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工作績效是一個干部政治品格和工作才能最直接的體現，也是衡量一個領導班子戰斗力的主要標準。建立一整套科學合理的績效考核工作機制，抓好績效考核工作，可以強化領導干部的經常性管理，構建一種融導向、激勵約束、監督于一體的干部管理新機制，而且為客觀地評價使用干部、推進干部能上能下提供可靠依據。

隨著我國體制改革的不斷深化，政府績效評估作為行政管理制度創新和有效管理工具，越來越受到重視。認真研究、制訂全面科學的政府績效評估體系，構建以正確政績觀為導向的績效管理模式，是在目標管理績效考核中貫徹落實科學發展觀的需要。但績效考核畢竟是一項探索性工作，在績效考核中不論采取何種評定方式，應用何種評定技術與方法，總是會遇到各種各樣的問題。還有許多問題亟待深入研究、改進和完善,下面就績效考核工作談幾點看法。

一、求真務實，正確把握當前績效考核評價標準中存在的問題

一是有各種抵制考核的現象發生。績效考核對于組織和個人都很有效，對組織可以為制訂各項決策提供依據，對個人可以為自我發展提供反饋信息。但在實踐中，人們經常會采取這樣那樣的方式加以抵制。特別是許多評價者不愿接受考核，因為他們擔心對自己不利的評價結果會影響自己的工作前程，而且評得不好也影響自己的形象。因此，他們在評定中竭力掩蓋自己的缺點和弱點。另外，他們還非常擔心評定者不能客觀公正地對待他們的工作業績，尤其是在他們與評定者關系比較緊張的時候，這種擔心會加劇。有時也會有部分領導覺得考核沒有什么用處，把考核僅僅當作一種形式“走過場”而已。

二是部分單位的考核內容籠統，不能全面反映干部的真實情況。干部績效考核是對干部德、能、勤、績、廉綜合性的量化考核。目前干部考核內容盡管也包括了思想政治素質、組織領導能力、工作作風、工作實績和年度目標完成情況、廉潔自律等方面的內容，但從各單位規定的內容來看，都比較原則和籠統，缺乏明確的量化標準，往往無法進行實際考核。有的單位簡單的把上級部門下達的任務指標作為考核內容，缺乏細化和量化特性，考核結果的客觀公正性受到嚴重影響。

三是部分單位的評價標準不清晰，考核指標體系還不夠完善。在績效考核中經常會遇到的一個問題是評價標準不清晰，有時采用的方法看起來是非常準確的，但由于評價標準的模糊性，使得評定結果很不可信。有人用量表評定法對干部的績效進行評定。盡管量表評定法是一種比較客觀的方法，但評定標準很模糊，比如就工作質量來說，什么樣的工作質量可以稱作是“好的”、什么樣的工作質量可以稱作“一般”，不同的人會有很不一樣的看法。即便是同一個評定人，不同的時間里評定的標準也會發生變化。現行的績效考核主要針對班子集體，而對班子成員的考核較少。按照現行的考核體系與考核目標，考核出來的結果主要是反映領導班子集體的政績，難以反映出班子成員個體的政績和努力。

因此，從現在反映出來的問題來看，我們必須將績效考核工作科學化。推進績效考核科學化要按照樹立正確的政績觀的要求，抓緊研究制定科學的績效考核評價體系。

二、開拓創新，注重各個環節，不斷推進績效考核評價標準的科學化、合理化和系統化

（一）完善績效考核工作機制和制度。一是堅持績效考核經常化、規范化制度。要切實加強對干部的日常考核，積極實行以重點工作督查為主要內容的干部績效考評制度。通過對領導干部的工作督查，不僅能夠有效地促進重點工作的開展，也能夠比較及時、準確地了解干部的工作作風、工作成績、工作環境等，從而達到客觀評價干部工作績效的目的。另外，對干部的績效評價必須堅持原則、實事求是。二是堅持考核人員專業化、高效化制度。古人云：“一流之人能識一流之善。二流之人能識二流之美。”考核者的思想品德、業務素質決定了考核質量的高低。必須培養和建立起具有專業水準的干部考核隊伍，要從思想政治素質好、組織紀律觀念牢、知識面寬、鑒別力強的組織人事干部、專業技術人才中挑選骨干，并對其進行培訓，提高其職業道德，改善其知識結構，增強其鑒別力，造就一支政治素質過硬、專業水平較高、相對穩定的考核干部的隊伍。三是堅持績效考核溝通聯系及公示制度。考核過程中，要廣泛聽取群眾意見，考核前進行考核公示，公布考核人和監督電話，接受群眾監督；考核中，盡量擴大座談范圍，擴大考核內容，不僅考核八小時以內，也要考核生活圈和社交圈，力求全面掌握情況；考核后，公示考核結果，接受群眾檢驗。還要堅持組織考核與業務主管部門考核相結合，把上級業務主管部門的評價、單位內部的評價與上級領導的評價三方面充分結合起來，作為干部績效評價的重要組成部分。

