導(dǎo)語：如何才能寫好一篇醫(yī)藥企業(yè)估值方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

加入1 0mL去離子水進行混勻，然后加入乙腈(Lc)或正己烷／丙酮(GC)進行萃取。對LC加／Xwelchrom QuEChERS鹽析包，進行猛烈搖震，再離心使其發(fā)生相分離。將部分有機相溶液通過Welchrom凈化管反相固相萃取進行凈化，最后的提取液直接分析。對GC通過Welchrom Carb SPE柱進行凈化，收集洗脫液，吹干，加入乙腈進行分析。由內(nèi)標校正進行定量，其內(nèi)標在第一次加入乙腈后進行添加。

提取工藝

1.儀器

帶蓋離心管(50mL)；高速分散機：分散部件的直徑應(yīng)與離心管的口徑相匹配；離心分離機：符合實驗使用的離心管尺寸且其轉(zhuǎn)速≥3000rpm：2mL連蓋離心管；離心分離機：適于2mL離心管，轉(zhuǎn)速≥6000rmp：分析天平(精度0.02g)：24孔氮吹儀：SPE自動萃取裝置：漏粉斗：適合離心管口徑：18mL棕色小瓶：適用于HPLC自動取樣器；1.8mL透明小瓶：如有必要，需放入經(jīng)鹽酸酸化的內(nèi)插管用于GC-MS分析：溶液分配器：自動移液器，適于移取體積1 0～100uL，200-1000“L和1～10mL：旋蓋玻璃瓶(20mL)：如有需要用于儲存剩余的最終提取物：超聲波清洗器；振動設(shè)備如渦旋：常用實驗儀器：帶電噴霧接口(Esl)的LC-MS或LC-Ms／MS；帶有檢測器的GC-MS或GC-Ms／MS。

2.試劑，溶劑和鹽混合物

去離子水：乙腈；甲醇：冰乙酸：正己烷：丙酮；氫氧化鈉；乙基對硫磷D10(dlo對硫磷)：作為正負模式ESI和GC El的內(nèi)標物質(zhì)：農(nóng)藥標準物質(zhì)：用于標準曲線的制作：Welchrom QuEChERS鹽析包：用于再次提取(P／N：WELQE-02)；Welch rom QuEChERS凈化管：用于提取溶液的凈化(D／N：WE-QC2402)：Welchrom Ca rb SPE柱(D／N：WSG01 0605)：HPLC洗脫液A：甲醇+0.05％乙酸(加0 5mLZ,酸于1L甲醇的溶液中)：HPLC洗脫液B：水+0.05％乙酸+0.05％乙酸胺(加0.5mLZ,酸和0.5g乙酸胺于1L水中)：用于LC和GC分析的內(nèi)標溶液：約10g／mLdlo對硫磷(取2 5mL約400g／mLdlo對硫磷母液于100mL容量瓶中，用乙腈進行定容)，用于核查是否達到足夠的提取回收率，不用于定量計算。

3.步驟

(1)LC方法稱量和提取

稱2g±0.02g粉碎均勻樣于50mL離心管中，加10mL去離子水和100uL內(nèi)標溶液，浸泡20min。加10mLZ,腈，蓋上蓋子，搖振1min。如果粉碎程度不夠，需用高速分散機提取，分散物浸入在樣品／乙腈混合液中，在高速下需2min完成樣品的粉碎。加入已準備好的緩沖鹽混合物于懸浮液中。蓋上蓋子立即搖振約1min，隨后以3000min。離心5min。硫酸鎂遇水形成結(jié)塊，快速變硬。但如果加入混鹽后迅速進行搖振可以避免此情況的發(fā)生。加入混鹽后對每個樣品分別搖振1min。取1.5mL乙腈相溶液于Welch rom凈化管中。蓋上蓋搖振30s進行離心(3000min。離心2min)。取1mL干凈的提取液于棕色玻璃瓶中進行LC-MS分析。在進樣前，自動進樣器對乙腈提取液進行再稀釋。

篇2

“當前醫(yī)藥行業(yè)最大的機會在于醫(yī)保政策刺激市場需求、政府投入逐年增長，以及各地開放社會資本投入醫(yī)療行業(yè)。”易方達醫(yī)療保健行業(yè)基金擬任基金經(jīng)理李文健表示，“醫(yī)療行業(yè)最突出的一個特征就是穩(wěn)定增長，2011年的增長率預(yù)計也會比較穩(wěn)定，跟去年差不多。這幾年醫(yī)藥行業(yè)銷售收入的增長率按季度統(tǒng)計，最低16％、最高28％，2008年最差的時候它都有20％的增長。這些數(shù)字只是銷售增長，利潤增長會更高一點，股價也會有溢價。”

北大醫(yī)藥生物碩士畢業(yè)的李文健，已擁有10多年醫(yī)藥行業(yè)研究經(jīng)驗，可以稱為是中國第一代醫(yī)藥行業(yè)研究員，他對行業(yè)的研究卓有成效。

“2011年醫(yī)藥各子行業(yè)都孕育著重大的投資主題，整個行業(yè)可以說是精彩紛呈。”李文健對記者表示。

投資主題精彩紛呈

具體來說，七大方面主題值得看好。一是隨著基本藥物政策的推進，一些基本藥物品種，特別是獨家品種，有望實現(xiàn)爆發(fā)性增長；二是2009年版的醫(yī)保目錄陸續(xù)在各省市實行，處方藥將結(jié)束2010年觀望、徘徊的局面，有望出現(xiàn)恢復(fù)性增長；三是制劑出口業(yè)務(wù)，經(jīng)過多年的培育，技術(shù)和管理水平逐步和國際接軌，2011年有望實現(xiàn)根本性的突破；四是品牌中藥品種，在通脹的大背景下，價格有望進一步上漲；五是大型醫(yī)藥流通企業(yè)，繼續(xù)在全國收購兼并，做大做強；六是在政府加大縣級醫(yī)療機構(gòu)投資的背景下，醫(yī)療器械行業(yè)將進入新一輪需求旺盛期；七是政府鼓勵社會資本投資醫(yī)療服務(wù)行業(yè)，參與公立醫(yī)院改制，為醫(yī)療服務(wù)類公司的發(fā)展掃除了政策障礙。

