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【關鍵詞】私人銀行業務 財富管理 高凈值客戶

一、引言

在經濟全球化，金融服務不斷創新的今天，對國內商業銀行而言，隨著利率市場化的逐步推進，依靠存貸利差的傳統存貸業務收入已不能支撐其發展壯大的需求。商業銀行必須在金融監管的約束下、外部競爭的壓力下，根據自身業務特點和發展戰略，通過金融創新推出適合于當前經濟環境中的產品與服務，以多元化的經營戰略提升利潤，增加競爭力。

私人銀行業務是商業銀行轉型過程中的新引擎。興業銀行與波士頓咨詢公司（BCG）在2016年6月23日的報告《中國私人銀行2016：逆勢增長 全球配置》中指出私人銀行業務收益率高，且擁有連接財富端和資產端的獨特優勢，有望成為商業銀行的利潤增長點。國外商業銀行私人銀行得益于發展早，有較為完整的體系與成熟的框架。而國內商業銀行雖然紛紛進軍私人銀行領域，在擴大業務規模的過程中卻存在諸多問題。如何根據中國乃至全球的經濟前景設計有特色的私人銀行業務發展模式，如何在借鑒西方發達國家私人銀行業務經驗的基礎上提出對策，對促進我國私人銀行業務的發展有重要的意義。

二、私人銀行概述

（一）私人銀行業務概念

私人銀行是公認的頂尖財富管理機構，但目前國際上關于私人銀行業務并沒有統一的定義。國際銀行業實踐表明，私人銀行業務面向高凈值個人和家庭，以財富管理為核心，根據客戶需求量身定做一系列的服務，包括投資組合管理、投資、家族信托等金融服務，子女教育規劃、移民計劃、健康管理等非金融服務，涉及范圍廣、產品服務多樣。

（二）私人銀行業務特征

（1）定位于高凈值客戶。私人銀行業務的客戶準入條件很高，主要針對社會上的富裕人士，即那些高凈值客戶。因為私人銀行業務強調服務的增值效果，因此，只有客戶的資金規模達到一定的水平，銀行才能通過提供這種服務方式盈利，客戶也能夠承受相應的成本，從而產生的收入成本配比之后的凈收益能夠優于其他的資產管理方式。各銀行通過對自身業務能力、業務范圍和經營戰略的考察，確定各自的目標客戶群。因此，對開展私人銀行業務客戶的最低準入條件也不同，一般來說，最低要求為100萬美元。

（2）專業與個性化的服務。通常來說，銀行會為每一位開通私人銀行業務的客戶安排顧問專家，根據客戶的財產狀況、風險偏好、生活目標和預期的收益水平制定合適的財富管理計劃，提供一系列的投資解決方案，包括現金、固定收益、股票和另類投資。因為私人銀行業務提供的是“一站式”服務，會涉及到稅務、保險、投資、不動產、動產、法律等各方面內容，因而對投資顧問的專業性要求極高。

（3）以財富管理為核心。私人銀行業務是以財富管理為核心開展服務的，主要包括：投資管理服務，這是私人銀行業務中最基礎的服務，指客戶在與銀行充分溝通的基礎上，按照約定的投資計劃和目標，由銀行選擇投資工具進行投資服務；信托服務，即在一個標準的信托契約下，客戶委托銀行按照信托人的要求代為經營和管理財產；稅務規劃，指通過最佳的稅務形式盡可能的為客戶減少稅務負擔；保險服務，銀行可以為開通私人銀行業務的客戶提供意外傷害保險、醫療保險、財產損失保險等。

（4）低資本占用，利潤高。私人銀行業務核心是財富管理，因此投資時對銀行自有資金要求較低，即使成本收入比很高，銀行也能從中獲得較高的權益收益率。而投資管理服務在私人銀行業務中占比為70%―80% ，并且大部分的高凈值客戶都屬于優質客戶，有著很好的信譽，不用像零售業務一樣需要計提壞賬準備。據統計，美國私人銀行業務每年的利潤都高達35%，增速維持在12%―15%。

三、國內外私人銀行業務發展概況

（一）國外私人銀行業務發展概況

（1）發展歷史。私人銀行業務起源于十六世紀的瑞士，與專門向貴族和富人階級提供的私密性極強的金融服務有著密切的聯系。后得益于工業革命，私人銀行業務在十八世紀的英國得以發展，倫敦成為了國際貿易和個人財富中心。二戰之后美國成為全球的經濟中心，私人銀行業務在美國興盛起來，以摩根和花旗銀行為代表的美國銀行開始為社會上的富裕人群管理巨額財富。

（2）發展現狀。由于私人銀行業務有著極高的私密性，其市場規模具體有多大并沒有一個權威的統計結果。從社會高凈值人士所擁有的財富總額來看，據管理咨詢公司凱捷2016年的報告顯示，全球財富增長4%至58.7萬億美元，亞太地區高凈值人士的資產幾近飆漲10%至17.4萬億美元，超過北美的16.6萬億美元，歐洲財富增長4.8%至13.6萬億美元。

從私人銀行市場總規模來看，根據Scorpio Partnership的數據，2014 年末全球私人銀行資產管理規模（AUM）達 20.6 萬億美元。全球top3私人銀行管理資產總額超6萬億美元，top10私人銀行市場份額占47%，top15擁有的市場份額達54%。

（二）國內私人銀行發展概況和前景

（1）發展歷程。私人銀行業務在國外雖然有幾百年的歷史，但在國內卻屬于一個全新的概念，進入時間較晚。2005年9月，瑞士友邦銀行上海代表處的開業標志著外資私人銀行正式進入中國。2007年3月，中國銀行與蘇格蘭皇家銀行合作的私人銀行部分別在北京和上海兩地開業，由此國內商業銀行私人銀行業務正式拉開帷幕。

（2）發展前景。私人銀行業務進入國內時間不長，還處于探索發展階段，是未來銀行的利潤增長點，有著良好的發展前景。

國內高凈值人群增長迅速，為私人銀行業務提供條件。在中國經濟增速放緩的情況下，國內高凈值人群正穩步增長。據興業銀行與波士頓咨詢公司2016年6月的報告顯示，預計高凈值人群的可投資金融資產2015-2020年年均增速約為15%，高于同期預設6.5%的GDP增速及整體個人可投資金融資產12%的增速。至2020年，高凈值人群可投資金融資產占比將達51%。預計到2020年底，高凈值家庭的數量將自2015年的207萬戶增長到388萬戶，保持年均13%的增速。中國將成為世界最大的高凈值客群市場之一。

國內私人銀行業務收益率高，盈利水平有望提升。近幾年，國內商業銀行整體業績下滑，而私人銀行業務經營績效在穩健上升。數據顯示，2014年至2015年，在12家披露業績數據的私人銀行中，9家的管理資產規模增速超過20%，其中兩家的增速更是超過40%。根據《中國銀行業理財市場年度報告（2015）》，2015年銀行從私人銀行理財產品獲得收入大幅上升至157億元，漲幅約1倍，各大私人銀行成為銀行零售業務甚至全行收入增長的重要引擎。2015年，民生銀行私人銀行業務的非利息收入35.67億元，同比增長65.52%，占稅前利潤的5.87%，占營業收入的2.31%；招商銀行私人銀行業務凈收入為48.21億元，同比增長31.97%，占稅前利潤6.42%，占營業收入2.4%。這些與花旗銀行8%的占比相比較低，但增長迅速，未來有較大的提升空間。

經濟形勢推動私人銀行業務。2015年宏觀經濟進入調整期，中國的金融市場和投資市場波動劇烈。在這種經濟形勢的推動下，促使高凈值人士更加理性、多元化投資。據統計，絕大多數高凈值人士對2015年的投資收益較為滿意。自2015年“811”匯改后，匯率的推進掀起了境外投資的熱潮。資本市場的逐步開放，國內外收益率差距的擴大都使得高凈值人士在全球范圍內尋找投資機會。這表明中國境外資產投資的熱潮已經開啟，為私人銀行業務創造了新的發展機會。

四、我國私人銀行業務發展中存在的問題

（1）缺乏專業服務。據各家銀行年報顯示，各銀行都在不斷擴大私人銀行管理金融資產規模。截至2013年底，建行私人銀行AUM較上年增長35.89%，中信、民生、平安和浦發私人銀行管理金融資產規模分別達50.82%、49.76%、49%和40%。但眾多客戶表示，私人銀行業務缺乏專業的服務。與國外為客戶定制服務相比，國內私人銀行更多的是在賣產品。從國內銀行業的實踐來看，目前從事財富管理的客戶經理大多是從傳統儲蓄業務和對公業務的轉崗人員，對稅務規劃、信托服務鮮有涉及，他們的專業技能遠不及客戶對財富管理的要求。

（2）缺乏產品創新。受傳統業務影響，我國銀行提供的保值和交易產品較多，較少涉及增值產品。而私人銀行業務強調在財富管理的過程中為客戶帶來增值效應。私人銀行業務的核心是資產管理，既要有現金、固定收益等產品，還會有投資基金、金融衍生品等產品。投資的模式與渠道也日益多樣化，如果只停留在傳統的投資工具上，將會大大限制私人銀行業務的發展。我國私人銀行業務相比于國外而言，在房地產、稅務、藝術品等方面的服務都較為缺乏，產品創新不夠，不能為客戶業務擴展提供有效的工具。

（3）缺乏細分的客戶群體。雖然私人銀行業務針對高凈值人群，但面對1000萬的客戶和5000萬以上的客戶有必要制定不同的服務準則。尤其是對高凈值個人和高凈值家庭，由于其財富水平與類型不同，可能有著完全不同的需求。因此，不僅僅需要對客戶財富水平進行細分，更重要的是要以客戶需求為核心來細分客戶群體，打造以財富規劃為中心的，包括財富保護、財富傳承的服務鏈。

（4）缺乏外部環境支持。首先，我國一直是分業經營和分業監管模式，雖然各金融機構都在探索混業經營，但并未形成規模效應，分業經營的框架仍難以突破，這在很大程度上限制了私人銀行業務的發展。其次，中國資本市場的監管無法適應全球化的資產配置要求，受外匯管制等的影響中國私人銀行業務還有很多障礙需要克服。再者，個人征信體系的不健全使得私人銀行業務存在一定風險。私人銀行業務強調銀行與客戶的信任關系，只有全面了解客戶的資產狀況、收入情況等才能定制適合的財富管理方案。

五、對中國私人銀行業務的建議

（1）培養高素質的服務團隊。商業銀行在現有基礎上，應該培養一批精通財富管理、資本市場交易、資本運作規則、保險、信托、法律等方面的高級專業服務人員。另一方面，也可引進稀缺人才，短時間內提升服務水平。值得注意的是，商業銀行私人銀行業務顧問專家的客戶關系不應該過多，私人銀行業務不同于零售業務，給客戶提供的財富管理服務具有長遠性，每一顧問專家管理較少的客戶可以保證服務的全面性。

（2）健全私人銀行風險管理體系。私人銀行業務涉及的產品和服務日益多樣化，會面臨同商業銀行類似的風險，且私人銀行業務包含法律、稅務等各方面內容，因此對防范風險的要求更高。另一方面，由于我國銀行仍是分業經營模式，造成私人銀行投資范圍相對較窄，風險對沖的難度大，因此，商業銀行必須建立健全私人銀行風險管理體系。商業銀行可以通過專業的風險管理人員對私人銀行業務運作進行監控，嚴格操作流程，及時發現防范風險。

