導語：金融重組與可持續發展的戰略研究一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

面對經濟金融全球化、自由化、信息化迅速發展，金融領域的競爭也日趨激烈，中國的金融業在面對著新挑戰的同時，也面對新的發展機遇，只有推進金融重組，整合金融市場，以合作促發展，實現優勢互補，中國的金融業也才能更好地參與和適應國際間的金融競爭，才能實現可持續發展。

一、中國金融業和國外金融業的差距與實行重組的必要性

作為國民經濟核心的金融業是中國承諾入世后開放的十大領域之一，銀行、證券、保險業都進一步開放，國內金融企業，尤其是國有商業銀行如何迎接世紀的挑戰成為人們日益關心的問題。毫無疑問，長期處于高度政策壁壘下的中國銀行業，尤其是國有商業銀行不可避免的要受到沖擊，對于加入WTO后的高度的市場競爭形勢的確需要一個適應的過程。積極應戰，主動適應，重新組合，大膽創新，既是我國加入貿易組織的整體對策，也是中國銀行業入世后的長期發展戰略。根據貿易總協定和金融服務協議，我國加入WTO后，更大程度上擴大金融服務領域的開放，逐步放松外資銀行或合資銀行在我國的市場準入和業務范圍的限制。我國在加入WTO后，將在5年內全面開放外資銀行開展人民幣業務，包括零售業務在內的全方位經營。這勢必給我國銀行業尤其是國有商業銀行帶來巨大的沖擊和嚴峻的考驗。

盡管我國經過20年的金融改革開放，國內銀行業得到了迅速發展，但是，由于歷史和體制等原因，又實行嚴格的分業管理，競爭力難與國外大銀行匹敵。我國加入WTO后，外資銀行在我國憑借其雄厚的資金實力、靈活的運作機制和完善的服務功能搶占市場、爭奪客戶，國內銀行業的業務發展將受到前所未有的巨大沖擊，在競爭方面，我國銀行業同外國銀行業相比將存在著明顯的差距。其主要表現在：

1、體制上的差距。中國銀行業與外國的銀行業在體制上存在著明顯的差距，外國銀行業主要是按照市場化進行運作，業務操作很少來自非市場方面的強烈干預，完全以利潤為其經營目標，根本不承擔政策性信貸業務，有充分的經營自主權，我國的銀行業在貸款規模、投向、結構、利率等方面都存在著嚴格的限制和阻力，從而使其競爭能力受到影響。

2、經驗和創新上的差距。能夠進入我國的外國商業銀行，大多是老牌的跨國銀行，其豐富的經驗優勢體現在每一項金融業務和每一個環節上，而且不斷的發展和調整這種優勢，而我國由于歷史和體制上的原因，在這方面存在著明顯的差距。

3、資金實力和贏利方面的差距。從整體上說，兩者不屬于同一級別的競爭對手，從中國的四大商業銀行與外國商業銀行的財務報表看，無論是在總資本上，還是在資本充足率、資本受益率、資產回報率等方面，我國都遠遠低于外國的跨國商業銀行。就農業銀行同美國的花旗銀行比較，農行的總資產是三萬億人民幣，花旗銀行的總資產是6686億美元，農行的稅前利潤是0.95％，而花旗銀行的則是92.69％，農行的資本金基本被核銷完畢，資本充足率幾乎等于零，遠遠低于巴塞爾協議規定的資本充足率必須達到8％的要求，而花旗銀行的資本充足率則達到11.43％。因此，中國銀行業如果缺乏正確的經營戰略決策，不盡快實行金融重組，很可能在全球化金融激烈的競爭中處于極為不利被動局面。

因此，如何實現金融重組？如何用發展的眼光，發展的思維，發展的手段辦好商業銀行，實現中國銀行業的可持續發展？是當前金融界和理論學術界首要研究的重要課題。

二、中國銀行業實行重組與可持續發展策略

金融重組并非是單一資產運行項目，而是不同的商業銀行間的一系列的整合過程，既包括資產負債業務的重組，也包括組織機構、生產經營和人力資源等組合。因此，實行金融重組是中國的銀行業實現可持續發展戰略的關鍵所在。

