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《孫子兵法》講“上兵伐謀”，現代管理學講“戰略決定成敗”，這些經常被人們引用的熱門“金句”，本質上都是在提醒或強調，戰略對于正確做事、達成目標的重要性。商業銀行作為一類市場主體和企業形態，在戰略問題上，自然也不例外。特別是，當前和未來一個時期，面對外部環境復雜多變、同業及跨界競爭加劇、信息科技和數字化技術日新月異，商業銀行結合行業規律和自身實際，對戰略問題做些“冷思考”，梳理并遵循戰略管理的基本邏輯，定會有助于實現可持續、高質量的發展。

邏輯之一，是要回答“戰略是什么”。研究表明，無論采用什么樣的文字表述，戰略的本質其實是選擇，是關于方向和目標的選擇，以及與方向目標相適應的重點和路徑的選擇。既然是選擇，戰略所覆蓋的范圍就不可能包羅萬象、面面俱到，選擇的方向目標必須有前瞻性且清晰可辨，在重點上應該體現出有“求”有“舍”，圍繞所“求”還要提出實施路徑。實踐中，企業的戰略通常包含三個層次：一是中長期的戰略愿景，作用是舉旗定向、引領企業前行；二是戰略愿景引領下的階段性戰略規劃，比如以三年或五年為周期制定實施的規劃；三是戰略重點和舉措，這是戰略規劃中的核心內容?？v觀國內外主要商業銀行的戰略愿景，普遍立意高遠，較多是將發展的方向目標，定性描繪為建設“一流”“卓越”“領先”或“具有全球競爭力”的金融集團。在重點和路徑上則相對具體，但不同銀行因為資源稟賦和發展條件不同而存在差異。在時間周期上，我國的商業銀行大都對標國家經濟社會發展的五年規劃，制定實施五年為周期的戰略規劃（如“十四五”規劃）；國外銀行在這方面則并不固定。

邏輯之二，是要回答“戰略管理管什么”。戰略的根本價值在于，費心費力研究制定、形成共識之后，必須要堅定付諸實施，最終發展成為現實，否則就會淪為“空喊口號”。從這個意義上說，戰略管理，往往比戰略本身更重要。對于企業來說，無論戰略選擇是什么，戰略管理的內容都應該是一個閉環體系，從戰略的研究制定起步，到戰略的細化分解、推進實施、監測評估、風險管控，再回到對戰略進行必要的修訂調整，每個環節都是戰略管理工作必不可少的組成部分。商業銀行研究制定戰略規劃，離不開對外部環境的深刻分析，以及對發展機遇和面對挑戰的深入研判，同時也要對銀行自身的發展基礎，尤其是優勢和短板進行客觀評估，在此基礎上圍繞高質量發展目標要求，提出戰略重點和舉措。配套戰略規劃，商業銀行需要制定實施戰略管理制度，建立日常管理工作機制，明確責任主體及任務分工，以釘釘子精神，緊抓細化分解、推進實施、監測評估、風險管控、修訂調整等各個環節，努力管得扎實、管出實效。

邏輯之三，是要回答“誰來管理戰略和怎么管理戰略”。這涉及戰略管理的主體和方法。戰略管理的主體，并不僅限于戰略的決策主體，還包括戰略的執行主體、監測評估主體、監督主體等，本質上是“人人都有關”的事情。不同主體的角色分工各有側重，相互之間形成合力，共同推動戰略的制定和實施。關于戰略管理的方法，首先是要在時間周期中，妥善處理好傳承與創新的關系，既堅持一張藍圖繪到底，體現戰略的定力和嚴肅性，又要根據外部形勢和自身情況的發展變化，與時俱進為戰略賦予新的內涵；其次是合理運用相關工具手段，引導和約束戰略順利推進，達到預期目標。中外商業銀行在戰略管理主體和方法上，有共性也有不同。以決策主體為例，我國國有銀行的黨委發揮“把方向、謀大局、定政策、促改革”的全面領導作用，前置審議把關董事會負責制定的戰略規劃和戰略管理規章制度；國外商業銀行則大都是由董事會或由高級核心管理人員組成的管理委員會負責制定戰略。在戰略管理方法上，中外商業銀行普遍采用宣導貫通、績效考核、資源配置、組織創新、監督問責等持續性、常態化的工具手段，以防止戰略規劃“掛在墻上”或推進實施過程“虎頭蛇尾”，也防止戰略規劃與實際情況發生脫節。

戰略選擇、戰略管理都是極富挑戰性的工作，通過“搞對邏輯”才有可能做正確的事和正確地做事，對于體量龐大、結構復雜、監管嚴格、外部性強的商業銀行來說，尤其如此。將時間維度拉長來看，國內外那些戰略選擇清晰并長期堅持、戰略管理體系完整和過程規范、戰略管理責任明確和方法得當的銀行，其發展質效明顯要優于其他同行，更能贏得客戶和資本市場的認可。

作者：方衛星