（3）構建以客戶為中心的信息管理系統。私人銀行業務需要有一套安全高效的IT系統作為支撐，因此構建以客戶為中心的信息管理系統勢在必行。發展網上銀行、電子銀行等服務手段，建立包括記載客戶詳細信息、交易記錄、風險偏好等方面的系統。這樣在滿足客戶私密性要求的情況下方便顧問專家進行跨區域的服務，能夠大大加強商業銀行在私人銀行業務中的競爭力。

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關鍵詞：私人銀行、業務發展、策略研究

1.私人銀行的來源及發展

私人銀行從來沒有一個確切的定義，更多的時候它就像客戶的管家，據查閱資料了解到它來源于16世紀的瑞士日內瓦，目前以日內瓦、蘇黎世、紐約、倫敦、新加坡和香港等為發展中心。興起于歐洲，是國內外許多商業銀行和投資銀行針對其高端客戶提供的一項服務。私人銀行，在國外的發展有300多年的歷史，已形成了歐洲、北美和亞太三大主要區域市場。通俗的講，它是一個專門為富人設計進行的一種服務，這種服務私密性極強，銀行都設計的投資理財的產品要根據客戶需求量身制定，要對富有的人及家人、生活方式、子女教育進行規劃，要對客戶投資企業進行全方位投融資服務。i

2.中外私人銀行業務發展之比較

國內私人銀行客戶群體巨大，市場發展前景廣闊，但國內商業銀行私人銀行業務剛起步，缺乏人才、技術和經驗，需要借鑒國外私人銀行的發展經驗，提升經營管理水平，從而為私人銀行客戶提供優質的金融服務。下面將從服務對象、服務產品、服務質量、服務方式四個方面來對中外私人銀行業務的發展進行對比分析：

2.1服務對象方面

國外私人銀行業務針對的客戶范圍從中產階級到富人家庭都有，可以說是涵蓋了各個階層。除此以外，本國的中產階級也得到了私人銀行量身定做的很多業務產品。然而，金融危機的爆發對私人銀行業形成較大沖擊，導致私人銀行資產管理規模以及盈利水平都出現較大下降，為了盡可能多的吸引國外的客戶進入美國私人銀行，業務的范圍不斷擴大不得不把目標投向海外市場，確保客戶資源，大力發展私人銀行離岸市場。高凈值人群已成為各家銀行力爭的“資源”。據里昂證券亞太區市場的《亞洲財富報告》預測，截至2015年，中國的高凈值人群的財富積累將從2010年的2.627萬億美元增8.764萬億美元，年復合增長率達27%。其中，北京以46萬人居中國富裕人士數量的首位。我國私人銀行的核心內容就是替高凈值人群進行財富管理。據調查，隨著我國經濟的快速發展，中央財經大學中國銀行業研究中心與中信銀行私人銀行中心共同的《中國私人銀行發展報告2012》預計，到2015年，我國高凈值人群（指個人可投資資產超過人民幣1000萬元的人群）數量將達到219.3萬人，同2011年相比增長85%。截至2011年底，我國高凈值人群數量達到118.5萬人，高凈值人群中有相當一部分會選擇由私人銀行來打理個人財富，私人銀行籌建勢在必行。

2.2產品服務方面

國外私人銀行提供的服務業務品種十分多樣化、個性化，幾乎客戶客戶的各種金融需求都能得到滿足。我國私人銀行為客戶服務的核心是為客戶賺錢，即為客戶的財產增值。國外的私人銀行業務針對性很強，例如，管理客戶的資金和不動產，客戶出國旅行的計劃。由于金融危機產生的經濟持續低靡狀態，國外私人銀行開始將產品轉型為獨具特色的另類產品。相比之下，我國私人銀行業務產品僅僅局限于傳統的商業銀行產品，尚未能做到為其“量身定做”，還存在很大的創新發展空間，即按照客戶的需求設計出真正符合客戶的產品，了解客戶的需求并根據市場的形式推出合理的一系列投資理財組合產品，通常大部分采用的是商業銀行個人理財業務的產品。但是，隨著私人銀行的不斷興起，業務的不斷創新發展，我國私人銀行ii根據客戶的風險偏好不同及時為客戶量身定做與期權、期貨等相掛鉤的金融衍生產品，為不同需求的客戶帶來不同的產品服務。這種服務方面的創新與進步將會對我國私人銀行的發展帶來前所未有的動力。

2.3服務質量方面

據國外統計數據反映，私人銀行業務的年均利潤率可達到35%，遠高于其他金融服務。國外私人銀行已形成個性化的方案服務、品牌化的經營管理、多元化的業務發展、全球化的區域布局等一整套成熟的發展經驗。近年來在全球私人銀行評選中瑞士信貸、摩根大通私人銀行、花旗集團私人銀行、匯豐私人銀行等均名列前茅。據悉，我國私人銀行業務目前尚沒有顯現出普遍的盈利性，而是停留在占領市場階段。我國由于國內的金融體制為分業經營、分業監管這樣比較割裂的金融體制，限制了商業銀行直接從事證券、保險、基金等業務經營管理，這樣使國內私人銀行產品和服務創新以及營銷受到一定的限制。目前私人銀行普遍存在收入來源主要依靠代銷產品的存貸利差和手續費的情況，銀行業依舊沒有改變利潤來源主要依靠存貸利差的局面，利潤中只有一小部分是私人銀行業務創造的。目前我國私人銀行業務主要集中在發展豐富客戶專享產品線，全權委托資產管理，發展證券類產品與金融服務機構合作等方面。

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關鍵詞：高凈值人群 私人銀行業務 收益驅動

私人銀行業務是指商業銀行為高端客戶量身打造的高端服務，是銀行服務的一種類別。我國私人銀行業務的開展始于2007年，歷經六年的發展，已經得到了穩步發展和壯大，客戶數量和資產管理規模不斷上升，業務范圍不斷擴大，并不斷借鑒外資銀行在私人銀行成熟市場的運作經驗，結合本土高凈值客戶的投資態度和行為特點，在客戶積累、資產規模、品牌推廣、服務模式、行業規范發展探索等方面取得了一系列的積極成果。

1 我國私人銀行業務的發展現狀

1.1 業務規模增長迅猛

伴隨著改革開放三十年來中國經濟的高速發展，中國社會財富積累迅速，富裕人群快速增加，高端富裕人群的財富管理和服務需求日益多元化，中國私人銀行市場呈現出巨大潛力，吸引了境內外各類金融機構紛紛搶灘中國私人銀行業。2007年，中國銀行推出了私人銀行業務，招商銀行與中信銀行在同年均設立私人銀行服務部門。私人銀行發展至今，在客戶數量和管理資產規模上取得了顯著的成績。

1.2 客戶認知度大幅提升

近年，大部分實力比較雄厚的商業銀行都成立了私人銀行業務服務中心，致力于私人銀行業務品牌的樹立，業務的推廣，以提高私人銀行在潛在客戶中的認知度和影響力，并成功吸引了一大批的高凈值客戶。私人銀行普遍通過服務中心建設、廣告投入、組織高端聚會和活動等多種方式進行品牌宣傳和業務推廣。目前，我國私人銀行的品牌認知度和可信度快速提升，高凈值客戶對私人銀行的認知率較成立之初有了較大幅提升。

1.3 多樣化服務模式保證客戶多元化需求

私人銀行業務的服務模式是賣產品組合、做好增值服務、投資顧問，未來的發展方向是進一步向定制產品、專屬服務、全權委托資產管理，這也印證著私人財富管理市場由產品驅動型向客戶需求驅動型轉變的未來趨勢。

1.4 推動了財富管理業的進一步發展

私人銀行業務的不斷發展豐富了我國高端客戶資產的管理途徑。由于其自身的定位和行業發展的特點決定了其在高凈值客戶資產管理上的優勢，尤其是我國在開展私人銀行業務后，不斷融入中國元素，結合中國國情，為潛在高端客戶進行定身打造的服務，使得其在中國財富管理市場中占據比較明顯的優勢地位，成為多元化理財客戶的首選，推動了中國財富管理業態進一步豐富。

1.5 行業監管水平不斷提高

2009年我國私人銀行聯席會成立，這對于推動私人銀行業管理規范、提升其服務質量具有重要意義，是我國私人銀行業務發展壯大的新里程碑。私人銀行業務在我國屬于一項創新的銀行業務，自2007年私人銀行業務開展以來，各大商業銀行對發展私人銀行業務趨之若鶩，紛紛成立了私人銀行服務中心，私人銀行聯席會成立，提高了對私人銀行業務的監管水平，在風險防范、經營模式、管理體制、信息共享、從業人員資質選擇等方面具有重要作用，有效推進了私人銀行規范有序健康發展。

2 我國私人銀行業務在發展過程中存在的問題及原因分析

2.1 內部業務有缺陷

銀行體系內不具備獨立的資產管理的資格，私人銀行高收益特色的投資產品多須借助信托、證券機構，且往往不是銀行研發，相應的技術和人才欠缺。這些限制了私人銀行產品創新的范圍和深度，難以形成對超高凈值客戶的定制服務能力，私人銀行服務依然留有傳統零售銀行業務的色彩。

2.2 缺乏專業高端的人才

私人銀行業務為客戶提供高端、個性、私密的服務，要求從業人員不僅要熟知銀行金融證券等方面的專業知識和了解國際金融市場及衍生金融產品，并且要精通國外私人銀行業務運作的一般規則和資本市場的運作方式，要通曉會計、法律、心理等學科的知識，更難得的是他們還需掌握一些高品質生活的軟技能，像高爾夫球、奢侈品選擇、藝術品鑒賞等。目前我國極度缺乏熟悉金融環境又了解私人銀行運作的國際性人才。

2.3 產品研發能力弱

目前我國私人銀行業務僅可從事以商業銀行為主的金融服務，自主的產品設計與開發亦集中于其固有領域――貨幣市場、外匯市場和債券市場。整體上的金融產品和服務仍然圍繞傳統的儲蓄、信貸和中間業務，主動管理能力與創新能力不足。私人銀行業務主要是根據客戶需要為客戶定身打做的服務，而隨著我國高凈值人群的不斷增加，潛在客戶數量增大，客戶的需求更加多樣化，目前私人銀行業務提供的服務顯得更加單一，產品的研發能力有待提高。

2.4 營銷體系不健全

現階段我國私人銀行業務的營銷還只是處于初級階段，沒有大規模引進金融營銷的先進手段和營銷網絡來進行個人金融產品的銷售。隨著電子化進程的不斷發展，私人銀行服務中心對個人金融產品的推出具有一定技術含量，但因為宣傳和營銷手段落后，新產品往往不被客戶所接受。此外，由于私人銀行業務的不斷創新，業務咨詢、功能服務的介紹已嚴重滯后，客戶對私人銀行服務的認識不足，導致無法真正享受服務。

2.5 內部風險復雜，外部監管存在真空

2.5.1 面臨的內部風險復雜。私人銀行與客戶相比，處于信息的優勢方，一項為客戶服務的交易可以有兩種解決方式時，私人銀行可能會首先選擇對自己有利的方式，從而容易引發與客戶間的“利益沖突”。同時私人銀行也面臨著人為失誤或技術缺陷引起的操作風險、客戶違約的信用風險、與客戶發生訴訟或糾紛的法律風險及合規風險等等。

2.5.2 缺乏外部監管。監管法體系對私人銀行的規范還很缺乏。現有監管法規在行業監控、風險管理等領域沒有體現出對私人銀行的針對性，且沒有明確專營私人銀行申請方式和準入要求等。第三方理財、PE卻因非金融機構的身份在行業監管、工商注冊方面較少受限，以此則將導致金融風險的系統性失衡。

