導語：如何才能寫好一篇商業模式之盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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但是目前的情況卻往往令人困惑，積極努力、勇于探索未必能解決問題。我想大家經常會遇到堵車的煩惱：一到上下班高峰，就說咱們北京北四環吧，十四車道，是足夠寬敞的大道吧，卻往往是車如潮涌，大擺長龍，爬行緩慢，蔚為壯觀。企業經營同樣如此，也往往是類似的面孔，熟悉的手段，相同的思路，擠上同一條道，于是是千軍萬馬過獨木橋，大家誰也走不動。所以現實給我們的啟示是，企業經營必須善于創新，反套用魯迅先生的話就是：“地上本來就有路，走的人多了，也就沒有路”！企業經營要想脫穎而出，必須“不走尋常路”。這也是我們《贏利之道——新經濟時代的商業模式創新》課程的指導思想。

好，我們先從身邊的事情——奧運會說起。看看“不走尋常路”的創新是如何促進社會進步、改變事態發展的。眾所周知，奧運會是全球體育和人文的最大盛宴和聚會，多少年來它承載著激情、自豪、光榮和夢想，能在自己的國度里成功舉辦奧運會，是我們每個朋友的夢想。大家一定記得，2001年7月13日薩馬蘭奇先生在莫斯科宣布“北京成為2008年奧運會主辦城市”的那一剎那，我們13億人民是如何的萬眾歡呼、激情燃燒、舉國沸騰的，許多同胞激動得留下滿臉幸福的淚水。但是并不為所有人知道的是，在1984年以前，奧運會的承辦主要是靠強制指定，那個時候并沒有哪個國家愿意舉辦奧運會，更談不上是大眾期盼或者競爭承辦，甚至可以說是各個國家都是避之不及。為什么呢？原因很簡單而情況嚴重：舉辦奧運會開支太大、收入太少，賠錢太厲害，大家都害怕了。

1972年第20屆慕尼黑奧運會欠債多年未清，1976年第21屆蒙特利爾奧運會欠10億美元，差點讓該市市政府破產。1980第22屆莫斯科奧運會花費90億美元，而381家贊助商總共贊助收入才約900萬美元。1984的洛杉磯奧運會當初美國政府拒絕承辦，直到最后由天才的商人彼得尤伯羅斯出面負責組織，才一舉改寫了奧運會傳承的歷史。尤伯羅斯大力開源節流，銳意創新經營。大家都知道，舉辦奧運會最大的兩項開支是蓋新體育館和奧運村。尤伯羅斯舉張不要蓋奧運村了，借用附近的三所大學學生宿舍一共2萬名公寓來提供臨時接待；比賽場館也多半是利用現有的設施，沒有大興土木新建場館。同時一方面大力縮減正規工作人員，常規工作人員減半；另一方面大力招募志愿者以獲得支持。在開源方面，尤伯羅斯更是力所能及盡量多收錢：大幅度提高門票價格，同時幾乎各項設施都明碼標價，一間小型電視廣播室收費50萬，就連火炬傳遞每公里也要收3000美元。在贊助費創收方面更是銳意創新：只限定30家企業最終有資格贊助，每個行業一家，每家最低贊助門檻400萬美元。贊助方案公布后，各行業內冤家對手大打出手，可口可樂和百氏可樂競相競爭，最后可口可樂以1260萬美元獲得獨家贊助資格；柯達認為400萬太貴只愿意出100萬美元，尤伯羅斯立刻飛到日本找到富士總裁，富士正愁找不到進軍美國的敲門磚，喜出望外立刻以700萬的贊助費用成交；通用900萬超越豐田；最高莫過于電視轉播權的拍賣，美國三大電視網角逐競拍，最終NBC以1.2億獲得轉播權。

結果是尤伯羅斯成功的運用了2：8原則，30家贊助商共贊助3. 85億美元，而1980年莫斯科381家贊助商才贊助900萬。最后，洛杉磯奧運會總共收入7.6億，贏利2.5億美金，成為人類歷史上第一次贏利的奧運會。自此之后，奧運會成了市長發財的機會，各地爭相搶辦。如今的奧運會更是不可同日而語了，奧運會早已擺脫了無人問津的尷尬境地，已經成為各個國家爭搶的難得良機。我們今年北京奧運會，僅紀念品——奧運祥云火炬就發行20萬只，每只售價2990元，收入好幾億人民幣。延續了2000多年的奧運會，順利得以傳承光大。

回頭看奧運承辦的發展史，尤伯羅斯利用奧運會全球唯一的資源優勢，通過贊助限制企業數量和設置贊助門檻成功營造了機會的稀缺性并提升了商業價值，同時大力開源節流并最終一舉獲利，讓洛杉磯奧運會成為奧運發展史的里程碑。我們說，面臨困難時往往并不是沒有出路，而是我們沒有找到解決問題的思路，關鍵是要找到原來的問題點，并針對問題點找到解決辦法。尤伯羅斯通過不走尋常路的思維創新，使用嶄新的商業經營方法成功突破了奧運會千年以來嚴重虧損的困境，營造了奧運會獲利經營的成功模式，進一步鑄就了奧運會的輝煌。

和困境中的奧運會一樣，面臨激烈競爭的企業經營同樣需要如此突破。我們說，沒有夕陽的產業，只有夕陽的企業；沒有夕陽的企業，只有夕陽的思維。我們再看看一個身邊的例子：一家即將破產的罐頭廠如何通過思維創新走向新生。

1992正值國退民進的開始，山東沂源縣一名曾擔任縣外經委主任的朱姓國家干部辭職下海，買下當地一家虧損超過千萬元的國有罐頭廠。所謂買下，并沒有花一分錢，只是開出遠期期票——以用項目救活罐頭廠、養活數百名工人、外加承擔原廠450萬元債務為條件將罐頭廠盤下。盤下罐頭廠后想引進國外先進的生產設備。但是負債累累的朱廠長沒有錢來買設備，就想設法通過做補償貿易來解決問題。罐頭廠最終成功引進國外生產設備的解決方案是——在國內生產產品，用未來5年內的產品出口返銷來抵償設備采購款，同時部分付款來還清設備款，結果是引進先進流水生產設備并一口氣簽下了800 多萬美元的單子。1993年初，在20多個德國專家、技術人員的指導下，開始調試生產線生產產品。此時正值德國舉辦國際性食品博覽會，朱廠長單刀赴會，在華僑的幫助下在德國摩尼黑和瑞士洛桑簽下第一批業務——3000噸蘋果汁，合約額500多萬美元。罐頭廠利用此合同預付款采購了原材料并啟動了新的生產線，由此掘得第一桶金。此后的發展是一帆風順，他們找到當時國內的產品空白——果汁飲料，后發先至，迅速發展壯大并占領了最高點。1994年，該企業總部從山東遷到北京，如今已發展成為國內最大的果汁廠家。我們很多朋友每天飲用的果汁飲料，都是該企業生產的。說到這里，大家一定猜得出來，原來那家即將破產的罐頭廠是誰？它就是今天匯源集團的前身。而當年只買得起一張飛機票、沒帶翻譯單刀赴會到德國參加食品博覽會的廠長，就是今天的著名企業家朱新禮，當然現在已是身價數十億了。

我們回頭梳理一下，匯源的發展思路是，用養活企業的承諾盤下國有罐頭廠，通過補償貿易用未來的產品輸出換進先進的生產線，用海外合同訂單預付款來啟動生產線，并利用新合同融資、還款，就是這樣實現了原始積累并不斷滾動發展，最終找到果汁這個在中國還沒有形成氣候的產品，然后利用先發優勢，迅速做成行業的老大。

我們通過這兩個真實的案例，能總結出來什么呢？成功一定有方法，經營一定有思路。這兩個案例都展示了清晰的商業思路。這里，我們把這種經營思路稱之為商業模式。具體什么是商業模式呢？

1997年10月，硅谷最著名的風險投資顧問之一羅伯森斯蒂文問中國著名高科技企業亞信的CEO田溯寧：“亞信的商業模式是什么？”田溯寧反問羅伯森：“什么是商業模式？”羅伯森很奇怪田溯寧作為CEO竟然不知道什么是商業模式。羅伯森向田溯寧解釋說：“一塊錢通過你的公司繞了一圈，變成一塊一，商業模式是指這一毛錢在什么地方增加的。”這個例子形象地說明了什么是商業模式，同時也說明了“商業模式”這個概念的提法是一個舶來品，其實中國的任何一家企業都在出售產品，然后回收資金，這就是商業模式，只不過以前我們不提“商業模式”。洛杉磯奧運會和匯源集團的發展經歷其實都分別描述了一個完整的贏利過程，闡述了各自獨特的商業模式。

2000年，互聯網泡末破裂，一大批沒有實際價值、經不起推敲的網絡明星企業關門大吉。原時代華納首席技術官CTO的邁克爾鄧恩在接受美國《商業周刊》采訪時說：“一家新興企業，它必須首次建立一個穩固的商業模式，高技術反倒是次要的。在經營企業的過程中，商業模式比高技術更重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件。”管理學家德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”可見商業模式的重要地位。有資料調查顯示，當今中國創業型企業的失敗，23%是因為戰略的失誤，28% 是因為執行的問題，而高達49%的失敗是因為沒有找到適合自己的持續贏利的商業模式。

在所有的創新之中，商業模式創新屬于企業最本源的創新。離開商業模式，其他的管理創新、技術創新都失去了可持續發展的可能和盈利的基礎。所有的成功的大企業都是從小企業秉持成功的商業模式一步步走過來的。我們說，沃爾瑪其實是開雜貨店的，可口可樂是賣汽水的，微軟是賣軟件的，國美是開電器店的，小肥羊是開火鍋店的。這些普通的行業的成功說明什么？其實說明一個道理：無論高科技、低科技，都能成功，關鍵是你要找出成功的商業模式，并把商業模式的贏利能力快速發揮到極致。 商業模式在學術上為多數人公認的定義是：“為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務， 達成持續贏利目標的組織設計的整體解決方案。”其中“整合”、“高效率”、“系統”是基礎或先決條件，“核心競爭力”是手段，“客戶價值最大化”是主觀目的，“持續贏利”是客觀結果，也是檢驗一個商業模式是否成功的唯一的外在標準。

商業模式本質是關于企業做什么、怎么做、怎么贏利的問題，實質是商業規律在經營中的具體應用。剛才我們講了匯源的流程，闡述了他的商業模式。就是通過承諾付款盤下企業、補償貿易引進設備，新產品返銷盈利、簽新合同收預付款進入良性發展循環的一個贏利經營過程。

成功的商業模式不一定是技術上的創新，而可能是對企業經營某一環節的改造，或是對原有經營模式的重組、創新，甚至是對整個游戲規則的顛覆。商業模式的創新貫穿于企業經營整個過程中，貫穿于企業資源開發、研發模式、制造方式、營銷體系、流通體系等各個環節。每個環節的創新都可能塑造一種嶄新的、成功的商業模式。

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關鍵詞：股份制商業銀行；經營管理模式；反思

中圖分類號：F831文獻標識碼：B文章編號：1006－1428（2006）04－0025-04

股份制商業銀行經過10多年的發展，一方面，“在夾縫中求生存，在競爭中求發展”，業務和分支機構在東南沿海迅速擴張，在一些地區甚至占據了市場的“半壁江山”，從而促進了在全國范圍內新的銀行體系的形成；另一方面，本著作為銀行改革“試點”的初衷，這些銀行也不同程度地在建立商業銀行的經營管理體制和機制方面，進行了大量有益的探索。

歷史地看，在這一過程中，這些商業銀行對于我國體制轉軌時期的經濟、金融的改革與發展，特別是在打破市場的條塊分割，推動區域市場的形成和發展；增加新的融資渠道，推動銀行競爭性市場的形成，促進金融創新和銀行服務水準的提高；建立按市場機制調控金融的市場傳導基礎；形成有利于增強銀行競爭力的激勵機制等諸多方面，確實作出了應有的貢獻。然而，也毋庸諱言，商業銀行的改革不可能脫離整個經濟體制改革的大環境，沒有作為“合格的”市場主體的企業，沒有規范、有序的市場體系的成熟構建，就不可能有所謂“規范的”商業銀行。因此，這些建立并發展于體制轉軌時期的商業銀行，也就不可避免地帶有這一時期的強烈印記。

一、股份制商業銀行經營管理模式上存在的問題

1.缺少明確、科學的戰略規劃

從10多年股份制商業銀行的發展軌跡可以看出，商業銀行大都以短期內自我擴張迅速“做大做強”為主要經營指導思想，同時卻缺乏明確的銀行定位及長期戰略構想。在這一指導思想下，股份制商業銀行這些年來，僅僅通過自我擴張，即在很短的時間內躋身于世界前500家大銀行的行列，規模擴張速度驚人，快的平均增長70%以上，最慢也近50%。與此同時，在經營方針、產業定位、業務定位、功能定位及與之相應的信貸政策；在收益與風險、近期與遠期平衡機制的建設；在以新技術為基礎的、符合現代管理理念的管理架構的建設；在構建系統競爭力的整體營銷機制的建設等長期戰略規劃的諸多方面，卻十分粗疏甚至模糊不清，乃至于造成商業銀行之間在市場、客戶、業務功能、產品服務等方面同構化傾向嚴重，競爭異常殘酷，風險隱患巨大且難以有效監管和調控。