估值仍然合理

增長前景雖好，但醫(yī)藥股的估值是否已經(jīng)偏高呢?李文健認為，醫(yī)藥股相對估值目前仍然處于較合理水平。按照Wind市盈率的方法計算，截至2010年12月3日，滬深300平均PE為15.36倍，醫(yī)藥股的平均PE為47.74倍，醫(yī)藥板塊PE和滬深300 PE均為3.11倍。在通脹的背景下，醫(yī)藥股的估值不會太低，市場不太可能出現(xiàn)只有十幾倍的情況。有相對溢價是可以接受的，在熊市最厲害的時候，醫(yī)藥股出現(xiàn)20倍估值已經(jīng)是鐵底了。從歷史溢價率水平看，醫(yī)藥行業(yè)目前處于合理區(qū)間，未來行業(yè)將通過快速增長化解估值壓力。

如果按照2011年的盈利預(yù)測對醫(yī)藥公司進行估值，大部分公司估值水平是在30倍附近。這個水平雖然比銀行、地產(chǎn)等周期性行業(yè)高，但與同是新興行業(yè)的TMT、新能源、新材料等相比并不高。另外，醫(yī)藥行業(yè)增長確定并平穩(wěn)，預(yù)計2011年行業(yè)利潤增長在30％左右，大部分公司的PEG在1附近，也是合理的。

中金公司最新發(fā)表的行業(yè)研究報告也認為，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)從絕對增速和盈利來看，仍處于高速成長期，行業(yè)基本面非常健康。近期醫(yī)藥板塊整體出現(xiàn)調(diào)整，當前整體板塊PE(TIM)達到42倍左右，相對于市場整體的估值溢價略有回落。目前醫(yī)藥板塊2011年P(guān)E為35倍左右，估值處于合理區(qū)間。

李文健補充說，套用彼得?林奇的一句話：漲得多不是賣出的理由，跌得多也不是買進的理由。股票投資的本質(zhì)是看未來，如果未來增長的空間大，股價還會繼續(xù)漲。PE是一個考慮因素，但不是決定性因素，投資主要是看未來預(yù)期，如果未來預(yù)期非常樂觀的話，稍微高一點的估值可以接受，因為未來的增長可以化解這個風(fēng)險。

黃金10年

“未來的10年將是黃金10年。有過去十幾年的鋪墊，‘十二五’期間，中國醫(yī)藥行業(yè)會有意想不到的發(fā)展速度，我敢說我們一切的規(guī)劃都是會滯后的。”國家發(fā)改委生物醫(yī)藥專家委員會副主任、中國醫(yī)藥企業(yè)管理協(xié)會會長于明德在接受媒體采訪時表示。

李文健認為，醫(yī)療保健行業(yè)在中國具有巨大的發(fā)展前景，概括來講當前有三大因素持續(xù)驅(qū)動相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

第一是受益于“新醫(yī)改”和“十二五”規(guī)劃的政策驅(qū)動。“新醫(yī)改”啟動后，國家預(yù)計在2009年到2011年累計投入8500億元，包括逐步提高醫(yī)療保障水平，加強醫(yī)療設(shè)施建設(shè)等投入，將對醫(yī)療保健產(chǎn)業(yè)鏈的上下游產(chǎn)生積極影響。“十二五”規(guī)劃高度重視戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展，相關(guān)配套政策正在逐步推出，將使生物醫(yī)藥、醫(yī)療器械、現(xiàn)代中藥等新興產(chǎn)業(yè)迎來新的發(fā)展機遇。

第二是醫(yī)藥消費升級的驅(qū)動。隨著社會發(fā)展和收入水平的提高，民眾對健康的態(tài)度更加積極，觀念也在轉(zhuǎn)變，人們要“小康”、更要“健康”，2000年以來，城鎮(zhèn)居民家庭人均醫(yī)療保健支出穩(wěn)步增長，醫(yī)藥消費正逐步升級。

衛(wèi)生部數(shù)據(jù)顯示，2000年以來中國城鎮(zhèn)居民家庭人均醫(yī)療保健支出穩(wěn)步增長，2002至2009年，這項指標的復(fù)合年增長率都在11％以上。醫(yī)藥消費正逐步升級，這將成為支撐中國醫(yī)療保健行業(yè)長期發(fā)展的基礎(chǔ)。

第三個驅(qū)動因素是人口老齡化。老齡化將是未來半個世紀甚至更長時間內(nèi)我國經(jīng)濟與社會發(fā)展道路上的棘手難題。據(jù)國家計生委預(yù)測，到本世紀20年代，65歲以上老年人口將達到2.42億，占總?cè)丝诘谋戎貙?000年的6.96％增長到近12％。老齡化將帶來對醫(yī)療保健產(chǎn)業(yè)的持續(xù)需求。

未來幾年這三大因素合在一起形成合力，可能出現(xiàn)一個高速增長的階段。從10年以后更長期的遠景來看，醫(yī)藥行業(yè)也是一個弱周期的、長期穩(wěn)定增長的行業(yè)。

個股機會在哪

中投證券認為，醫(yī)藥行業(yè)整體調(diào)整已經(jīng)基本到位，估值具有吸引力。從中期來看，大部分醫(yī)藥股已經(jīng)具備買入價值，但短期出現(xiàn)整體性行情的概率較小，機會仍然存在于個股。

申銀萬國行業(yè)分析師表示，2011年在政府控制通脹、收縮流動性的背景下，市場或許很難重演2010年流動性推動下的醫(yī)藥板塊的全面上漲，但醫(yī)藥行業(yè)在快速增長，板塊、個股機會永遠存在。