3 完善我國私人銀行業務發展的對策建議

3.1 多元化合作轉變發展觀念

3.1.1 開展多元化合作。私人銀行業務服務中心可以考慮與其他金融機構建立合作伙伴關系，實現雙贏局面。一方面可以共同進行產品開發以節約研究成本，另一方面可以利用合作伙伴渠道接觸更多高端客戶群，拓展潛在客戶。私人銀行服務中心可通過與信托公司、基金公司、投資銀行保險公司等機構建立密切的合作關系，針對客戶的個性化需求，量身打造適合他們的金融服務，為客戶提供一攬子的金融解決方案。

3.1.2 轉變私人銀行業務的發展觀念。私人銀行業務不同于其他業務，在開展業務的時候應轉變觀念，靠提供優質服務賺取收益。從“收益驅動”轉變為“收益、成長雙驅動”，私人銀行在確保客戶資產保值增值的基礎上，不僅可以為客戶提供宏觀、行業等方面的數據及投資專家分析的報告，為客戶的經營和決策提供有價值的參考信息；還可以通過銀行的信貸支持，幫助客戶融資，解決客戶的短暫的資金緊缺問題，利用合理的財務杠桿促進客戶成長。

3.2 培養和引進專業人才隊伍

目前我國私人銀行業務中的許多創新性產品都涉及相關的專業人才，如投資人才、金融分析師人才等等，隨著我國私人銀行業務的快速發展，當務之急應是加快建立一支高素質的私人銀行業務從業隊伍。針對目前我國私人銀行業務專業人才匱乏的局面，一方面應加大對在職員工的培訓力度，另一方面要積極引進專業人才，另外還可以專門設立私人銀行業務專業人才培養基地。

3.3 增強自主創新能力

滿足客戶多元化需求，創新金融產品、提升服務水平，增強自主創新能力，根據客戶需求打造完整的金融服務價值鏈條體系。完善各種產品體系，包括：優化普通銀行產品服務、完善資產管理服務、提供專業化高端產品、咨詢顧問服務等。在產品的設計上要遵循我國的實際，比如，在給有孩子的客戶提供服務的時候，可以提供全方位的發展教育規劃。私人銀行業務應提高創新的自主能力，開發并推出適合高凈值客戶所需要的復合性、多元化的、有特色的金融產品。

3.4 發展營銷體系

3.4.1 加強配套體系建設。銀行必須盡可能多的爭取到高凈值客戶人群，才能更好的拓展業務范圍。而為了獲得這些客戶人群，就必須盡快建立一套主動的客戶營銷新機制，并配套建立目標客戶動態檔案跟蹤管理制度，對客戶信息進行篩選、管理。建立客戶對金融產品信息的反饋體系，強化金融產品的服務功能。私人銀行的發展應從過去的以產品管理為主轉向以客戶管理為主，對為客戶進行服務的金融產品進行追蹤、信息反饋，提高服務質量，開展差異化服務。

3.4.2 開展差異化營銷。不同的客戶有不同的金融需求，比如民營經濟經營者、企事業單位的高層管理人員、專業投資者等等，都有不同的需求，所以私人銀行有必要對客戶進行進一步細分。只有明確每個階層客戶的需求，才能提供更加針對性的服務，針對客戶的個性化需求，專業地遴選適合他們的金融服務，為客戶提供整合的、定制的、一攬子的金融解決方案。從而提升服務質量，擴大市場份額，獲得忠實的消費者，最終提高收益。

3.5 加強風險監管

3.5.1 完善內控以防犯操作風險。私人銀行業務由于潛在客戶眾多，收益比較可觀，發展前景比較廣闊，目前國內多家商業銀行都已搶灘這塊“新大陸”，組建私人銀行服務中心，大力發展私人銀行業務。在快速發展中難免會發生，損害客戶利益的行為，因此應制定一套識別與評估、監控、緩釋、度量及報告操作風險的完整流程，對私人銀行業務的操作進行規范化管理，并由獨立的風險管理部門或內控中心負責監測整個流程的執行，防范信用風險的產生。

3.5.2 建立外部監控框架。對私人銀行業務的發展進行監控，僅僅靠完善銀行業內控制度是遠遠不夠的，還必須要建立外部監控框架，完善相關的法律制度，由銀監會、銀行業協會對私人銀行業務進行定期和不定期的檢查，由會計師事務所從業人員對私人銀行業務進行審計，從法律、行政、財務上對私人銀行業務構建全方位的外部監控。

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關鍵詞：私人銀行業務 市場潛力 競爭主體 基礎條件

中圖分類號：F830.49文獻標識碼：A文章編號：1006-1770(2007)03-050-05

所謂私人銀行業務（Private Banking），是指專門為處于財富金字塔頂端的人士提供的一攬子專業化金融服務，是以財富管理為核心，以高層次人才為支撐，以研究分析為手段，以專業化經營為特色，是提升商業銀行與客戶合作價值、延長客戶關系價值鏈的財富管理業務，已成為當今國際知名商業銀行的戰略核心業務。

一、私人銀行業務的主要特征

雖然同為零售業務，但由于私人銀行業務的服務對象是那些被稱為“具有高凈資產值的個人”（HNWI，即High-Net-Worth Individuals）。因而區別于一般的零售銀行業務（personal banking），具有鮮明的特點：

（一）進入門檻高。與針對普通個人客戶的個人銀行業務不同，私人銀行業務的進入門檻較高。從已有的資料看，開戶"門檻"最低為50萬美元，最高為500萬美元，且有些銀行在不同地區的規定不同。比如匯豐在把亞洲區私人銀行的下限定為300萬美元（區別于英國本土的200萬英鎊），目前他們正試圖進一步提高"門檻"，為亞洲總資產達10億美元以上的豪門巨富提供"一站式"服務，而低于300萬美元的客戶則交給零售銀行的"卓越理財服務中心"。

（二）服務個性化。為滿足頂級富裕階層的各種需求，私人銀行業務的個性化特征非常突出，強調產品與服務的深度和廣度。一般來說，富裕階層人群的需要大致有以下幾種：第一，財產低成本、安全轉移到國外，方便移民和子女留學；二，得到專業法律和稅務的建議，節約資產在收益、利息和遺產方面相關的稅收支出；第三，財產繼承和接班人計劃順利進行，減少糾紛；第四，減少投資與融資的交易成本，遇到公司增資擴股或資本交易，避免時間消耗、手續復雜、審批艱難等困難，并可以規避法律上的限制；第五，規避國際單一市場的投資風險，等等。

由上述需求可以看出，私人銀行強調財富管理能力，通過為客戶提供資產管理服務，確保私人資產的保值升值，而不是銀行提供的一般意義上的股票、基金、保險的貴賓理財。其業務范圍更廣，金融產品的復雜程度更高，其內容涵蓋資產管理、投資、信托、稅務及遺產安排、收藏、拍賣、現金管理、繼承人教育安排等廣泛領域。

（三）服務私密性。私人銀行面對的客戶，大多坐擁億萬財富，協助管理如此龐大的財富，自然要求保證其私密性。西方私人銀行通常為富裕人士提供具備高度技巧、訓練有素的客戶關系經理（relationship manager），由客戶經理針對客戶的所有需求提供全方位與專業化的財產管理服務，并設計綜合性的解決方案。在國外，私人客戶管理經理和私人律師一起，常常是富豪不離左右的"心腹倚重"。在一些特別的服務領域，諸如財務咨詢、規劃投資、合理避稅、遺產管理、信托和托管等，更需要私人銀行家提供高度私密性的服務，以實現財產的安全保值和增值。

在境外，私人銀行的服務場所一般設在金融中心甲級寫字樓的高層，沒有華麗的門面和精美的地毯，也沒有笑容可掬的銀行職員在門口迎賓，只有戒備森嚴、隱秘的小會議室、雅致的桌椅和異常安靜的空間。上千萬美元的理財交易，都在極為私密的交流中完成。客戶總是在隨從的陪同下悄悄而來，乘坐直達電梯，交易完成后便迅速離開。多數情況下，客戶根本不露面，而是讓從事私人銀行業務的專屬顧問登門拜訪。

（四）具有明顯的批發業務性質 。據世界銀行估計，全球高凈值財富的總人數約700萬，持有27萬億美元資產，其中私人銀行存款規模約17萬億美元。以美林集團為例，其下屬的水星資產管理公司管理的資產規模達5000億美元，平均每個賬戶資產為1億美元。從交易角度看，通常一筆交易的金額都以幾十萬美元為單位。私人銀行業務毫無疑問是零售領域的批發業務，單位交易成本較低。

二、國內私人銀行業的市場潛力及對商業銀行經營的意義

（一）國內私人銀行業的市場潛力巨大

世界領先財務管理和顧問公司美林集團，聯合全球著名的管理咨詢、技術服務與外包服務提供商凱捷咨詢，連續十年《全球財富報告》，該報告每年針對富裕人士（即不包括個人居住的房產、收藏品及耐用消費品，擁有個人資產在百萬美元以上的人群）進行定向研究，并進行大量嚴密的數據和區域分析，如今已成為業內最具權威的財富報告之一。該報告從2003年起，對中國內地富豪人數進行了較為具體的統計（見圖1）。

如圖所示，2002－2005年，隨著宏觀經濟的快速發展以及人民幣升值等因素，我國富豪人數和平均資產擁有量逐年穩步增加，到2005年達到32萬，人均資產高達500萬美元，成為全球富豪人數增長最快的國家之一，是亞太地區除日本之外富裕人士的第二大集中地。2005年，由于中國股市的持續不景氣，導致該年富豪人數增長率放緩。

2006年，中國股市一舉告別了長達4年多的熊市，開始步入牛市周期。按照最后一個交易日的收盤指數計算，上證綜指和深證成指的全年漲幅分別達130.43%和132.12%。2006年是中國股市的股改年，股市效應將帶來金融財富的迅速集中，富豪人數的增長率和財富的積累速度有望進一步增加。據新華網（北京）統計，2006年，在滬深股市上市公司中，持股市值排名前50位的自然人已經擁有近400億元人民幣財富，其中近半數的人市值超過5億元，而這50人的身價市值幾乎全部超過2億元。隨著股改后全流通時代的到來，上市公司高管因手中的股票可上市交易而身價暴漲，滬深股市由此誕生數百位千萬富翁甚至億萬富翁。其中，由于深圳的中小企業板是率先完成股改的，成為億萬富豪誕生的"俱樂部"。

這些"新富階層"對私人銀行業務存在著巨大的潛在需求。無論是從投資的角度還是從資產管理的角度，對私人銀行而言，中國都是令人著迷的市場。

（二）私人銀行業務對國內商業銀行經營的意義

私人銀行業務的業務特點和巨大的市場潛力，使得私人銀行業務對國內商業銀行的發展戰略具有深刻的影響。

1. 私人銀行業務和公司業務具有緊密的聯動關系

一般的零售業務，在業務拓展前期，在一定程度上依賴對公業務提供客戶支持，實現零售業務的批發化。但由于中國富豪的誕生和產業投資具有緊密的聯系，富豪階層的產業特點，使得私人銀行業務的發展狀況將直接影響到對公業務的發展。從中國富豪的產業分布特征來看，主要為房地產業、科技信息產業和一些市場巨大的傳統行業如食品、印刷等。富豪的人群主要為企業創始人和公司高管，其中民營經濟占較大比重。這個現實，使得私人銀行業務成為對公業務開展的瓶頸和喉舌。如果針對富豪個人的私人銀行業務開展順利，將穩固針對該公司的對公業務。反之，缺乏私人銀行業務的跟進和良好的服務，先前進入的對公業務將受到競爭者的有力挑戰，面臨流失的危險。因此，不同于一般的零售業務，私人銀行業務和公司業務的聯動效應，具有不同的方向，因而具有更深刻的意義。