2.缺乏系統的核心競爭力

現在股份制商業銀行構建系統競爭力的能力大都十分薄弱，往往主要依賴于對業務的所謂目標考核機制，通過層層分解，對各項業務進行推動。結果催生了一種以客戶資源“個人化”為特征，急功近利、單兵作戰的營銷經營模式。這種模式，不是強調銀行通過客戶關系管理、現金管理、綜合服務等有利于降低客戶經營成本、提高資金使用效率、滿足客戶需要的服務爭取客戶，而是強調通過員工個人能夠為銀行帶來的“資源”來擴大業務；不是強調通過整個銀行專業化的團隊提供高效、高質的專業化組合服務來贏得市場，而是強調通過員工個人“復合型”的服務技能來爭取客戶。在這種營銷模式下，銀行經營上的競爭，逐步“簡化”成了通過不斷加大的所謂“激勵”，對擁有“客戶資源”的員工個人爭奪的競爭，從而形成了一種系統競爭力不斷“淡化”，銀行員工個體“競爭力”不斷“強化”的經營模式。

3.內控管理的方式過于陳舊

脫胎于傳統銀行管理模式的股份制商業銀行，目前實行的仍主要是以比較粗疏的崗位分工為基礎，通過制訂制度頒布制度檢查執行對違反制度行為處罰糾正這樣一種方式來進行內控管理。這種管理模式形成的工作狀態是：雖然有制度及違反制度的處罰規定，但大量是否執行制度的決定權仍掌握在崗位員工手中；管理層和員工面對的管理或業務操作領域跨度過大，不僅專業能力受到限制，且管理和操作也過于粗疏；各崗位的員工需要面對的“內控”制度繁多且還在不斷修訂和增加之中，使之往往難以全面、準確、有效地掌握，經驗的積累為此顯得十分突出。由于上述原因，加上員工流動頻繁，管理層不得不日益增加培訓、檢查的頻度和強度，并對違規處罰不斷加碼。這樣一種“內控”管理的工作狀態，其所造成的結果是：普通員工和管理層雖不得不面對超負荷的工作壓力疲于奔命，內部控制水平卻難有根本性的提高，而工作的效率乃至整個銀行運行的效率卻不斷下降，進而系統競爭力也不斷受到削弱，整個銀行最終不得不日益依賴于對員工不斷加強的“道德教育”。

由于在經營管理模式上存在上述問題，相當一部分股份制商業銀行形成了因發展過快且無序，案件頻發、控制力與發展不相適應而產生大量不良資產，為了解決這些不良資產，又不得不通過進一步“加快發展”以“稀釋”這些不良資產，而“加快發展”又導致更大的風險這樣一種怪異的發展軌跡，從而使得金融杠桿對資源優化配置作用的有效性受到很大影響，支撐經濟高效運作的金融基礎亦受到削弱。

二、股份制商業銀行經營管理模式問題產生的原因分析

股份制商業銀行在經營管理模式上產生的這些問題，原因當然是多方面的，包括本身體制問題、市場體系問題等等，限于篇幅，在此暫且不表，僅就下述主客觀兩方面的原因略做剖析。

從客觀原因分析，這與股份制商業銀行建立時的產業基礎有關。綜觀西方商業銀行發展的歷史不難發現，跨國商業銀行大都曾經歷了從最初主要為區域中小客戶和個人客戶提供貿易融資或“自償性”融資服務，到逐步參與大型制造業及投資項目的融資服務，再到工業資本逐步與銀行資本緊密結合，形成以明確的產業支柱為基礎的“全國性”乃至“跨國性”銀行兼并和業務擴張的過程。雖然嗣后在經濟、金融危機的沖擊下，工業資本與銀行資本在一些國家又經歷了一個適度分離的過程，但是商業銀行大都仍繼續維系著與業已形成的傳統產業支柱的緊密關系。由于這種關系，基于其產業支柱的特點，商業銀行進而又出現一些功能性分工，并在此基礎上形成了十分明確的戰略管理模式。由此可知，商業銀行對產業支柱的依托，對商業銀行在發展過程中逐步形成的財務基礎、經營特征、專業水準、戰略管理乃至經營管理模式，實際上具有相當程度上的決定性意義。有鑒于此，對照我國，近年來組建的商業銀行，除招商銀行外，從建立之初，即面臨內無強有力的產業支撐，外有幾大銀行超大規模強勢競爭，生存缺乏基本保證的惡劣局面。在這種局面下，這些商業銀行若要生存，除了單純地以盡快“做大”為主要目標且主要通過對員工的強力激勵來實現這一目標外，別無他途。因此，正是這種生存困境造就了股份制商業銀行以維持生存為基本出發點的指導思想及由此形成的有嚴重缺陷的經營模式。事實上，以全國通系統為強力產業支撐組建的招商銀行，盡管始于南海邊陲的蛇口，卻以初具系統競爭力的經營模式迅速發展起來并領先于其他商業銀行，或可為此提供國內銀行發展的歷史佐證。反觀其他股份制商業銀行，往往從建行初始就一直試圖建立自身的產業支柱卻始終無法如愿，恰恰就是因為這些銀行未能從資本形態上獲得工業資本的強力支撐，“省略”了金融資本這個商業銀行歷史發展必經階段的結果。

從主觀原因分析，我們知道提高銀行競爭力需要有專業化的管理和服務，卻不知道專業化的管理和服務來源于專業化的精細分工，反而要求員工成為“復合型”人才；我們知道提高競爭力需要提高銀行運行效率，卻不知道提高效率必須以更精細的專業化分工結合對新技術的有效運用為依托，反而在權限的“放”與“收”之間徘徊；我們知道提高銀行的競爭力必須建立有效的內控機制，卻不知道現代內控是建立在更為精細的分工并將業務流程的內控要求計算機化的基礎之上的，反而在不斷增加制度和不斷提高對員工道德素質要求之間苦苦掙扎，乃至于最終將全面控制員工八小時內外的言行并輔之以日益嚴厲的處罰，作為“內控”的主要訴求。由此，期望重點依靠制度管理的“制度管人”的良好初衷，由于認識上的膚淺及基于此的管理構架的缺陷，最終卻蛻變成了更多地依靠人的主觀條件管理的“人管制度”的主觀要求。

三、股份制商業銀行必須在新一輪改革中重塑科學、現代的經營管理模式

1.遵循銀行發展的歷史規律，考慮引進工業資本，以使股份制商業銀行取得產業支柱的強力支撐

由前述可知，引進工業資本，以提供有力的產業支撐，對于我國股份制商業銀行按照現代市場經濟發展的要求，從容營造一種良性的經營管理模式，有著至關重要的意義。從現實條件看，如果說在以往轉軌時期一些支柱性產業仍處于計劃經濟體制下的行政框架之內，相關條件尚不夠成熟的話，那么經過近十多年的改革，以中石油、中石化、中海油為代表的石油產業，以寶鋼、鞍鋼為代表的鋼鐵產業，以中國電信、中國移動、中國聯通為代表的通訊產業，以聯想、海爾、TCL為代表的電子產業，等等，企業化程度已經相當高，且具有相當大的實力，已完全有條件成為商業銀行強有力的產業支撐。而要真正促成銀行這種產業支柱的形成，工業資本和銀行資本的融合并形成所謂“金融資本”，將是一個無法跨越的歷史階段。

通過這種資本的融合，一方面，商業銀行以資本為紐帶，可以較為順利地獲得產業支撐，按資本構成形成不同的產業支柱，進而解決銀行的后顧之憂，銀行有條件將重點和精力從確保生存，轉到構建新的科學、現代的經營管理模式上來，同時商業銀行也可以借此解決目前存在的行業專才嚴重不足，對行業變化導致的風險缺乏掌控能力的困境，大大提高自身應對市場風險的能力；另一方面，通過資本融合，工業資本則不僅可能獲得更有力的金融基礎的支撐，而且也有可能大大改善金融服務的條件，提升資金的使用效能。總之，通過工業資本與銀行資本的優勢互補，整個經濟、金融運行的質量和效率，都有可能得到極大的提高。

當然，工業資本與銀行資本的這種融合，也會產生一些可能的弊端，引起一些專業人士的憂慮。如：工業資本的介入可能會影響商業銀行做出非專業化的決定；銀行決策層無法得到豐富的銀行專業經驗的支撐；過于緊密的業務關系可能導致風險難以控制，等等。但筆者以為，任何有利的改革舉措，都難以避免產生一些新的問題，這是其一；其二，由于這種資本融合在國際上曾有廣泛經驗，完全可為我借鑒，我們可以通過法律、法規界定和監管制約進行控制；其三，工業資本的進入并不會妨礙商業銀行按照監管要求聘用專業團隊對商業銀行進行專業經營。總之，權衡利弊，像目前這樣跳過商業銀行歷史發展必經的階段，同時又希望以當前形勢的要求來改造現有商業銀行的做法，可能遇到的問題會更大。因此，以為商業銀行建立產業支柱為目的引進工業資本，對于重塑商業銀行經營管理的模式，應當是當前新一輪銀行改革的一個關鍵性的戰略選擇。

2.以計算機信息技術的運用為依托，以更為精細化的分工為基礎，重塑商業銀行的內控模式

認真觀察一下外資銀行的經營管理，可以發現，即便是在一些不成熟、不發達的市場，包括在中國的市場上，這些銀行雇傭的也是當地雇員，且對員工也并無8小時之外的監管要求，其基層行卻很少有案件或嚴重的違規發生。與我國的商業銀行對照，為何同樣的人進了外資銀行就變得循規蹈矩?蓋在于外資銀行建立在精細化分工和全方位計算機管理及操作系統之上的管理模式，使基層的員工很難作案或有重大的違規。由此可以得出一個結論：現代銀行管理不僅要建立在不準員工違規的主觀規定上，更要創造使員工無法違規的客觀條件。

電子計算機技術突飛猛進的發展及在商業銀行經營管理上的運用，對于商業銀行具有革命性的意義。從電子計算機的功能上看，對于商業銀行的經營管理，至少有四個方面的重要意義：第一，有助于實現整個銀行系統即時的信息共享；第二，有助于銀行大大提高運行效率和運行質量；第三，有助于銀行更有效地監督和控制操作及其他風險；第四，有助于銀行為客戶開展組合式服務或“一站式”服務，并為銀行的業務創新提供新的技術手段。從西方的情況看，伴隨著現代經濟迅速發展起來的商業銀行，其內部根據風險控制和專業化經營的要求，業務分工日益精細化，成為電子計算機大規模引入的重要管理基礎。正是在此基礎上，西方商業銀行設計了以中央會計系統為核心的綜合業務操作系統和信息管理系統。反觀我國的商業銀行，電子計算機的引入，基本是在十分陳舊的業務操作框架中逐步推進的。從以計算機取代算盤，到計算機復制手工操作流程，到形成計算機單項業務的操作系統，到分行一級的綜合業務系統，再到總行一級的綜合系統，其間由于對計算機和通訊可靠性的疑慮問題、系統兼容性問題、功能不全問題、流程缺陷問題等等，走了許多彎路，且不斷重復建設，耗費巨大。而在這一推進過程中，由于業務和技術專業人員互相之間理解及由此產生的溝通困難，并未對業務操作和技術從前述四個方面的角度進行重新整合，而是僅局限于相互的遷就，進而使得整個經營管理框架并未得到根本性的改造。由此可知，若要對我國商業銀行的經營管理框架進行改造，使之能夠將新技術的引進效能充分提升，首先需要立足于對整個銀行業務操作和管理系統的整合，對所有業務的流程進行重新疏理，明確其中需要相互制約及專業分工的各個環節，并在此基礎上厘清崗位設置。然后需要將所有各項相關的制度規定，分解成各個崗位的操作要求與崗位標準，由此形成基本的需求，結合計算機的特點，通過充分溝通，從最大限度地發揮計算機功能的角度出發編制相關程序，最終在全行形成一種通過技術達到相互制約和專業化管理目的的新的經營管理框架。毫無疑問，這項工作工程浩大，需要花費大量的人力、物力，需要綜合性人才的統籌協調及高度敬業的專業人才的協同努力，決非是一項輕而易舉的事情。但是，只要真正有清楚的思路，以一定的實力為支撐，有效組織，我國的商業銀行在現有的基礎上是能夠完成這項工作的，也是必須作出努力的。因為無論如何引進戰略投資者，企圖以此輕易地依靠外資實現這種改造，由于這種系統對于任何一家商業銀行而言均關乎“核心商業機密”，因此是不可能的。

3.以新的經營管理系統為基礎，建立自上而下的專業化培訓、技術評價和考核體系

篇3

【關鍵詞】商業銀行；財務資源配置；營業部

財務資源作為商業銀行一項至關重要的內部經營資源，其配置效率直接反映了一個銀行的經營能力和管理水平[1]。財務資源配置管理體系再造是近年來各商業銀行各項綜合改革和完善結構治理過程中的重要內容之一，正經歷著一場由分權使用到集中管理、由被動支出到主動引導的探索性大變革[2]。