從2010年板塊表現(xiàn)來看，最差的公司主要是定價過高的新股，表現(xiàn)最好的可以分為三類：成長型公司，如魚躍醫(yī)療、東阿阿膠、康美藥業(yè)、愛爾眼科、人福醫(yī)藥、科倫藥業(yè)；拐點型公司，如海翔藥業(yè)、紫光古漢、華東醫(yī)藥、仁和藥業(yè)；題材型公司，如華神集團、紫鑫藥業(yè)、通策醫(yī)療、海南海藥、廣州藥業(yè)。

在創(chuàng)新和整合推動下，未來3年有望誕生千億市值藥企。創(chuàng)新藥有突破的恒瑞醫(yī)藥和正在打造“滋補第一品牌”的東阿阿膠可能最早突破千億市值；云南白藥顯然是一家市值最有能力上千億的公司，但是由于沒有對管理團隊實施有效激勵，成為制約公司發(fā)展的最大因素；中藥材和中藥飲片行業(yè)市場規(guī)模巨大，會誕生市值千億的企業(yè)，正在這一行業(yè)整合的康美藥業(yè)市值能否上千億，取決于公司的管理能力以及未來對終端的掌控能力；科倫藥業(yè)所處大輸液行業(yè)仍有很大整合空間，公司市值能否上千億，須看其能否在醫(yī)藥行業(yè)其他領(lǐng)域長袖善舞。目前這5家公司市值分別是446億元、334億元、419億元、334億元和378億元。

申萬在2011年仍看好醫(yī)藥板塊中的成長股，高成長才能享受高估值。分析師建議根據(jù)催化劑節(jié)奏把握個股機會，1月份主推東阿阿膠和海正藥業(yè)。理由是東阿阿膠的阿膠塊將進一步實施價值回歸，提高價格；復(fù)方阿膠漿銷量已經(jīng)開始快速提升，公司開始布局自身終端網(wǎng)絡(luò)。而海正藥業(yè)的定向增發(fā)將啟動，虛擬一體化國際產(chǎn)業(yè)趨勢下，公司作為跨國公司首選合作伙伴，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移將深化。其他值得關(guān)注的公司有恒瑞醫(yī)藥、云南白藥、康美藥業(yè)、人福醫(yī)藥、仁和藥業(yè)、江中藥業(yè)、國藥股份、華蘭生物和馬應(yīng)龍等。

中金公司認為，可從兩條路徑選擇超成長公司。自上而下選擇，“生物制藥、醫(yī)療器械、醫(yī)療服務(wù)、品牌專科藥”是未來發(fā)展前景最為看好的子行業(yè)；自下而上選擇，“創(chuàng)新、整合”將是未來幾年尋找超成長公司的重要因素。

中金推薦的穩(wěn)健型組合包括恒瑞醫(yī)藥、云南白藥、上海醫(yī)藥、華東醫(yī)藥、康緣藥業(yè)，成長型公司組合包括康美藥業(yè)、雙鷺藥業(yè)、沃森生物、康芝藥業(yè)、科倫藥業(yè)。

篇3

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥企業(yè) 并購重組 策略 風(fēng)險

本文系黑龍江省會計學(xué)會2013年度科研立項課題“國有乳品企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略重組問題研究――基于企業(yè)合并會計與稅法差異性視角”的部分研究成果。

一、引言

受行業(yè)危機影響，A藥業(yè)集團近年來一直在收縮經(jīng)營，子公司由2008年的6家減少到現(xiàn)在的2家，使總資產(chǎn)和總收入分別減少了26%和40%。收縮的目的是集中主要精力做好現(xiàn)有事業(yè)，保證企業(yè)擁有充足的現(xiàn)金流，全員壓縮費用，共渡難關(guān)。這在困難時期是行之有效的，也是必須的。但在現(xiàn)有事業(yè)已趨于穩(wěn)定且發(fā)展瓶頸之時，應(yīng)當考慮結(jié)合A藥業(yè)集團實際，適度擴張，走并購重組快速發(fā)展的道路。

二、并購重組背景及意義

（一）并購背景

《醫(yī)藥工業(yè)“十二五”規(guī)劃》明確將推動企業(yè)并購重組作為重要任務(wù)，目標是提高產(chǎn)業(yè)集中度，力爭前100位企業(yè)銷售收入占全行業(yè)的50%。據(jù)悉，工信部目前正會同國家食品藥品監(jiān)督管理局等部門，制定促進企業(yè)并購重組的政策措施，支持企業(yè)并購重組后的資源整合。當下，并購重組的政策東風(fēng)已經(jīng)吹來。醫(yī)改方案、藥品集中采購新規(guī)、醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)和流通的“十二五”規(guī)劃、藥品技術(shù)轉(zhuǎn)讓注冊法規(guī)中都明確鼓勵并購重組、支持企業(yè)走集團式發(fā)展道路。在中國醫(yī)藥行業(yè)“小、散、亂”的大環(huán)境下，投資并購、整合資源已成為企業(yè)發(fā)展壯大的基本路徑與有效手段，投資并購將在醫(yī)藥行業(yè)不斷發(fā)生，其標的也會越來越大。“發(fā)展才是硬道理”，如果不發(fā)展、不前進，就如逆水行舟不進則退，被兼并或被淘汰是遲早之事。

（二）并購意義

1、企業(yè)通過并購重組可以迅速獲得規(guī)模優(yōu)勢。規(guī)模優(yōu)勢一方面決定了成本的競爭優(yōu)勢，同時，也是我們跨過研發(fā)創(chuàng)新投入高門檻的重要階梯。實踐證明：內(nèi)部研發(fā)很重要，但不可能鋪得太大，要想壯大，只有利用好資金進行兼并。

2、并購重組是迅速獲得產(chǎn)品和技術(shù)的重要路徑。通過收購兼并，規(guī)模企業(yè)一方面可以迅速獲得先進技術(shù)和產(chǎn)品，為市場的成長、整合和互補創(chuàng)造條件，使新技術(shù)新產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化進程加速，推動產(chǎn)業(yè)提升。