（二）注重績效考核的六要素。績效考核是人力資源管理的一項重要手段，正被越來越多的單位所采用。但從實際運作看，由于多方面因素的影響，很容易導致考核過程中出現問題，使考核結果出現誤差。要最大限度的避免誤差和問題的產生，使績效考核真正落到實處，起到應有的作用，應該注意以下六個要素。

一是做好充分準備。開展績效考核，必須事先對各個環節進行充分準備、論證，特別是要對績效考核過程中容易出現的問題進行充分估計，并研究好應對方案，盡量避免。比如在對某個業務部門進行績效考核時，應該讓那些掌握該業務知識和技能的人員作為考核者，以避免因考核者不熟悉被考核者的業務而產生誤差。

二是要合理設定考核目標和指標。考核目標的確立要和實際需要相符，比如要進行的是晉升考核，就應重點考核干部的工作能力、管理能力和解決問題的能力。進行業績考核時，應重點考核工作實績。考核指標應在考核目標確定后，視考核目標而決定，而且要盡可能準確、明白、多用量化的客觀標準，以減少干部主觀心理因素的干擾。比如考核目標是考核干部工作能力，那考核指標就應是判斷力、籌劃能力、業務工作能力和指導管理能力等反映工作能力的指標，而不是工作質量和工作數量這些反映工作成績的指標。

三是要選擇正確的考核方法。開展績效考核的方法有許多種，但每種方法都有其優點和不足，在選用的時候一定要根據考核的目的、對象等具體情況，選擇最合適有效的方法。比如排序法可以避免趨寬、趨中、趨嚴等偏差的出現，使被考核者“對號入座”，鼓勵先進，激勵后進。績效考核要注重平時考核與年終考核的結合，不能一次定優秀，要以平時考核為主。

四是要加強對考核人員的培訓。要使績效考核結果真實有效，就必須首先保證考核者具有較高的水平和能力。要保持考核結果的可信度和效能，就必須加強對考核者的培訓。培訓的主要內容，應包括有關考核的知識，考核方法的正確使用、尺度準確把握、容易導致偏差的原因等。可以反復進行模擬考核訓練，讓每一位考核人員參與考核訓練，然后對他們得出的考核結果進行分析，找出其中的偏差和錯誤。

五是要創造良好的考核環境。是指領導要給予實際的支持，不要給考核人員施加壓力，并且保持公正。若出現對考核人員采取報復的現象應徹底予以制止和批評，使組織中的全體干部對績效考核有正確的認識，只有這樣才能減少考核人員的壓力，在考核過程中對單位、對個人的評價才能做到實事求是，增加考核結果的準確性。

六是要賦予考核人員一定的權力。為了降低考核過程中的人為因素，避免趨寬或趨嚴現象發生，應給予考核人員一定的權力。主要是固定考核組成員、建立培訓制度、建立考核申訴制度。這樣，一個單位的工作業績如何、作風如何、能否得到認可，可通過實實在在的數據來說明，由此展現出來的結果可通過公示進行，而在此時建立考核申訴制度尤為重要，而且必須要落到實處，讓干部能為自己說話、敢為自己說話。通過考核申訴制度的建立和執行，不僅能有效地推動組織的民主建設，還能檢驗組織管理制度的合理程度以及執行程度。

（三）充分運用績效考核結果引導干部樹立和落實科學發展觀。樹立和落實科學發展觀要充分運用績效考核結果：一是將干部績效考核結果作為提拔使用干部的重要依據。對那些勤于善于學習，勇于實踐科學發展觀，在落實科學發展觀中績效顯著且群眾公認程度高的干部要予以重用或大膽破格提拔；對于那些思想觀念落后，甚至違背科學發展觀，蠻干造成損失的干部，要采取組織措施，視情節輕重，分別給予批評教育、誡勉談話、降免職處理。真正把那些德才兼備，對待工作有激情有信心，考慮工作有思路有辦法，推動工作有魄力有韌勁，落實工作能用腦用心又不計名利、不事張揚的干部選拔重用起來。二是依據績效考核結果有針對性地加強干部的教育管理。對干部存在的潛在性、苗頭性、傾向性問題，要及時指出，予以化解，防微杜漸。三是通過運用干部績效考核結果形成干部獎懲激勵機制。古曰：“國家大事，唯賞與罰。賞當其勞，無功者自退；罰當其罪，為惡者畏懼。”依據干部績效考核結果，對績效突出的，要采取多種形式進行表彰獎勵；對績效一般的干部，在反饋考核結果的同時，幫助其分析原因，指明努力方向；對績效較差的干部，要采取懲誡措施，進行嚴肅處理。使勤政為民、求真務實的干部得到褒獎，使好大喜功、弄虛作假的干部受到懲誡，切實把廣大干部的“優”與“劣”同“獎”與“懲”有機結合起來，使考核結果在獎懲機制中得到充分運用，有效地發揮績效考核結果的作用，為樹立和落實科學發展觀提供組織保證。