隨著商業銀行分配機制的不斷改進和完善、營業機構經營規模的不斷擴大和效益水平的不斷提升，其經營性費用分配已逐漸走出銀行內部封閉管理的狀態，從行政管理的分配模式轉為以日常保障和經營績效為載體的有效配置。自2005年實施股份制改造以來，工商銀行在加強內控、提高效益、戰略管理等方面均取得了長足的發展[3]。本文以工商銀行浙江省分行營業部（以下簡稱營業部）的財務資源配置方法變革為切入點，重點探討及思考市場經濟、股份制改造、及當前費用預算下達模式變更背景下，商業銀行營業部應如何構建、理順和完善該部門以價值管理為核心的財務資源配置管理模式。

一、商業銀行營業部財務資源配置管理模式的現狀分析

1.費用配置方法從機械粗放型變革到靈活集約型

營業部最初的費用配置方法是按照人員、網點和存貸款余額等因素，將費用總指標分解后直接分配給支行，支行在核定的費用指標額度內使用。這種通過指標層層分解的做法，將財務資源指標分配到支行的機械粗放型費用分配模式，造成了支行的所得與所需不相匹配，并最終造成與資源配置的投入產出完全脫鉤。

2002年以來，結合工行戰略規劃和經營導向，營業部費用分配方法作出重大變革。通過將經營性費用分成集中保障費用、自主保障費用和激勵費用三大部分，實現了由分權使用到集中管理的成功轉型，以及對重點支行和重點業務品種的資源傾斜。

2.激勵費用指標從純行政指令變革為市場引導

費用配置方法的變革對支行最直接的影響體現在激勵費用部分，其指標體系在支行與營業部的互動過程中逐漸完善。為確保激勵費用的投入能切實引導支行明確經營定位，作強作優核心業務，營業部出臺相關政策，使得每年的績效掛鉤指標都會根據實際經營需要和發展重心作出相應的修正。2002年以后特別是2006年工商銀行成功股改上市以來，營業部堅持遵循著“經用生需，以需促用”的螺旋式成長規律來不斷對轉型后的配置管理體系進行充實和升級，目前營業部的激勵費用掛鉤指標涵蓋了利潤完成率、計費營業收入、存貸款增量、中間業務及其增量、撥備前利潤完成率、網點發展指標、EVA及其增量等多項戰略經營指標。通過適時更新激勵費用掛鉤指標，實現激勵費用和經營發展重心真正緊密契合起來。

3.資源配置管控體系由單一式變革為矩陣式

2009年營業部確立了以機構維度為主線，業務條線為輔助的多維度費用配置管理機制。在向各支行進行費用縱向配置管理的同時，將關鍵的經營性費用橫向落實到各業務主管部門，由業務主管部門負責相關費用的預算和審核，實現分機構與分專業相結合的縱橫交錯矩陣式管理控制體系。

通過對具體執行層（支行）、專業管理層（業務主管部門）和全程監控層（財務會計部）三個層面的職責分設，以及明晰的配置管理權限來實現費用支出的“質控”；通過對歷史費用總量和當年新業務發展開支計劃，根據省分行下達的費用分配方案先框算出全年總費用額度，再縱向按機構維度設立集中保障、自主保障和激勵費用三個子預算，橫向從專業條線設相關費用支出的預算審核，通過矩陣式配置管理體系來實現費用支出的“量控”。

二、營業部財務資源配置管理模式可能面對的挑戰

根據2011年9月中國工商銀行總行《關于進一步提升省區分行營業部競爭力的意見》的精神，總行將以利潤貢獻、業務規模作為劃分主要依據，以同業競爭排名和當地發展潛力作為調節因素，對省區分行營業部實行分類管理，而營業部的類別將作為確定資源分配模式的重要參考依據。

營業部作為一類省區分行營業部，費用預算將由原來的浙江省分行下達的模式改為由總行下達、省區分行視實際情況在總行下達總計劃內適當增加的模式。面對上級行費用預算管理機制的轉換，營業部必須及時理清思路，以現有模式為基礎，主動汲取總行先進的費用配置和經營理念，迅速整合出更高效、能動的財務資源配置管理體系。和總行的分類管理意圖和費用預算配置理念相比，營業部目前的費用分配管理模式將主要面臨來自以下三個方面的挑戰：

（1）保障類費用的劃分依據有待明晰

目前，營業部保障費用配置主要按是否全額配置分為集中保障費用和自主保障費用兩大類。參照于總行的分類管理和價值導向等理念，先前根據全額、限額配置來劃分集中、自主保障費用已不再適用于現行的全面預算管理模式，如何通過解讀總行的資源配置宗旨，提煉出更合理、有效的保障類費用劃分依據是管理好營業部近九成財務資源的前提和樞紐。

（2）財務資源配置的精準程度有待深化

營業部目前的資源配置對象、配置依據都有待進一步精準化。在資源配置對象上，需要對于不同環境和不同成長階段的支行做進一步的差異化分析；在設定配置依據方面，必須充分考慮財務資源隱性、間接的成本特性，加大配制過程中對費用本身的支出回報率的重視程度，深入發掘配制資源的價值體現渠道。

（3）專項額度控制科目資源的“配”和“用”有待銜接

初始預算的靜態和實際發展的動態有始至終都是一對矛盾結合體。即便預算做到極致的全面和細致，實際使用時也總難免會有意料之外的情況發生。尤其是在資源總量固定的情況下，要結合實際需求對轄屬支行的額度配置進行動態調控實屬不易，不但要經過全面統籌和精確計算，還要兼顧支行間的公平和整體運作效益，重視專項額度控制科目相關資源的“分配”不足與“使用”之間矛盾的日趨顯性。

三、結語

通過以上對營業部資源配置管理現狀的分析和展望的預期，筆者認為營業部應以總行實行機構改革為契機，以尋找資源價值彰顯渠道為突破口，深化全面費用預算管理機制，推行標準化和差別化相結合的精準配置模式，加強費用配置導向性，加大經營性費用的核心統籌力，提高資源制約和價值增長條件下的整體配置效率，才能真正塑造低付出、高回報的經營模式。

具體來說，塑造財務資源全面精準化配置管理體系是當前的關鍵問題，其實現可以通過以下途徑：（1）借助成本形態的科學分類，打通支行費用管理水平量化途徑。以支行（下轉第172頁）（上接第169頁）對費用的管理滲透度為依據，對保障類費用按科目重新進行集中保障費用和自主保障費用的劃分。（2）通過二次修正，實現自主保障費用的精準配置。結合支行實際管理滲透程度，對具備中等支行管理滲透度的自主保障費用，在現有的標準化預算基礎上，根據地域、業務規模和盈利情況對支行進行差異化修正，通過分割系數的設定和上期自主保障費用費效比情況來完成隔離修正。（3）以激勵費用費效比指標彰顯激勵費用的投入產出功效。對支行管理滲透度最高的激勵費用采取在原有掛鉤指標和按季分配的基礎上，新增以上期激勵費用費效比作為當期配置調節系數來最終確定支行當期的配置量。（4）專項額度控制科目的額度實行分類、分依據配置。結合營業部經營發展目標，分成酌量型支出和約束型支出，各自采用獨立的指標依據進行分配。（5）引入資源置換系數，開展彈性管理。植入“先做預算，后可置換”的彈性管理理念，加速實現營業部專項額度控制科目的配置和支行使用的無縫銜接。

參考文獻：

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[3]王家華.國有商業銀行股份制改革實踐與思考[J].重慶工商大學學報(西部論壇),2008,

篇4

關鍵詞：運營管理；后臺集中作業；配置

中圖分類號：F830.49 文獻標識碼：A 文章編號：1007-4392（2013）06-0033-05

近年來，商業銀行流程再造已經成為銀行業金融機構運營管理改革的首要理念，運營管理體系建設目標和指導思想應運而生。實施流程再造后，各大國有股份制商業銀行均成立了獨立部門負責后臺集中作業，取得了較為明顯的成效，但在推進的過程中，由于其復雜性、廣泛性、高強度性的工作特點，不可避免地遇到了一些新問題、新情況。隨之而來的是現行的人員配置狀況無法適應后臺集中作業的快速發展，亟需探索新形勢下有效提高營業機構臨柜人員勞動配置效率以及優化后臺作業中心人員配置管理的方案。

一、國有股份制商業銀行柜面勞動組合人員配置研究

隨著各大國有股份制商業銀行后臺集中作業建設的內容和規模的不斷擴大，為了適應后臺集中作業帶來的人員配置方面變化，現以某國有股份制商業銀行為研究樣本，探索新形勢下有效提高營業機構臨柜人員勞動配置效率的方案，促進柜面勞動組合人員的合理配置。

（一）后臺集中作業實施后營業機構勞動組合人員配置狀況

各大國有股份制商業銀行，多以存款規模、貸款規模為指標進行營業機構勞動組合人員配置，未充分考慮柜面業務量實際情況，產生了部分營業機構人員相對寬松而部分營業機構人員相對緊張的狀況。后臺集中作業實施后，營業機構人員工作量確有下降，但臨柜人員并未實現有效釋放，部分規模大、后臺人員配置較為充分的營業機構，可減少1-2名后臺柜員，但由于崗位設置的制約性、不相容崗位相分離、后臺集中作業內容未完成分類全覆蓋等原因，后臺作業人員無法從事更多工作，營業機構臨柜人員無法得到有效釋放。從后臺集中作業實施后的實際情況看，集中后的近期內，只減輕了柜面勞動量，而未真正解放出勞動力，大部分營業機構勞動組合人員配置方面問題突出。亟需深入研究新形勢下營業機構人員配置要求，優化后臺集中作業后營業機構柜面勞動組合。

（二）營業機構臨柜人員勞動配置研究過程

1.樣本數據選取。

樣本國有股份制商業銀行覆蓋區域較廣泛，業務種類繁多，為更好的體現數據的準確性及全面性。在充分考慮營業機構地理位置、機構類型、臨柜業務種類等因素后，將樣本國有股份制商業銀行的所有營業機構進行分類分組，利用分組抽樣方式，有效區別地理位置不同、業務種類差別等因素對柜面勞動組合人員配置的影響。

2.柜面勞動組合人員配置原則。

（1）標準業務量測算原則。標準業務量是用來衡量柜員勞動強度的統一標準，以熟練柜員在兩分鐘內辦理完畢的簡單存取業務的勞動強度作為一筆標準業務量單位，并依據此標準將各類柜面業務量按照設定好的折算系數進行折算，從而使各類業務具有可比性，便于統計和分析。

（2）業務復雜程度測算原則。根據各支行及各營業機構不同經營地理位置和不同業務種類的復雜程度進行柜面勞動組合人員配置，充分考慮系統無法自動采集至標準業務量的特殊業務，根據該類業務的實際工作內容及工作強度合理增配臨柜人員，實現業務量及勞動強度與臨柜人員的合理配比。

（3）柜面勞動組合人員配置最優原則。在現有的人力資源配置情況下，持續對柜面勞動組合人員配置進行優化重組，不斷降低柜面工作壓力，實現柜面人力資源的最合理配置，力爭達到從一種柜面勞動組合人員配置到另一種柜面勞動組合人員配置，在沒有使任何人柜面工作境況變壞的前提下。也不可能再使某些人的柜面工作處境變好的狀態，即在任何其他人柜面工作壓力不增加的情況下，不可能再減輕某些人的柜面工作壓力。

3.條件與假設分析。

（1）有效區分營業機構柜面業務與非柜面業務。根據營業機構實際情況，柜面業務與非柜面業務處理種類不同，業務量存在較大差異，一般情況下柜面業務以系統業務為主，非柜面業務以手工業務為主，系統中無法全面統計手工業務量，若綜合考慮系統業務量與手工業務量，將存在更多的人為約定及假設，得出的分析結果將會與實際數據存在較大偏差，從而影響營業機構人員配置方案的制定。全面分析柜面系統業務量情況，借此得出較為合理的營業機構柜面勞動組合配置。

（2）綜合考慮節假日業務量與正常工作日工作量。大部分營業機構在節假日正常營業。但節假日的業務種類及業務量水平一般均小于正常工作日，需綜合考慮節假日業務量及正常工作日工作量。經過對樣本國有股份制商業銀行柜面業務量數據分析，得出節假日業務量約為正常工作日業務量的一半，以此為依據分析得出營業機構日均業務量狀況。

（3）工作壓力承受能力設定。根據營業機構實際情況分析，大致有以下三種原因影響不同營業機構之間臨柜人員柜面工作壓力：一是營業機構的實際業務種類及業務情況不同；二是臨柜人員的技能水平不同：三是臨柜人員的個人工作壓力承受能力不同。綜合考慮上述三種情況，以各營業機構臨柜人員標準業務量占比為衡量指標，設定前臺柜面工作強度達到前臺臨柜人員人均標準業務量全行平均數的80%（含）—120%（含）為正常水平。

