摘要：日本在20世紀經(jīng)歷了一戰(zhàn)、二戰(zhàn)，經(jīng)歷了關(guān)東大地震、阪神大地震，經(jīng)歷了數(shù)次的經(jīng)濟危機，仍然擁有世界第三的經(jīng)濟實力，擁有占世界35%數(shù)量的百年企業(yè)。本文試從戰(zhàn)略文化、企業(yè)經(jīng)營理念等四個角度解析日本企業(yè)經(jīng)營的智慧。

關(guān)鍵詞：日本企業(yè)；經(jīng)營理念；企業(yè)文化；共存；共贏

眾所周知，自20世紀90年代中期以來，日本經(jīng)濟進入長達20多年的停滯期。破產(chǎn)、倒閉的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)。整個日本被少子、老齡、低欲望等社會問題困擾。雖然如此，日本仍然擁有占世界比例最多的百年企業(yè)。部分日本企業(yè)，如優(yōu)衣庫、seven-eleven等仍然獲得了逆勢增長。如此低迷的外部環(huán)境，日本企業(yè)是如何斬獲如此亮麗的成績。拋開外部政治、社會、經(jīng)濟環(huán)境的影響，我們從日本這些企業(yè)身上找到了它們在戰(zhàn)略文化、企業(yè)經(jīng)營等方面的一些共同特征。

一、有明確的企業(yè)經(jīng)營理念

企業(yè)經(jīng)營理念，就是管理者追求企業(yè)績效的根據(jù)，是判斷企業(yè)的基本發(fā)展方向和經(jīng)營目標的依據(jù)。1910年，“森田范次郎商店”開業(yè)，1964年，更名為“森田商事”，主要業(yè)務(wù)是銷售合成洗滌劑。1974年，森田社長認識到化學(xué)洗滌劑對身體的害處，決定改變經(jīng)營方向，決心即使虧本，也“不銷售自己都害怕，不敢使用的洗滌劑”，要生產(chǎn)無任何化學(xué)添加劑的肥皂。結(jié)果，當年主要商品的銷售額從每月8000萬日元，銳減到78萬日元。公司業(yè)績從1974年起持續(xù)虧損18年。在這18年中，公司面對連年赤字，仍然堅持“一切為了客戶，讓客戶用得放心、用得安全”“守護健康的身體和干凈的水”的初衷。終于，1992年，在公司的不懈努力和宣傳下，消費者意識到無添加劑肥皂相對于合成洗滌劑的優(yōu)點，開始購買產(chǎn)品，企業(yè)業(yè)績漸漸好轉(zhuǎn)。2014年，這家只有70余名員工的企業(yè)，銷售業(yè)績達到62億日元。正是由于有明確的企業(yè)經(jīng)營理念，才能使“森田商事”面對長達18年的虧損，面對不接受新產(chǎn)品的顧客，仍然不惜付出時間和成本，直至迎來事業(yè)的成功。企業(yè)的經(jīng)營理念解答了企業(yè)為什么存在，以及將往何處的命題。是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的重要來源，同時也決定了企業(yè)發(fā)展的潛力和久遠。日本為什么有將近世界35%的長壽企業(yè)，正是因為他們真正做到了不忘初心，砥礪前行。

二、立足于長遠、不貪一時之功的經(jīng)營方針

一、法人持股為主，股權(quán)比較集中

日本企業(yè)分為個人企業(yè)和法人企業(yè)，法人企業(yè)95%以上是股份有限公司或有限責任公司，而在大企業(yè)中，95%為股份有限公司。從20世紀70年代末到90年代初，它們雖然在日本企業(yè)總數(shù)上所占比重只有0.2%，但在資產(chǎn)和營業(yè)規(guī)模上卻占據(jù)了日本企業(yè)的半壁江山（約50%的份額），這類企業(yè)最具代表性。

日本公司的股權(quán)比較集中，個人持股比例較低。擁有公司股權(quán)的主要是金融機構(gòu)和實業(yè)公司，在金融機構(gòu)中，銀行持股又占主導(dǎo)地位。據(jù)統(tǒng)計，在1992年日本公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，金融機構(gòu)持股率為44.47%，其中銀行持股率為21.87%，而個人持股率只有23.85%。實業(yè)公司持股率24.36%，金融機構(gòu)和實業(yè)公司二者合計持股率（法人持股率）高達68.83%。近十幾年來，金融機構(gòu)和實業(yè)公司持股率一直保持在70%左右的水平，突出地顯示了股權(quán)法人化的特征。不僅如此，日本公司之間相互交叉持股的比例較高。目前，日本最有名的企業(yè)集團主要有三井集團、住友集團、三菱集團、芙蓉集團、三和集團和第一勸銀集團。1992年，這6個集團內(nèi)部的交叉持股率分別是21.06%、29.57%、31.68%、17.92%、18.83%和13.71%。日本企業(yè)法人之間相互交叉持股，投機動機較少，既使在公司經(jīng)營不理想，股票收益率較低時，法人股東也不輕易拋售股票，這極大地增加了公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，公司間交叉持股的目的不在于獲取股票投資收益，而在于加強公司之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系，因為通過穩(wěn)定經(jīng)營增加企業(yè)的利潤。