2. 帶動商業銀行零售業務、基金發行、保險、財務咨詢等中間業務的發展

由于產品的多元性和交易的規模性，以資產管理為基礎、以高價值個人客戶為服務對象的私人銀行業務，在滿足富裕階層的投資和財富保全需求時，勢必帶來基金產品、保險產品的和銷售規模的快速增長，并可以為商業銀行帶來投資管理、信托、托管、收購、產品與服務組合等多元化經營機會；同時，針對部分客戶自主投資的傾向，為私人客戶提供財務咨詢、稅務咨詢等業務也會相應啟動。上述領域的拓展，將有力推動零售中間業務的發展，實現商業銀行盈利模式由傳統的單一存貸利差向服務功能多元化和收益多元化轉變。

另外，隨著金融管制的放松，銀行、證券、保險的混業經營框架下，私人銀行業務的發展將有助于實現各業務單元的協同效應。

3. 提升商業銀行的盈利能力

波士頓咨詢公司的客戶分層統計顯示，可投資資產在100萬～500萬美元的私人銀行客戶對銀行的利潤貢獻是其他業務客戶的3倍。世界金融巨頭的國際經驗表明，私人銀行業務獲取了遠高于社會平均利潤的高額回報。在過去幾年中，美國私人銀行的理財業務年均利潤率高達35%，年均盈利增長12%～15%，其中資產管理費占收入的45％，經紀費占20％，凈利息收入占25％，遠優于一般的零售銀行業務的盈利表現。以匯豐為例，2005年上半年，其私人銀行業務稅前利潤高達4.51億美元，比上一年同期利潤3.62億美元上升了24.6%，并計劃在2007年將私人銀行貢獻度由2004 年的3.5％提高為5％。私人銀行業務已然成為現代國際知名商業銀行利潤率最高、成長最快且最有前景的戰略核心業務。

4. 促進商業銀行的品牌建設

從世界范圍來看，國際上知名的商業銀行在私人銀行業務均有所建樹，私人銀行業務已成為銀行機構實力和品牌的象征。涉足位于金融服務頂端的私人銀行業務，依托強大的金融服務能力，進一步樹立強勢的品牌形象，有助于競爭能力的提高。

三、國內商業銀行啟動私人銀行業務的對策

從設立代表處到直接設立私人銀行業務部門，外資銀行涉足內地私人銀行市場的步伐在提速。雖然暫處于競爭劣勢，且在短期內難以拓展海外市場，但國內大型商業銀行在各中心城市擁有眾多的分支機構，距離目標客戶的半徑小，具有廣泛的客戶來源，并在與本土客戶的文化融通方面具有較強的優勢。

另外，國內商業銀行普遍存在客戶結構不盡合理，高端客戶尤其是頂級客戶比重偏低的問題。如果不及時地推出私人銀行業務，加強針對頂級客戶的服務，寶貴的客戶資源將面臨進一步的流失。因此，對國內大型商業銀行而言，盡快躋身金字塔尖的角逐，是非常急迫的一個任務。具體來講，要做好以下基礎性工作：

（一）組織機構

要滿足私人銀行客戶全方位、多元化以及安全性和私密性的要求，不僅要求有經驗豐富的資深專職關系經理提供個別服務，還要求有強大的專家組合和組織架構提供專業的客戶支援和日常的行政支持。從世界范圍看，大多數私人銀行由完全獨立的機構運作，也有些私人銀行業務作為營業單位設立在一般的商業銀行的零售、資產管理或財產管理部門，并采取整合的業務模式。

具體來講，我國商業銀行私人業務的組織結構，應類似信用卡中心，設立為總行零售板塊垂直領導的一個獨立的業務單元，并構建以業務線為主導的扁平化的縱向組織管理體系。

基本思路是在現有的體系之外，建立事業部制的組織體系，在上海、北京或深圳等高收入群體比較集中的區域成立私人銀行中心。其職責是集中人、財、物等資源并進行統一配置，針對高收入群體的金融需求，制定全行私人銀行業務計劃、政策、制度和管理辦法，組織、指導、推進和管理全行的私人銀行業務。在營銷體系上，私人銀行中心既要成立自身的直銷團隊，也要充分依托于國內銀行現有的廣泛的分支行網點。分支行可成立相應的私人銀行分中心（分部），從事營銷工作，不歸屬區域分支行管理而直屬私人銀行中心總部管理。

另外，實行各條線客戶信息的共享，最大限度獲取客戶資源，是私人銀行業務開拓的重要策略。由于私人銀行業務是相對獨立的管理體系，結合其事業部制的矩陣結構，建議業務條線實行雙重考核的辦法，并建立較為科學合理的內部結算體系，實現一致的利益目標。

（二）系統開發

私人銀行業務，不同于一般的零售業務，因而，針對私人銀行業務全球性、快捷性、創新性等特點，需要構建高效、安全的技術平臺，開發一套獨立的真正以客戶為中心的信息管理系統，大力發展全球性的網上銀行、電子銀行等網絡支持服務手段。具體來講，私人銀行業務的系統開發應包括以下基本功能：

客戶信息系統建設。要加強以客戶經理為中心的個人客戶信息的收集、處理和查詢系統的建設，發展高效的客戶關心管理技術，不僅集中掌握和統一處理高端客戶在自身金融機構的所有的信息，還要獲得客戶在其他機構開立帳戶和金融交易的記錄，全面了解客戶的財務需求和風險偏好，提高營銷效率。

高效的管理信息系統。高效的管理信息系統是分析與評估特定客戶和特定產品利潤的重要工具。建立高效的管理信息系統有助于建立金融產品信息反饋體系和客戶信息資源的開發運用體系，分析產品和客戶對銀行的貢獻度，提高服務效率，為相關決策提高科學的依據。

創新的網絡解決方案。互聯網已成為銀行保持與私人客戶關系及提供新服務模式的重要組成部分。許多高端客戶主要利用互聯網獲得全面帳戶信息，進行方便快捷的交易，與關系經理進行溝通和監察資產管理的表現，等等。據統計，截至2002年底，私人銀行管理的全球27萬億總資產中，有2500萬投資者的1.9萬億美元通過網絡進行管理，每年產生200億美元的收入。大力發展網上銀行系統，提供詳細、安全的網上解決方案，以滿易的私密性等需求，方便客戶經理跨區域開展業務，是提高私人銀行業務機構競爭力的重要手段。

（三）產品設計

從世界范圍來看，私人銀行業務的產品最為復雜、廣泛、個性化，私人銀行部門不僅要提供種類齊全的投資、稅務籌劃、授信及各種規劃服務，并且產品的開發要確實迎合富豪的個性化需求，具有最強的針對性。

以花旗銀行為例。花旗的私人銀行家發現，對于很多超級富豪，“富不過三代”是他們最為傷腦筋的事情，如何讓億萬家財長長久久的傳承下去成為超級富豪最擔心的問題之一。鑒于這種情況，美國花旗集團的私人銀行部針對富豪的子女推出了各種教育計劃。卓有實效、趣味盎然的課程設計讓小富豪們能夠真正熟悉企業的實際運作流程和實業投資、金融理財等方面的知識。這些培訓和教育活動不僅滿足了富豪的需求，而且加強了和富豪的人脈聯系，確保業務的連續性和穩定性。

另外，在產品開發過程中，由于客戶經理是與客戶聯絡的主要通道，他們最了解客戶的需要以及客戶愿意支付的價格。因此，在產品開發與定價過程中一定要尊重客戶經理的建議。

（四）業務專家

在私人銀行業務的開展中，客戶經理的作用是第一位的。由于對客戶的爭奪非常激烈，客戶經理能否爭取新的客戶，發現新的客戶領域，或者從現有客戶里爭取更多的顧客份額（又稱錢夾份額，share of wallte），或者從競爭對手里爭取客戶，將成為私人銀行業務能否順利啟動，并獲得持續發展的重要前提條件。

從國際經驗看，私人銀行的財務顧問大多擔任過跨國銀行的分行經理，具有10年以上專業經驗，學歷出眾。在這種情況下，如何引進優秀的私人銀行專家，培訓未來的客戶經理，并避免優秀客戶經理的流失，使優秀的客戶經理真正成為銀行的資源，將是國內商業銀行人力資源部門的重要任務。

另外，需要建立健全和完善的稀缺人才外聘制度。對于私人銀行業務發展需要而本行缺乏的專業人才，比如熟悉古董鑒定、拍賣、慈善、體育、藝術等方面的專業人才，可通過外聘的方式予以解決。

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零售銀行業務發展的國際概況

零售銀行業務已成為國際先進銀行的主要利潤來源

上個世紀70年代，以美國為代表的西方經濟發達國家出現了二戰以后嚴重的“滯脹”問題，當眾多的銀行還執著的在公司銀行業務領域大規模地進行投入，期望獲得豐厚回報的時候，以花旗銀行為代表的先進銀行就敏銳地洞察到零售銀行業務所蘊藏的無限商機，并把它提升到戰略高度進行拓展。實踐表明，零售銀行業務以其收益穩定、風險較低的特點很快成為了國際先進銀行的利潤支柱，使這些銀行平穩度過了經濟周期波動所帶來的危機，推動著它們一步步成為業界翹楚。

最近幾年，國際大型銀行更是普遍意識到零售銀行業務對于銀行長遠發展的重要作用，采用各種方式加快自身零售銀行業務的發展步伐。例如摩根大通和美洲銀行采用收購兼并的方式，迅速擴大自己在零售銀行市場中的份額。歐洲的銀行業則在經歷了經濟低迷和資本市場的動蕩之后，重新審視零售銀行業務在銀行經營中的地位和價值，開始調整業務發展的重點，一度備受冷落的零售銀行業務逐漸升溫。零售銀行業務目前已成為國際先進銀行利潤來源的主體，支撐著銀行業務的穩步增長。如花旗集團、德意志銀行、匯豐集團、美洲銀行等國際先進銀行的零售銀行業務對整體利潤貢獻率都已達到50％左右的水平（詳見下表）。

零售銀行業務是亞洲銀行業戰略轉型的重要方向

上世紀九十年代，亞洲金融危機的動蕩使不少國家和地區的銀行面臨重重經營困境。亞洲的銀行業因而開始反思以往過于依賴公司銀行業務的弊端：企業經營風險大量地集中在銀行體系內，宏觀經濟運行一旦出現波動，企業效益滑坡，會很快引起銀行不良貸款數量的急劇上升，非常容易遭受巨大的價值損失，陷入一蹶不振的泥潭。

而另一方面，亞洲作為幾十年來世界上經濟增長最為迅速的地區，居民收入持續上漲，家庭金融資產規模不斷擴張，財富管理、住房按揭、消費信貸和信用卡等零售銀行業務存在著廣闊的發展前景，零售銀行客戶不僅是低成本的資金提供者，而且是重要的利潤來源。

因此，近些年亞洲的銀行業都高舉業務轉型大旗，進軍零售銀行業務市場，經營重心由批發型公司信貸領域逐步向公司信貸、消費信貸領域并重過渡。經過近幾年的調整轉型，日本、韓國、泰國、新加坡等國家和中國臺灣地區的零售銀行業務，在財富管理、按揭貸款和信用卡等方面，表現出強勁的增長勢頭，銀行的盈利能力正逐步恢復。可以說，零售銀行業務是亞洲地區很多銀行擺脫金融危機困境，重回健康發展軌道的重要引擎。

當然,各個國家的商業銀行由于所處的發展環境和實施的發展戰略不盡相同，零售銀行業務占比及其實現方式也存在差異。對于國際先進銀行而言，零售業務占比一般在50％以上，零售業務已成為與公司銀行業務、資本市場業務并重的戰略主線。