（4）充分考慮日常倒休情況。根據營業機構實際情況分析，臨柜人員存在日常輪休情況。由于輪休柜員的日常業務量在營業機構臨柜人員業務量統計分析中不可或缺。不考慮臨柜人員的輪休狀況，無法真實反映營業機構臨柜人員的實際人均業務量情況，實際工作強度及人員配置狀況將與真實需求存在較大偏差。因此，需在業務量統計分析中，充分考慮臨柜人員日常輪休情況，從而使統計數據準確、全面的反映實際情況。

4.統計分析指標。為了能夠充分了解目前柜面工作情況，詳細分析柜面人力資源配置情況，隨機抽取樣本國有股份制商業銀行一個月的柜面業務量進行深入統計分析。

（1）各營業機構臨柜人員日均標準業務量。將營業機構系統標準業務量與現金收付標準業務量進行求和，再減去非柜面系統業務量，根據正常工作日與節假日業務量的變化情況分別進行統計，得出“臨柜人員日均標準業務量”，將該數值進行排序比較。為了更好的表現各營業機構日均標準業務量情況，將其人為分為5個檔次進行對比，其中日均標準業務量1500筆（含）以上的有7家營業機構，占全部營業機構的2.06%：日均標準業務量800筆（含）—1500筆的有93家營業機構，占全部營業機構的27.43%；日均標準業務量500筆（含）—800筆的有153家營業機構，占全部營業機構的45.14%；日均標準業務量300筆（含）—500筆的有64家營業機構，占全部營業機構的18.88%；日均標準業務量300筆以下的有22家營業機構，占全部營業機構的6.49%。根據分析可以得出此國有股份制商業銀行絕大部分營業機構臨柜人員日均標準業務量在500筆（含）至800筆。

（2）各營業機構臨柜人員數量。全面統計樣本國有股份制商業銀行各營業機構臨柜人員數量，將各營業機構按臨柜人員數量進行排序，最多的營業機構臨柜人員數量為24人，為了更好的分析不同營業機構臨柜人員數量情況，將其人為分為5個檔次進行對比，其中臨柜人員數量為0-4人（含）的營業機構數量為55家，占全部營業機構的16.22%，臨柜人員數量為5-7人（含）的營業機構數量為160家，占全部營業機構的47.21%，臨柜人員數量為8-10人（含）的營業機構數量為101家，占全部營業機構的29.79%，臨柜人員數量為11-13人（含）的營業機構數量為14家，占全部營業機構的4，13%，臨柜人員數量為13人以上的營業機構數量為9家，占全部營業機構的2.65%。根據數據可以得出此國有股份制商業銀行將近一半的營業機構臨柜人員數量為5-7人（含）。

（3）各營業機構臨柜人員人均標準業務量。根據各營業機構“臨柜人員日均標準業務量”和“臨柜人員數量”計算出各營業機構“臨柜人員人均標準業務量”，此國有股份制商業銀行臨柜人員人均標準業務量全行平均數為151筆，人/天。為了更好的分析不同營業機構臨柜人員日均標準業務量情況，將其人為分為5個檔次進行對比，其中臨柜人員日均標準業務量為0-60筆（含）的營業機構數量為7家，占全部營業機構的2.06%，臨柜人員日均標準業務量為60-120筆（含）的營業機構數量為54家，占全部營業機構的15.93%。臨柜人員日均標準業務量為120-180筆（含）的營業機構數量為197家。占全部營業機構的58.12%，臨柜人員日均標準業務量為180-240筆（含）的營業機構數量為68家，占全部營業機構的20.06%，臨柜人員日均標準業務量為240筆以上的營業機構數量為13家，占全部營業機構的3.83%。可以看出，此國有股份制商業銀行臨柜人員人均標準業務量營業機構數量在臨柜人員人均標準業務量全行平均數點達到最高點，并且形成相對集中在此點周圍的對稱形態。

（4）各營業機構臨柜人員標準業務量占比。將各營業機構臨柜人員人均標準業務量除以臨柜人員人均標準業務量全行平均數，得出各營業機構臨柜人員標準業務量占比，用以對比不同營業機構柜面工作壓力。為了更好的分析不同營業機構臨柜人員標準業務量占比情況，假定柜面工作強度達到臨柜人員人均標準業務量全行平均數的80%（含）—120%（含）為正常水平，低于80%為柜面人力資源利用不充分，高于120%為柜面工作壓力過大。其中臨柜人員標準業務量占比低于80%的營業機構數量為67家，占全部營業機構的19.76%，臨柜人員標準業務量占比高于120%的營業機構數量為77家。占全部營業機構的22.71%，臨柜人員標準業務量占比在80%（含）—120%（含）正常水平值范圍的營業機構數量為195家。占全部營業機構的57.52%。

根據統計可以得出此國有股份制商業銀行近60%的營業機構柜面工作壓力正常，但存在67家營業機構柜面人力資源利用不充分的情況，同時存在77家營業機構柜面工作壓力過大的情況。

（三）柜面勞動組合人員配置方案

1.臨柜人員日均標準業務量1100筆（含）以上的營業機構。

臨柜崗位編制一般應為14至17人左右，其中后臺綜合柜員2名，低柜柜員2至3名，高柜柜員10至12名。日均標準業務量大于1200筆的，每增加100筆業務可根據實際情況增加一名臨柜人員：同時可根據特有的復雜業務種類，每類復雜業務增設1至2名臨柜人員。

2.臨柜人員日均標準業務量900筆（含）至1100筆的營業機構。

臨柜崗位編制一般應為12至14人，其中后臺綜合柜員2名，低柜柜員2名，高柜柜員8至10名。可根據特有的復雜業務種類，每類復雜業務增設1至2名臨柜人員。

3.臨柜人員日均標準業務量600筆（含）至900筆的營業機構。

臨柜崗位編制一般應為7至10人，其中后臺綜合柜員1名，低柜柜員1至2名，高柜柜員5至7名。可根據特有的復雜業務種類，每類復雜業務增設1至2名臨柜人員。

4.臨柜人員日均標準業務量400筆（含）至600筆的營業機構。

臨柜崗位編制一般應為5至8人，其中后臺綜合柜員1名，高柜柜員4至7名。可根據特有的復雜業務種類，每類復雜業務增設1至2名臨柜人員。

5.臨柜人員日均標準業務量400筆以下的營業機構。

臨柜崗位最低配置為5人，均為高柜柜員，根據實際情況可增加1至2名低柜柜員。

二、國有股份制商業銀行后臺集中作業運營管理模式研究

（一）后臺集中作業彈性工作制與聯動工作制

1.引入彈性工作制的理念。

部分后臺集中業務受經濟時段影響波動較大，產生了每日業務量不均衡，波峰波谷間落差較大的問題。例如，樣本國有股份制商業銀行某后臺集中業務高峰時段出現在上午10：00-12：00和下午15：00-17：00：另一種后臺集中業務峰值為16000筆/日，而業務最少時為5000筆/日，之間相差3倍。同時，部分后臺集中業務時效性要求強，形成每日處理時限內工作緊張而處理時限外相對輕松的現象。為此，此國有股份制商業銀行逐步嘗試采用了彈性工作方式，在保證合理工作時限的基礎上，采用不限于固定工作時間的工作模式，引入“業務分緩急、時間分早晚”的靈活工作方式。通過建立業務流程模型，劃分業務階段，前一環節業務工作人員先于后一環節業務工作人員投入工作，為后續階段做好準備；對時效性較強的業務，通過業務量統計分析，對歷史同期數據、上期數據、同業數據等進行橫向、縱向的比較分析，模擬測算業務量分布圖，制定相應工作時間方案。對于高業務量工作日，采用提早上班、壓縮午休時間、提早下班的工作方案延長時限內業務處理時間；對于業務流程模型后環節的業務，采用推遲上班、下班時間的方式避免前松后緊的工作狀態，提高業務處理能力。

2.建立多團隊“聯合作戰”的工作模式，緩解后臺集中作業人員緊張的狀態。

從單個團隊來看，由于業務種類的不同，每天在不同時段形成較有規律的業務量波峰、波谷現象，造成不同團隊在不同時段的忙閑不均，但是也為人員的錯峰安排、調劑使用創造了可能。在有效管理的基礎上，有限度的打破后臺人員的團隊界限，通過對各個后臺作業團隊作業規律的觀察，根據業務時限不同的特點，在保證不相容業務相分離的基礎上，將后臺作業工作劃分為三類，分別進行人員在不同團隊之間調劑使用，盡量做到“人盡其用”。第一類為高時限性業務，要求即時進行處理。對于這類高時限要求業務，聯合多個團隊共同在業務峰值期間進行處理，業務處理完畢后再進行各自團隊工作；第二類為階段性業務。業務高峰期內，各團隊聯合集中處理階段性工作；第三類為低時限業務，對于此類業務一般安排專人進行管理，利用各業務團隊的“空閑期”進行處理，從而平滑業務強度。

3.通過提高電子化水平，加快業務處理速度，為相對緩解人力資源不足等問題提供支持。

目前，此國有股份制商業銀行同時使用多套后臺集中作業系統，包括自主開發系統和購買的社會化服務商系統，各系統建立初期相互獨立自成體系，每套系統都有較為獨立的業務流程、人員管理和風險控制措施，這在一定程度上造成了人力資源、系統資源、空間資源的浪費。為了有效解決多系統組合和不同系統間用戶切換不便的問題，提出整合修改方案。系統改進突出了三個重點：一是資源共享、數據互通。二是提高數據自動識別提取，減少人工錄入。三是切片分解，為引入外包服務提供基礎。具體措施方面，提高系統界面友好度，減少操作失誤可能；實現不同系統間同一臺PC機用戶的無障礙多向切換，提高系統切換效率，便于操作員用戶名及密碼的管理；建立系統差錯記錄機制，對后臺集中作業日常工作中遇到的系統問題進行及時記錄與取證，為與系統提供方共同改進功能提供依據；完善系統自動限時升級改造功能，快速降低因系統問題或系統漏洞和人為操作所帶來的系統安全隱患。

4.優化運營業務處理流程，完善已相對成熟的集中作業處理項目操作流程，最大限度提高勞動效率。

樣本國有股份制商業銀行不斷對集中作業項目的流程進行重新審視，根據風險控制的完善程度，優化操作方式，剔除流程中過期和贅余的環節，在保證業務安全的基礎上，使各環節達到階段性最優，最大限度降低人力資源成本。同時，根據業務處理人員的忙、閑狀態，及時、合理的對各業務處理人員進行調配，根據每日各項業務量的實際情況，快速作出準確的人員配置方案，動態調整各環節工作人員數量，在不違反“不相容崗位相分離”的原則下，將部分業務處理人員充實到時效性較強和業務處理量較大的工作中。

5.做好外部協調及內部溝通工作。

為了有效提高運營管理后臺集中作業人員使用效率，樣本國有股份制商業銀行積極與人民銀行、社會化服務組織及其他外部機構協調溝通，爭取在政策、技術上的支持，采取相應的手段，做到提前一日或每日工作開始前，詳細掌握當日業務處理實際數量，以便盡早合理安排工作開始時間及作業人員配置。同時，通過部內聯絡網及時短信通知每位后臺集中處理人員工作安排及業務處理開始時間，便于合理安排各自工作時間，最大限度提高工作效率。

（二）后臺集中作業風險防控對策

1.將后臺集中作業納入分行集中監管。

通過季度監管手段對后臺集中作業內容進行全方位的監督檢查，明確監管方案，安排專職監管人員，全面檢查與實時監管相結合。防范由于后臺業務集中處理帶來的系統性風險。

2.引入多層次聯合檢查模式。

改變原有上級檢查下級和平級互查的模式，組織支行、營業機構相關人員對分行后臺集中作業進行專項檢查，便于發現過去從未被發現的問題。引入第三方獨立審計制度，避免內部審計的非獨立性所產生的影響，并可借鑒國內外同業的先進經驗和成功案例，掌握國內外領先同業的運營方式，消除經驗壁壘。

3.建立問題差錯周知制度。

對于運營管理日常工作中出現的各種操作失誤和業務處理不規范的情況，及時對各種情況進行紀錄、統計，定期召開業務差錯分析會議，全體員工共同參與，找出問題根源，將苗頭性問題消滅于萌芽階段，有效防控安全隱患，避免可能發生的損失。

4.加強隊伍建設。

加強隊伍建設、明確崗位職責，增強隊伍人員的素質和活力，促進工作履職，發揮監管人員在推進基層創建活動及網點合規操作中的推進作用，提升柜面業務運行質量和風險管理水平。同時建立有效的人員準入、培訓、晉級、考核機制，將責任心強、專業素質扎實的人員充實到后臺集中作業人員隊伍，確保運營管理安全高效運作。

篇5

經濟學家熊彼得認為“未來企業的競爭不是產品的競爭，也不是產品服務的競爭，而是商業模式的競爭。”北京大學魏煒和清華大學朱武祥認為完整商業模式包括定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、自由現金流和企業價值六個方面，從整體結構來看，定位是商業模式的起點，它實現顧客價值，企業投資價值是商業模式的歸屬，它實現企業價值。而業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、自由現金流結構構成企業的運行機制。本文以此為理論基礎進行分析。

近幾年來，以互聯網為基礎的各類新型電子商務公司，依托新型商業模式，取得了快速的發展，對依靠傳統商業模式的行業產生強烈的沖擊。隨著電子商務商業模式的廣泛運用和創新，郵政迎來新的機遇和挑戰。