二、以內(nèi)部董事為主的決策機制

日本公司的股東大會、董事會和經(jīng)理層等機關(guān)一應(yīng)俱全。實踐中，公司經(jīng)營班子向股東大會提交的所有提案和報告幾乎都暢通無阻地順利通過，股東大會只不過是形式上的和儀式化的。這是因為日本公司中占主導(dǎo)地位的是法人大股東，且大企業(yè)間普遍存在相互持股關(guān)系，如果一方在另一方的股東大會上采取不合作態(tài)度，另一方也會在這一方的股東大會上進行抵制，這無疑會損害相互持股的信賴基礎(chǔ)。因此，大企業(yè)股東一般都不會隨意干預(yù)持股公司的經(jīng)營決策。在這種情況下，既使個人股東不贊成公司提案，也不可能左右公司局勢，于是各公司向股東大會提出的報告和議案總能順利通過。日本公司的董事會成員都由股東大會選舉產(chǎn)生，董事會幾乎全部由內(nèi)部董事組成，很少設(shè)外部董事，并且董事人數(shù)很多，少到20多人，多則50多人，這些董事，通常是經(jīng)過長期考察和選拔，在本企業(yè)中一步步升遷上來的，大多數(shù)董事由公司各事業(yè)部長或分廠領(lǐng)導(dǎo)兼任。公司董事會成員存在等級類別，按照職務(wù)和資歷的不同，其先后順序是：會長（董事長）、社長（總經(jīng)理）、副社長、專務(wù)董事、常務(wù)董事和一般董事。全部董事可分為代表董事和一般董事兩大類。代表董事主要是公司的高層管理者，由董事會全體投票選舉產(chǎn)生，他們組成董事會的常務(wù)委員會，負責制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并代表公司對外開展業(yè)務(wù)和行使有關(guān)民事權(quán)利。以總經(jīng)理為首的常務(wù)委員會成員，既作為董事參與公司的重大決策，又作為公司內(nèi)部的行政領(lǐng)導(dǎo)人掌握執(zhí)行權(quán)，這種決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)相互統(tǒng)一的公司占了日本股份有限公司總數(shù)的92.8%。這說明，日本公司的財務(wù)管理不是強調(diào)個人決策和突出個人經(jīng)營思想，而是以經(jīng)營者為主導(dǎo)的集體決策機制。

三、相互約束和主銀行約束相結(jié)合的控制機制

一、法人持股為主，股權(quán)比較集中

日本企業(yè)分為個人企業(yè)和法人企業(yè)，法人企業(yè)95%以上是股份有限公司或有限責任公司，而在大企業(yè)中，95%為股份有限公司。從20世紀70年代末到90年代初，它們雖然在日本企業(yè)總數(shù)上所占比重只有0.2%，但在資產(chǎn)和營業(yè)規(guī)模上卻占據(jù)了日本企業(yè)的半壁江山（約50%的份額），這類企業(yè)最具代表性。

日本公司的股權(quán)比較集中，個人持股比例較低。擁有公司股權(quán)的主要是金融機構(gòu)和實業(yè)公司，在金融機構(gòu)中，銀行持股又占主導(dǎo)地位。據(jù)統(tǒng)計，在1992年日本公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，金融機構(gòu)持股率為44.47%，其中銀行持股率為21.87%，而個人持股率只有23.85%。實業(yè)公司持股率24.36%，金融機構(gòu)和實業(yè)公司二者合計持股率（法人持股率）高達68.83%。近十幾年來，金融機構(gòu)和實業(yè)公司持股率一直保持在70%左右的水平，突出地顯示了股權(quán)法人化的特征。不僅如此，日本公司之間相互交叉持股的比例較高。目前，日本最有名的企業(yè)集團主要有三井集團、住友集團、三菱集團、芙蓉集團、三和集團和第一勸銀集團。1992年，這6個集團內(nèi)部的交叉持股率分別是21.06%、29.57%、31.68%、17.92%、18.83%和13.71%。日本企業(yè)法人之間相互交叉持股，投機動機較少，既使在公司經(jīng)營不理想，股票收益率較低時，法人股東也不輕易拋售股票，這極大地增加了公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，公司間交叉持股的目的不在于獲取股票投資收益，而在于加強公司之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系，因為通過穩(wěn)定經(jīng)營增加企業(yè)的利潤。