3、通過并購重組企業(yè)可迅速參與產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)，提高風(fēng)險應(yīng)對能力。醫(yī)藥行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)已分化形成多個獨立子行業(yè)。通過并購重組，從單一環(huán)節(jié)可以向上下左右其他子行業(yè)延伸，在創(chuàng)新、成本及市場等各要素間形成整合協(xié)同效應(yīng)，可提高企業(yè)綜合競爭能力。

4、在國際化進程中，并購重組為企業(yè)提供了突破目標市場技術(shù)和政策壁壘的有效手段。通過收購當?shù)仄髽I(yè)可以使企業(yè)直接獲得當?shù)厥袌鰷嗜搿?/p>

5、并購重組是資本在經(jīng)濟低迷時期獲得擴張的主要手段。經(jīng)濟低迷期，很多具有發(fā)展前景的優(yōu)質(zhì)企業(yè)、具有未來市場空間的先進產(chǎn)品和技術(shù)，往往由于資金缺乏使企業(yè)估值突現(xiàn)，這就為投資收購和并購重組提供了良好的標的。

三、并購重組策略及價格

（一）并購策略

A藥業(yè)集團應(yīng)以醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)為主業(yè)，以混和所有制為形式，以控股整合型投資為重點，打造醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)的主體地位。在并購實踐中，主要有戰(zhàn)略整合和財務(wù)收益兩種模式：

1、戰(zhàn)略整合型。戰(zhàn)略整合涉及到以下幾種類型：（1）產(chǎn)品獲得型，主要關(guān)注并購對象的產(chǎn)品與A藥業(yè)集團自身產(chǎn)品及戰(zhàn)略的匹配程度，通過收購實現(xiàn)產(chǎn)品鏈延伸和市戰(zhàn)略布局的提升。如A藥業(yè)集團前期投資的K藥業(yè)成功控制了乳酸菌素原料藥、乳酸菌素片產(chǎn)品線。（2）市場獲得型，可以使企業(yè)的產(chǎn)品快速進入競爭市場或新的市場領(lǐng)域，減少市場啟動時間，這是企業(yè)下一步選擇并購重組目標的重點。

2、財務(wù)收益型。財務(wù)收益型的投資，主要側(cè)重于資本收益和對未來資本退出的預(yù)期，這種投資有時候也可能轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略整合型。在并購重組以及后續(xù)整合過程中，要重點培育一兩家優(yōu)質(zhì)企業(yè)，為上市融資做準備，爭取用三至五年時間實現(xiàn)IPO，以確保企業(yè)不斷發(fā)展壯大的巨大資金需求。

（二）并購價格

如果并購方可以接收的最高價低于對方可以接受的最低價，即雙方不存在價值區(qū)間，在不考慮并購協(xié)同價值的前提下，則難以達成并購意向。

1、確定并購方可以接收的最高價格（現(xiàn)金流量折現(xiàn)法DCF）。對并購企業(yè)來說，其并購的目的在于獲取未來收益。首先，要估計并購方因收購行為而引起的稅后現(xiàn)金流量的增加量， 其由兩部分組成： 一是并購后產(chǎn)生的經(jīng)濟效益， 從而產(chǎn)生了每年稅后凈現(xiàn)金流入量（企業(yè)最后的現(xiàn)金流應(yīng)為凈利潤加折舊， 這里假設(shè)累計折舊全部用來重置磨損、過時的固定資產(chǎn)）； 二是并購后進行企業(yè)再造和技術(shù)改造需要增加的現(xiàn)金流出量。兩者之和就構(gòu)成因兼并而引起的稅后現(xiàn)金流量的增加量，然后用凈現(xiàn)值法，計算出并購后企業(yè)的價值，這個價值就是收購企業(yè)可以接受的最高價格（未考慮并購產(chǎn)生的協(xié)同價值）。

將企業(yè)作為一個有機體， 企業(yè)價值 V 等于企業(yè)未來預(yù)期現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之和， 其數(shù)學(xué)表達式為：

式中，V 為企業(yè)價值；為凈現(xiàn)值；為第t年的預(yù)期利潤； K 為資金成本。

假定一：B藥業(yè)從并購次年連續(xù)5年每年可實現(xiàn)凈現(xiàn)金流量300萬元（不含折舊，且扣除后續(xù)投入資金），從第6年開始凈現(xiàn)金流量按固定年復(fù)利5%增長；以A藥業(yè)集團一年期信托投資保守收益率8%，做為資金成本。經(jīng)計算，收購B藥業(yè)可以接受的最高價格為8，004萬元。（提請注意：這是在上述實現(xiàn)300萬元，且年復(fù)利增長5%等一系列前提下計算所得，對以上假設(shè)還需進一步反復(fù)論證。反過來說，要想收回8，004萬元投資，就必須實現(xiàn)上述假設(shè)現(xiàn)金流和增長率。）

假定二：B藥業(yè)從并購次年連續(xù)N年每年可實現(xiàn)凈現(xiàn)金流量200萬元（不含折舊，且扣除后續(xù)投入資金）；以A藥業(yè)集團一年期信托投資保守收益率8%，做為資金成本。經(jīng)計算，收購B藥業(yè)可以接受的最高價格為2，500萬元。

從假定二可以看出，凈現(xiàn)金流量的預(yù)估數(shù)額和固定年增長復(fù)利率的變化，對收購結(jié)果的影響極大，所以審慎的預(yù)估凈現(xiàn)金流量極其重要，事關(guān)并購成敗。

2、確定對方可以接受的最低價格

被收購企業(yè)現(xiàn)在的價值有兩種估計方法： 一種是假定被收購企業(yè)停業(yè)進行清算，變賣所有資產(chǎn)可能得到的價值；另一種是假定被收購企業(yè)不被收購，繼續(xù)經(jīng)營下去，根據(jù)預(yù)期每年的凈現(xiàn)金流量計算出它的總現(xiàn)值。

