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一、以價值觀、價值體系作為企業文化的核心和企業生存與發展的基礎

西方學者所說的企業文化，同我們通常理解的作為社會意識形態及其相應的組織和制度總和的社會、國家或民族的文化不盡相同，它是指在一個組織(或企業、公司)內形成的獨特的文化觀念、價值觀、歷史傳統、習慣、作風、價值準則、道德規范和經營理念，并依賴這些文化將組織內各種力量統一于共同的指導思想和經營哲學之下。他們認為，這種企業文化構成了企業自下而上的基礎、發展的動力、行為的準則和成功的核心。他們對西方一些企業進行了比較研究之后，得出的結論是：企業成功的秘訣不在于嚴格的規章制度或利潤指標，更不是依賴計算機、數學模型或其他任何一種管理工具，也并不完全靠科學技術。成功或失敗之間真正的區別在于：在多大程度上發揮了人的最大能力和天賦：如何幫助人們找到共同的奮斗目標，如何在外部環境與企業內部條件的千變萬化中把共同目標一代一代地傳下去。一句話，取得成功的關鍵是企業文化。西方學者強調企業文化的核心是價值觀，認為價值觀是企業成功的原動力，它遠遠高于技術的或經濟的資源、組織結構等。明確價值觀，賦予價值觀以生命，應是一個企業領導層最關心的事情，也是衡量他們貢獻大小的最重要的標準與尺度。他們進一步論證為，發展企業文化是企業領導者的最重要、也是最艱巨的任務，同時也是企業生存和發展的關鍵。因為企業文化作為一種粘合劑，在使整個企業團結一致方面發揮的作用最大。

關于企業的價值系統，現在理論界仍然存在著爭論，在日本、美國等西方國家的實踐中也存在著較大的差異。日本學者一般認為價值系統屬于高于企業具體目標的管理哲學范疇，它包括企業成員的精神、目的和共同的價值觀，它是企業在發展中樹立的一種理念。日本松下電器公司的經營哲學上個世紀就為國人所熟悉，用松下幸之助的話來說，是“講求經濟效益，重視生存的意志，事事謀求生存和發展”。其基本綱領是：企業應遵守產業人的本分，鼓勵進步，促進社會生活的改善以及致力于世界文化的發展。企業的信條是：全員的和眾協力才能達致公司的向上發展，全員應牢記為企業的不斷進取而獻身。松下的精神是：(1)產業報國的精神；(2)光明正大的精神；(3)和親一致的精神；(4)奮斗向上的精神；(5)禮節謙讓的精神；(6)順應同化的精神；(7)感謝報恩的精神。而美國學者則主張將企業的價值系統與目標系統聯系在一起，認為價值系統應包括：(1)價值系統的基礎是人道主義的道德倫理觀，企業經營管理應以此為出發點；(2)企業在考慮自身發展的同時，要尊重價值觀、社會責任與法律要求，企業的發展具有多個目標；(3)經營管理上要具有第一流的水平，即企業要為顧客提供第一流的產品或服務，企業要有第一流的管理水平與生產技術水平。美國一些經營較成功的企業基本上都持上述觀點，如IBM公司，P&G公司等。例如，P&G公司將上述觀點概括成一句話：“做正確的事。”具體到實踐，包括：(1)企業全體職工形成為顧客服務的思想；(2)尊重個人的價值與權利；(3)強調企業與職工不可分原則。盡管日本、美國的具體做法不同，但它們都十分強調價值觀，都認為價值系統是企業文化的基礎和核心。

二、注重對企業管理模式的研究

在上個世紀的企業文化理論研究中，不少西方學者非常重視對企業管理模式的研究。美國學者巴斯卡(Pascak)和雅索士(Achos)在《日本管理藝術》一書中就提出了美國企業管理模式和日本企業管理模式的問題。他們認為，日本的成功秘訣應歸于兩方面，即理性的管理面與管理的藝術面(或硬性的S和軟性的S)。他們指出日本成功地將美國3S模式發展形成為7S模式。美國的管理模式只有3個硬性的S，稱為理性的管理面，它們是戰略(Strategy)、結構(Strueture)和制度(System)。而日本的管理模式在3S基礎上增加了軟性的S，即管理的藝術面。它們是技巧(Skill)、人員(Staff)、最高目標(SupremeGoal)和作風(Style)。他們認為，在7S模式中起關鍵作用的是軟性的S，即企業文化。他們提出了管理的成功與否要受到“文化限制”。他們認為：“我們討論過美國的管理文化如何存在于國家的大文化之內，這兩種文化中都包含著最近管理能力衰退的根本原因……美國人的‘敵人’不是日本人或德國人，而是自己管理‘文化’的限制。”“日本人的例子，使我們能夠認清自己。”他們認為應當重視發展企業的文化，以迎接日本在上個世紀的挑戰。