二、以內(nèi)部董事為主的決策機制

日本公司的股東大會、董事會和經(jīng)理層等機關(guān)一應(yīng)俱全。實踐中，公司經(jīng)營班子向股東大會提交的所有提案和報告幾乎都暢通無阻地順利通過，股東大會只不過是形式上的和儀式化的。這是因為日本公司中占主導(dǎo)地位的是法人大股東，且大企業(yè)間普遍存在相互持股關(guān)系，如果一方在另一方的股東大會上采取不合作態(tài)度，另一方也會在這一方的股東大會上進行抵制，這無疑會損害相互持股的信賴基礎(chǔ)。因此，大企業(yè)股東一般都不會隨意干預(yù)持股公司的經(jīng)營決策。在這種情況下，既使個人股東不贊成公司提案，也不可能左右公司局勢，于是各公司向股東大會提出的報告和議案總能順利通過。日本公司的董事會成員都由股東大會選舉產(chǎn)生，董事會幾乎全部由內(nèi)部董事組成，很少設(shè)外部董事，并且董事人數(shù)很多，少到20多人，多則50多人，這些董事，通常是經(jīng)過長期考察和選拔，在本企業(yè)中一步步升遷上來的，大多數(shù)董事由公司各事業(yè)部長或分廠領(lǐng)導(dǎo)兼任。公司董事會成員存在等級類別，按照職務(wù)和資歷的不同，其先后順序是：會長（董事長）、社長（總經(jīng)理）、副社長、專務(wù)董事、常務(wù)董事和一般董事。全部董事可分為代表董事和一般董事兩大類。代表董事主要是公司的高層管理者，由董事會全體投票選舉產(chǎn)生，他們組成董事會的常務(wù)委員會，負責制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并代表公司對外開展業(yè)務(wù)和行使有關(guān)民事權(quán)利。以總經(jīng)理為首的常務(wù)委員會成員，既作為董事參與公司的重大決策，又作為公司內(nèi)部的行政領(lǐng)導(dǎo)人掌握執(zhí)行權(quán)，這種決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)相互統(tǒng)一的公司占了日本股份有限公司總數(shù)的92.8%。這說明，日本公司的財務(wù)管理不是強調(diào)個人決策和突出個人經(jīng)營思想，而是以經(jīng)營者為主導(dǎo)的集體決策機制。

三、相互約束和主銀行約束相結(jié)合的控制機制

1引言

戰(zhàn)后日本中小企業(yè)之所以能在經(jīng)濟發(fā)展和社會穩(wěn)定方面一直都具有舉足輕重的地位，是與日本政府對中小企業(yè)政策支持和扶植是分不開的。日本是世界發(fā)達國家中中小企業(yè)政策最主動、最穩(wěn)定、最完善的國家之一，具有鮮明的特點，值得我們探討和研究。

2日本中小企業(yè)政策形成的背景及指導(dǎo)思想

日本中小企業(yè)政策是隨著戰(zhàn)后日本經(jīng)濟恢復(fù)逐步形成的。戰(zhàn)后日本在經(jīng)濟恢復(fù)過程中，經(jīng)濟政策的重心是把資金和材料等重點投入到某些基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)部門。大企業(yè)在此產(chǎn)業(yè)扶植政策支持下，積極進行合理化投資，擴大企業(yè)。相對地中小企業(yè)因資金取得困難，無法進行必要的投資，機器設(shè)備老化等情況隨著日本經(jīng)濟成長逐漸惡化，其結(jié)果是中小企業(yè)和大企業(yè)的差距越來越大，形成日本經(jīng)濟獨特的“雙重結(jié)構(gòu)”。中小企業(yè)被普遍認為：企業(yè)規(guī)模過小，但家數(shù)過多；經(jīng)營基礎(chǔ)薄弱，彼此間存在過度競爭情形；多數(shù)屬家族式小規(guī)模企業(yè)。正如1953年日本政府經(jīng)濟白皮書所指出的，企業(yè)大小規(guī)模的差距擴大了，所以在日本的現(xiàn)代化大企業(yè)與建立在非現(xiàn)代化的中小企業(yè)之間出現(xiàn)了兩極對立，因而消除大企業(yè)和中小企業(yè)之間的“雙重結(jié)構(gòu)”便成了當務(wù)之急。同時由于對外貿(mào)易的擴大和現(xiàn)代科技的發(fā)展，大企業(yè)向中小企業(yè)領(lǐng)域擴張的需求也急迫起來。在這種狀況下，日本政府對中小企業(yè)問題開始認真對待，從糾正“雙重結(jié)構(gòu)”的目標出發(fā)，先后制定了一系列中小企業(yè)政策，并為指導(dǎo)今后的政策而于1963年制定了《中小企業(yè)基本法》，作為日本中小企業(yè)政策的綱領(lǐng)性法規(guī)。