（四）突出績效考核特點，發揮績效考核優勢

一是階段性。任何事物的發展都有個由小到大，由弱到強的過程。在成長過程中，會呈現出階段性的發展特征。干部的個人發展計劃要服從于單位的總體發展戰略，單位的總體戰略要服從全局的安排。目前我市對各單位的績效考核才實施了一年，仍處于起步階段，這是一個必須正視的事實。這就決定了考核應該符合各部門的實際，應根據單位的階段特點，同時積極汲取其它縣市的寶貴經驗，來選擇適合的考核方式;二是針對性。組織必須具有一個系統、優化的組織結構，才能使組織發揮最大價值。定性指標與定量指標如果混合在一起，沒有相關的標準可依據，這會導致考核的針對性差。這是必須注意的問題；三是可操作性。績效考核是理論性與實踐性很強的工作，落實到具體的行動中，就是要使抽象的理論轉化為操作性強的實物。目前各單位制定的指標比較抽象，沒有細分，這會導致考核出來的結果籠統，不利于統計分析。在績效考核中一定要注意各項指標的可操作性；四是靈活性。如果單位規模較小，分工不明確，權責不清晰，信息不流通、不公開等情況，而短期內又不能改變，這就要求考核應該具有靈活性，執行考核的人員更應該具有靈活的頭腦與方法，做到既能區別對待，又有可行性的考核方式。

（五）實施動態考核，力求考出實效

一要建立動態考核制度：第一，明確個人的主要目標。單位和部門的工作目標是動態考核的基礎，是個人工作目標的總體方向，只有明確總體發展方向，確定個人主要目標。第二，依據個人崗位職責制訂工作計劃及任務。在確定部門目標的基礎上，依據個人崗位職責制定工作計劃，確定個人崗位目標，其目標制定的原則及要點目標應盡可能具體化、量化，使結果可評估。第三，從個人崗位職責和工作計劃中提取關鍵考核指標（分為量化指標和定性指標）。根據崗位職責與目標，提取關鍵的考核指標，被提取的指標應該是具體的、有利于考核工作的可操作性、針對性和具有代表性。同時指標的提取應考慮到行業特性、發展階段、組織特性等，防止指標的普遍性、雷同性。二要制定完整可行的績效考核內容：第一，進行工作分析，制定出切實可行的考核標準。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位，考核指標也理所當然有所不同。要得到一種科學合理公正的考核指標，明確崗位職責。當然，在對考核指標的把握上宜遵循：貴精不貴多。同時該標準的制定應使被考核者從心理意識上迅速進入狀態，接受考核。第二，考核指標的定量化與定性化相結合。設定恰當的考核指標，是動態考核體系得以成功實施的前提。不同單位、不同部門考核指標體系不同，因此，把握考核指標的量與度的問題，也就是如何平衡量化與不量化之間關系的問題。考核指標可分為定量（量化）指標和定性（即不量化）指標兩類，這兩類指標考核的內容和側重的要點均有所不同。具體來說，定量指標用于考核可量化的工作，而定性指標則用于考核不可量化的工作；相對而言,定量指標側重于考核工作的結果，而定性指標則側重于考核工作的過程。第三，短期考核與長期考核相結合。動態考核應以平時的不斷積累作為考核的基礎，要形成動態管理的文檔，以作為每一次考核的依據，確保動態考核有理有據，公平公正，沒有意外發生。記錄的文檔一定要實事求是，以免引起更大的爭論。第四，及時反饋考核結果。動態考核體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發揮作用。實施動態考核的主要目的是為了使獎金分配更加公平，更加具有激勵性。鑒于此，動態考核的結果應注重如何與獎金有效掛鉤。第五，加強對考核人員的考核與監督。為防止考核人員對考核制度的執行不嚴與人為因素的負面影響，應加強對考核人員的監督，以形成完整性的考核機制，使其做到獎優罰劣、賞罰分明。第六，根據實際情況，修訂考核內容。完整的目標管理體系必須是動態的，必須適應單位情況及發展戰略的變化。當出現目標發生重大變化后，各單位應根據實際對部分目標進行及時調整，保持考核目標的開放性和有效性。動態考核不能只是為了考核而考核，要使考核收到實效，必須以全局的觀念來思考問題，將個人和部門的目標與單位的整體戰略目標聯系起來。

總之，績效考核是一項涉及面廣、內容復雜、環節繁多的系統工程，在實際運行中難免會出現這樣那樣的問題，需要我們認真分析，仔細研究，找出妥善的解決辦法，制定合理的應對方案，按正確的方法組織實施，使績效考核最大限度地發揮出積極作用。