二、郵政現有商業模式特點分析

2007年郵政政企分開后，在中國郵政集團公司按照“一體兩翼”的改革思路，郵政分為郵政企業、郵政速遞物流專業公司、郵政儲蓄銀行三個經營實體，和速遞物流、郵政銀行相比，郵政企業更具有傳統企業的體制和機制特征，因此本文主要研究的郵政企業面向電子商務商業模式的創新和構建。

目前郵政商業模式存在主要問題如下：

（一）定位不清晰，與當前經濟環境變化不相適應，顧客價值較低

在外界的一般觀念中，把郵政行業作為一個整體來看待，但實際上郵政是典型相關多元化企業。其中函件、報刊以實物為載體傳遞信息，屬于信息通訊市場；集郵定位于收藏和禮品市場；短信、航空機票、代收代付、郵政網站等，分屬于數據分銷、代辦等多個市場；而分銷業務屬于商品流通市場；包裹和速遞物流業務同屬物流市場。金融屬于金融市場。按照波特價值鏈分析，郵政企業通過共享網點資源、人力資源、系統資源、客戶資源、郵政信譽完成郵政業務價值鏈各環節活動，獲得戰略匹配利益和范圍經濟性。從顧客生涯價值來看，由于郵政現有商業模式是建立在傳統普遍服務定位準則基礎上，未根據不同市場的需求，對產品和服務進行細分：函件、報刊等傳統業務受到現代通信技術的替代，顧客基數越來越小，顧客份額極低，雖然近年來郵政涉足數據庫營銷等媒體廣告、禮品、數據分銷、代收代付等市場，顧客范圍有所擴大，但市場份額較低，運營成本高企，企業總顧客生涯價值偏低。

（二）郵政現有模式系統相對固化封閉，缺乏彈性，對內整合價值鏈和對外向產業鏈兩端延伸的能力弱

郵政企業信息化建設始于上世紀90年代后期，先后建成綜合計算機網和郵政儲蓄網兩個平臺，并逐步完成電子化支局等各業務子系統、11185等服務系統建設，目前已開始各子系統的集成工作，但總體上講，目前郵政企業各業務系統的數據未完全實現規范化和標準化，造成實際上業務系統的數據無法轉化為信息，如郵政客戶在不同時間、同一地點、使用不同郵政業務，系統無法有效識別是否為同一客戶行為。同時業務系統除個別業務與外部企業有簡單數據交換接口外，系統仍然是封閉的，無法有效地在產業鏈上前向、后向延伸，因此在企業內部價值鏈和外部產業鏈兩個層面，當前業務系統條件還不能有效對顧客、合作伙伴及內部利益相關方角色定位和利益分配調整。

（三）郵政關鍵資源和能力獨特，但沒有有效整合，缺乏整體優勢，相反在電子商務環境下有所弱化

郵政有七個獨特資源和能力：一是遍布全國各地的郵政網點；二是覆蓋全國的實物運輸網絡。三是全國最大的投遞配送網。四是把上述資源有機聯系、協同運轉的全程全網規則體系，這一規則體系是郵政文化的一部分。五是中國郵政品牌。六是巨大的客戶基數。七是郵政專營權。后三者是基于郵政長期普遍服務而獲得特殊資源和能力。受定位、業務系統的影響，在電子商務經濟環境下，呈現兩個方面的缺陷：一是相對“輕型”電子商務企業，郵政企業具有固定資產多、單點產出低、整體效率低的“重型”特點。二是產品和服務創新乏力，品牌形象、客戶基數、專營權資源作用下降。

(四）盈利模式單一，企業自由現金流無法有效支撐電子商務環境下企業的進一步發展

傳統郵政企業收入結構和成本結構處于一一對應狀態，即提供什么服務，就向客戶收取費用，扣除成本，以獲得收益。在盈利模式同質化的時代，這種盈利模式使企業經營變得越發艱難。自由現金流構成可認為是“現金收入-現金投資”。目前郵政企業利潤構成中，金融業務是主要的現金收入來源，其他郵政業務受市場規模影響，有較高的經營成本，對現金收入貢獻較小。長期以來國家對郵政普遍服務基礎設施投入較少，主要靠郵政自身投入解決。網點建設、車輛購買是郵政價值網絡形成關鍵資源，需要大量的投資，同時運營投資也隨著經營范圍的擴大而逐年增多，因此現有商業模式下郵政企業呈典型的“重資產”經營特征。

二、電子商務發展對郵政企業的影響分析

近年來我國電子商務發展迅速，截止2010年12月底，我國電子商務市場交易額超過4.5萬億，同比增長22%，其中網上零售交易市場（BTOC、CTOC以及其他非主流模式企業）交易額實現5131億元，同比增長97.3%，占全年社會零售總額的3%。據艾瑞網分析認為，我國電子商務已進入大規模的發展、應用、運營階段，已出現規模效應和溢出效應；從地域來看農村信息化進程加快，快速向農村區域普及；從涉足企業來看，傳統企業電子化進程加快，電子商務和傳統產業進一步融合;從方向上看，行業細分和專業化發展成為趨勢。

（一）郵政電子商務發展現狀

參照IBM公司對電子商務發展起步、集成、E時代三階段的劃分，郵政電子商務經歷十年發展已進入系統集成階段。而在此基礎上開展的電子商務業務實踐更是為企業提供了新的成長空間，按照郵政集團公司“支撐、服務、運營”戰略目標，已實現郵政傳統業務的電子商務化；和政府部門、公共事業單位、行業部門、社會團體廣泛合作開辦代收稅、代收水電氣、代收通信費、代辦電信、代收石油煙草款、代票、航空機票等業務；并在網上訂報、集郵預訂等傳統電子郵局之外，開辦郵樂網(BTOC)購物平臺，逐步涉足運營領域。郵政電子商務業務實踐利用現有郵政資源和能力，其低投入高產出的特征，為企業提供了新的利潤來源。更重要的是通過電子商務業務實踐，郵政打破多年來封閉、固定的態勢，外部合作伙伴成數十倍的增加，郵政企業有效地突破固有市場領域和邊界。

（二）電子商務發展對郵政面向電子商務商業模式創新的影響

1.企業外部電子商務運用普及，出現規模效應，意味著電子商務法律政策環境日趨成熟，公眾對電子商務模式認同度、參與度增加，價值創造主體多元化、盈利模式多元化，郵政企業有了商業模式創新的外部條件和后發優勢。

2.傳統企業電子商務應用成功范例為郵政企業提供了寶貴的經驗。青島海爾、蘇寧電器、國美電器等等傳統企業，已經具備廣泛應用電子商務技術基礎，并具備運營的基本條件，電子商務不僅在傳統企業內部價值鏈深層次整合，還在外部價值鏈整合加快。最值得注意的趨勢是“線上虛擬平臺+線下實體平臺”模式，為郵政企業電子商務發展指明方向。

3.郵政信息化建設初見成效，電子商務業務實踐效果明顯，為商業模式創新提供基本條件。近十年的電子商務實踐促使郵政企業在組織結構、人才隊伍、管理制度、運營經驗、企業文化等多方面做出了適應性調整，是下一步全面創新的基礎。

三、郵政面向電子商務的商業模式創新思路和策略

（一）實施專業化經營是郵政商業模式創新的前提

專業化經營是解決多元化經營的主要途徑。前期郵政體制改革主要成果是成立金融、速遞物流兩個專業化公司，而對郵政企業所經營業務專業化經營尚未涉及，雖然在省、市層面成立了專業公司，但還不是獨立的法人，縣一級層面則全部實行混業經營。隨著郵政業務因發展需要，產品和服務不斷創新，郵政經營范圍從原有固有的專營領域向競爭性市場延伸，面對不同市場，原有“大一統”的混業經營模式，已經成為提高競爭力的主要障礙。建立專業公司和營業、投遞、郵運等對內部資源之間明晰的結算關系，是解決企業資源高效匹配的有效途徑。

（二）“虛擬經營+實體經營”是郵政商業模式創新最優路徑選擇

傳統“重型”企業如青島海爾等通過電子商務運用，有效降低成本，提高生產效率，同時成功解決了網上渠道和傳統銷售兩個渠道沖突問題；而典型的電子商務企業則紛紛建立“實體”渠道，以直銷模式成名的戴爾公司，近年來一反常規，紛紛建立國內實體經營渠道。因此，郵政商業模式創新路徑應該是基于傳統實體渠道，建立適應電子商務的業務系統，提升郵政品牌、客戶關系等“軟實力”，大力發展虛擬的網絡渠道，最終建立實體和虛擬渠道相結合的“輕型”企業。

（三）重新定義郵政業務是郵政商業模式創新的根本

將原有普遍服務條件下郵政業務進行重新定義，改變傳統郵政業務固有的服務內容和方式，賦予傳統業務新的內涵，進入新的市場領域，如商業信函，依托數據庫營銷，整合大眾媒體和網絡媒體，以新媒體的概念出現；利用自身關鍵資源優勢，改變原有關鍵資源傳統功能，通過滿足電子商務時代顧客新消費心理和需求取向，如整合郵政實體渠道，使之成為一個分銷節點或物流配送節點，而不僅是傳統的收寄功能;利用郵政傳統實體渠道優勢，建立銷售型BTOC網站，創新發展“線上+線下”模式。重新定義郵政業務意味著公司需要有明晰的戰略方向，公司使命和愿景，也就是企業戰略的明晰和轉變。

（四）建立和完善基于電子商務的業務系統體系，確立郵政商業模式創新的基本格局

完善郵政電子化支局等業務系統，加快互聯互通，使之具備開放性特征，能方便、安全、高效地和其他外部網絡連接。建立基于電子商務的業務系統新規則，將郵政企業、客戶、合作伙伴以及供應商之間利益進行重新分配，從而完成對利益關系的重新確定。

（五）重新組合現有關鍵資源和能力是郵政商業模式創新的優化選擇

在電子商務時代郵政企業現有關鍵資源和能力，其作用已經嚴重弱化，但仍然是任何新商業模式必要的資源和能力，因此充分利用企業現有資源優勢發展，是目前郵政企業成本最低、效率最高的最優選擇。以現有企業關鍵資源和能力為基礎，依托業務系統建設，重新調整關鍵資源和能力組合，實現內部價值鏈的整合。如加大郵政品牌形象建設，改變目前郵政品牌逐漸弱化的局面；改變運輸網絡、投遞網絡固定模式，實現具有彈性的的個性化服務；將全程全網規則和流程固化到新的業務系統中，是使之成為其他關鍵資源和能力整合的支撐點。

（六）實現以專業化經營為基礎的盈利模式多樣化

郵政各項業務所屬市場不同，盈利模式的多樣化，是郵政企業增加顧客價值的重要途徑。這需要在重新定義客戶的基礎上，把握行業價值鏈變化，動態的轉變業務結構，實現多點盈利。如以“航空機票+商旅”的“基礎產品+衍生服務”模式；“自由一族”會員制、“集郵社區”、基于BTOC平臺的郵政網購會員等配電盤模式；因郵政普遍服務和專營權而獲得的信報箱行業標準及準入模式；以商函“第三方贊助”、“按效果付費”、“數據營銷+代收款+物流配送”價值鏈整合模式。實現各專業間信息全面共享，開展跨專業的產品和服務交叉營銷，從而獲得盈利倍增效果，如將郵政郵樂網轉化為集銷售和客戶積分兌換為一體的綜合平臺。

（七）建立和完善現代企業制度，以提高企業投資價值為宗旨，適應企業重新定位后商業模式的變化

從治理結構角度看，在資本經營高度發達的今天，僅靠企業自身積累已經遠遠無法應對激烈的市場競爭。因此完善郵政企業公司治理結構，是提高企業投資價值的根本途徑。在專業化經營的基礎上，對部分成熟的業務進行剝離，使之具備資本運作的主體資格，實現股權多元化，參與戰略兼并和并購、戰略融資等資本市場運作。從運營角度看，通過品牌授權經營、特許加盟、非核心業務外包和合作、資產租賃、整合供應鏈等方式減少固定資產投資、運營資本的投入，實現輕資產模式運營。

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關鍵詞：商業模式轉換 盈利性 現金流

隨著人們的消費理念、消費行為、通訊技術、物流、金融市場、營銷等方面的變化，企業之間不再只是先進技術、產品差異化、低成本等傳統方面的角逐，好的商業模式已成為企業保持競爭優勢或消除成長瓶頸的利器。商業模式簡單講代表的是利益相關者的交易結構，企業在分析自身所處的商業環境、擁有的商業資源、面臨的商業競爭后通過戰略定位以及市場定位選擇出自身的商業結構以及運行方式，從而實現企業價值。當然，企業的商業模式不是一成不變的，為保持競爭優勢，企業需要適時地重構自身的商業模式。