根據(jù)有限資料，收購方可以暫按其凈資產(chǎn)作為其可以接受的最低收購價格（該凈資產(chǎn)還需權(quán)威中介機構(gòu)評估確認，在實務(wù)操作中收購最低價有低于評估后凈資產(chǎn)的實例）。

3、并購價格區(qū)間

綜上所述，收購方并購B藥業(yè)的價格將在其凈資產(chǎn)至收購上限8，004 萬元之間。在兩者之間的任何價格，對雙方都有利，因而都有可能達成并購協(xié)議。但具體均衡價格為多少則取決雙方的討價還價和談判能力。

四、并購重組風(fēng)險及應(yīng)對

（一）并購風(fēng)險

1、報表風(fēng)險

事實上，來自目標企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)常常經(jīng)過了粉飾加工，包括：通過采取不同的資源成本計量和收益價值計量方法以及相關(guān)信息的披露方式，制造會計信息的規(guī)則性失真；或者為避稅等目的直接采取違規(guī)的手法弄虛作假，人為地制造錯誤的會計信息。

2、稅收風(fēng)險

大多數(shù)并購行為，并購前目標企業(yè)應(yīng)盡未盡的納稅義務(wù)由并購后企業(yè)承繼，這無疑增加了合并后企業(yè)的稅收負擔(dān)。如果并購之前的公司存在應(yīng)納但未納的稅款，在合并之后，由于承繼關(guān)系的存在，合并后的企業(yè)就會面臨承擔(dān)合并前企業(yè)納稅義務(wù)的風(fēng)險。

3、市場風(fēng)險

收購時要注意外銷市場的對接和延續(xù)，要調(diào)研國內(nèi)銷售市場形勢，并確立新的銷售模式。

4、評估風(fēng)險

在實際操作中，評估價值往往代表了被收購方的最低要價，而評估參數(shù)中不可避免的存在人為因素和主觀成分，所以在資產(chǎn)評估階段存在價值高估風(fēng)險。為此，并購方要獨立聘請或共同聘請有資質(zhì)的評估機構(gòu)。

5、營運風(fēng)險

并購企業(yè)與被并購企業(yè)的管理風(fēng)格、水平和方式不同，收購以后，被并購企業(yè)原有的管理人員，技術(shù)人才由于擔(dān)心新環(huán)境是否能適應(yīng)，是否能得到重用和信任產(chǎn)生悲觀情緒，對目標企業(yè)裁員，重新定編，很多職工要下崗，一些員工不理解產(chǎn)生抵觸情緒，如果整合不成功，公司管理和營銷有可能出現(xiàn)問題，導(dǎo)致并購失敗。

6、其他風(fēng)險

除上述風(fēng)險以外，在盡職調(diào)查中還要關(guān)注財產(chǎn)權(quán)屬風(fēng)險、勞動責(zé)任風(fēng)險、或有債務(wù)風(fēng)險、訴訟風(fēng)險。

（二）風(fēng)險應(yīng)對

首先，企業(yè)并購后的對口服務(wù)和后續(xù)管理是整合的關(guān)鍵，也是降低并購風(fēng)險的有效手段。一是堅持百日對口服務(wù)。公司并購不僅僅是一項財務(wù)活動，只有并購后能對公司進行整合發(fā)展，在業(yè)務(wù)上取得成功，才是一項成功的并購。建議對并購企業(yè)開展百日對口服務(wù)，使A藥業(yè)集團的資源充分流向?qū)谄髽I(yè)。幫助企業(yè)拓展市場、融資和管理，促進企業(yè)發(fā)展。二是內(nèi)部整合提升效益。投資的企業(yè)經(jīng)過快速發(fā)展難免出現(xiàn)發(fā)展瓶頸，針對這些企業(yè)通過內(nèi)部整合、兼并，把優(yōu)勢資源提煉出來裝到優(yōu)勢業(yè)務(wù)平臺上，發(fā)展成為新的成長動力。三是發(fā)展才是硬道理。新收購企業(yè)發(fā)展過程中難免存在各種問題，這些問題解決的核心路徑只有一個，那就是“發(fā)展”。只有企業(yè)發(fā)展了，比收購前更好了，一切問題都可以迎刃而解。建議通過組織企業(yè)管理層開展戰(zhàn)略研討，結(jié)合產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化，挖掘企業(yè)潛力，發(fā)現(xiàn)企業(yè)未來成長路徑，保證企業(yè)健康發(fā)展。

其次，要重點培育投資團隊的運作能力和靈活的投資謀略。投資團隊的運作能力涉及發(fā)現(xiàn)、判斷、組織、溝通、計算、策劃和駕馭等綜合運作能力。其中尤其重點的是發(fā)現(xiàn)能力、策劃能力和駕馭能力。靈活的投資謀略是指針對不同類型的目標企業(yè)，由于存在某些階段性問題，比如財務(wù)方面的、資產(chǎn)方面的問題或者雙方預(yù)期有出入的，我們可以通過不同的階段性合作，有效規(guī)避風(fēng)險，達成最終并購重組的目的。

最后，成功的投資主要還是緣于我們自身的把握。一是對行業(yè)的了解，要求投資團隊跟蹤學(xué)習(xí)國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)領(lǐng)先者，并保持定期溝通。二是選擇的目標企業(yè)，要有一個優(yōu)秀的能“贏”的企業(yè)家團隊，成功的企業(yè)家才能培育出成功的企業(yè)，并購重組就是為了實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資源和企業(yè)家的對接。第三就是投資后形成一致的戰(zhàn)略目標，要關(guān)注戰(zhàn)略上的一致，然后放手企業(yè)團隊把戰(zhàn)略貫徹到企業(yè)的整體經(jīng)營思路中去。