1963年制定的《中小企業(yè)基本法》的指導(dǎo)思想，在于改善大企業(yè)與中小企業(yè)間存在的生產(chǎn)力、工資、就業(yè)結(jié)構(gòu)等各方面的差距，提升中小企業(yè)生產(chǎn)力，以實現(xiàn)中小企業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級，成為日本經(jīng)濟中一支十分活躍而重要的力量。其政策體系是以推動中小企業(yè)設(shè)備現(xiàn)代化、事業(yè)共同化、企業(yè)規(guī)模適度化等各種政策所組成。強調(diào)要改善不利于中小企業(yè)活動的市場環(huán)境，如防止過度競爭、確保公平化外包交易及事業(yè)活動機會等。重視政府政策性介入市場，以改善中小企業(yè)所處的交易、競爭、需求環(huán)境等。

3日本中小企業(yè)政策的特點

編者按：本文主要從西方企業(yè)管理理論發(fā)展的歷史回顧；當前企業(yè)管理理論發(fā)展的趨勢與特點；日本企業(yè)管理研究發(fā)展的借鑒；當前我國企業(yè)管理理論研究的現(xiàn)狀和面臨的任務(wù)四個方面進行論述。其中，主要包括：每一管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展都離不開其特定的政治、行為科學(xué)理論正是由于當時社會矛盾的加劇應(yīng)運而生的、企業(yè)管理理論發(fā)展的現(xiàn)狀和趨勢、西方企業(yè)管理理論發(fā)展的特點、管理具有二重性、日本企業(yè)管理的研究從勞動管理擴展到企業(yè)管理的其他領(lǐng)域、我國企業(yè)管理實踐及理論的發(fā)展、我國企業(yè)管理理論研究的任務(wù)等，具體材料請詳見。

經(jīng)過一個世紀的發(fā)展，管理學(xué)從樸素走向科學(xué)，邊界得到了拓展，內(nèi)容得到了充實，方法得到了更新。管理學(xué)朝何方發(fā)展，中國企業(yè)管理研究的任務(wù)是什么等問題，是管理理論研究的重要課題。

一、西方企業(yè)管理理論發(fā)展的歷史回顧

每一管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展都離不開其特定的政治、經(jīng)濟、社會、文化和科學(xué)技術(shù)環(huán)境。18世紀到19世紀的工業(yè)革命使以機器為主的現(xiàn)代意義上的工廠成為現(xiàn)實，工廠以及公司的管理越來越突出，20世紀初到30年代，以泰羅（F.W.Taylor）的“科學(xué)管理”、法約爾（H.Fayo1）的“一般管理理論”和馬克斯。韋伯（M.Weber）“組織理論”為代表，形成了古典管理理論。古典管理理論階段的研究側(cè)重于從管理職能、組織方式等方面研究效率問題，為當時的社會解決企業(yè)組織中的勞資關(guān)系、管理原理和原則、生產(chǎn)效率等方面的問題，提供了管理思想的指導(dǎo)和科學(xué)理論方法。古典管理理論是人類歷史上首次用科學(xué)的方法來探討管理問題，反映了當時歐洲和美國社會的生產(chǎn)力發(fā)展到一定的階段對管理上的要求。

20世紀30年代初，為了解決經(jīng)濟危機問題，許多管理學(xué)者把社會學(xué)和心理學(xué)等引進企業(yè)管理的研究領(lǐng)域，提出用調(diào)節(jié)人際關(guān)系、改善勞動條件等辦法來提高勞動生產(chǎn)率。行為科學(xué)理論正是由于當時社會矛盾的加劇應(yīng)運而生的。行為科學(xué)理論階段重視研究人的心理、行為等對高效率地實現(xiàn)組織目標（效果）的影響作用。該時期具有代表性的理論包括：馬斯洛（A.H.Maslou）的需求層次理論、赫茲伯格（F.Herzberg）的雙因素理論，麥克萊蘭（D.C.Macleland）的激勵需求理論、麥格雷戈（D.M.McGregor）的“X理論-Y理論”、波特-勞勒模式。