但也有一些商業銀行零售業務占比并不高，有些甚至不做零售業務，而是專門從事公司和資本市場業務，這些銀行的整體盈利水平和品牌價值也較高。最典型的是美國州街金融公司，它不涉及零售銀行業務，是面向全球機構投資者的金融服務公司，也有非凡的成就。但是，也應該看到，采取這種專門性發展策略的銀行屬于少數，它們具有其他銀行無法匹敵的獨特技術、客戶關系和業務優勢。對于大部分國際銀行而言，零售銀行業務是現代銀行重要的業務領域，并已構成銀行主要利潤來源。應該說，零售業務并不是當今中小銀行的惟一出路。

中小股份制銀行步入零售銀行時代

從國內中小股份制商業銀行的外部環境和自身現狀看，發展零售銀行業務既具備一系列的有利條件，又是銀行可持續發展的內在要求。

發展零售銀行業務具備有利的外部環境

居民財富的迅速增長為零售銀行業務發展帶來廣闊市場空間。隨著國民經濟持續穩定的增長，以及收入分配制度的改革，居民收入不斷上升，個人財富不斷積累。最突出的表現是，居民儲蓄存款從改革開放初期的200多億元開始一路攀升，到2006年6月末已超過16萬億元，平均每年增長20％以上。如此龐大的儲蓄存款市場為零售銀行業務發展提供了廣闊的空間，中小股份制商業銀行正面臨著難得的零售銀行業務發展機遇。

居民收入的分化豐富了零售銀行業務的內涵。在居民財富整體上漲的同時，收入的分化也在促進富裕人群和中產階層逐步崛起。富裕人群按照美林集團的定義，是指擁有百萬美元金融資產的人，該公司公布的《2005年度全球財富報告》顯示大陸富裕人群數量達到30余萬人，掌控著近萬億美元的金融資產，人均300萬美元。中產階層按照家庭平均年收入達到1萬美元，并擁有4萬美元資產的標準，估計目前國內這一階層超過了2000萬個家庭，這部分人群也積累了近萬億美元的家庭財富。富裕人群和中產階層相對普通大眾的銀行服務需求有很大的不同。普通大眾的預防性動機和流動性需求較強，側重簡單的存取款服務；而富裕人群和中產階層投資性動機和增值性需求較強，傾向財富管理等方面的產品和服務，這樣為銀行根據客戶需求提供個性化、多樣性的零售銀行產品和服務創造了客觀條件。零售銀行業務必將成為國內銀行業最具潛力和最具活力的業務領域。

大力發展零售銀行業務符合國家擴大內需的經濟政策。近年來，我國政府把擴大內需、提振消費作為一項長期的經濟政策，鼓勵銀行擴大消費信貸規模。同時，隨著國內家庭收入的增長，住房、汽車、大宗物品等消費信貸需求日益增多，國內銀行正迎來零售銀行業務前所未有的發展時機。國際銀行業的經驗也表明，在社會物質產品逐步豐富的過程中，銀行服務逐步從側重生產領域向生產領域與消費領域并重甚至于側重向消費領域轉變。因此，發展零售銀行業務既符合當前國家拉動內需的經濟政策，也符合國際銀行業的發展規律，有助于推動銀行服務領域的迅速擴展，促進銀行利潤來源多元化。

資本市場的快速發展促使商業銀行在零售銀行業務領域尋找新的利潤來源。國外金融業的發展歷程表明，資本市場的快速發展會對銀行傳統盈利模式形成強大沖擊。大批優質企業走向資本市場直接籌資，大大降低了對銀行貸款的依賴性，銀行傳統公司業務的基礎受到侵蝕，也迫使銀行業開拓零售市場，尋求新的利潤增長點。從當前國內資本市場的發展情況看，股票市場經過最近幾年的改革調整，正在加快復蘇，短期融資券市場也在迅速擴容，直接融資市場比重的提高不可逆轉，企業融資脫媒化現象將更為突出，這些都使國內中小股份制商業銀行依靠公司銀行業務為主要利潤來源的盈利模式面臨巨大挑戰。

同時，隨著利率市場化進程的推進，大客戶貸款議價能力增強，存貸利差區間也將收窄，銀行對公業務利潤增長日顯乏力，保持銀行利潤的持久增長就必須從零售銀行業務中尋找新的利潤源泉。

監管政策和規則的變化鼓勵商業銀行發展零售銀行業務。2004年開始，銀監會實施了《商業銀行資本充足率管理辦法》，加強了對商業銀行的資本充足率監管。按照該辦法規定，企業貸款的風險權重為100％，而個人抵押貸款的風險權重僅為50％，后者對資本的占用僅為前者的一半。換句話說，同等資本規模將能推動兩倍于公司業務的零售資產業務，這將大大提高銀行盈利水平。因此，大力發展資本節約型的零售銀行業務既是提升銀行盈利能力、滿足股東投資回報的需要，又是適應監管規則的需要。

信息技術的廣泛應用為零售銀行業務低成本擴張提供了有力支持。信息技術在銀行業的廣泛應用，使得零售銀行服務模式發生了重大變化。自助銀行、網上銀行、電話銀行等電子銀行服務渠道的興起，不僅從時間上、空間上延伸著銀行的服務范圍，而且還降低了銀行業的運行成本，改變了發展零售銀行業務單純依靠機構網點擴張的傳統模式。據有關機構測算，零售業務柜臺單筆交易的費用為1.07美元，電話銀行是54美分，ATM是27美分，網上銀行是1～13美分，電子銀行渠道可以顯著地降低零售銀行的服務成本，銀行可以依托電子服務網絡，以較低的成本

推動零售銀行業務的發展。

發展零售銀行業務是國內中小股份制商業銀行可持續發展的內在要求

在銀行實際經營中，國內中小股份制商業銀行在業務結構上普遍偏重公司銀行業務，要實現銀行的可持續發展，就必須結合中小股份制銀行內部經營的情況，實施零售銀行戰略，實現公司銀行業務和零售銀行業務協調發展。

從負債結構看，長期以來，大多數中小股份制商業銀行存在著對公存款比重偏高，對私存款比重偏低的問題。對公存款過高，一方面財務成本很高（如一部分是協議存款，協議利率較高），一定程度上制約著盈利能力的提升。另一方面，對公存款維護成本較高，穩定性一般較差，需要投入相當多的人力物力進行維護。對比全國對公存款市場和對私存款市場（見圖1），可以看到，對公存款增長日漸乏力，儲蓄存款則保持穩定增長態勢，在總額上已經遠遠超過對公存款總量。及時調整負債結構，改變過于倚重對公存款的現象，才能有效支撐銀行的長期穩定發展。

從資產結構看，零售銀行的資產業務擴張非常快，全國個人購房貸款的數量增長迅速（見圖2），零售資產業務的重要性在不斷提升，成為銀行業的重要利潤來源。而在企業融資脫媒化、利率市場化的環境下，公司銀行業務承受著愈發沉重的壓力，迫切需要進一步開拓零售銀行業務，增加新的利潤增長點，保證股東合理的投資回報要求。

從風險管理的角度看，公司銀行貸款質量容易受宏觀經濟周期影響，不良貸款具有集中暴露的特點，往往給銀行的經營帶來明顯的波動。而零售業務具有服務對象分散、單筆業務金額有限、業務規模龐大的特點。因此，在同樣的經營規模下，零售銀行業務可以更好地分散風險，和宏觀經濟波動關聯度較低。在實際情況中，大部分銀行的零售銀行貸款不良率在1.5％以下，明顯低于銀行的總體不良貸款水平。因此，大力拓展零售銀行業務，有助于降低銀行的整體不良貸款率，促進銀行業務質量、效益和規模的協調發展。

從品牌建設看，由于公司銀行業務面對的客戶群體較為單一，專業性較強，大眾市場認知度較弱。而零售銀行業務與居民的生活、消費、投資等方方面面休戚相關，優良的零售銀行服務品質能培育銀行大批忠實的客戶群體，有助于銀行整體品牌的塑造，進而促進公司銀行業務發展，實現零售銀行業務和公司銀行業務的良性互動。

中小股份制銀行零售銀行戰略的路徑選擇

中小股份制商業銀行零售業務的競爭地位

在國內零售銀行市場中，存在著三種類型的競爭主體。一是占據了大部分市場份額的國有銀行；二是十多家全國性中小股份制商業銀行；三是正在大舉進入國內市場的外資銀行。三類競爭主體在零售銀行業務發展中具有各自的經營特色，形成了不同的競爭態勢。

八九十年代國有銀行利用自身的壟斷優勢，通過網點建設進行了大規模擴張，目前已合計擁有10萬多家機構網點，占到國內銀行網點總數的90％左右。遍布全國大中小城市的機構網絡，為零售銀行客戶帶來了空間上的便利，使國有銀行積累了深厚的客戶基礎。

然而大規模的機構網點建設也給國有銀行帶來沉重的財務成本壓力，單位投入產出比偏低，有數據顯示國有商業銀行單個網點平均的個人賬戶數量僅為1600個。同時，由于擁有了龐大的客戶數量，國有商業銀行曾一度忽視了對優質客戶的篩選、細分和差異化營銷，影響了中高端客戶的忠誠度。現在，國有銀行已經注意到零售業務發展中的這一不足，并在國外戰略投資者的協助下，加緊改進零售銀行的經營策略，實施差異化的服務以增強對中高端客戶的吸引力。

外資銀行則在漸進式的金融開放政策下，加緊進入國內銀行市場，零售銀行業務是不少外資銀行在華發展的戰略重點。盡管外資銀行在拓展零售銀行業務方面有明顯的不足，如網點少、客戶基礎薄弱，本土化程度低等，但又具備其獨特的優勢，如成功的市場經驗、先進完善的產品與服務、高效超群的營銷技術和一批優秀的國際化人才。這樣，外資銀行在華零售銀行業務發展的戰略意圖非常清楚，就是直接介入高端市場，為富裕人群提供理財及資產管理服務。

不可否認，中小股份制銀行中領先的商業銀行，早在90年代就根據零售客戶的現金存取、刷卡消費、賬單支付、網上支付和資金理財等方面的金融需求，依托技術創新，先后開發了以電子渠道為依托的金融產品，并采取了富有成效的營銷策略，打造了零售銀行的知名品牌，成為零售銀行市場中最有力的競爭者。

然而，對于大多數中小股份制銀行而言，迫于發展初期追求股東回報和做大規模的生存壓力，較為注重短期盈利性較強的公司銀行業務，而零售銀行業務的投入和發展明顯滯后。目前中小股份制銀行經歷十多年的快速成長后，已經具有了一定規模實力和品牌知名度，進入了一個新的發展階段。在外部經營環境和內部經營壓力雙重影響下，迫切需要拓展零售銀行業務，使之構成銀行穩健發展的另一個支點。但是，從中小股份制商業銀行的自身條件看，在網點數量上遠不及國有銀行，在品牌和技術上又同外資銀行存在明顯差距。如何實施行之有效的零售銀行戰略，亟需深入思考和積極實踐。

零售銀行業務發展的一般規律

從國內外零售銀行業務發展的成功經驗看，發展零售銀行業務一般要經過三個階段的工作，即包括客戶積累、客戶經營、客戶增值三個階段。

客戶積累是零售銀行戰略成功實施的前提。零售銀行業務存在著明顯的規模經濟效應。要為數量眾多的零售業務客戶服務，并盡可能滿足客戶在空間上和時間上的需求，就必須首先搭建較為完善的零售銀行服務平臺，如機構網點的建設、網上銀行、電話銀行的運行、自助銀行的設置等等，這自然要在固定資產、人力、科技上進行大規模投入。但由于單個客戶一般交易量都較小，單個客戶的收益較為單薄，因此，只有積累一定規模的客戶基礎，才能成功跨越零售銀行業務的盈虧平衡點，最終由成本區進入利潤區。客戶積累應當采用積極的、主動的市場營銷策略，如通過工資、住房貸款、出國金融、網上銀行、借記卡、信用卡等產品和業務建立與客戶的聯系，逐步擴大客戶基礎。