一、商業模式的基本內涵

對于商業模式的基本內涵，有一種觀點得到了普遍認可，即商業模式表達的是企業從價值定義到價值創造與傳遞再到價值獲取的經營邏輯。首先，價值定義是指企業的定位是什么，即企業承諾它可以給顧客帶來什么價值。其次，價值創造與傳遞反映的是企業如何實現承諾，即企業怎樣將自身的資源轉化為顧客的價值，并將創造的價值可以傳遞給目標顧客。最后，企業作為以盈利為目的的組織，只有能夠從創造的總經濟價值中獲得收益才可以支持企業持續經營。

二、商業模式轉換的財務評價

一個成功的商業模式一定是一個把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務使系統持續達成贏利目標的整體解決方案，因此判斷一個企業的商業模式是否成功的一個重要標準，即：持續的贏利。另一方面，不同的商業模式在現金流入與流出的時間序列和規模上也會表現不同，使得現金流具有度量企業價值、診斷交易結構優劣的功能。只有未來預期的自由現金流折現值為正才表明企業采用的商業模式是有創建與投資的必要的。在企業的現金流量信息中經營活動現金流反映的是企業自身創造現金的能力，如果經營活動的現金流在現金流量總額中占的比重越大，就表明企業自身創造現金的能力越強，償債能力以及對外籌資的能力也越強，經營活動現金盈余是企業具有活力的主要標志。因此，在利用財務數據對商業模式進行分析評價時應該對企業采用新的商業模式后利潤的質量、盈利的持續性及現金流給予格外關注。

三、案例研究

（一）公司簡介：傳統主業唱衰，商業模式轉換

深圳市國際企業股份有限公司（以下簡稱深國商）在上市之初主要經營商品零售業，尤其以中高檔名優商品的零售業務為主，在國內逐步發展大型連鎖商場。之后為了拓展連鎖網點，下屬子公司融發投資公司積極開展房地產業務，采取以商養地、以地保商的發展策略，降低經營網點的使用成本，促使本公司連鎖商業經營發展。近年來，由于國內商業發展形勢發生變化，公司原有的商場已不能適應市場競爭，于是深國商改變自身的價值定義，重新進行定位，公司的商業模式開始由傳統零售百貨業向經營大型購物中心轉型，同樣是滿足消費者的購物需求，但深國商商業模式的轉換使得滿足方式發生變化。對于商業模式轉換后的深國商來說其應關注的價值主張包含了來自商業地產租戶的直接顧客價值以及來自最終消費者的間接顧客價值，價值定義改變后公司建立起新的經營系統及盈利模式，收取租金將成為深國商主要的收入來源，相對應的物業管理等活動會成為重要的成本支出。在 2010 年公司完成重組后，確定了以商業地產經營為公司的主營業務。自此，公司的經營業務涉及自有物業出租、林業種植與銷售、物業管理、商業零售。

（二）因計量模式轉換導致的財務業績“大翻身”

在深國商商業模式轉換的前兩年，公司的凈利潤一直呈現虧損的狀態，該公司2010年的凈利潤-171 211 827.94 元，2011年的凈利潤為-129 900 924.74元，公司難逃被警示退市的風險，于是根據《深圳證券交易所股票上市規則》（2008修訂）的相關規定，公司于2012年4月20日披露2011年度報告后公司股票被實行“退市風險警示”特別處理，公司A、B股票簡稱由“深國商、深國商B”變為“*ST國商、*ST國商B”。但是就因為公司轉變了商業模式后公司的財務業績實現“大翻身”，2012年公司的凈利潤為18 186 252.87元，2013年更是達到了2 320 696，950.25元，同比增長128倍左右，每股收益也高達10.64元，原因就在于企業從2012年1月1日起開始對投資性房地產采用公允價值模式進行后續計量，在2013年9月30日皇庭廣場全部竣工達到可開業狀態，截至2013年12月31日，皇庭廣場的評估價值為76.48億元，因對其采用公允價值計量使得公允價值變動損益對本期的凈利潤影響金額為40.94億元，對歸屬于上市公司股東的凈利潤影響為24.57億元。因此在報告期公司所有者權益及凈利潤大幅變動的主要原因系公司下屬控股子公司深圳融發投資有限公司投資開發的投資性房地產皇庭國商購物廣場后續計量模式由成本計量模式轉為采用公允價值計量模式產生公允價值變動損益所致。

（三）商業模式轉換的動因及操作可能性分析

市場中經濟主體的經濟活動必是在某種動力的驅動下進行的，因此，一個企業商業模式的轉換必有其動力原因。對于深國商來說，扭轉近幾年以來一直虧損的局面無疑是其轉變商業模式的重要原因之一，因此許多投資者不免因其商業模式轉換的動因而懷疑公司利用會計手段操縱利潤。對此2013年11月11日，深圳證券交易所下發《關于對深圳市國際企業股份有限公司的關注函》，文件中指出：根據深國商2013年三季報顯示皇庭國商購物廣場采用公允價值計量產生的公允價值變動損益達55.1億元，但皇庭廣場項目以前是按照成本模式計量，直到2013年三季報才轉換成公允價值模式計量。根據企業會計準則規定，“投資性房地產按照轉換當日的公允價值計價，轉換當日的公允價值大于原賬面價值的，其差額計入所有者權益”，而深國商卻直接計入了利潤。深國商的公司股票被繼續實施“退市風險警示”。

然而根據企業會計準則規定，“采用公允價值模式計量的，不對投資性房地產計提折舊或進行攤銷，應當以資產負債表日投資性房地產的公允價值為基礎調整其賬面價值，公允價值與原賬面價值之間的差額計入當期損益，故深國商認為按照上述規定將差額計入利潤，符合企業會計準則相關規定。而對于投資者投訴所涉及的《企業會計準則第3號――投資性房地產》第四章第十六條規定，“投資性房地產按照轉換當日的公允價值計價，轉換當日的公允價值大于原賬面價值的，其差額計入所有者權益”，適用于自用房地產或存貨轉換為采用公允價值模式計量的投資性房地產，即房地產用途發生改變時，深國商并不屬于此種情形。基于此，2014年3月13日深國商召開第七屆董事會2014年第一次會議，審議通過了《關于向深圳證券交易所申請撤銷股票退市風險警示的議案》，向深交所提出退市風險警示申請，經深圳證券交易所審核批準，自2014年3月31日起，撤銷本公司股票交易退市風險警示。公司股票于2014年3月28日停牌一天，于2014年3月31日起恢復正常交易。深國商“摘帽成功”。

深國商是利用轉換商業模式將投資性房地產的后續計量模式由成本模式轉為公允價值計量模式以實現當前凈利潤扭虧為盈，亦或是通過商業模式轉換為公司注入新的血液，從實質上拯救企業，對于深國商商業模式轉換成功是否存在問題的回答，則需觀察其今后的財務業績。

（四）商業模式轉換后盈利性及現金流透視

深國商租金收入在主營業務收入中的比重在2013年僅為7.55%，而林木以及物業管理產生的收入卻占到了約93%。2014年租金收入在主營業務收入中占的比例提高到了49.50%，商業地產的經營對公司收入的貢獻大幅提高，這似乎與公司的商業模式是一致的，但是，公司新的盈利模式是否讓企業在實現顧客價值的同時提高盈利能力是當前面臨的主要問題。雖然皇庭廣場在2013年底開業后成為了公司的主要收入來源，2014年公司也僅僅圍繞皇庭廣場的運營管理開展工作，加快簽約進度，提升皇庭廣場的開業率，但截至2014年公司新的商業模式并沒有明顯改善公司的盈利能力，歸屬于上市公司股東的凈利潤在扣除非經常性損益后仍顯示為虧損。

另一方面，在“現金為王”的時代，現金流已越來越成為企業生存的決定性因素。深國商商業地產租賃成為其主要的經營活動，企業轉型的初期，現金流就顯得尤為重要，但從深國商現金流量表中可以看出，企業商業模式轉換后經營活動凈現金流量都是負數，2015年第一季度報告也顯示經營活動凈現金流為-255.93萬元，仍呈現凈流出狀態。可以看出深國商商業模式轉換后經營性的活動目前并沒有帶來持續的正的凈現金流，現有商業模式創造現金流的能力目前較弱。

四、結論

深國商在原有的商業模式不能適應市場競爭時找準契機進行商業模式的重構，從自身定位著手，改變盈利模式，轉換后企業持續的盈利性以及經營活動是否可持續獲得凈現金流入是我們應關注的焦點。深國商試圖由傳統的零售行業轉為主營經營商業地產，商業模式的轉換使得投資性房地產由成本模式轉由公允價值進行后續計量，這一會計計量手段的轉變如魔術般使得深國商的凈利潤扭虧為盈，但扣除非經常損益后歸屬于上市公司股東的凈利潤截至2014年始終呈現出虧損狀態，說明商業模式的轉換后企業的盈利性并沒有明顯改善。同時，現金流作為一個企業經營狀況好壞的一個重要標志，深國商截至2015年半年報顯示經營活動尚未給企業帶來正的凈現金流，因此深國商商業模式轉換的方向是否成功仍需拭目以待。X

參考文獻：

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成立日期：2004年

行業歸屬：電子商務 主營業務：小額外貿B2B平臺

行業地位：國內小額外貿B2B領跑者 管理團隊：CEO王樹彤

融資情況：2007年4月，獲得凱鵬華盈和集富亞洲的第二輪投資，其中，凱鵬華盈還是首輪投資者；2010年3月，獲得華平投資領投的2億元投資。

商業模式概括：

敦煌網通過“企業免費注冊，向買家收取傭金”的模式，為國內中小企業和海外小采購商提供覆蓋整個B2B產業鏈的綜合平臺服務。2007-2009年，敦煌網在線交易金額分別約1.4億元、14億元和25億元，2010年有望達到60億元（詳見本刊2010年7月號）。

不同于傳統“信息服務平臺”會員收費制模式，敦煌網采取的是向買家收取傭金的盈利模式，為國內中小企業和海外小采購商，提供覆蓋整個B2B產業鏈的信息、翻譯、支付、物流等綜合平臺服務。

為保證商業模式的順利運行，敦煌網整合了跨境交易涉及的物流、支付、翻譯等各個環節，并將其納入自身的服務體系。這種基于專業化分工的整合，將買賣雙方從繁雜的交易過程中解放出來，使得復雜的跨境貿易變得相對簡單。更為重要的是，敦煌網提供的各項服務，通過集合效應大大降低了交易雙方的成本，使小額外貿在經濟上變得可行。

基于為賣家提供交易環節的服務，敦煌網在盈利模式上進行了創新。實行買家按交易金額支付傭金的模式，與阿里巴巴開創的“按年收取會員費模式”完全不同。交易過程中，敦煌網在賣家報價的基礎上，自動加入一定比例的傭金，以最終價的形式呈現給買家。敦煌網的傭金率介于3-12%之間。

商業模式評價：

敦煌網抓住細分市場的機會，通過全面整合跨境交易的主要環節，形成了在線交易、動態傭金的商業模式，開辟了B2B新藍海。敦煌網現已獲得三輪累計逾3億元的風險投資。不過，清晰、簡單的商業模式要實現高效運轉，敦煌網仍需在諸多環節加強建設。同時，在線小額外貿已經吸引了包括阿里巴巴在內的行業巨頭介入，敦煌網開辟的藍海或變紅海。

行業背景：

中國電子商務研究中心的數據顯示，截至2010年6月底，中國電子商務市場交易額達到2.25萬億元；其中，B2B交易額達到2.05萬億元，B2C與C2C網購交易額達到了2000億元。在B2B領域，跨境小額外貿成為新的亮點。

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伴隨：移動互聯網時代、3G、4G、5G、虛擬運營商、O2O、F2C、CRM客戶運營、云、物聯網等新技術快速裂變演進。種種跡象表明，通訊行業正進入“改朝換代”的窗口期。

周鑫說：目前國產手機品牌有500-600家，預計2015年底前將縮水至50家左右，90%以上國產手機品牌都將消失。三大運營商紛紛降低對3G手機的補貼，4G手機是大趨勢。3G市場如甩貨不及時將會死掉很多中小品牌企業。通訊零售商也要改變產品結構，以4G為主。

更大、更高、更快、更薄、更…中國手機廠商正走進產品研發創新的“死胡同”，創新正在與用戶使用手機的本質需求漸行漸遠。硬件綁定軟件的互聯網化模式值得國產手機廠商思考。

2G、3G、4G、5G…還有幾G我們不可得知，三大運營商在G時代分別實施管道戰略、平臺戰略、內容戰略各顯神通。

中國移動計劃2014年TD手機總銷量1.9億-2.2億部，其中TD-LTE手機目標銷量1億部，4G出貨占比達50%。中國移動目前終端簽約渠道超過10.9萬家，目標2014年簽約渠道目標2014年提升至60%以上，裸機銷售占比超過50%。

王曉初稱，中國電信2014年目標銷售6200萬部手機，4G手機占比約3600萬部。社會渠道操盤占比將達90%，這是運營商08年3G牌照發放以來自主渠道操盤最低的一年，天翼終端公司操盤僅745萬部。也就是說，運營商受“營改增”稅收政策影響，中國電信將大幅降低對終端補貼，轉而增強對渠道補貼。