20世紀40年代到60年代，工業(yè)生產(chǎn)和科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模進一步擴大，企業(yè)生產(chǎn)過程自動化的程度空前提高，技術(shù)更新的周期大為縮短，市場競爭越來越激烈，出現(xiàn)了許多新的管理理論和方法，現(xiàn)代管理理論迅速發(fā)展，各種各樣的管理學(xué)派猶如雨后春筍，滋生蔓延，林立叢生?？状模℉.Koontz）將之稱為“管理理論叢林”。其中有代表性的有6個學(xué)派：管理過程學(xué)派、德魯克（P.F.Drucker）為代表的經(jīng)驗主義（案例）學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、以巴納德（C.Barnard）為創(chuàng)始人的社會系統(tǒng)學(xué)派、西蒙（H.A.Simon）為代表的決策理論學(xué)派以及早期的行為科學(xué)學(xué)派。到20世紀80年代初，又增加了系統(tǒng)理論學(xué)派、經(jīng)理角色學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派、群體行為學(xué)派、社會協(xié)作系統(tǒng)學(xué)派等，發(fā)展為十一個學(xué)派。這些理論同古典管理學(xué)派和行為科學(xué)的理論，在歷史淵源和理論內(nèi)容上互相影響，盤根錯節(jié)。

日本企業(yè)是在日本特有文化之下成長的,企業(yè)運行的成本非常低,所以形成了高信頼和高凝聚力的團體合作組織。第二次世界大戰(zhàn)以后,“重點工業(yè)”配套的企業(yè)制度正好與日本傳統(tǒng)文化相適應(yīng),發(fā)揮了巨大的效應(yīng)。但是,目前信息化的發(fā)展,知識經(jīng)濟的最尖端產(chǎn)業(yè)促使了日本傳統(tǒng)文化的變化。同時，日本傳統(tǒng)文化受西方文化的近現(xiàn)代思潮以及其自身的影響,文化的變化導(dǎo)致了日本企業(yè)制度的變化。因此,為了深刻理解日本企業(yè)的管理制度的獨特性,首先必須了解日本的傳統(tǒng)文化。

1.日本文化的特征

個體團體來看,日本傳統(tǒng)文化的“忠”、“誠”的觀念和身份意識非常頑固。形成自己和團體的相互依存擁有強大的向心力和凝聚力。以此為基礎(chǔ),日本人是命運共同體意識?！爸?、誠、義”的核心倫理體系日本人的理論價值觀表示:“忠”?！罢\”是行為的評價標準。日本人認為履行義務(wù)是人生的最高任務(wù)。把追求幸福作為人生重大目標是不道德的行為。幸福僅僅是消遣,是否幸福以國家和家庭的評價為標準。武士道精神武士道是職業(yè)中與日常生活中一定堅守武士階層身份出來的義務(wù)。其內(nèi)容為義——“不害怕或沒有顧慮地大膽行事”、“堅忍不抜”的精神,仁——“同情心”、“禮”、“名譽”、“忠義”、“克己”。隨著時間的推移,這種精神被全體國民所景仰和得到靈感。“大和魂”成為島國的民族精神,武士道精神到目前為止一直都對日本人產(chǎn)生影響。

2.日本的傳統(tǒng)文化與企業(yè)管理制度的關(guān)系

沒有日本的傳統(tǒng)文化,就沒有其特有的企業(yè)管理制度。但如果說日本傳統(tǒng)文化決定了日本企業(yè)也是不確切的?？陀^的說傳統(tǒng)文化對企業(yè)制度產(chǎn)生了巨大的影響。日本文化在日本企業(yè)之前生成。與自然的變遷不同,日本企業(yè)的管理制度是強制性的制度移植。因此,企業(yè)制度和文化之間有關(guān)系也有區(qū)別。因此,日本文化的特性決定了日本企業(yè)制度的特性。然后,雇傭制度,產(chǎn)權(quán)制度、企業(yè)合并制度、經(jīng)營制度、分配制度、企業(yè)家精神的背后是日本傳統(tǒng)的“家”的觀念、獨特的“繼承”的思想,團體主義、民族主義、國家主義,武士道精神等文化觀念浮起。這一傳統(tǒng)文化對日本近代企業(yè)制度的形成發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。

3.日本的傳統(tǒng)文化對企業(yè)管理制度的影響

摘要：在全球并購浪潮的席卷下，日本政府終于在2007年的5月1日解除了其沿用多年的三角并購禁令。此舉雖然突顯了日本政府想要引進外資、調(diào)整國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)能過剩問題的決心，但也反映了日本其他經(jīng)濟團體對其產(chǎn)生效果的懷疑。在此，針對三角并購解禁對日本的影響以及對策進行詳細的分析。