另一名美籍日本學者威廉·大內(WilliamOuchi)在《Z理論》(TheoryZ)一書中指出，日本的管理模式屬于J型(JapaneseModel)，是一種接近理想的企業模式。而美國的管理模式存在著兩種類型：A型(AmericanModel)和Z型。A型模式實質上是一種人際關系淡漠的模式，而Z型卻是一種接近J型的企業模式。值得注意的是，大內所說的Z型模式的字母Z，是英文字母中的最后一個，而A型中的字母A，卻是英文字母中的第一個。他實際上暗示著企業模式是一個從A到Z(FromAtoZ)的漸進和不斷完善的過程(中間包括J型)。因此，他的結論是美國企業模式的發展方向是從A到Z。不過他認為Z模式和Z理論的核心是Z型文化，也就是Z理論文化，也就是Z理論文化價值觀。他認為Z型文化一般應包括以下幾個方面：(1)長期的雇傭、信任及親密的人際關系；(2)職工屬于企業整體的信念(即團隊精神)；(3)人道主義的工作條件；(4)職工心情愉快。他最后指出，Z型模式是企業未來的模式，每個組織都應追求這種模式。

美國學者布拉福(Bradford)和柯亨(Cohen)在《追求卓越的管理》一書中，對過去的管理理論和管理模式進行了嚴厲的批判，認為所謂的“理性模式”和“行為模式”最嚴重的缺陷是忽視人才的培育，從而提出了“育才型管理模式”。他們認為這種模式完全不同于泰羅、韋伯等人的“理性模式”，也不同于行為學派的“正式組織與非正式組織模式”。育才型模式是現代組織的一種新模式，其構成要素是：(1)建立共同負責的組織(團隊)；(2)發掘、培養個人的才干；(3)建立共同的價值觀。他們的結論是，育才型管理模式是是適應現代企業的新管理模式，其中心思想是：培植下屬是提高績效的關鍵，且能使企業和個人邁向“卓越的境界”。

另兩名美國學者希克曼(Hickman)和施樂爾(Silor)在《創造卓越》一書中也提出了一種新的管理模式，即戰略——文化結合型模式，力圖將硬管理(管理的理性面)和軟管理(管理的藝術面)結合起來。他們認為，上個世紀八十年代人們面對的是一個變動的新時代，卓越的基礎在于戰略與文化的配合，而企業文化是新時代企業領導人的工具，憑借企業文化精心擬定戰略就能把它變成具體的績效。他們當時是從新的角度講企業戰略與企業文化的結合。

三、發展企業文化與改進企業領導藝術相結合

企業文化發展本身也有一個發展的過程。不少西方學者在上個世紀著書立說，一致認為應當進一步改善企業領導者的領導藝術。托馬斯·彼得斯(T.peters)在其新著《追求卓越的熱情》一書中指出，美國管理組織的弱點是：缺乏領導藝術，過分地注重系統、方法和控制，忘記了生產產品和提供服務的是人(職工)，而花錢消費的也是人(顧客)，從而導致管理者的印象成為警察、法官、無情的分析家和專業的決策者。因而，他在上個世紀八十年代呼吁，企業應該形成新的領導觀念。他認為，企業的領導是啦啦隊的隊長、熱心人士、優勝者的教練、慧眼識英雄的“伯樂”。他認為，一個成功企業的領導者應當是：(1)傾聽、信任和尊重職工，讓職工感覺到擁有自主權，以激勵他們全心投入的熱情，成為企業的斗士，不斷為企業的發展而創造新產品；(2)顧客是利潤與產品創新的來源，管理者要直接接觸市場，才能了解和提供顧客需要的產品、質量和服務；(3)管理者的新領導術是“走動管理”(ManagingbyWalk)。