在國內銀行業的重組改革中，已開辟了成功的先例。2001年10月，中國銀行在香港的機構和資產經過重組，實現了大規模的機構合并、組織架構的調整和人員的甄選，組成了全新的銀行——中國銀行（香港）有限公司，在國際市場持續動蕩的不利市場環境下于2002年7月如期上市，取得了不俗的超額認購和較高的定價，成為國有商業銀行大規模成功重組的一個范例，并開創了國有商業銀行海外上市的先河。作為中國銀行海外資產的主要部分，“中銀香港”借助于香港較為完備的金融管理體制和較為發達的市場經濟環境，率先重組上市無疑是中國銀行業實現改革的一種較好的模式選擇。

國有商業銀行在中國經濟發展中具有重要的地位，作為商業企業，國有銀行要確立自身有效增長可持續發展戰略目標。這一長遠目標也決定了中國國有銀行重組改革的目標，即通過重組改革，建立真正的商業企業運作模式，實現規范合理的運作機制，提升對客戶的服務能力和自身的盈利能力，確保可持續發展。

因此，中國銀行業重組的使命應超脫于單一的股權結構變革，立足于滿足客戶需求和提高銀行對市場的反應力，重組改革不應囿于單一的模式。而應結合各自的發展特點，在不同的時間、不同的領域、不同的范圍內，實施不同戰略決策。

（一）整合內部資源，實現各種資源的最佳配置，達到資源分配的科學組合

就目前而言，國有銀行可以在相當程度上對內部資源進行重組改革，包括對高級管理層以下的人事任用制度的調整、分配體制的調整、組織管理架構的調整、業務流程的調整、戰略規劃的調整，甚至于對管理決策方式的調整等，創新金融要素，實現金融要素的科學組合。通過實施重組，實現思維創新、體制創新，人力資源管理創新、激勵機制創新、客戶服務手段的創新。

（二）變革管理體制，按照組織機構扁平化的思路，精簡管理層次

這種模式源于國有銀行委托經營管理方式及監督體系的變革，包括對現有商業銀行監督方式和對高級管理層考核任命方式的改變等。可以設想，引進市場約束的一些機制，本著精簡高效的原則，采用總行統一分管的模式，打破省、地、縣之間的界限，按照經濟領域重新設立分行，集中開展經營活動，直接由總行管理。變過去的多級管理、一級經營為一級管理、多級經營。總行作為管理決策層，主要職責是戰略研究、業務決策、授信管理、產品開發、信息綜合處理等，其它權力如產品營銷、市場開發等盡可能下放。形成以總行決策為中心，以分行利潤為經營目標，以下屬經營單位為新產品服務網絡的組合方式，充分發揮各自的能動性。這一模式的核心是要促成國有商業銀行現代公司管理制度的改進。同時，用科學的方法核定銀行的經營績效。

（三）進行資產重組，改變資產結構，實現早日上市

中國銀行業可通過公開發行、出售股權或公募、私募發行方式，使股權分散化。國有銀行上市是目前國內最受推崇的一種模式。這種模式是突破管理體制改革的一種重要途徑。上市之后，銀行所有權發生調整，銀行的委托及相應的約束機制會發生變化，信息披露會得到改進，管理者行為會受到法規約束。所有這些方面可能促成銀行經營狀況的改善。這是中國銀行業通過海外上市取得收效的一個重要原因。但從國內上市來看，中介機構的資信和職業操守還沒有達到規范、可信的程度，有關會計準則及信息披露要求也不完備，審計調查工作的準確性和真實性還難以得到保證。