關(guān)鍵詞：日本三角并購解禁

一、日本三角并購解禁的原因分析

所謂三角并購，通常是指某外國收購企業(yè)首先在東道國設(shè)立、組建一家全資子公司，然后通過這家全資子公司以母公司股票置換的方式并購東道國的目標企業(yè)，最終成為被收購企業(yè)的實際控制人。由于在其交易過程中涉及到三方，故被稱之為三角并購。此前，日本外資收購法并不允許外國企業(yè)直接收購日本國內(nèi)企業(yè)，然而，自1997年5月1日起，經(jīng)過日本政府的長期努力終于解除了旨在防止外國企業(yè)通過“三角并購”的形式對日本企業(yè)實施并購的禁令。解禁的因：相關(guān)數(shù)據(jù)表明，在日本只有11%的收購是來自外資公司并購本土公司的，而這一比例與亞太地區(qū)其他國家相比是最低的。高盛集團（GoldmanSachsGroup）策略師KathyMatsui在近期的一份并購報告中也指出：“現(xiàn)今應(yīng)當加強日本企業(yè)的行業(yè)集中度，加快促進日本國內(nèi)行業(yè)的整合，使建筑、化工、零售和餐飲等行業(yè)的產(chǎn)能過剩問題得到緩解，提高公司的定價能力，擴大企業(yè)的盈利空間?！遍L久以來，歐美經(jīng)濟界尤其是那些希望能夠以靈活的方式來實現(xiàn)支付收購的公司，一直強烈要求日本政府對三角并購實施解禁。因為這樣一來：外國公司可以免于使用大量的現(xiàn)金，被節(jié)省下來的現(xiàn)金既可以用來研發(fā)工作，又可以從事生產(chǎn)性活動；收購公司可以避免企業(yè)由于收購資金不足而向其他機構(gòu)貸款所支付的高額利息；通過股票支付收購的方式還可以使那些股價與權(quán)益比高的外國公司從自己較高的股票價格上獲益。

二、三角并購解禁對日本的影響

（一）三角并購解禁對日本的積極影響

［摘要］阿米巴由日本稻盛和夫提出，其創(chuàng)建的京瓷和KDDI均躋身世界企業(yè)前五百強，稻盛和夫有“經(jīng)營之圣”的美譽，在他的引領(lǐng)下日本京瓷創(chuàng)下了50年不虧損的神奇成績。2010年，稻盛和夫拯救了破產(chǎn)的日本航空，其獨特的企業(yè)運營模式引起日本和世界的廣泛關(guān)注。近年來，國內(nèi)諸多企業(yè)引入阿米巴經(jīng)營模式，然而大多都以失敗告終，未能帶來預(yù)期的收益。什么是阿米巴經(jīng)營模式?阿米巴經(jīng)營模式真的是企業(yè)救星嗎?令日本航空起死回生的真的是阿米巴嗎?