而狄爾(Deal)和肯尼迪(Kennedy)《公司文化》一書中進一步提出了“象征的管理者”的概念。他們認為，象征的管理者的基本特征是：(1)對文化及其長期影響敏感；(2)信任自己的職工，并預期他們成功；(3)把自己視為企業每天表演的演出者，既是劇本作家，又是導演和演員。作為象征的管理者，其主要工作是診斷企業文化，這包括：(1)思考適當的企業文化；(2)制定對策，進行企業文化的重塑，以企業文化來保證企業目標的實現。

布拉福與柯亨在《追求卓越的管理》一書中，還提出了企業領導要成為育才型的管理人。他們認為，過去認為領導應該是英雄形象，并具有英雄式的領導作風，這種領導可以概括為兩種類型：師傅型與指揮型。但英雄并不等于解決問題，解決問題的關鍵是依靠職工，職工才是真正的英雄。因此，要從英雄式的領導作風轉向育才型的管理作風。這種育才型的管理人應具有以下特征：(1)運用影響力，但不控制一切；(2)協助尋找解決問題的辦法，但不為員工提供所有的答案；(3)參與解決問題，但不要求以自己為中心；(4)運用權利，但不掌握一切；(5)負起責任，但不排擠別人。

希克曼和施樂爾在《創造卓越》一書中，對新時代企業領導人所應具備的技能進行了概括，包括：(1)創造性的洞察力；(2)對事物的敏感性；(3)具有應變能力；(4)遠見卓識；(5)全身心投入；(6)忍耐力。他們認為企業領導人所具有的這六個方面的能力是企業成功所必需的。

這里應當指出，對企業領導藝術的改善的論述最受人們重視的，是至今還在出版的《一分鐘經理叢書》。這套叢書在上個世紀的代表作是：《一分鐘經理》、《一分鐘管理術的運用》、《一分鐘經理的領導術》等。從這套叢書所體現的精神來看，現代管理藝術上個世紀與企業文化密切結合，曾發揮出了巨大的作用。叢書的主要精神有三個方面：(1)領導者如何發掘職工的潛在素質；(2)領導者如何發揮職工的潛在能力；(3)領導者如何發展職工的潛力。這套叢書從不同的角度討論了現代管理藝術，可以說是相互補充，相得益彰。

四、在發展企業文化中強調靈活多變

二十一世紀的企業文化究竟包括那些內容?現代企業怎樣才能發展自己獨特的文化?這些問題盡管今天還沒有一個滿意的答案，但不少學者都強調，無論企業文化模式怎樣，在采用企業管理經驗時，都要結合本國的國情，考慮到企業的性質、問題的性質、企業內部不同部門的不同視野，發展自己的企業文化。企業管理不是萬能的靈丹妙藥，其它企業(包括西方企業)的經驗再好，都要適合本企業的文化。企業領導者的重要任務之一是經常檢查、評價企業文化，進行企業文化的再創造。美國管理學家奧圖爾(O''''Toole)在《未來的企業》一書中提出了“美國人照搬日本式經營管理能否生效?”這一問題，并圍繞著這一問題進行了多方面的研究分析，他的結論是：“關鍵是文化，而不是經濟政策。”他既強調文化問題，又提出應發展自己的企業文化，而不能不問自己的國情是否符合，就照搬別人的那套辦法。后來的事實證明，奧圖爾的結論是正確的，日本式的經營管理模式并非十全十美，美國企業也沒有照抄照搬日本企業的經營模式。對一個企業的領導者來說，更應該強調靈活多變，發展自己的企業文化，形成與此相結合的獨特的經營管理的原則、方針和方法。但不管那種管理模式，企業新文化都是由新的價值觀、新的視野和新的精神所組成，企業應當有一套企業文化發展的戰略計劃，掌握內外環境對企業文化的影響因素，采取相應措施，順應時勢地發展企業文化。當然，這需要精明的領導來領導企業文化的創新和采取強化文化政策。實踐已經表明，采取強化文化政策可以使經過強化的行為成為習慣和正常文化的一部分。因此，強化文化政策也是二十一世紀重要的企業管理技巧。