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一、物資管理概述

物資管理是企業對其材料的儲備、使用和采購等行為而進行的一系列的計劃、組織、領導與控制活動。其管理目標主要是通過物資有效周轉達到降低物資管理成本的目的。石油企業物資管理有四項重要原則：一是節約原則，物資管理的目標就是降低成本，在不影響生產前提下控制管理成本；二是目標控制原則，物資管理總體目標的實現要建立在階段小目標達成基礎上，并將其落實到人；三是動態控制原則，根據物資管理的變化，實時調整控制方法、手段、目標等；四是全面控制原則，物資管理成本的控制必須實現全員化、全局化和全程化。當下物資管理的方法主要有兩種，分別是系統工程與倉庫管理現代化。前者是基于科學的物流體系，進行定量分析，最有效的配置人財物資源；后者是基于現代化技術，構建的自動化倉庫。以上兩種方法在當下均須基于信息化管理系統完成。為此，以信息系統降低物資管理成本是當下物資管理的主流趨勢。

二、石油企業物資管理存在的問題

（一）網絡化監管不足，信息化基礎薄弱。互聯網技術影響著各行各業，石油行業也不例外。近年來雖然有所好轉，部分企業構建了財務共享中心，但物資管理部分還是較薄弱。首先，網絡化監管不足。一是采購工作難以實現實時監管、精細監管和數據化監管，采購隨意性較大，且操作人員易于出現以權謀私行為；二是人員監管不足。物資管理監管，不僅重在一線管理人員，更重在其直接上級或者領導，以及部分具有審核權限的管理人員；三是不能及時預防和監測物資管理過程中發生的失誤或資產流失。其次，企業內部信息化基礎薄弱，共享信息滯后。物資管理各個環節缺少信息溝通，信息傳遞需要一定時間，進而造成財務計劃具有時間差；同時，在諸多石油企業中，物資管理具有繁復的部門設置，橫向與縱向信息傳遞緩慢，造成信息失真或重要信息耽擱。（二）物資閑置嚴重。物資閑置是當下國企改革中的重要問題，這也是國家在供給側結構性改革中一直號召去庫存的原因所在。首先，石油企業具有地域物資分散特征，倉庫間無法實現充分的交流，部分管理人員不能實現賬實同步，導致部分物資先進后出，甚至部分物資出現過期現象。其次，石油企業涉及的物資種類繁多，部分管理人員計劃不當，或者由于市場價格變動而缺少精確預測等原因超量采購，進而導致長期存儲過程中物資質量降低，影響其經濟性與可利用性的實現。最后，雖然2013年起中國石油實行“三集中”（集中組織、集中地點、集中時間），但在管理實踐中，仍然難以形成集團優勢，無法在庫存儲備、標準、供應商管理、專家庫、交易平臺、業務流程方面實現統一，尤其在標準方面，在不同地域、不同層級、不同環節等難以制定合理的標準。