最痛苦的是在手機產業鏈的末端的通訊手機零售商，因為2014年，對它們是生死存亡的一年。成本居高不下，利潤急劇下降，僅靠賣手機硬件之營銷模式，已無力支撐店鋪生存！

中國通訊手機零售商正面臨著“彈盡糧絕”又身陷電商、運營商、廠商（它們參與分銷、直銷手機，且營銷渠道混亂）“三角陣”之中。

“三角陣”之電商：京東、淘寶、官網等各類網上銷售渠道，已經蠶食掉手機銷售份額的15%左右，而且未來還呈上升趨勢。這還不可怕，最可怕的是中關村在線、太平洋電商網、泡泡網、新浪手機頻道、騰訊手機頻道等報價平臺，它們的報價信息，也嚴重“擾亂”了線下實體店的價格體系。

“三角陣”之運營商：三大傳統運營商它們全國數十萬家網點，同時參與手機硬件分銷。定制集采分銷，它們即是產品的分銷商，也是全國最大的渠道商。機卡綁定、話費補貼、流量補貼，都是它們的優勢。在加上資本優勢，傳統手機零售商就不要說競爭了，參與還來不及呢！即使能分得一杯羹，也是殘羹剩飯了！

當然，合作社會渠道店除外，特別是電信近年也加大了對社會渠道店的補貼。這正像我09年公開課所講的，所有抱住運營商大腿的社會渠道店還有一線生機。

“三角陣”之廠商：順應互聯網渠道扁平化影響，絕大部分的手機廠商也是亂了陣腳。產品、價格、營銷渠道混亂。線上線下各種渠道平臺同時供貨。首當其沖的受害者是全國的中小型手機零售商，因為廠商分銷渠道的混亂、價格體系的混亂。導至終端中小型零售商更是舉步維艱。然而手機品牌廠商也自受其害，正所謂“殺敵一千，自損八百。”

綜上背景現狀分析，占手機終端分銷比例40%-50%的各類手機零售商又將如何突破這“三角迷陣”呢？

周鑫認為唯有創新商業模式，適應市場經濟之發展規律。正所謂“自立者人恒立之，自助者天助之”，應更多的整合資源，發展成為多業態零售商，重新找到行業的引爆點，抓住數億存量市場份額，用從區域到全國的移動互聯網思維來定位全新的手機零售商業模式。

未來手機零售店新型盈利模式的核心理念就一句話，讓顧客賺錢的同時手機零售店更賺錢。

如何理解這句話呢？概括的說，新型盈利模式手機零售店是以人群聚集的社區、商圈為“革命根據地”，以顧客累積的粉絲經濟為需求，以硬件銷售、軟件經營為盈利模式。

舉例說明：張三在深圳一個有著10萬人口的社區開了一家手機零售店，硬件產品為：手機、高端配件、智能家居安防、可穿戴設備等產品。軟件產品為：流量分成、APP軟件移動商城分銷等。

流量分成主要是通過與運營商合作，通過流量通類的統計軟件，管控顧客手機。每銷售一部手機，零售商通過對顧客的應用輔導，享受運營商的在網流量分成。當然，良禽擇木而棲，選擇與跟隨哪家運營商合作是成功的關鍵；

APP軟件移動商城分銷：如某移動網絡電話，以手機號碼為主線，打通后臺數據，發展類似于手機淘寶模式的O2O2C移動電商平臺。手機零售商每發展社區一個用戶，既可永久與移動電商平臺獲得交易傭金返利。在完成顧客原始積累的基礎上，就可以實現顧客發展顧客的幾何倍增的效應，讓手機零售商的盈利空間無限放大。

周鑫認為，2014是O2O落地執行元年，騰訊微信也在積極實踐O2O模式創新。O2O的商業模式是線上線下虛實結合的互動，它的載體是手機終端設備，它的流量入口是應用軟件，它的橋梁紐帶是移動互聯網。它的經營落地運作離不開手機零售實體店與顧客的互動。換句話再放大說，離不開所有線下各行各業的實體店與顧客的互動。

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根據當前各大國際組織對物聯網的理解及其行業應用現況，可以定義為：物聯網是通過智能感知識別(RFID以及未來可能的射頻識別技術)、通信網絡(電信網、互聯網、廣電網)以及智能運算平臺(云計算)的相關技術設備，將區域內所有物體連入到統一的全球網絡，使其進行信息流、物流、資金流和價值流的傳遞，共享和存儲相關數據，進而對網絡每一個節點進行智能感知識別、定位、監測、管理和操控。物聯網非為單純的物物相連，完全是面向應用的，包括行業應用、公共領域的應用、家庭的應用。因此，物聯網更多表現為區域性、行業性、領域性特征。

2　商業模式的定義及系統體系

業界對商業模式的研究百花齊放，分為盈利模式、價值派和體系派。結合一些領域的核心觀點以及理論進展，可以認為：商業模式是在一定的外部政策、技術、市場需求下，在行業不同發展周期體現出的類似于生態系統的體系，涵蓋系統中各主體定位及其自身價值活動，各主體之間的關系以及它們之間傳遞的物流、資金流、信息流和價值流這“四流”的狀況。

商業模式系統主要由三大要素組成：

2.1　外部環境

這主要指商業模式在橫向角度呈現的特征，是維持其生存和發展的外部因素。主要包括：

(1)政策管制：包括商業模式所在的區域政治環境，相關的政策法規和監管措施，市場競爭體系和格局，企業生存空間，自由度和開放性等內容。

(2)技術創新：包括相關技術發展歷史、現狀和趨勢，核心應用技術內容，輔助技術內容，技術創新的促進和阻礙因素等。

(3)產業需求：包括行業整體資源、產品特點，用戶群體分類和主要特征，消費習慣特征，需求發展歷史、現狀和趨勢，主要和潛在目標客戶，產業推動力等。

2.2　內部系統

這是商業模式的核心內容，主要體現在系統內部節點分布、自身運轉以及交互機制等。主要包括：

(1)靜態節點：包括商業模式包含的企業或者個體類型，各自特點，分布位置，整體價值鏈等。

(2)自身運轉：主要包括個體自身的戰略定位，核心競爭力，經營范圍運營機制，實現模式，成本定價機制，營銷模式，盈利模式，收入分配模式和關聯活動等。

(3)交互機制：主要包括個體間的競合博弈關系，價值流、資金流、信息流和物流的流動作用形式等。

2.3　協同發展

這主要體現在系統的內外互動和縱向層面的產業周期發展上。主要包括：

(1)系統內外部互動：外部環境對系統的影響機制和效果，內部系統對于外部環境的適應等。

(2)產業周期發展：整體系統演化動力，內部系統演化模式，持久性，產業發展周期等內容。

商業模式的體系可以通過圖1來體現。

3　物聯網商業模式的主體性特征

物聯網作為互聯網、通信網、傳感器等一系列新技術融合形成的產業類型，在繼承通信網和互聯網行業的部分特征的同時，通過信息的深度獲取和應用擴展了應用渠道。網絡作為信息承載和傳遞的基礎，在物聯網發展各階段都會起到重要作用，而網絡所有者的運營商，自然也應承起產業發展的核心角色。

網絡是物聯網的重要組成環節，只有電信運營商才能做到全方位覆蓋，因此是推動物聯網應用的主導。它們扮演的不僅僅是“管道商”，還是“信息提供商”。運營商要根據行業發展特點，以自身網絡有效整合系統其他個體和相關服務體系，有效傳遞相關信息和資金，最終實現對市場需求的價值覆蓋，使商業模式系統健康運行。

隨著三網融合進程的加快，網絡融合趨勢不可逆轉，物聯網的網絡平臺很有能與廣電網絡和互聯網融合，可能會出現其它負責網絡的運營商，甚至可能會有獨立的物聯網運營商出現。

除了網絡運營商，物聯網商業模式系統的其它重要個體還應包括系統內部的傳感設備制造商、硬件制造商、軟件制造商、系統集成商、服務提供商、內容提供商、廣告商、用戶、物體，系統外部環境的政府等公共事業機構、高校和科研院所等科研機構，各類主體將借助其核心競爭力發揮不同作用，通過多種競爭合作關系推動商業模式系統的進化，保持系統活力。

4　電信運營商主體的物聯網商業模式分析

根據上述商業模式概念所囊括的市場體系，可以設計出以運營商為主體的物聯網商業模式。具體形式如圖2所示。

4.1　外部環境

(1)對業務發展的有效把握，以及相關企業的優惠和管制。主要指國家有關部門對物聯網發展階段以及可能開展業務的有效定位和把握，再據此完成的行業優惠和管制政策。

(2)物聯網技術的不斷發展和網絡環境的改善。傳感器、技術標準、芯片、中間件、無線網絡和云計算等物聯網技術的發展決定了這一商業模式的階段分割，而不同種類的網絡發展和融合是業務推廣的重要標尺。

(3)物聯網應用的不斷發掘和市場推廣。不同階段物聯網的可能應用點需要系統個體進行發掘，同時需要通過合理的市場推廣，替代和改進之。物聯網發展初期需要大量資金支持，各類投資方也是重要的驅動主體。

4.2　內部系統

(1)企業戰略定位。運營商是整個商業模式系統的核心，設備制造商為底層，硬件和軟件制造商為中層，系統集成商為中高層，服務提供商和內容提供商為高層。但中高層的個體也都有面向用戶的界面，可以參與到整個生態系統的競爭中來。

(2)個體特點。除了設備制造商，其它個體都承擔了一定的復合型角色，除了自身的強項之外，面對市場也都能體現出各自的優勢來。內容提供商是系統的主要寄生者，對于平臺有絕對性的依賴。系統集成商是系統的次級核心，是提升效率的重要節點。

(3)核心競爭力。個體的核心競爭力與其負責的功能緊密結合，但都還有附帶的競爭力因素交叉從而形成競爭，網絡關系體現得較為明顯。

(4)價值鏈模式。該類商業模式的價值鏈模式主要為物體――設備制造商――硬件／軟件制造商――系統集成商――運營商――服務提供商――用戶。體現出的是一種信息感知、識別、收集、匯總、轉換和發送的過程。但由于每個個體存在著多種價值作用和增值潛力點，因此體現出比較明顯的價值網模型形式。

(5)競合關系。合作競爭是最主要的競合模式，除了設備制造商，不同層次的個體之間都存在著競爭和合作的雙重關系，系統活力較強，個體之間的集成趨勢明顯，而內容提供商則集中體現出寄生模式的特點。

(6)經營模式。運營商和服務提供商是主要的服務銷售商，硬件制造商是終端經營者，軟件制造商可以提供平臺上附加的應用，用戶的費用流向這幾方，除了各自獨立產品外，主要由運營商負責收入分配。

(7)成本與盈利。制造商的成本體現為人力成本、材料成本和知識成本：運營商的成本為集成產品成本、網絡維護成本和服務成本：服務提供商主要為服務成本，內容提供商為信息制造成本；系統集成商為功能集成成本。主要盈利來源是終端購買和服務付費，服務付費以功能費和信息費為主要類型，應用的單獨收費為特 色模式，運營商、服務提供商，內容提供商，軟件制造商和硬件制造商均能體現出一定的廣告平臺效應。

(8)收入分配模式。此類商業模式為非對稱信息下的收入分配模式，運營商是系統的的主導，在承擔主要風險的情況下，通過上述收入分配模型的條件進行收入分配。總體看來，運營商占到初次收入份額的70％左右，服務提供商份額一般為20％，內容提供商為1 O％，運營商此后對于盈利進行二次分配。

(9)營銷模式。此類商業模式的營銷活動主要是運營商總體負責捆綁產品的B2B營銷，主要面對企業用戶，廣告平臺效應有一定體現。案例營銷是易被接受的模式。

(10)“四流”模式

物流模式中，主要的流動者是具有信息感知、識別和傳輸的功能模塊的硬件安裝和集成。

資金流模式中，主要是用戶的購買和付費資金，其中付費資金存在著多次分配，同時也會有廣告和投資等第三方資金的涌入。

信息流模式中，主要是感知到的物體狀態信息在不同個體之間的轉換、傳輸和發送過程，信息的源頭除了物體，也可以來自內容提供商。

價值流模式中，價值的產生主要是由各類制造商的技術、設備和應用、運營商的網絡環境、用戶基礎、終端覆蓋，服務提供商的服務能力、內容提供商的附加內容提供和系統集成商的集成能力形成的資源互補。由于合作競爭是此商業模式的主流形式，競爭所體現的信息交換以及個體之間為贏得競爭而展開的自身素質提升，都是價值產生的主要源泉。價值傳播的多向性使用戶有一定的選擇空間，對其也有明確的評估標準，各方的共贏體現在對需求的合理把握和自身的準確認知，并最終體現在各自的經營模式和收入分配上。同時，由于寄生關系的存在，資源交換成為另一種價值產生的源泉，平臺資源交換到內容提供商后，可以發揮出更大的效應。

4.3　協同發展

(1)外在影響。外在環境的影響主要體現在政策的引領和導向作用。技術進步帶來的功能提升與拓展，可以擴展應用行業范圍，激發更多市場需求，同時吸引更多外來投資。

(2)內部適應

對政策的有效解讀和利用使企業少走彎路。對技術進步進行有效挖掘和利用，拓展應用模式，開拓更多增量市場，并通過第三方資金迅速擴大企業規模，提升競爭力。

以運營商為主體的物聯網商業模式是行業的主流應用模式，其中運營商是核心，是技術進步的主要接收和應用者，同時也需要集成軟硬件，并針對市場提供服務。該類模式的合作競爭現象比較普遍，系統效率可以達到最大值，其他個體對運營商業務的所謂競爭和替代，也是一種提升服務能力、通過價值交換提高附加值的手段。