五、結(jié)語

篇4

“我們是一家生產(chǎn)快速消費醫(yī)療產(chǎn)品的企業(yè)，單位每瓶輸液產(chǎn)品毛利率都很低，要靠規(guī)模制勝，必須注重對成本的控制。如果管理不好就賺不了錢，所以這個行業(yè)對管理水平的要求很高。”科倫藥業(yè)CFO馮偉在接受《首席財務(wù)官》雜志專訪時揭開了近年來高速成長背后的秘密。

主攻三大成本高地

科倫藥業(yè)憑借強大的成本控制能力在大輸液行業(yè)中長期保持高毛利，其市場占有率也逐年上升。2010年科倫藥業(yè)共生產(chǎn)28.5億瓶／袋，銷售26.5億瓶／袋，國內(nèi)市場占有率約33％。“針對大輸液的行業(yè)特點，我們把成本管理的重心聚焦在銷售環(huán)節(jié)、物流環(huán)節(jié)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，力爭把這三個環(huán)節(jié)毛巾里的水分擠干。”馮偉并不諱言其成本控制的“殺招”。

成本高地1、銷售環(huán)節(jié)

資料顯示，科倫藥業(yè)在全國57個銷售片區(qū)向5800余家各級經(jīng)銷商銷售科倫產(chǎn)品，雇傭了4000多名銷售人員；同時與2150家二級以上醫(yī)院長期保持穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系，并與各級經(jīng)銷商共同維護25000家二級以下的醫(yī)療終端機構(gòu)。

每年科倫藥業(yè)通過各級經(jīng)銷商將數(shù)億袋輸液產(chǎn)品銷售到全國各個角落。在這個過程中，科倫藥業(yè)只需通過銷售服務(wù)部100多名員工管理整個經(jīng)銷體系，人力成本的運用非常精干。

由于57個銷售片區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平、客戶消費能力、人口老齡化、市場競爭情況等存在差異，科倫藥業(yè)則根據(jù)綜合因素選擇高、中、低端產(chǎn)品進行組合，以實現(xiàn)經(jīng)濟有效地滿足當?shù)氐男枨蟆．斎桓鶕?jù)不同的消費需求，科倫藥業(yè)對銷售指標、銷售品種的搭配、回款周期會進行綜合考慮。產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量、經(jīng)銷商的選擇、銷售價格、銷售數(shù)量、售后服務(wù)均由銷售服務(wù)部統(tǒng)一管理。此外銷售服務(wù)部還肩負一個重要的工作，即管理每條銷售通道是否暢通，產(chǎn)品是否銷售到終端機構(gòu)。這部分工作主要由部門的執(zhí)行總經(jīng)理負責(zé)，也叫大區(qū)經(jīng)理。“他們長年在外出差，走訪客戶，對產(chǎn)品銷售進行追蹤跟進，了解經(jīng)銷商的銷售情況和工作情況。”馮偉認為對市場的透徹掌握是整體營銷成本優(yōu)化的先決條件。

因此，科倫藥業(yè)得以有效地掌握經(jīng)銷商庫存量、資金量、補貨速度、服務(wù)質(zhì)量等詳細情況，降低了風(fēng)險。

同時科倫藥業(yè)還通過建立PⅣAS(靜脈藥物配置中心)，嚴格按照無菌操作配置藥液，避免在傳統(tǒng)的配液過程中出現(xiàn)污染問題。既給病人提供了無菌、安全的藥品，又為醫(yī)院提供了增值服務(wù)，同時也幫助經(jīng)銷商保持穩(wěn)定的銷量。目前科倫藥業(yè)已建的PIVAS主要分部在云南、重慶、浙江、江蘇等地。

成本高地2、物流環(huán)節(jié)

對于生產(chǎn)基地遍布全國、銷售網(wǎng)絡(luò)交錯密集的科倫藥業(yè)，必須想盡辦法優(yōu)化占營業(yè)收入比例超過5％的物流成本。

物流成本在科倫藥業(yè)內(nèi)部由物流監(jiān)管部管理。分管該部門的馮偉介紹，物流監(jiān)管部的主要工作為，采集每個企業(yè)物流成本的變化情況，結(jié)合市場分析原因，同時找出最大化節(jié)約物流成本的方法。

科倫藥業(yè)輸液產(chǎn)品到達終端分為一次運輸、二次運輸兩個環(huán)節(jié)。一次運輸由科倫藥業(yè)承擔(dān)運費，將產(chǎn)品運到客戶指定地點，如倉庫。二次運輸則由經(jīng)銷商負責(zé)從倉庫運送到醫(yī)院和下屬縣城。為節(jié)省成本，科倫藥業(yè)的運輸主要通過外部第三方物流公司完成。一般來講，產(chǎn)品運輸?shù)侥康牡兀卸喾N選擇，科倫藥業(yè)則從成本競爭的角度建議客戶采取最佳方式。馮偉舉例說明，“火車一次運輸量是60噸，但客戶不愿意要這么多。為鼓勵客戶大批量要貨，我們不僅承擔(dān)運費，還提供一定的倉儲補貼費。同時考慮到經(jīng)銷商的二次運費，公司也會對產(chǎn)品價格相應(yīng)調(diào)低。”

相反由于市場競爭或者沒有倉庫，經(jīng)銷商要求少量多次供貨，在單位成本上升的情況下則會收取超額運費。在科倫藥業(yè)內(nèi)部，玻瓶、塑瓶、軟袋等不同包裝材料的產(chǎn)品都會制定一個合理的運輸成本。“如果車皮可以運800件，對方只要500件，但運費是一樣的。我們還通過產(chǎn)品的組合，將空間最大化利用，最大限度的控制成本。”在馮偉看來，物流成本的優(yōu)化是個長期而瑣碎的系統(tǒng)性工作，需要持之以恒。

成本高地3、生產(chǎn)環(huán)節(jié)

對于科倫藥業(yè)而言，分部在全國各地的生產(chǎn)基地只是成本中心，在保證質(zhì)量安全的前提下進行滿負荷生產(chǎn)，保證銷售供應(yīng)。