銀行上市，需要有好的投資項目，較低的不良資產比率，較高的盈利率，有獨特的發展戰略和完善的管理體制等。國有銀行要在整體上取得較大的進展，仍需假以時日。四大國有獨資商業銀行都存在地域發展差異的問題，其不少地區分行還處于虧損狀況。因此，條件較好的銀行進行分割上市的建議也就成為短期內國有銀行實現改革的一種方式。目前所謂的落后銀行更多地是由于歷史原因造成的，并不表明這些地區的銀行業現今沒有發展機會，各家銀行在不同地區的發展仍然有潛力可挖，特別是如果從業務一線考慮會是如此。對不同地域的銀行發展需要探討不同的策略和風險管理政策。

（四）積極引入戰略投資者，實現資源和信息共享，進一步壯大經營者實力

在中國市場沒有完全放開，外資銀行在國內分銷渠道仍然受到較大限制的情況下，成為戰略投資者是國際先進銀行為進入中國市場樂于采用的一種方式。上海銀行、南京商業銀行以及“中銀香港”都引入了戰略投資者。戰略投資者通常采取股權投資與業務合作相結合的方式。選擇合適的戰略投資者有助于銀行提高產品開發或某些產品的銷售能力，對那些待上市的銀行而言，引入戰略投資者對提高銀行估值可能有一定的積極意義。但是，國外機構希望合作的領域一般集中在我國市場發展潛力巨大且收益較高的銀行產品上，通常還附有客戶信息共享的條款。對大銀行而言，與外資機構建立深層次的業務合作關系，可能意味著自身在國內某些業務增長空間和收入增長的收縮，同時，也在培養巨大的潛在競爭對手。另外，有些戰略投資者在股權投資時，還希望取得對經營管理的部分控制權。兩個機構在文化、管理和市場經營環境方面存在的差異，可能導致業務合作達不到理想的水平。如果純粹從獲取技術考慮，通過雇傭咨詢公司也可以在產品開發或人員培訓方面實現突破，避免在接受戰略投資者方面可能存在的不利影響。

（五）重組人才引進和配置機制，達到人力資源的最佳組合

眾所周知，國際金融間的業務競爭，歸根到底是人才的競爭，誰占有人才，充分利用人才，實行人力資源的最佳組合，誰就可能在競爭中處于有利地位。因此，人才重組機制、配備機制是金融重組的一項重要方面。借鑒國外的經驗，一是應建立、健全人才準入和流出機制，打破傳統的人才能進不能出、能出不能進的用人格局。對銀行業的富余人員或不適合在銀行工作和不愿在銀行工作的，在政策允許的范圍內，可實行內部退養制、一次性買斷制、下崗分流制，建立精簡高效的用人機制；高薪聘請業務技術嫻熟、有經營管理才能的技術人才。二是按照德、能、績、效的用人原則，“不拘一格用人才”把一些長期工作在基層品德端正、政績突出、善于開拓、思維敏捷、文字功底深厚的人才重用到領導崗位上來。實行行長競聘制，班子成員組閣制，中層干部選聘制，一般員工考核錄用制。三是大力推行東西部人才交流制度，為一些愿意到西部工作的青年大學生提供鍛煉的機會。四是重組勞動人員結構，發揮各自的特長，把每一個員工放到適應其工作的崗位，做到人盡其才，物盡其用。盡可能精減機關行政管理人員，把骨干人員和主要力量放到營業一線。內勤工作崗位一律配備年齡在30歲以下的青年員工或臨時工。同時，實行崗位交流、輪換制度，通過不同崗位的操作實踐，給每一位員工進行工作定位和能力定位。

金融機構業務重組也是機制創新和業務創新過程，沒有業務創新，不實行金融重組，中國銀行業就不可能與時俱進，實現可持續發展。當今，世界銀行業的制度結構、組織結構、運作模式和競爭格局都在經歷一場深刻的變革，促成并強化了商業銀行活動全球化、組織結構虛擬化、業務結構全能化等趨勢的形成。未來銀行業競爭的焦點不僅僅是運用現代信息技術，為客戶提供更加優質的服務，不斷更新金融產品，更重要是在如何實現可持續發展策略上的競爭，實行金融重組將是中國銀行業實現可持續發展的必然選擇！