該類商業模式可以覆蓋物聯網所有可能的業務和行業模式，從當前商用情況看，智能電網、智能交通、智能物流、環保監控、數字醫療等行業可以作為首要的行業突破口。運營商的主體性體現于通過與傳感器和傳感網的對接，實現對感知信息的獲取、轉換和傳遞，并通過合作開發的多類移動終端對所需信息進行接收和分析處理。運營商在利用自身網絡的同時，也需要與其他個體合作，提供一套覆蓋信息感知、傳遞、接收、分析乃至未來進行控制的系統解決方案，以覆蓋各行業對物聯網應用的全方位需求。

5　電信運營商主體的物聯網商業模式策略

物聯網應用廣泛，潛在市場巨大，同一時段多行業推廣成本較高，收益體現較慢，運營商需要在技術、服務、商業模式等方面加大創新力度，找出適合的業務進行推廣，實現關鍵性的物聯網應用，拓展可以迅速形成規模的行業和市場。

運營商需重點關注幾個維度：一，是否更加了解用戶需求，應用是否更加接近用戶：二，是否最大限度地利用自身資源，體現資源優勢；三，是否可以滿足用戶不斷增長的需求：四，是否在提升公司價值和品牌形象的同時，實現社會效益和民生效益。

并應在以下幾方面完善商業模式的系統推進：

(1)大力發展移動通信網絡。首先應通過資費模式創新和終端的低價推廣來降低使用門檻，促使更多物聯網應用加入到網絡中：根據物聯網的稀疏數據、群組接收和高安全要求等特點，進行相關的網絡優化。

(2)積極建立合作共贏關系。物聯網商業模式系統龐大，個體數量多，關系復雜，運營商與多個主體存在競爭關系。應在保證自身效益的同時，通過合理的盈利模式和收入分配機制，開放和創新商業模式，與各方積極建設合作關系，實現整體共贏。

(3)著力推進先導應用。電信運營商應選擇具有重大經濟社會效益和示范效應、技術產業帶動作用強、關聯性高的重點領域開展物聯網先導應用示范，推動商業模式和體制機制的創新突破。這些領域包括智能電網、智能交通、智能物流、環境監控、公共安全、數字醫療、智能家居等。

(4)促進終端融合。運營商要同硬件制造商和傳感器商進行合作，推進已有移動終端對于物聯網功能模塊的有效集成，以行業應用帶動終端研發和銷售，并通過不同類型網絡融合的方式，擴大終端應用范圍，加快其市場推廣。

(5)建立運營支撐平臺。運營商應該在自身網絡基礎上，搭建一個集成系統各個體核心競爭力的競爭平臺，通過信息的全方位處理和相關輔助功能的實現，提升物聯網運營的專業性，并通過對平臺不斷升級改造，完善服務質量，提升用戶體驗，提高效率的同時也體現綠色環保。

物聯網的發展，尤其在技術、產品、服務體系和用戶發掘等方向，促使電信運營商從原有的信息傳輸和信息服務、以用戶為主體，開始轉向信息感知、信息轉換傳輸和服務、以物體和用戶為雙向主體的模式，也迎來應用領域、用戶規模、戰略地位、資源利用、設計創新和企業價值提升等多方面機遇。

篇10

只見車主陳先生將沾滿塵土的越野車開至洗車機入口區，前輪進入導槽后，掛空擋、松手剎、關閉車窗、熄火。他開始熟練地進行高壓沖洗、噴灑泡沫、清水沖洗、抹布擦拭，越野車隨即變得嶄新锃亮。結束后，自助洗車機屏幕上顯示用時5分鐘，付費金額應為5元。

“以前洗一次車30元，現在基本上都在10元以內，省水又省錢。”一臉輕松的陳先生刷完卡緩緩駛出洗車區，等候的車輛隨即補進。

“客戶第一次來，我們替他洗，他在旁邊看著。”動作麻利的工作人員正在幫助一位新手洗車。站在不遠處的樂樂象CEO胡實，看著眼前井然有序的洗車場面，他更加堅信這個行業的光明未來。

從偶然接觸，到堅定跨入，并堅持將每個細節完善，具有豐富投資經驗的胡實越來越深刻地意識到，自助洗車不僅僅是做服務和產品，更是創新的商業模式；既肩負著開啟汽車后市場“芝麻開門”的重任，更是打造車聯網跨界平臺的入口。

自助洗車的金礦與泡沫

自助洗車，顧名思義就是通過車主DIY清洗愛車的自助式便捷洗車模式，且主要采用刷卡、投幣、第三方支付系統完成智能化自助收銀。

在發達國家，自助洗車已是很成熟的產業，具有完整的產業鏈，自助洗車機遍布于各個加油站、加氣站，高速服務區、大型停車場、城鎮、鄉村社區等場所。

據統計，2014年中國汽車保有量接近1.6億輛，國內汽車后市場總收入達到6000億元，這一數字在2015年有望達到7000億的規模。如此龐大的市場中，自助洗車因為高頻低價成為創業者廣受歡迎的項目。

“洗車難”的感受，胡實深有體會：在傳統洗車店里洗車不僅要花費二三十元錢，而且還要花去半個小時，有時甚至要排一兩個小時的隊。同時，傳統的洗車模式與人們快節奏的生活已顯得格格不入，而且洗車的程序比較繁瑣。

“自從第一次體驗到自助洗車，我就深深地愛上了這種服務和產品。我覺得自助洗車很有趣，不累，像小孩子玩水槍一樣。”胡實總結，和傳統的洗車模式相比，自助洗車有四大優勢：快捷，方便，實惠，節能環保，非常符合車主們的消費需求。

雖然較早關注自助洗車業務，但胡實沒有貿然切入，經過對眾多項目的考察和篩選，最終他將目光聚焦在自助洗車項目上，并且希望先對其商業模式和盈利模式進行梳理和完善。經過深入考察，他發現整個自助洗車行業處于野蠻生長時代，“大干快上”，盲目擴張，營銷過頭。

“我的手機里面下載了很多APP，就研究他們是怎么回事。”胡實分析，一方面，雖品牌各異，但自助洗車設備的功能基本雷同，極少能真正滿足消費者和經營者深層次的需求。另一方面，自助洗車的企業大多缺乏核心優勢，無明確市場定位，管理混亂。

由于產品和商業模式的雙重缺陷，國內自助洗車機企業眾多，卻無能量撬動潛力驚人的自助洗車市場。結果，做自助洗車機的眾多企業僅僅單一依賴賣設備來生存，而商只能賺洗車的錢，盈利模式極為薄弱。

正如胡實的判斷，2015年上半年自助洗車企業高達50多家，在下半年經過行業的洗禮，大多數企業早已收場，先驅淪為了先烈。據悉，目前自助洗車業務活躍的企業數量大概僅剩個位數。樂樂象就是其中之一。那么，樂樂象究竟是怎樣成為自助洗車行業的后起之秀的？

樂樂象的免費經濟學

“我如今洗車已經很專業了，每次只需要三分鐘，大約花三塊錢。”經過充分準備，胡實在今年4月份啟動樂樂象自助洗車項目。

任何產業的競爭，往往都是生產力和生產方式的競爭，而行業內企業的競爭則是運營方式和商業模式的競爭，如要想被剩下來就得創新運營模式，避開同質化競爭。因而，胡實表示，“我們想沉下來，把商業模式和盈利模式創新，先在廣州成功地運營。我們的出發點，是一定要讓商等創業伙伴都賺到錢。”

按照調研分析，樂樂象的目標群體是車輛價值在10萬元左右的車主。因為，價值超過20萬元以上的車主，有80%的人不愿意自己洗車。而10萬元上下的車主里有80%的都愿意自助洗車。

樂樂象的logo是一只歡樂的小象，寓意是小象很喜歡干凈，喜歡洗澡，所以樂樂象的品牌口號叫“天天來洗車，樂樂象來幫忙”，希望傳播快樂的企業文化，讓車主在一種比較舒暢和愉快的氛圍中來自助洗車。

樂樂象自助洗車機集高壓水、泡沫、水蠟、吸塵于一體，設備配備語音提示系統、液晶自助操作系統和收費系統，能夠實現無人值守，適合安裝在小區、加油站、服務站等場所。

“從4月到現在，我們把整個行業摸清楚了，很多品牌說的都是虛的，落不了地，我們就把虛的排除了，在盈利模式上怎么創新，每個洗車點怎么運營成功，我們花了很大的精力。”胡實介紹，樂樂象的創新之一是會員免費模式。

暢銷書《長尾理論》的作者克里斯?安德林在另一本著作《免費》中描述了數字化網絡時代的商業未來，他大膽預言，未來的市場只會分成兩種：免費和付費。公司送一個產品，拿的人會很多；公司賣一個產品，不管價格多低，情況會立刻完全改變。只要要錢，即使是一元，都會大幅降低消費者使用產品的意愿。

樂樂象的會員免費模式，具體是首先通過自助洗車服務，吸引車主加入會員。會員卡有三個等級：喜中有樂，喜中有惠，喜中有禮。每種卡內都整合了很多服務和產品在里面。當車主購買了200元的喜中有樂卡，他得到的產品包括眼貼、藍牙耳機，價格超過200元。

如果充值500元或1000元，會員就能得到相應的產品。雖然自助洗車機按照時間收費，一分鐘一元錢。但這樣就等于會員一分錢不花，可以免費洗車。

“我們以社區為網點，跨界整合周邊的商家，他們一定有需要免費體驗的推廣或打折券。比如和周邊的水果店合作，會員購買100元的水果，就贈送100元的洗車費，那么把水果的一部分利潤給我。或者我可以直接賣水果，賣100元的水果，送100元的洗車券。”胡實解釋，這種免費模式可以吸引更多車主成為會員，并為商家引流。當然，會員可以持續享受物超所值的豐富體驗。

O2O+視頻電商

樂樂象的另一個創新是在O2O模式上疊加視頻電商。

在樂樂象自助洗車機上，有一個醒目的二維碼。用戶洗車的步驟之一，就是掃描這個二維碼，從而關注到樂樂象的微信公眾號，通過里面的按鍵來啟動洗車機。“這樣可以把用戶緊緊地黏在平臺上面。每次洗車都必須要進入到我們的公眾號里面去。”作為入口之一，公眾號可以將會員引流到視頻商城。

根據規劃，當會員數達到一定的數量，樂樂象的APP也將隨之上線，同樣可以引導會員進入樂樂象視頻商城。這也將是中國第一家視頻商城。

胡實表示，“現在的商城都是圖片+文字的形式，盡管商品琳瑯滿目，圖文很漂亮，但用戶很難相信。因為要想讓消費者產生購買，首先就要打動他們。相比而言，視頻更容易打動消費者。”

顯然，高附加值的產品往往比自助服務更好賺錢。按照胡實的思路，在樂樂象的視頻商城里，所有的產品是有創新性的，有情懷的。所有的視頻都是真實的場景，活靈活現地表現產品的文化、歷史和功能。其目的是，讓消費者通過觀看視頻，就可以了解產品背后的情懷和創意，創新精神和品質，最終實現購買。

樂樂象視頻商城里的產品，會包含各地的特產。同樣會通過視頻，展現實地考察的過程，以及產品的歷史與功能特色。

此外，胡實還考慮跟一些有情懷、有故事的企業去合作，精選有創新有創意，或者有故事有情懷的產品。

在初期，樂樂象視頻商城里的產品只精選大約10種。同時，這些產品會在洗車點進行展示，車主可以體驗和試用。

“視頻商城是我們未來要做的一件重要事情。”胡實強調，這是樂樂象最終要打造一個平臺，把O2O模式上疊加電商等相對成熟的商業模式，讓用戶愿意掏腰包、讓平臺“手藝人”有錢可賺，并且樂樂象的整個運營模式良性持續……

眾籌+跨界

“我們一直在研究怎么讓商賺錢。”胡實的計劃是，為第一批10個股東商提供非常優惠的政策，可以擁有股份，相當于10個分公司，共同開拓市場。這些人的選擇，要求對這個行業感興趣，認同互聯網模式，在當地市場有豐富資源。

作為當下一個重要的變革方式，眾籌可以使企業的股權進行優化。樂樂象在首批商的選擇方式上，希望通過股權眾籌設計，將優質資源進行整合，以洗車服務為鏈條，可以加快擴張速度，并打開未來產業生態鏈的其他合作。

經過對市場的大量調研分析，胡實發現自助洗車機最適合三四線城市和一二線城市的郊區。因為一二線城市中心連停車都沒有位子，更難找到空地放置洗車機。每個洗車點至少要安置兩臺洗車機。

因而，樂樂象的第二批商，共開放30個名額，作為種子商，以縣市區域為主。樂樂象為其提供從產品型號選擇、運營選址、盈利模式的一整套完整解決方案。