科倫藥業(yè)是一個典型的以銷售為導(dǎo)向的企業(yè)，這是充分競爭行業(yè)的一大特點。因此科倫藥業(yè)每年都會根據(jù)生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)能和新增產(chǎn)品制定銷售目標。然后得出每個生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，銷售的月計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃以及資金安排。

馮偉表示，根據(jù)采購、水電氣、人工成本，財務(wù)部會做付款資金計劃，測算需要多少資金，如果回款不夠，是否需要融資等。然后是周計劃。周計劃更為詳細，直接告訴每個生產(chǎn)線生產(chǎn)哪些產(chǎn)品，什么時候生產(chǎn)。采購部也會提前安排庫存，通知供應(yīng)商。整個體系聯(lián)動要非常靈活，反應(yīng)迅速，目的在于最大限度減少庫存和占用資金。

科倫藥業(yè)內(nèi)部有一個口號“庫存是萬惡之源”，因此除了法定需要在庫房待檢、正常周轉(zhuǎn)必須有一定的庫存外，其他產(chǎn)品必須盡快銷售出去。

在生產(chǎn)線員工管理方面，科倫更是發(fā)揮精益質(zhì)量管理法精髓。首先，科倫藥業(yè)核定了不同包裝形式輸液產(chǎn)品的成本，即水電氣加人工。對員工的考核主要從產(chǎn)能、能耗、人均利潤貢獻水平三方面進行，所有指標考核均與員工的工資掛鉤。產(chǎn)量高、能耗少、工資就越高，這種意識一直貫穿到最基層的員工。嚴格的管理給員工帶來了實實在在的好處，從而最大限度地提高了員工的工作積極性，實現(xiàn)了勞動效率最大化。

試水雙引擎格局

2011年3月28日，科倫藥業(yè)決定斥資40億元在新疆伊犁建立抗生素生產(chǎn)基地，一期產(chǎn)品硫氰酸紅霉素預(yù)計最先將于2013年實現(xiàn)部分產(chǎn)能，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢集中生產(chǎn)幾種抗生素中間體，以此來完善抗生素產(chǎn)業(yè)鏈。

之所以選址伊犁，是考慮到當?shù)爻渥闱蚁鄬α畠r的糧食、煤炭、水等資源供應(yīng)優(yōu)勢，能夠?qū)崿F(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的低成本優(yōu)勢。科倫藥業(yè)預(yù)計新疆項目全部生產(chǎn)后可實現(xiàn)年銷售收入68億元，凈利潤14.84億元，

馮偉表示，新疆項目一年要消耗大量糧食、標準煤、水，資源就地轉(zhuǎn)化出的產(chǎn)品近萬噸。如果選擇其他地方，僅物流成本一項就把原料成本的優(yōu)勢抵消了。充足價廉的資源供應(yīng)，使科倫贏得了產(chǎn)業(yè)鏈上的初始成本優(yōu)勢。中間環(huán)節(jié)利用先進的工藝和生產(chǎn)線，過濾技術(shù)、發(fā)酵技術(shù)、環(huán)保措施等方面又擁有了后發(fā)優(yōu)勢。銷售環(huán)節(jié)則可利用大輸液原有的分銷網(wǎng)絡(luò)體系，最終實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)整合的成本優(yōu)勢。

事實上，早在四年前科倫藥業(yè)就開始籌建新疆項目，欲將之打造成與大輸液產(chǎn)業(yè)等強格局的第二產(chǎn)業(yè)。科倫藥業(yè)在2007年準備上市募集資金時就曾

有過動議，他們發(fā)現(xiàn)，大輸液作為中國醫(yī)藥工業(yè)五大制劑之一，市場需求量大，銷量穩(wěn)定，成為我國發(fā)展最快速的制劑細分行業(yè)。但市場容量最多每年消化100多億瓶，行業(yè)規(guī)模幾乎已觸到“天花板”。

盡管科倫藥業(yè)近年來不斷通過產(chǎn)品創(chuàng)新和調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)提高收入和利潤，但終非長久之計。上半年，科倫藥業(yè)進一步提高軟塑化產(chǎn)品在輸液產(chǎn)品中的比例，特別是自主創(chuàng)新研發(fā)的可立袋輸液產(chǎn)品。其中，毛利率較低的玻瓶輸液產(chǎn)量同比下降20.23％至4.7億瓶，而毛利率較高的塑瓶、軟袋產(chǎn)品同比增45.71％至0.4億瓶。

馮偉表示，產(chǎn)品軟塑化是未來市場的發(fā)展趨勢，產(chǎn)品毛利率高。但即使促進包裝更新升級，提高附加值，市場還是有限。而科倫藥業(yè)則希望在未來的5～10年肉發(fā)展成全球中等發(fā)達醫(yī)藥企業(yè)。因此公司希望選擇抗生素領(lǐng)域與大輸液形成雙引擎格局。

目前，科倫藥業(yè)的非大輸液產(chǎn)品有粉針、片劑、固體制劑等。由于藥粉和輸液是配伍使用，可以最大化利用大輸液的銷售平臺和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢以及市場的影響力。

快速并購，快速整合

并購從來都是醫(yī)藥行業(yè)快速成長的捷徑，大輸液行業(yè)也不例外。

資料顯示，科倫藥業(yè)在2003年到2009年間，先后花費1.5億元并購了13家公司。兼并收購形成了一張由生產(chǎn)基地和經(jīng)銷商形成的巨大網(wǎng)絡(luò)，各種產(chǎn)品也通過這個網(wǎng)絡(luò)銷售到全國各地。在這并購的13家公司中，當年盈利在，100萬元以上的僅僅兩家，其他均處于虧損或微利狀態(tài)。2009年底，這13家公司的銷售收入已達14.62億元，占科倫藥業(yè)總收入的45％。

