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內容摘要：企業改制是我國市場經濟發展過程中的現象之一，文章通過對企業改制中人力資源管理方面存在的問題進行闡述，提出了我國企業改制后人力資源管理方面的對策，即更新觀念，提高對人力資源重要性的認知；重視企業改制后員工情緒的問題；重視員工的社會化培訓以及完善企業經營者的選拔機制。

關鍵詞：企業改制人力資源企業產權

伴隨著市場經濟的深入發展，我國國有企業逐步走向以法人治理為特征的現代公司，尤其是我國加入WTO后，國家對企業的行政干預和對企業一包到底的現象將逐步退出歷史舞臺。我國政府在《中共中央關于建立社會主義市場經濟體制若干問題的決議》中明確提出了建立“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度任務。按照決議，對那些長期虧損、無市場前景、無競爭的國有中小企業，通過兼并、出售、破產等形式逐步改制。

目前，我國企業改制的核心主要是企業產權制度方面，即理清企業產權關系，真正轉變政府職能。企業改制后，盡管法人治理結構的建立使企業產權結構初步適應現代企業制度的要求，但相當一部分國有企業的人事管理，在企業改制過程中或改制后，沒有樹立現代人力資源管理的新觀念，從而引發了一系列矛盾和問題，進而影響到企業改制的深化，如企業中富余人員安置問題、員工的再社會化問題以及企業經營者的配置問題等。

企業改制后的人力資源問題

人力資源管理觀念落后

勿庸置疑，人力資源是企業各種資源中最為重要的資源。2002年，中共中央在《關于制定國民經濟和社會發展第十個五年計劃的建議》中指出：“人才是最寶貴的資源。當今和未來的國際競爭，說到底是人才的競爭。要把培養、吸引和用好人才作為一項重要的戰略任務切實抓好。”現代企業實踐也證明，企業最終所產出的價值歸結到底是由企業的人才發揮作用。盡管我國企業改制走過了風風雨雨，但不少企業在人力資源的觀念上跟不上時代的步伐而呈現滯后現象。

在我國國有企業中，人力資源觀念滯后主要體現為：傳統的人事管理被視為一種單純的事務性管理活動，通過組織、協調、控制和監督等手段，實現人和事的相互協調，從而發揮員工的潛能。但是在實際情況中，企業改制后的人事制度改革不到位，企業經營者沒有完全從人事管理轉變到現代人力資源的管理上來，人力資源管理的各個環節處于割裂狀態，而不是一個完整的系統。大多數企業普遍忽視人力資源的資本性，不承認人才是企業中重要的生產要素，將員工看為被動的生產要素和用來達到利潤目標的手段而加以控制，沒有對員工進行開發和利用。企業改制后，缺乏現代人力資源管理的科學崗位分析，常因人設崗、因人設事，結果造成員工職責不清、工作推諉、績效考核缺乏量化的指標體系等現象。

富余人員問題

據統計，我國國有企業職工近8300萬人，而企業冗員大約是1100萬－1500萬人，每年用于這部分人的支出高達550億－570億元，高于1998年490億元的國有及國有控股工業企業的利潤。盡管1996年下半年，中央政府出臺了下崗減員政策，國有企業在全國范圍內開展了大規模的裁員，但到目前為止，國有企業裁員仍然步履維艱。作為裁員既是企業改制中一項十分棘手的問題，也是現代組織變革的重要環節。在人力資源管理制度不健全的情況下，用傳統人事管理的方法和模式實施裁員，稍有不慎，就可能給社會穩定和企業改革帶來負面的影響。在我國目前企業改制的形式下，企業員工的安置是各種形式改制的首要任務。因此，在我國企業改制的背景下，如何真正做到減員增效，在裁員過程中既實現組織形態的最優化，提高競爭的靈活性，又不挫傷留崗者的組織承諾，增強工作團隊的凝聚力，是現代人力資源管理亟待探討的問題之一。

員工情緒問題

情緒問題在組織行為學和人力資源管理領域始終沒有得到應有的重視，這主要是基于傳統的管理理論把情緒看成是企業聲名狼藉的破壞者，較多的從負面角度來探討其與組織行為的關系。隨著企業改制的進行，員工面臨的體制和制度均不同于以往，從不擔心失業到隨時可能下崗或待崗，從平均主義到獎勵優秀，從一種相對穩定的狀態過渡到一種隨機性的狀態，這些問題都會對員工的情緒產生影響，進而影響員工的工作滿意度、組織承諾和離職等。而目前，改制后的企業對員工的情緒問題沒有產生足夠的重視。

員工激勵問題

激勵可以說是人力資源管理的重要手段，其作用在于協調個體和組織目標一致性，充分調動員工積極性和主動性。但是在我國政府對國有企業長期包辦的背景下，衍生出“平均主義”、“大鍋飯”等產物，激勵措施對員工幾乎沒有任何效果。企業改制后，這種現象在一些企業中還大范圍的存在，主要表現在缺乏科學的崗位分析和科學的績效考核，使員工工資分配無據可依，關鍵崗位和技術骨干的工資上不去，導致了企業內部獎懲不公正，效率和公平失衡等現象。此外，改制企業后對企業經營者的激勵措施也不盡完善，國有企業現有的薪酬制度嚴重地挫傷了企業經營者的積極性，無法使他們把個人目標同企業目標結合起來。職工的積極性無法調動，激勵機制的作用得不到發揮，造成生產和管理的低效率，企業改制后的制度優勢顯現不出來。管理層選拔機制問題

