、是否能夠得到幫助、是否對團(tuán)隊利益造成損害，以及變革的動機(jī)是否真誠的多重抉擇。由于我國傳統(tǒng)的教育體系、經(jīng)濟(jì)體系及社會文化體系，禁錮了戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)力人才的培養(yǎng)。至今銀行業(yè)最急缺的人才仍然是戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者。他們需要具備的素質(zhì)可以概括為以下方面：1.視野廣闊，熟悉新世界、新經(jīng)濟(jì)、新技術(shù)的特點(diǎn)及其對商業(yè)銀行的影響；2.目光銳利，能透過現(xiàn)象看本質(zhì)，在迅速變化甚至紊亂的環(huán)境中，看到驅(qū)動宏觀經(jīng)濟(jì)或者產(chǎn)業(yè)發(fā)展的力量，關(guān)注可能引起“彼岸颶風(fēng)”的“蝴蝶”，并做好應(yīng)對的準(zhǔn)備；3.富于感染，善于以理念及行動吸引他人、影響他人、領(lǐng)導(dǎo)他人向著共同的愿景努力；4.長短結(jié)合，既能夠引領(lǐng)未來方向，又能夠抓住現(xiàn)實(shí)機(jī)會，創(chuàng)造短期利潤，使銀行“突破重圍”，獲得長期發(fā)展；5.組織高效，具有銀團(tuán)聯(lián)盟建設(shè)與資源整合能力，在合適的時間，以合適的方式及合適的成本，獲得合適的金融資源。正因如此，商業(yè)銀行戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)與提升，還必須依靠整體的、系統(tǒng)的力量，制定中長期規(guī)劃，獲得企業(yè)文化的支撐，滲透到組織各層級的深處。

提升領(lǐng)導(dǎo)力框架設(shè)計

提升領(lǐng)導(dǎo)力，商業(yè)銀行有必要確定領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略。在目前或者未來，是購買人才還是培養(yǎng)人才？培養(yǎng)人才是內(nèi)部為主、還是外部為主？還是內(nèi)、外部人才兼用？如果不能確定領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)成的合理比重，既做領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項目，又從外部招聘人選，造成人才策略與規(guī)劃實(shí)施的自相矛盾，結(jié)果就會面臨“自傷三千”的后果，影響銀行整體戰(zhàn)略的相容性。1.樹立“全員皆領(lǐng)導(dǎo)”的理念每個人都有自己獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)及價值，每個崗位都是銀行適應(yīng)變化及競爭的重要環(huán)節(jié)。通過灌輸“全員皆領(lǐng)導(dǎo)“的理念，幫助員工了解銀行的變革原因、發(fā)展方向及遠(yuǎn)景目標(biāo)，讓每位員工開動腦筋，清楚優(yōu)點(diǎn)或長處，將優(yōu)勢轉(zhuǎn)變成實(shí)現(xiàn)銀行利潤的方式。在領(lǐng)導(dǎo)力的視角，銀行的主要任務(wù)不再是追求一地一行的安定和效率，而是帶動全行變革，使得“變革管理”成為主流。作為高層領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是，“帶領(lǐng)變革”，引導(dǎo)全員理解挑戰(zhàn)，應(yīng)對挑戰(zhàn)。培養(yǎng)全行的變革動力和創(chuàng)新動力。作為中層領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是，把具有業(yè)務(wù)專長員工的本領(lǐng)，轉(zhuǎn)化成所有員工的“財富”；作為日常營業(yè)層面的員工，要把針對客戶的個性化服務(wù)，轉(zhuǎn)化成各個崗位的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。三股力量形成合力，激發(fā)團(tuán)隊成員的進(jìn)取激情，提升團(tuán)隊的經(jīng)營業(yè)績。鑒于員工愿意變革，是由于“目睹———感受———改變”，而非“分析———思考———改變”。因此，僅憑借數(shù)據(jù)說服人是不夠的，必須以生動活潑的文化使成員有所感受，以利激發(fā)變革。2.建立相應(yīng)的價值體系樹立了“全員皆領(lǐng)導(dǎo)”的理念，尊重、關(guān)愛、分享、挑戰(zhàn)、自省、奉獻(xiàn)、卓越、扎實(shí)、高效等價值觀便能夠“順理成章”地建立起來。商業(yè)銀行的行為準(zhǔn)則，包括必須具備個人修養(yǎng)、共同的價值觀、進(jìn)取的精神和作風(fēng)等基本要素。銀行的價值取向不是追求業(yè)務(wù)量最大，而是追求最優(yōu)的金融服務(wù)，滿足客戶和股東的需求。全員必須具備維護(hù)全局利益的理念，形成共同遵守的價值體系，建設(shè)充滿進(jìn)取精神的團(tuán)隊。選擇在于決策，決策在于抉擇。堅強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力在于在正確時間、正確地點(diǎn)，以正確的方式做正確的事。通過學(xué)習(xí)與發(fā)現(xiàn)，思考需要做好而且能夠做好的關(guān)鍵任務(wù)。變“部門銀行”為“流程銀行”以客戶和市場需求為起點(diǎn)，將資源配置權(quán)限前移，按照有利于業(yè)務(wù)流程完整、順暢運(yùn)行的原則，設(shè)置組織架構(gòu)和管理權(quán)限，提高管理效率、市場反應(yīng)率、產(chǎn)品創(chuàng)新率。領(lǐng)導(dǎo)者側(cè)重于駕馭不同文化，建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊，提升決策組織的效能。實(shí)現(xiàn)差異化競爭，超越競爭對手。3.創(chuàng)造變革的文化氛圍“領(lǐng)導(dǎo)力大師”約翰認(rèn)為，企業(yè)文化（包括內(nèi)在的共享價值觀及外顯的行為規(guī)范）對長期經(jīng)營績效具有正相關(guān)性，與企業(yè)文化是否適應(yīng)外部環(huán)境變化直接關(guān)聯(lián)。企業(yè)文化的重要性至少體現(xiàn)在三個不同方面：第一，影響銀行決策層是否去挖掘并發(fā)展具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人才；第二，決定銀行是否鼓勵具有領(lǐng)導(dǎo)才能的人發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用；第三，文化有助于確定銀行是否具備非正規(guī)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，凝聚各方面的積極性，滿足發(fā)展的需要。自然發(fā)展的企業(yè)文化，容易導(dǎo)致不健康的文化，提升績效的企業(yè)文化，需要管理層長期努力。他建議商業(yè)銀行應(yīng)按以下步驟依序推進(jìn)文化變革：建立緊迫感；成立指導(dǎo)聯(lián)盟；形成愿景和戰(zhàn)略；傳播變革遠(yuǎn)景；授權(quán)員工行動；創(chuàng)造短期成果；鞏固成果推行更多變革。通過規(guī)范企業(yè)文化，支持銀行在不同發(fā)展階段，實(shí)現(xiàn)不同要求。確定是否需要樹立銀行（分支行）的品牌形象。比如農(nóng)行城東支行的惠農(nóng)創(chuàng)新、工行解放路支行服務(wù)文明、中信銀行體育場路支行的客戶至上的經(jīng)營品牌，已經(jīng)顯示了在區(qū)域內(nèi)外的影響力，但是，其他轄屬支行是否也要去如法炮制？是否在實(shí)施ISO2008國際標(biāo)準(zhǔn)以后，才進(jìn)入到人力資源與人才提升的下一步。