［關(guān)鍵詞］阿米巴經(jīng)營模式;日本航空;稻盛和夫

1研究綜述

1.1關(guān)于阿米巴經(jīng)營模式的研究回顧。Cooper.R(1994)指出阿米巴模式組織相比于追求物質(zhì)利益更傾向于精神激勵。其愿景是員工工作的動機是自己、同事或社會，并不看重物質(zhì)上的享受。覃文釗(2011)指出阿米巴的四大中堅力量:以人為本、以理為先、大家庭主義、喚醒激情和夢想。劉湘麗(2014)指出阿米巴管理是運用一個完整系統(tǒng)來協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的利益沖突。這個系統(tǒng)主要包括:績效管理制度、爭議處理規(guī)則、價值觀教育和信息互動機制。余毅錕(2016)指出阿米巴模式根據(jù)產(chǎn)品、工序、客戶等的不同，把組織分成許多小團體，每個“阿米巴”都是獨立核算單位，在企業(yè)內(nèi)部交易中追求最大化附加價值。黃賢環(huán)(2018)認為阿米巴經(jīng)營的核心:哲學(xué)共有，全員參與經(jīng)營、培養(yǎng)經(jīng)營人員和單位時間價值核算體系。1.2阿米巴經(jīng)營模式內(nèi)涵。通過文獻梳理整理出學(xué)者們對阿米巴經(jīng)營模式的理解，本研究概括出阿米巴經(jīng)營模式的基本內(nèi)涵，包括以下三個基本方面。第一，阿米巴組織結(jié)構(gòu)是利潤組織架構(gòu)，而非行政組織架構(gòu)。劃分之后的阿米巴是一個能獨立核算的單位體，要能獨立完成業(yè)務(wù)并順利執(zhí)行公司的目標和方針。第二，追求單位時間附加價值。阿米巴經(jīng)營通過“銷售額最大化，成本最小化”來追求利潤，建立與市場掛鉤的部門核算機制，堅持“收入－(總成本－勞務(wù)費)=利潤”原則。這要求各制造部門最大限度地控制成本，即一線員工可以主動實現(xiàn)成本控制。第三，倡導(dǎo)全員共同參與經(jīng)營，培養(yǎng)具有經(jīng)營意識人才。阿米巴經(jīng)營模式要求企業(yè)內(nèi)部運營形成全員參與型氛圍，進而提高員工的成本意識。1.3阿米巴經(jīng)營與日本航空。1951年8月日本航空株式會社成立，日本航空最初以私有制公司形式成立，當時主導(dǎo)的是半官半民體制。1953年，日本航空變?yōu)橛烧械暮娇掌髽I(yè)。1987年，日本航空完成民營化，但政府仍持有34%的股份。2005年，日本航空旗下?lián)碛?家附屬航空公司，關(guān)聯(lián)公司380多家，被稱為日本運輸業(yè)的“巨象”。2008年次貸危機后，經(jīng)營急速惡化，負債率高達91.8%。2010年1月，日本航空向法院申請破產(chǎn)保護。2010年2月，稻盛和夫臨危受命，肩負起挽救日本航空的責任，開始大刀闊斧地對日本航空進行改革。2012年5月，日本航空實現(xiàn)歷史最高的經(jīng)營成果，營業(yè)利潤達到2049億日元。同年9月，日本航空在東京證券交易所重新上市。重組后的日本航空在短時間內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈，堪稱經(jīng)營歷史上的奇跡。國內(nèi)外諸多學(xué)者認為阿米巴模式成功挽救了日本航空，馬廣奇認為稻盛和夫憑借阿米巴模式拯救了日本航空，更是日本航空重組的第三步重要戰(zhàn)略。程達偉指出稻盛和夫在短短兩年，利用阿米巴經(jīng)營使得瀕臨破產(chǎn)的日本航空重新上市，在國內(nèi)掀起阿米巴的學(xué)習(xí)熱潮。國內(nèi)大多學(xué)者都認為阿米巴經(jīng)營是令日本航空重振的靈丹妙藥。然而，日本航空能在短時間內(nèi)東山再起，真的能歸功于阿米巴嗎?深入分析日本航空重組的相關(guān)資料，也許會得出不盡相同的結(jié)論。

2日本航空案例分析

2.1日本航空的破產(chǎn)原因。日本航空破產(chǎn)的主要原因包括高成本且復(fù)雜的雇用關(guān)系、散漫的經(jīng)營和政治因素。日本航空的管理體制僵化，在完成民營化后，仍是政企不分的半國有化企業(yè)，許多經(jīng)營決策戰(zhàn)略都受到日本政府的影響。日本航空內(nèi)部官僚之風盛行、中高層外行領(lǐng)導(dǎo)的投資決策失誤不斷，是日本航空走向衰敗的重要原因。高成本的雇用關(guān)系，人工費用過高。日本航空規(guī)模龐大，公司職員多達5萬名，勞動力成本過高。例如，日本航空的飛行員平均年薪1800萬日元，其中有人高達3000萬日元。與日本天馬航空等其他廉價航空公司相比，日本航空的人工費高達2倍以上，形成了高成本的體制。散漫的經(jīng)營思路，無視成本效益的經(jīng)營理念，缺乏成本意識。在政府保姆式的援助下，一味追求多元化經(jīng)營策略、盲目擴展業(yè)務(wù)，2005年日本航空集團旗下的企業(yè)達到385家，然而企業(yè)間相互割裂，有的企業(yè)甚至虧損嚴重。在購買機型方面，未考慮市場需求和企業(yè)成本，大量購進超大型客機。2.2日本航空的再生手段。大規(guī)模裁員減薪。日本航空的集團人工削減達16000人，裁減將近30%的員工。留任員工的薪資平均減少了30%(地勤20%、空乘25%、飛行員30%)，削減退休金企業(yè)戰(zhàn)略中國市場2019年第32期(總第1023期)30%。留任員工的工資和獎金大大削減，降低了人工成本。然而裁員與阿米巴經(jīng)營模式的理念相悖。調(diào)整機隊，收縮航線。首先減少不適用的飛機數(shù)量，從原來的258架減少到212架。及時處置部分大型客機，特別是把51架波音747全部賣掉。轉(zhuǎn)為引入中小型低成本的高效飛機，并改善中小型機的油耗。終止了明明虧損卻繼續(xù)運營的航線48條，根據(jù)航線的搭乘率，將剩余的航線重新匹配對應(yīng)的機型。債務(wù)和解并接受政府支援。日本航空接受了高額的金融資金，包括政府注資，銀行債權(quán)的放棄。企業(yè)再生機構(gòu)為日本航空注入了公共資金3500億日元。此外，政府政策投資銀行也出資9000億日元，用于日本航空重建。最后，金融機構(gòu)放棄了總額5215億日元的債權(quán)，免除了日本航空的巨額債務(wù)，這是日本航空能迅速重振最關(guān)鍵的因素。導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式。日本航空在破產(chǎn)前忽視收支核算，會計舞弊問題嚴重。根據(jù)日本航空的財務(wù)報表，日本航空過去一直將購買飛機的回扣計入當期的營業(yè)外收入，變相抬高當期利潤，且數(shù)額巨大。虛假的財務(wù)信息，為日本航空破產(chǎn)埋下隱患。稻盛和夫?qū)氩块T核算體制，要求每一個核算單位做到銷售最大化、成本最小化。做到每天核算航線收支，每條航線、每次航班的盈虧情況要實時反饋，財務(wù)信息要能反映企業(yè)真實的經(jīng)營狀況。