三、石油企業利用信息系統降低物資管理成本策略

石油企業通過信息化系統降低物資管理成本主要體現于信息化監管、信息化人員培訓等多個方面。而當前信息化時代下，經驗學習和降本增效是促進以信息化系統降低成本的重要手段。（一）構建新型網絡化監管機制。構建新型網絡化監管機制是避免網絡化監管不足的重要措施。首先，一方面，積極拓展計算機在物資管理中的應用層次，搭建物資數據平臺，實現物資管理、業務信息系統及審計部門間的數據傳輸與對接，促進物資數據共享與監測。中國石油集團具備條件的單位，在2017年進行了SAP系統和財務FMIS系統的融合，合二為一，促進了部門間的信息共享。另一方面，加快信息系統建設，完善物資分類監管模型。通過“數據+模型分析”的數據化模式，實現物資使用、采購、儲備的實時監管。吉林石化通過建立大數據管控體系，同比節約采購資金達5%，庫存物資管理成本下降近40%。其次，一方面，利用信息管理系統中的風險預警功能，指導物資管理部門及時處置風險預警，形成實時的風險監管機制。另一方面，對重大項目實施多部門聯動監管機制，在物資管理部分，充分實現上下級、內外部的縱向與橫向的協調配合，建立物資部門、財務部門、審計部門與業務部門之間檢查成果的相互反饋機制，實現有效的互補。如長城鉆探工程有限公司推行的“物資編碼化管理”，以信息系統條碼推進物資查詢和跟蹤，取得了較好的成效。最后，以經濟審計為切入點，推進監管全覆蓋，對管理者從任中監管轉變為任中、離任監管，從事后監管轉變為事中、事后監管，實現對領導監管的常態化和長效化；對操作人員，按照“誰檢查誰落實”的問責工作原則，切實抓好對物資采購、儲備與使用過程中的違規行為的處理處罰。對管理操作過程中的一般性差錯和遺漏，要落實整改責任，限期整改。對嚴重違規行為，要給予經濟處罰和紀律處分，嚴格問責。對屢查屢犯的人員，要加大問責力度，防止以經濟處罰代替紀律處分、只問責物資管理操作人員而不問責具有審核審批權限的管理人員。（二）吸納典型經驗，培養高素質信息化管理人員。為避免物資資源閑置嚴重，企業要借鑒同行間的先進經驗，培養高素質人才。首先，借鑒典型經驗。例如大慶油田的“合規、質量、效率”經驗。推進物資倉儲一體化管理，壓縮管理級別，剔除油田中的“大隊”層級，取消不必要的材料庫。華北油田的“提效益、提質量、提速度”經驗，成立物資招標辦公室，強化評標專家隊伍建設，并對其進行動態考評；整合資源，將招標模式向工程服務方向延伸，將小、散、雜的同類工程項目進行整合招標。蘭州油田的精細管理理念，轉變管控模式，突出制度保障，尤其招標異議投訴管理、招標專家管理，定期對物資管理項目進行總結、通報。其次，要培養高素質信息化管理人員。一是突出職業水準，強化專業招標人員隊伍建設，建立信息激勵機制，引導從業人員制定持續性的物資管理計劃和自身能力提升計劃，以信息化系統推進物資采購、管理的運作市場化、采購規模化、設備定型化和設計標準化。二是采用“請進來、走出去”方式培養管理人員。邀請外部專業機構講解最新的管理技術、管理方法和信息化理論知識。派遣部門管理人員到先進同行處進行先進經驗學習。三是建立職業化體系。在財務部門、審計部門等選擇具有財務、審計、計算機等專業知識的員工，進入物資管理部門，提升物資管理部門的職業水平，促進物資管理職業化轉型。（三）降低采購成本，節約采購資金。降本增效是石油行業物資管理的重要目標。首先，要降低成本，一是精簡與整合供應商資源，從一級和二級物資供應商中選擇質優價廉者，降低采購成本；二是比價采購，大批量物資采購，要在至少三家供應商間比對選擇；三是集中采購，根據物資的季節性、市場價格，選擇適宜的時間集中采購。其次，降低物流成本，精選運輸商，按照區域劃分進行統一配送，加快石油物資周轉速度，保持資金流、信息流與物流一致性；采用油品加工與合理運輸相結合的方式，以干線運輸作為油品加工依據，提升運輸轉載力，降低倒庫時間成本。最后，集中統一標準，但這里的統一標準并非所有標準均一致，以業務為主線，突出重點業務和重點部門，以風險為導向，突出重點領域和重要環節，根據實際情況，對不同業務類別、不同級次、不同地域特點配以相應的物資管理評價標準，強化降本增效的目的性和針對性。如集團的海外公司在組織設計上采用采辦部、招標會、地區公司、總部及能礦部五級建設，有限授權、分級審批，在不同地域實行不同的采購標準，因地制宜。

四、結束語

為實現石油企業物資管理規范化、長效化、標準化和信息化建設，石油企業必須結合國家供給側結構性改革中的去產能、去庫存、降成本，進行內部職能強化。尤其在互聯網時代背景下，PS系統、SAP系統、ERP系統的普及，以及財務共享中心平臺的搭建，促使石油企業必須通過信息化，優化內部職能。本文結合具體的石油企業制度，提出了網絡化監管、經驗學習、人員培訓、降本增效等措施。

參考文獻：

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作者:郭曉峰 單位:中國石油集團長城鉆探工程有限公司物資分公司