客戶經營是零售銀行戰略成功實施的中心。銀行進行了有效的客戶積累，就需要以經營客戶的理念，滿足客戶多方位的金融服務需要，同時獲取利息收入和中間收入。目前，國內外零售銀行的主要產品分為四類，包括個人貸款類產品（信用卡、住房抵押貸款、汽車貸款、個人經營貸款等），理財類產品（如固定收益類產品、衍生交易類產品、資產證券化產品），交易類產品（證券、基金、外匯、期貨等），電子支付類產品（各類銀行卡、POS支付、網上購物、跨行轉帳等）等四類產品。客戶經營就是要針對客戶個性化、綜合化的需求，通過對上述四類產品的交叉銷售，并輔以優質的服務，向客戶提供良好的個人金融服務體驗，加深與客戶的業務聯系，培養客戶忠誠度。

客戶增值是零售銀行戰略成功實施的重點。在零售銀行業務中，通常是20％的客戶創造80％的利潤，甚至是比例更低的中高端客戶人群創造更高比例的利潤，這部分客戶主要是富裕人群和中產階層。他們所需要的是復雜的高級金融服務，涉及金融交易、投資管理、納稅籌劃、管理咨詢，乃至遺產管理等內容。與一般零售銀行業務不同，向這類客戶提品和服務的核心在于以量身定做的服務模式為客戶創造價值。從國內外銀行中高端客戶服務的經驗來看，為客戶增值主要通過貴賓理財服務以及在此之上的私人銀行服務，這是衡量零售銀行服務水平的更高標準和零售銀行服務的更高境界。

中小股份制商業銀行零售銀行戰略的路徑選擇

面對激烈的市場競爭和多層次的客戶需求，中小股份制商業銀行要在零售銀行業務發展方面進行趕超，如果仍然從客戶積累環節逐步做起，循序漸進，就難以擺脫零售業務相對滯后的局面，實現走在中外銀行零售業務競爭前列的目標。在我看來，中小股份制商業銀行必須根據自身的條件走一條三個階段同時啟動、一體化運作的零售銀行發展道路。

在客戶積累方面，借助自身一定規模的分支機構和先進的電子銀行渠道，實行積極的、主動的營銷策略，盡快突破基礎客戶數量的瓶頸；在客戶經營方面，要加大信息技術系統建設力度，完善電子銀行服務渠道，加強產品研發，加大產品的交叉銷售，提高零售銀行的整體盈利水平；在客戶增值方面，中小股份制銀行應該借鑒國外銀行客戶增值服務的成功經驗，盡快構建起具有自身特色的貴賓客戶服務體系與私人銀行服務體系，進入中高端客戶服務的利潤區，實現零售業務的超常規發展。

從中信銀行發展零售銀行業務過程來看，我們實施零售銀行戰略正是要探索這樣一種新的發展路徑。

在具體的市場策略上，中信銀行貫徹和執行“三維四動”的經營方針。“三維”是指從業務結構的維度，要形成資產、負債和中間業務完整的業務體系，豐富中間業務品種；從客戶結構的維度，要形成低端（普通客戶）、中端（貴賓理財客戶）、高端（私人銀行客戶）完整的服務體系；從核心競爭力的維度，要圍繞系統、產品和隊伍三個方面全面構建零售銀行業務核心競爭力。

“四動”是指公私聯動、產品拉動、專業促動和全員推動。

――公私聯動方面，要借助中信銀行公司銀行的市場基礎和優勢，將公司客戶中蘊含的零售銀行的能量和資源轉化出來，以工資、信用卡等服務為切入點，擴充基礎客戶；加大交叉營銷力度，向公司客戶的高級管理人員進行中信貴賓理財業務的營銷宣傳，建立業務關系，擴大貴賓客戶群體。

――產品拉動方面，中信銀行不斷開發有吸引力的投資理財產品、信用卡、交易支付工具，豐富網上銀行功能，利用差異化產品特點吸引不同客戶，同時提高對現有產品的營銷能力，實現對產品的組合營銷。

――專業促動方面，擴充零售銀行專業人員隊伍，不斷提升從業人員專業化營銷能力，提高理財客戶經理產能，帶動業務穩定增長。

――全員推動方面，制定切實有效的獎懲辦法，調動全行員工參與零售銀行業務發展的積極性，鼓勵員工進行零售銀行業務營銷。

下一步我們將圍繞“建設有中信特色的零售銀行服務體系”的目標，加快零售業務發展。

首先是建立高科技支撐的零售銀行業務體系。在服務渠道、金融交易、產品服務、后臺賬務、客戶關系管理等諸多方面強化信息技術運用，以高科技手段降低零售銀行運行成本，以高科技手段滿足客戶多層次的需求，以高科技手段提升零售銀行風險管理能力，擺脫依賴物理網點和人員數量的增加來發展零售業務的傳統模式。

其次，集中經營客戶。實施零售銀行業務集中經營的經營管理平臺、預算管理機制和營銷服務機制，對信用卡、借記卡、個人貸款、出國金融、理財產品銷售等業務進行集約化經營和管理，提升專業化服務水平。

第三，完善的高端服務體系。健全貴賓理財服務體系，打造高素質的客戶經理隊伍，統一服務質量標準，充實貴賓服務的增值功能。啟動私人銀行服務體系的建設工作，學習和借鑒國外私人銀行成功經驗，引進和培養私人銀行專家人才，探索適合國情和客戶需求的私人銀行服務體系。

私人銀行業務―零售銀行業務戰略發展的方向

私人銀行是零售銀行業務“金字塔”的頂端，是利潤回報最為豐厚的業務領域，對銀行的品牌和形象有很大的烘托作用。最近一兩年，國外著名的金融機構紛紛瞄準國內富裕人群，搶灘國內私人銀行市場，專門為高資產凈值客戶提供財富管理和財富保障服務，服務內容涵蓋資產管理、投資、信托、稅務、遺產安排及收藏、拍賣等廣泛領域。

面對日益激烈的零售銀行業務競爭，中小股份制商業銀行要實現從客戶積累、客戶經營和客戶增值三個階段的跨越式發展，很重要的一點在于加快開發具有高利潤價值的私人銀行業務領域。中小股份制商業銀行必須以國際化視野，參考國外私人銀行機構的運作模式，構建起自身的私人銀行服務體系。具體說來要實現六個重要轉變：

在服務對象上由一般理財客戶向超高端客戶轉變

與一般的個人理財業務不同，私人銀行服務強調差異化和個性化，單個客戶的服務成本較高，因而在產品和服務方面必須設置很高的門檻要求，以實現成本和收益的平衡。如美林集團對私人銀行客戶標準最低要求是100萬美元金融資產，摩根大通和高盛要求是500萬美元，花旗銀行和匯豐銀行（亞洲）則是300萬美元。目前國內銀行理財客戶的門檻只有從幾萬到幾十萬人民幣不等。需要針對私人銀行服務的特性，找到適合國情的新的標準。

在服務方式上由標準產品的統一營銷向個性化服務的單獨定制轉變

目前國內銀行的理財服務更多是向客戶推銷各種標準的理財產品，還不能針對客戶個性化的需求提供有針對性的理財方案。而私人銀行客戶對個性化服務的要求非常高。銀行必須細分市場和客戶，全面了解客戶的個性化需求，對每個客戶的具體情況進行深度分析，針對客戶的風險偏好、年齡、投資目的和金額大小，設計出切合客戶需要的服務方案，主動地對客戶的財富進行管理，提高資金使用效益，實現客戶財富的保值增值。

在服務內容上由單一銀行產品向綜合化金融服務轉變

為了滿足客戶復雜多樣的金融需求，私人銀行服務就必須要形成多元化的、完整的產品結構與服務內容，包括理財規劃、資產管理業務，信托和不動產業務，托管業務，信貸業務等等，提供全方位的金融服務，甚至要對客戶的旅行、商務、子女教育等提供相應的生活服務。

在服務范圍上由自然人向法人，由客戶“生前”向“身后”轉變

一般性的零售銀行業務只針對自然人的范疇服務，而私人銀行客戶大部分擁有自己的企業，私人銀行除了提供個人的財務規劃，還要協助客戶的企業尋找融資和投資渠道，甚至是企業托管、并購、出售的財務方案。私人銀行服務因此要對自然人和法人進行一體化服務。對于自然人，除了對客戶生前進行細致周到的服務，往往還要延伸出客戶生命周期之外進行遺產管理服務，成為資產管理受托人，將服務延續到客戶“身后”。

在服務人員的素質要求上，由一般銀行理財經理向高素質復合型客戶經理轉變

私人銀行客戶金融服務需求具有個性化、綜合化的特點，因此，一般銀行從業人員無法勝任私人銀行客戶經理的職業要求，私人銀行的客戶經理必須是精通銀行、財務、稅收和不動產策劃、法律以及會計等領域的復合型專家人才，并擁有豐富的從業經驗。比如英國巴克萊銀行要求私人銀行客戶經理的人選要“具有15年以上的資歷，親身體驗過經濟景氣循環的人”。

在服務場所上由富麗堂皇、公開的貴賓理財室向隱秘性強的服務空間轉變

做為一般的貴賓理財業務往往在位于分支行的貴賓理財室內進行，場所公開度較高，裝修豪華雅致。私人銀行客戶則非常注意財富的隱私性，特別是國內的富裕人群有更強的隱密意識。所以私人銀行服務空間要格外注意隱密性，更多時候，客戶無須到銀行網點，由專屬客戶經理登門拜訪進行服務。

篇6

    關鍵詞 中間業務 必要性 發展與創新 保障條件

    中間業務以其風險小、收益高的優點受到各國銀行的青睞,尤其是在發達國家,已成為發達國家商業銀行收入和利潤的主要來源。但在我國由于重視程度不夠,中間業務發展遲緩,層次落后。如今隨著我國加入WTO,金融市場逐步開放,我國商業銀行面臨外資銀行的強勢競爭,如何提高國際競爭力,大力發展中間業務占有舉足輕重的位置。因此,有必要探討一下我國商業銀行中間業務的現狀及發展趨勢。

    1 商業銀行的中間業務

    商業銀行的中間業務是一種廣泛的金融服務,指不占用銀行資金,銀行以中間人的身份給客戶提供各類金融服務并收取手續費的業務。嚴格地說,他可分為兩類,一類是傳統的中間業務,銀行僅以中介人的身份代客戶辦理各種委托事項,并以此收取手續費,其主要包括結算業務、租賃業務、信托業務、業務、信用卡業務、代保管業務及咨詢業務等。傳統的中間業務具有迅速便利和低風險的特點,可以增加銀行的業務收入并以此提高銀行的競爭能力,有利于使銀行擺脫既定的資產負債規模的束縛,促進其技術與服務手段的進步。另一類是新興的中間業務,在資產負債表上沒有反映,但卻能為銀行帶來收益的同時也使銀行風險增加的業務,一般稱之為“表外業務”,主要包括貿易融通類業務,信用擔保類業務和金融衍生工具交易業務。在此,只要有效地控制各業務交易風險,就能使銀行獲得表外業務發展的領域。

    2 發展中間業務的必要性

    大力發展中間業務是世界銀行業的總體趨勢。對于處在體制轉軌,結構調整與加入WTO的中國商業銀行來說,要想在國際市場競爭中獲得新的發展,對中間業務的重視、發展與創新就更不容忽視。