中國企業家調查系統的一項調查顯示，國有和集體企業的經營者主要有上級部門任命的比例明顯高于中小企業。在我國尚未形成一定規模和較規范的企業經理人市場前提下，企業經營者主要是通過上級任命，對于已經實行公司制改革的企業，董事長和總經理也大多數由黨委和政府任命，這種管理體制使經營者普遍缺乏市場競爭的壓力，所以說我國國有企業老總的產生具有很強的政府色彩，缺乏明顯的選拔標準。盡管我國的勞動就業管理已經開始逐步與國際市場接軌，但人事干部管理機制仍然殘留著國家計劃管理的痕跡，在這種機制下的國有企業管理者與其說是企業家，不如說是另一種形式的行政官員。因此，隨著企業產權的明晰，在對企業資產保值和增值的條件下，要改變傳統的政府任命方式過渡到市場化的人才招聘——聘任制和聘約制，通過市場來選拔和任命企業經營者。

企業改制后的人力資源對策

更新觀念，提高對人力資源重要性的認知。“態度決定一切”。如果對人才的重要性認識還處于人力資源管理的初級階段，只注重人才可用性而忽視人才發展性。如果企業人力資源還沒有被提到企業發展重要推動力的高度來認識，那么國有企業的人力資源部仍舊停留在傳統的人事管理職能層面上。現代經濟學理論認為，資本和勞動是創造企業價值的兩個基本要素。因此，工業經濟時代最基本的分配形式是按勞分配和按資分配。隨著知識經濟的到來，知識作為生產要素的地位得到空前提高，是否擁有知識已經成為社會經濟發展的強制瓶頸。研究表明，現代企業能否成功，依靠企業員工的知識和人力資本的含量，依靠企業中高素質的人力資源。因此，改制后的企業應該改變傳統的分配方式，在科學崗位分析的基礎上，建立新的激勵模式，實行技能工資制，即根據員工所掌握知識和技能的深度和廣度來確定其工資的薪酬制度，也就是員工薪酬支付的基礎不再是工作，而是員工所掌握的技能和知識。這樣在企業和員工之間建立起利益共同體，形成一種雙贏模式，既能提高員工學習新技能的積極性和主動性，又能提高企業經濟績效。

重視企業改制后員工的情緒問題。改制后的企業對員工來說，是一個新的環境，包括體制和制度，也涉及到養老、醫療及保險等問題。因此，企業員工面對新環境勢必會產生心理上的不適應等問題。如果員工的心理問題沒有得到良好的解決，在企業內部會產生越軌行為，對企業的績效管理和制度運行產生不良影響。最近國際上所提出的企業社會責任（corporatesocialresponsibility）理論即強調關注員工的身心健康問題，這和現代所提倡的以人為本的思想是不謀而合的。對員工情緒的重視，就要求企業在改制后引進員工援助計劃方案（employeeassistanceprogram）。該方案是一項由應用心理學專家成員深入企業，根據企業實際情況，為企業管理者和員工提供個人心理幫助的專家解決方案。由于員工援助方案對企業提高勞動生產率和建設企業文化具有積極作用，該方案已被世界知名企業所廣泛接受，成為現代企業人力資源管理的重要手段。

注重對員工的社會化培訓。20世紀70年代，西方組織行為學家把“社會化”移植到管理學領域進行研究，主要探討新員工進入企業后，通過獲得相應的知識、技能，更快融入企業的過程。從廣義的角度看，社會化的對象不僅僅限于新員工，也包括那些再就業或跳槽后進入企業的員工，所以其“新”員工是相對意義上的新。對我國企業改制而言，改制后企業留崗員工如何更快地適應新的企業使命，是企業改制中人力資源管理的一個重要環節。因此改制企業應根據企業實際情況對員工進行社會化指導，通過企業提供的組織社會化策略和員工自身的組織社會化策略，使改制后留崗的員工獲得新的角色認知，加速融入改制企業的氛圍中。

完善改制企業經營者的選拔機制。目前，中國企業在適應市場經濟的發展中所碰到的問題是人力資源，這在企業經營者的選拔方式上也是很明顯。企業改制后，按照現代企業經營原則，所有權和經營權兩權分離，政府要按照市場經濟的要求選派管理者參與改制企業，將組織部門對他們政治素質考核和董事會對他們工作能力、工作業績考核結合起來，取消企業干部行政級別，徹底打破“官本位”思維，把企業經營者上級任命制改為從企業家市場上公開招聘和選拔。此外，對改制后仍為國有獨資的企業，可以借鑒一些歐洲國家的做法，內部不設監事會，由國家直接向這些企業外派監事。外派監事的主要職責就是從國有資產保值、增值的目標出發，監督企業遵守財務制度，檢查企業帳目的真實性、合法性，為政府提供有關企業的各種真實信息以供政府決策參考，而不干預企業的決策和日常生產經營事務。公務員之家

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