實踐證明，科倫藥業(yè)在資本市場是個長袖善舞的好手。相比之下，大輸液領(lǐng)域的另一龍頭――雙鶴藥業(yè)卻在過去lO年中屢屢在收購上折戟，后來不得不通過一系列的資產(chǎn)剝離全面瘦身計劃才走出漂亮的“U”型反轉(zhuǎn)形態(tài)進而重回增長通道。

馮偉表示，并購是否成功關(guān)鍵在于后期整合。一般公司買過來的企業(yè)要么股東有退出的需求，要么管理落后，要么競爭力弱。因此并購后要做很多工作。包括從決策層到執(zhí)行層，怎么對待并購企業(yè)，文化的融合等。

今年年初，科倫藥業(yè)用上市募集的部分超募資金收購桂林大華。桂林夫華是一家頭孢類抗生素原料藥及粉針劑生產(chǎn)企業(yè)。科倫藥業(yè)收購后做的第一件事就是給員工的工資漲40％。然后再告訴員工如何進一步提高收入，如何提高勞動效率。“當然管理制度也很嚴格，執(zhí)行這些制度不僅僅能提高收入，技術(shù)、管理方面也能借助科倫的平臺得到迅速提高。”馮偉補充道。

收購后的業(yè)務(wù)重組、后續(xù)管理都必須跟緊節(jié)奏。按照過去科倫藥業(yè)并購重組的慣例，總部一般外派一位主管和一位副總與公司前總經(jīng)理組成核心領(lǐng)導(dǎo)團隊，同時外派生產(chǎn)、設(shè)備、質(zhì)量、后勤、財務(wù)這幾方面的人組成核心團隊。首先，對原先的團隊進行綜合評估，判斷是否符合要求，能否勝任相關(guān)崗位。如果留下的人大部分是原來的人，科倫藥業(yè)則會派一個“教導(dǎo)團”去支援，手把手按照科倫藥業(yè)的管理制度和方法進行教導(dǎo)。少則果三月多則半年，只有企業(yè)的新領(lǐng)導(dǎo)團隊達到要求，教導(dǎo)團才能回撤。如果輔導(dǎo)效果好還有獎金，這樣達到了快速復(fù)制的功能。同時公司還鼓勵現(xiàn)有企業(yè)培養(yǎng)后備干部，如果推薦的一個總經(jīng)理級別的干部，經(jīng)過一年實踐檢驗證明確實能勝任，將對原來的團隊進行獎勵。不同級別獎勵不一樣，這叫“人才貢獻獎”。

馮偉介紹，去年公司按照這套模式收購了五家企業(yè)，目前運行效果良好。

IPO一波三折

2010年6月3日，科倫藥業(yè)成功登陸深交所，首日收于每股89.64元的高位，募集資金50億元，超募資金高達30多億元。

與主業(yè)發(fā)展得順風(fēng)順水不同的是，科倫藥業(yè)的IPO之路卻一波三折。早在2000年，科倫藥業(yè)銷售收入僅1億元、利潤僅2000萬元時就希望申請去香港創(chuàng)業(yè)板融資。當時科倫藥業(yè)財務(wù)核算比較薄弱，所以希望引進外部人才進行改制，馮偉就是這個時候加入的科倫藥業(yè)的。在籌備上市的過程中，科倫藥業(yè)上市的進程因“非典”延遲，并在2005年通過有關(guān)部門聆訊。但香港市場交易不活躍，估值很低，科倫藥業(yè)遂主動放棄了上市。

不久之后，在一個偶然的機會，科倫藥業(yè)認識了一家美國上市公司，遂希望通過海外渠道進行曲線融資，其形式也就是近年頗為盛行的反向收購上市。上市談判從2006底開始，2007年著手實際申報，最終雙方簽訂協(xié)議后未獲有關(guān)部門批準。

在經(jīng)過兩輪籌備上市失敗后，科倫藥業(yè)還是決定回歸A股市場。2008年3月，科倫藥業(yè)啟動了A股上市計劃，開始股權(quán)改革，并以每股40元的價格引入新股東新希望和湖南涌金，盡管途中遇到5.12地震、全球金融危機等意外波折，但最終順利登陸深市中小板。

雖然過去10年的三次IPO僅審計就花了2000萬元，但馮偉卻認為“很值得”。這一過程中通過多輪高水平的審計和外部機構(gòu)的咨詢建議，使得科倫藥業(yè)財務(wù)整體水平有了很大提高，財務(wù)團隊取得了長足的進步。

夠勵志，夠精彩

說來也許難以置信，現(xiàn)已是300億元市值醫(yī)藥巨頭CFO的馮偉的第一份工作竟然是――鍋爐工。可以說，馮偉的CFO職場生涯絕對是同行申難得一見的精彩勵志故事。

1988年高考落榜的馮偉去一家國企燒了接近三年鍋爐。在單調(diào)枯燥的工作期間馮偉報考電大學(xué)習(xí)審計和會計，1992年通過競聘贏得了擔(dān)任出納的機會，自此職業(yè)道路進入了另一個發(fā)展軌道。1992年前后正是舊會計制度向新會計制度轉(zhuǎn)換的一個過程，馮偉在電大學(xué)到的審計知識有了用武之地，并迅速成為業(yè)務(wù)骨干。之后公司開始改制準備上市，但由于外資化妝品企業(yè)加入國內(nèi)競爭，這家公司的利潤日益下滑，最終與上市失之交臂。

一個偶然的機會，馮偉作為外援幫助科倫藥業(yè)提升財務(wù)管理水平，意外發(fā)現(xiàn)這家民營企業(yè)的綜合管理基礎(chǔ)非常到位。

“當時為了盤點，我站在紙箱上面點數(shù)。馬上就有人來指著我把我罵了一頓，說紙箱不讓踩。基層員工都能不管不顧你的職位和權(quán)力，對工作這么有責(zé)任心，給我留下了非常深刻的印象。”馮偉至今還記得當時的那次震撼。