    2.1 大力發展中間業務有利于商業銀行擺脫經營困境,提高盈利能力

    目前,我國已建立起了一個以四大國有商業銀行為主體,以10余家新興股份制商業銀行和近100家城市商業銀行為兩翼的現代商業銀行體系,業內競爭日趨激烈,且20世紀90年初建立的證券市場分流了部分銀行資金來源和貸款融資需求,銀行負債成本居高不下,資產質量下降,銀行授信風險普遍增加,銀行經營面臨較大困難。因此,商業銀行必須在注重傳統資產負債表內業務的同時,盡快發展中間業務,以求在努力減少經營風險的同時,尋找銀行利潤新的增長點,從而減低經營風險,提高贏利能力。

    2.2 大力發展中間業務有利于加快與國際接軌的步伐,應對WTO的沖擊

    隨著我國加入WTO,實力雄厚的外資銀行屆時將與中資銀行處于同一個起跑線上開展競爭。短期內中資銀行傳統存貸業務不會受到太大沖擊,所以競爭的重點自然就落在了風險小收益高的中間業務上。我國商業銀行中間業務發展緩慢、種類少、服務面窄、市場占有量小、收益比重低,與發達國家商業銀行存在較大差距。因此,隨著金融業開放步伐的加快,大力發展中間業務迫在眉睫。

    2.3 大力發展中間業務有利于促進經濟發展,推進改革順利進行

    首先,我國國有企業正處于改革的攻堅階段,這是一項高度專業化的變革,涉及重組戰略的設計、目標客戶的搜尋、融資安排、資產評估等專業知識和技術。其次,中小企業和私營企業的發展壯大增加了對諸如投資理財、信息咨詢、財務顧問等方面的需求。居民收入增多與居民缺乏投資和操作技術及信息不對稱的矛盾日益顯現。最后,我國的進出口貿易發展迅猛。所以,這些都需要商業銀行相關的中間業務,充分發展這些中間業務有利于滿足中小企業和居民的投資需求,推進國企改革,促進國際貿易的進一步發展。

    3 我國商業銀行中間業務的發展與創新

    我國商業銀行的中間業務起步較晚、發展緩慢、品種單一、范圍狹窄,與發達國家相比存在較大的差距,有必要借鑒西方國家的金融理論和實踐經驗,加快自身的發展進程。下面就幾種典型的中間業務進行分析,并指出我國商業銀行可能的發展與創新空間。

    3.1 轉賬結算

    我國已對傳統的郵電傳遞憑證的轉賬結算進行了改革,在人民銀行與各商業銀行之間利用衛星和其他通訊網絡建立了電子聯行對帳系統,實行同城清算系統的電子化建設,但仍受銀行電子化技術的制約。因此,今后我國銀行的發展方向仍是完成現代化支付系統的建設,改進并提高電子聯行應用系統的功能。并通過城市網絡、區域網絡與人民銀行、商業銀行的會計處理系統相連接,加速資金周轉,同時繼續推動同城自動化清算系統的建設,實現賬務處理自動化。另外,發展網絡銀行成為我國銀行未來的發展方向,使客戶足不出戶便可進行存取款、轉賬等服務。

    3.2 銀行卡業務

    雖然我國銀行卡業務發展迅速,但目前信用卡與國際規范還有較大差距。我國應該在盡快建設全國范圍的統一協調的銀行卡網絡的同時,大膽探索,實現創新。①功能創新。大力開發銀行卡的消費信貸、一卡多戶、長話(市話)服務、網上購物、貸款融資等功能,實現銀行卡功能的多元化,使銀行卡業務滲透到普通居民的日常生活;②技術創新。商業銀行應在聯合的基礎上,在統一的技術標準下,積極試點IC借記卡及IC銀行卡;③機制創新。國際上如萬事達卡組織、VISA卡組織等大型的銀行卡集團的發展都證明公司化、產業化是銀行卡業務發展的必由之路。因此,可以考慮在聯合的基礎上逐步把銀行卡業務分離出來,走集約化經營的道路,獨立核算,自負盈虧,銀行成為其或會員。

    3.3 業務

    我國各商業銀行目前大部分業務仍集中在發行國債、政策性銀行業務,這些業務技術含量低、發展潛力小,而我國國有商業銀行每年要花費大量的精力爭奪指標,因此,必然導致銀行中間業務拓展的重心發生偏離,而忽視了居民個人對業務的大量潛在需求。隨著我國國民經濟的持續高速發展,城鄉居民收入的不斷增長和個人財富的積累,商業銀行應及時突破業務,大力發展私人銀行業務。商業銀行從事私人銀行業務,不但能增加手續費收入,而且有利于改善服務態度,提高服務質量,并通過建立不同類型的客戶網,進一步鞏固和密切客戶的關系,帶動居民存款的增長。

    3.4 投資銀行的業務

    我國投資銀行業務可以結合我國的實際情況,做企業的財務顧問,幫助企業進行并購,實行產權的流動和重組,以市場的手段對整個國有經濟實行戰略性改組。另外,商業銀行應有前瞻性眼光,積極開展房地產等資產證券化,并在金融工程方面進行必要的實踐。隨著金融服務業的逐漸開放,全球經濟、金融一體化帶來匯率的變動,比如促使企業和銀行對期權、互換及其衍生產品的需求。因此,對金融工程時代到來的挑戰,商業銀行應做好準備。

    3.5 信托和融資租賃業務

    之所以把信托和融資租賃放在一起討論,是因為在我國目前實行分業經營的原則下,商業銀行不允許涉足信托和融資租賃業務。然而隨著金融業的逐漸放開,分業管理體制將大大制約我國銀行業務的發展空間,使資金不能發揮充分的效率,削弱銀行的競爭力,因而混業經營是我國銀行業發展的趨勢。商業銀行應立足未來發展趨勢,主動提前熟悉信托和融資租賃業務,學習國外經驗,尋找業務突破口,為將來的發展打好基礎。

    3.6 金融衍生業務

    金融衍生品市場有規避風險和套期保值的功能,在國外已是最具活力的市場,我國利用外債規模不斷增加,企業參與國際競爭日益面臨各種價格風險,產生對避險工具的需求,使金融衍生品市場的產生和發展成為必然趨勢。因此,商業銀行不能無視金融衍生業務的廣大領域,要把眼光放在國際市場上,未雨綢繆,掌握金融衍生市場業務的基礎、技巧、風險的防范等。

    4 建立我國商業銀行中間業務發展的保障條件

    主客觀條件的缺乏造成了目前我國商業銀行中間業務發展滯緩的現象,因此,我國應加大力度進行改革,創造條件保障我國商業銀行中間業務的順利快速發展。第一,加快金融體制的改革,使其跟整個經濟體制改革的步伐。健全市場體制,完善市場主體和市場體系,把從政府為主導的金融創新模式轉變為以非政府主體為主導的金融創新模式;完善法律法規,提供風險保障體系,從而為推進中間業務的發展創造各種必需的條件。第二,轉變經營理念,從戰略的高度認識發展中間業務對商業銀行整體經營的重要作用和現實意義,切實增強商業銀行從業人員拓展中間業務的緊迫感和使命感。第三,指定與國際接軌的管理制度和操作規范,這是我國商業銀行中間業務得以長足發展的前提條件。第四,加強基礎設施建設,加快金融電子化步伐,完善硬件設施,吸引集理論與實踐于一身的多層次、多類型、具有敬業精神的人才。第五,金融監管當局逐步放寬法律限制,商業銀行逐步積累經驗,提高自身抗風險的能力,漸進地實現向混業經營模式的轉變。

    大力發展中間業務是世界銀行業的總體趨勢。但我國目前商業銀行中間業務的發展現狀與發達國家商業銀行還有很大差距,應積極借鑒西方國家商業銀行成功的經驗,積極改革,創造有利于中間業務發展的主客觀條件,制定出符合我國國情的發展戰略,有計劃、有步驟的實現我國商業銀行向現代化經營模式轉變。

    參考文獻

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篇7

相比占據中國銀行業份額半壁江山的國有大型商業銀行來說，中小銀行是名副其實的“弱勢群體”。當前，中小銀行面臨著利率市場化、人民幣國際化、科技變革等各項挑戰，“結盟合作”成為其共同的選擇。

亞洲金融合作聯盟的含義

亞洲金融合作聯盟（英文名稱為Asia Financial Cooperation Association, 縮寫為AFCA)是一個由中國民生銀行、包商銀行和哈爾濱銀行發起倡議創立，是亞洲國家的中小銀行及非銀行金融機構組成的區域性金融合作組織。聯盟以“抱團發展、創造多贏、共同超越”為宗旨，以“自愿、公平、獨立”為合作原則，以“由小到大，由松散到緊密”為合作方式，致力于為聯盟成員提供合作平臺，促進聯盟成員合規經營，幫助聯盟成員突破發展瓶頸，為經濟、金融健康發展做出積極貢獻。目前，參與亞洲金融合作聯盟的中小金融機構共包括33家。

中國民生銀行行長洪崎表示，“亞洲金融合作聯盟是為了聯盟成員之間實現共同發展，是一個非常全面的戰略合作，成員單位之間共同承擔風險、共同享受成果、共同超越自身。”他還表示，聯盟成員的合作不僅僅是商業銀行之間的合作，還可包括證券、金融租賃和保險等非銀行金融機構。他同時希望有更多的成員，包括銀行、非銀行金融機構共同參與合作，并在聯盟成員遇到困難時，大家能相互攙扶，共同發展。

成立亞洲金融合作聯盟的原因

近年來，歷經多年的高速增長之后，中國宏觀經濟形勢走弱，加之利率市場化的潛在沖擊，商業銀行在2012年著手“深挖洞、廣積糧”，建立亞洲金融聯盟的目的主要是為了應對國際、國內經營環境的變化。

于外，世界經濟金融形勢的變化改變了金融機構的生存環境。經濟一體化一方面擴大了全球市場，另一方面也使得危機呈現加速放大效應。2008年以來的危機不斷傳播，從地產危機到金融危機，從金融危機到財政危機，下一步甚至可能從財政危機演變到貨幣危機。當前美國經濟增長乏力，歐洲則陷于債務危機，危機改變了世界，觸動了變革。亞洲不能獨善其身，中國也不再長袖善舞。

于內，中國正經歷著艱難的經濟轉型期，金融機構的發展面臨重重挑戰。激烈的競爭、嚴格的監管、低迷的經濟都將極大地影響銀行和非銀行金融機構的生存環境。何況在這個過程中，還要經歷利率市場化、人民幣國際化等重大市場挑戰，科技系統等問題也時刻困擾著銀行和非銀行金融機構。

在銀行和非銀行金融機構大變局即將來臨之前，中小金融機構面臨的挑戰更為嚴峻。在這種情況下，亞洲金融合作聯盟的誕生就可謂恰逢其時。

事實上，無論是較小的資產規模和較弱的傳統信貸業務競爭力，還是相對落后的中間業務發展、資金轉移定價能力、利率風險管理能力，都決定了在利率市場化過程中，中小金融機構可能面臨更大的負面影響。顯然，合作是中小金融機構發展自身、提高市場競爭力的必然選擇。

中國民生銀行董事長董文標表示，成立亞洲金融合作聯盟主要是基于歐盟和自身發展的啟示。“正是有了歐盟，歐盟成員才在世界上有發言權，才有競爭力。對我們大多數中小金融機構來說，如果沒有一個好的合作組織，中小金融機構就沒有什么話語權，抗御風險的能力將大打折扣，我們的競爭能力和發展能力都會受到制約。”他同時表示，“在中國民生銀行的發展過程中，尤其在規模比較小、增長速度比較快的時候遇到過很多困難，我們深深感覺到，如果當時有一個這樣的合作組織，我們就不會顯得那么無助。”