把握挑戰(zhàn)與機(jī)會

冷戰(zhàn)時期世界默認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)力是“霸權(quán)”；全球化時代世界公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)力是“多元”；后危機(jī)時代被證實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力是“合作”。在新的世界金融格局里，需要的是能夠展開多邊活動的領(lǐng)導(dǎo)者，而不再是單一層面的主宰者。進(jìn)入新世紀(jì)以來，我國金融業(yè)參與全球金融改革，積極融入國際金融體系，遵守規(guī)則，享有應(yīng)得權(quán)利。改革開放初期，加入WTO既是主動選擇也是別無選擇。由于實(shí)施了金融宏觀戰(zhàn)略，我國爭取了改革主動權(quán)。當(dāng)前，亟待對人民幣國際化頂層設(shè)計布局。人民幣國際化的阻力，會遠(yuǎn)大于日元和歐元的國際化。中國成為G20的領(lǐng)導(dǎo)成員，也是“不得已”之舉，已經(jīng)站到了世界舞臺中心的中國要積極作為，通過會議話語權(quán)，規(guī)則制定權(quán)等權(quán)益，避免持有的美國國債大幅縮水。否則，巨額數(shù)字的外匯儲備的保值，將影響經(jīng)濟(jì)安全與社會穩(wěn)定。在此進(jìn)程中，我國商業(yè)銀行應(yīng)進(jìn)一步關(guān)注全球重大經(jīng)濟(jì)事件與大國動向，提高主導(dǎo)權(quán)與統(tǒng)御力。擴(kuò)張價值比重，提升規(guī)模總量，提高資產(chǎn)效率，加快推進(jìn)跨國經(jīng)營，布局全球運(yùn)作路徑，提升“硬實(shí)力”。同時，應(yīng)掌握全球或區(qū)域經(jīng)濟(jì)、金融格局變動趨勢，介入債務(wù)、信用危機(jī)救贖，參與世界及亞太區(qū)域和東盟自由貿(mào)易區(qū)信貸、結(jié)算、清算等相關(guān)法規(guī)的制定與實(shí)施，提高“軟實(shí)力”。在后危機(jī)時代里，單一霸權(quán)主宰全球金融的態(tài)勢已經(jīng)發(fā)生轉(zhuǎn)折，但是，美元主導(dǎo)全球的地位仍將存在，雖然美國的國力出現(xiàn)了衰退；我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長將長時間存在，雖然人民幣尚未實(shí)現(xiàn)國際化。要鞏固經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國的地位，中國必須成為金融強(qiáng)國，同其他大國共同主導(dǎo)世界金融的未來，除此之外，別無選擇。

本文作者：廖江斌陸金芳