“成立聯盟應該說是為成員單位搭建起信息交流的平臺，搭建起一個資源共享的平臺。我們將通過聯盟間的合作，能夠用最短的時間、最低的成本把自身做強，在做強的基礎上做大，繼而使聯盟能在中國乃至世界金融環境中發揮更大的作用。”晉商銀行董事長上官永清如是說。

聯盟宗旨

“抱團發展、創造多贏、共同超越”作為亞洲金融合作聯盟的宗旨有其特殊的內涵。董文標解釋，“‘抱團發展’既是基于中國市場經濟深化改革的客觀要求，比如說利率市場化、競爭的日趨激烈、市場風險越來越大，這些都要求我們抱團；同時又是中小金融機構發展到一定階段的自身要求。因為只有抱團，只有創造一個全新的機構、一個全新的局面，才能在大風大浪面前應對各種各樣的挑戰。‘創造多贏’的內容繁多，主要表現有：建立一個風險基金，使大家都感覺到后邊有一座泰山，很安全很可靠；打通我們的柜臺，疏通我們的渠道，使我們更流暢，更完美；建立一個共享的信息平臺，使我們在信息年代能掌握更多信息，了解更多情況，在我們整個投資和決策中間，更有準確性，更少犯錯誤；建立一個共同的科技平臺，通過集中采購，其價格就會降下來，同時只有我們有強大的科技團隊，才能不斷地對科技平臺進行升級，迅速升級，才能真正創造我們的未來。‘共同超越’，就是只要通過我們這樣的合作，就能產生出很多思想火花，而這些思想火花的碰撞就一定會出現意想不到的效果。”

包商銀行董事長李鎮西表示，“發展也需要抱團，合作就是要抱團。”哈爾濱銀行行長高淑珍認為，“抱團發展首先體現在每個聯盟單位主動尋求發展的愿望。因為主動去跟別人合作，去跟別人共同分享發展的經驗，這本身就是一種獲取發展的機會。這樣就能夠應對未來金融市場的變化，包括利率市場化和人民幣國際化。所以我們只有主動的去合作，去尋求更好的發展空間，才能夠應對市場格局不斷變化的挑戰。”

合作領域

亞洲金融合作聯盟將在多個領域開展新的合作。初期合作將在戰略研究、風險管理、科技系統、運營管理四個管理領域以及金融市場、信用卡和私人銀行三個業務領域展開。

管理領域的合作

第一，在戰略研究方面，近期將以“小微金融可持續發展策略”、“中小金融機構發展戰略”兩個課題為基礎，提出適用性、前瞻性建議，在成員間共享，并在銀行組織體系、管理模式、管理工具等方面進行廣泛交流；中長期將專注于中小商業銀行的管理咨詢，為成員單位提供管理咨詢服務，發揮聯盟組織公共平臺作用，并逐步提供發展戰略規劃、戰略績效管理、客戶戰略管理等深層次戰略咨詢服務。

第二，在風險管理方面，當務之急是成立風險合作協調小組，全面負責風險合作的日常工作，統籌協調合作事宜，并通過刊物、培訓等方式，強化成員間在風險管理上的統一理念。成員間在聯盟的框架下擴大相互授信風險敞口額度，盡快建立協議框架下的風險合作基金，打通危機狀態下的快速融資通道，初步建立風險合作基金的危機響應機制，同時通過建立“不良資產周轉池”，以打包轉讓、拍賣、資產證券化等市場運作方式，加快不良資產的處置。風險管理中新資本協議的實施也是一項重要的內容，新資本協議的實施在數據采集和系統推廣上要投入大量的人力、物力和財力，最重要的是數據的完整性和真實性，如果沒有聯盟成員的經驗和數據支持，一般的銀行很難滿足協議實施的要求。

從中長期看，實現風險合作基金的公司化運作，完善流動性安排的風險應急能力，擴展基金在風險轉移、資本支持等方面的功能；實現資產管理公司的公司化運作，加強不良資產的處置功能，進一步擴展其優化風險資產配置的功能，是聯盟風險合作的終極目標。

第三，在科技系統方面，盡快建立集中采購聯盟，建立共同災備中心，降低科技開發和運維成本是聯盟成員最緊迫的需求。同時聯盟成員可以通過項目合作的方式共同開發科技系統、互聯互通搭建統一支付平臺、共享中國民生銀行核心系統等方式，密切科技領域的合作。從中長期看，成立合資科技公司、共同制定科技規范和標準、成立科技聯盟論壇、實施后臺集中運營等，都是實現深層次科技合作的重要手段。

第四，在運營管理方面，近期目標是在成員間建立“柜面通”系統平臺，實現各成員間個人賬戶通存通兌、公共事業代收代繳費、對公賬戶通存以及信用卡還款業務的互聯互通，并就運營流程再造、運營風險管理、運營管理專業培訓、運營管理經驗等方面的內容進行咨詢交流，在集中采購、風險信息運營案例等方面內容實現共享。中長期目標是建立“后臺運營作業平臺”，豐富銀行產品，實現成員單位開發共享，在條件成熟時，通過成立“運營作業公司”，以公司化運作方式，對成員的后臺運營作業進行作業外包；共同建立統一支付平臺，實現流程、作業、通道、服務、管理、風險控制工具的全方位統一。

中國民生銀行副行長趙品璋表示，在條件具備時，可以建立統一的“后臺集中作業平臺”，以后臺“運營作業外包”或“運營作業公司化”模式實現集約經營目標。

業務領域的合作

首先，金融市場業務的合作，短期內可以通過互相增加授信、銀行間市場債券承銷、債券交易、資金融通、理財業務的交流溝通，成員間結售匯業務合作和市場信息的互通等多種方式搭建成員間穩固的金融市場業務合作平臺。從中長期看，通過合作共同創新金融產品、開發金融工具、制定市場標準、培育金融市場人才方能擴大聯盟在金融市場上的知名度和影響力。

其次，在信用卡業務上，中國民生銀行將不遺余力地向聯盟成員提供智力支持，共建還款渠道，并基于中國民生銀行現有的信用卡品種，通過打上聯盟和合作銀行的標志，達到聯名發卡的效果，一方面可以解決成員單位無法發行雙幣卡的當前問題，另一方面也可以有效地擴大聯盟及發卡銀行的影響力和知名度。在現有合作的基礎上，可繼續深入探討發行聯名卡或者成立合資信用卡公司的方式，加深雙方在信用卡業務方面的合作。

第三，在私人銀行業務上，中國民生銀行將依托產品優勢，打造私人銀行特色產品的共享機制，利用聯盟成員的銷售渠道，建立銷售一體化平臺，實現交叉銷售和特色銷售。中長期，聯盟成員可在非金融渠道、培訓和人才交流方面實現更加廣泛和深入的交流。

董文標表示，“通過創立聯盟風險基金，打通柜臺，疏通渠道，建立信息共享平臺，使投資和決策更有準確性；通過合作的力量更好地化解經營風險、更好的實現優勢互補、更好地提高服務質量，實現共同超越。”

服務小微，實現共贏

值得注意的是，參與此聯盟的銀行有一個共同的特點，就是在小微企業貸款領域都頗有建樹，如中國民生銀行、包商銀行和哈爾濱銀行。在小微貸款業務方面，聯盟銀行之間也開展了多項合作。比如，各銀行將從重點關注的中小金融機構及小微金融發展戰略等具體課題研究入手，聯合研究、共同小微企業主信心指數。這些合作及其分享最終必將帶來成員單位的共贏。

以小微企業金融業務為例，聯盟成員間將通過建立培訓機制開展多種形式的培訓交流，提升整個組織的微型金融服務水平。針對小微企業金融服務，計劃提供智力咨詢類型的服務和支持，在行業分析、信息交流和人員培訓等方面加強合作，積極合作為小微企業客戶提供一攬子金融服務方案，積極支持小微企業發展。

具體來說，小微企業是聯盟成員的主要服務對象之一。高淑珍表示，“聯盟在小微金融領域開展合作主要是為了金融戰略發展領域實現資源的共享和技術的分享。”她同時表示，“中小銀行通過聯盟相互獲取各自優勢的技術理念和發展經驗，能夠使小微企業金融產品實現本地化、客戶化，能夠更好地服務小微企業。”

針對“同行是冤家”問題，即對聯盟大多數成員來說，如何避免大家共同為小微企業提供金融服務、爭搶同一類客戶的矛盾。洪崎表示，“競爭的層面存在，但是合作的層面更多。對小微企業提供金融服務，我們有我們的經驗，也有我們的一些心得。各家商業銀行在做小微企業金融業務時也有他們的經驗，有他們的理解，我們愿意把我們的經驗技術都奉獻出來。”

李鎮西表示，“小微企業是我國未來經濟增長和經濟結構調整的重要推動力。我國小微企業的發展前景不僅廣闊，而且需要做的工作二十年、三十年甚至五十年都做不完。”他還表示，“成立聯盟，我們可以共享各自經驗，取長補短，共同來把小微企業這個市場做好。參加聯盟，就是要認認真真地向中國民生銀行和其他成員單位學習。事實上，各家金融機構合作的定位是不一樣的，方式也不一樣。同時，不僅模式不同，而且市場定位有大有小。聯盟成員之間不僅不是競爭對手，更應該是合作的伙伴。”

聯盟組織制度

一個新的組織機構的運行要盡快進入有效運行狀態，同其他組織機構一樣必須有制度、章程作保障。4月24日下午，33家亞洲金融合作聯盟成員的董事長、行長們對《亞洲金融合作聯盟章程》進行了激烈、認真的討論。確定亞洲金融合作聯盟將由理事會、常務理事會、監事會和秘書處組成，理事會是聯盟的最高權力機構，由全體聯盟成員組成。董文標表示，“理事會最大的任務就是保護成員單位的利益，實現成員利益的最大化。”

理事會下設常務理事會，是聯盟最高權力機構的執行機構，在理事會閉會期間領導聯盟開展日常工作，對理事會負責。常務理事會秘書處是聯盟日常辦事機構，負責聯盟日常運作和財務管理，推進聯盟成員各項業務合作，并對聯盟成員合作協議執行情況進行監督。理事會下設監事會，對聯盟的運作、財務等執行情況進行監督。理事會根據工作需要可以聘任顧問或設立顧問委員會。

聯盟采取準入制度，所有合法合規經營的銀行和非銀行金融機構均可自愿申請加盟。具體由多家聯盟成員推薦，經過理事會審議通過后，即可加盟。聯盟成員的退出采取自愿原則，但當聯盟成員出現長期不參加聯盟活動、不繳納會費等情況，亦可啟動退出程序。

建立廣泛合作機制

33家中小金融機構走到一起，成立亞洲金融合作聯盟，為的是一個共同的愿望，就是讓中小金融機構能更有序的保持自身發展、更好地支持區域經濟發展、更全面地給客戶提供全方位的服務，承擔起更多的社會責任，成為中國金融業健康發展的護航艦。

面對如何建立靈活有效的風險協調和分擔機制的大框架方面，趙品璋表示，只要條件具備，聯盟將建立風險合作基金和資產管理公司，以市場化運作方式加快聯盟成員的不良資產處置，實現機構資產的優化，提高資本充足率。

此外，在對公與投資銀行業務、私人銀行業務、金融市場業務、企業年金與托管業務、信用卡業務等方面，聯盟成員之間將根據具體的合作需要，并通過建立常態溝通機制、共享銷售渠道等方式實現資源共享和業務互動。與此同時，在深度和廣度上加強與租賃、保險、基金等非銀行金融機構的合作也是該聯盟發展的一個重要維度。