編者按：本文主要從日本的管理哲學(xué)模式；日本管理哲學(xué)模式的思想文化淵源；九十年代以后日本管理哲學(xué)面臨困境與挑戰(zhàn)；面向21世紀的日本管理哲學(xué)新模式四個方面進行論述。其中，主要包括：管理哲學(xué)是企業(yè)或組織系統(tǒng)化、理論化的世界觀、價值觀和方法論、任何管理都是某一特定文化環(huán)境的產(chǎn)物、日本又是一個善于吸取外來優(yōu)秀文化的民族、“以和為貴”的經(jīng)營理念、“以人為本”的經(jīng)營理念、“以德為先”的經(jīng)營理念、日本管理哲學(xué)模式之“源”——儒家文化、西方文明的沖擊、東西方管理哲學(xué)的沖突與融合、背景、原因、中華文化的精髓、21世紀日本管理哲學(xué)新模式等。具體材料請詳見。

六、七十年代，以日本三大經(jīng)營支柱——終身雇用制、年功序列制和企業(yè)內(nèi)工會為核心的、強調(diào)職工對企業(yè)忠誠以及企業(yè)內(nèi)上下團結(jié)一致的具有濃厚儒家學(xué)說色彩的日本管理哲學(xué)模式，推動了戰(zhàn)后日本經(jīng)濟的高速增長，創(chuàng)造了日本經(jīng)濟發(fā)展的奇跡。但是，九十年代以后，隨著泡沫經(jīng)濟的崩潰、日本經(jīng)濟的長期低迷以及國際環(huán)境的變化，日本舊有的管理哲學(xué)模式面臨著危機和挑戰(zhàn)，西方祟尚個性、重視自我能力和創(chuàng)造性的價值觀念在日本逐漸深入人心。這實際上是以中華儒學(xué)為代表的東方式的管理理念與西方價值觀念在日本的又一次交鋒。是完全放棄東方式的管理理念、接納西方的價值觀念，還是將屬于東方文化圈的日本管理哲學(xué)進行改造，在繼承其合理成分的基礎(chǔ)上吸取人類文明的一切成果?本文在論述日本管理哲學(xué)的特征、思想文化淵源、面臨危機與挑戰(zhàn)的背景及原因的基礎(chǔ)上，闡釋了日本應(yīng)如何面對新世紀、建立起適應(yīng)新世紀經(jīng)濟發(fā)展要求的管理哲學(xué)新模式。

一、日本的管理哲學(xué)模式

管理哲學(xué)是企業(yè)或組織系統(tǒng)化、理論化的世界觀、價值觀和方法論，它是管理科學(xué)的哲學(xué)基礎(chǔ)。企業(yè)除包括管理硬件即管理技術(shù)、手段和方法外，還包括管理軟件即企業(yè)的思想、精神、共同理想、共同價值觀等，這些管理軟件就屬于管理哲學(xué)的范疇。

任何管理都是某一特定文化環(huán)境的產(chǎn)物。不同的國家和民族由于文化傳統(tǒng)、民族精神、價值觀不同，必然產(chǎn)生不同的管理哲學(xué)模式。日本管理哲學(xué)就是如此。日本是單一民族構(gòu)成的國家，由于自然環(huán)境惡劣和自然資源貧乏，造就了日本民族強烈的危機感和極強的群體意識。日本人深深感到，必須與別人合作，依靠群體力量，才能與大自然抗爭，維持自身的生存。因此，自古以來日本人就有忠于團體、維護團體名譽、重視團體和諧的團隊精神。

同時，日本又是一個善于吸取外來優(yōu)秀文化的民族。自大化改新到明治維新，日本吸取中華儒家文化的精華，并把它融入自己的民族精神之中。明治維新以后，日本從“和魂漢才”文化取向轉(zhuǎn)向“和魂洋才”，在制度和技術(shù)上全面效仿歐美，但在倫理道德上仍將儒學(xué)道德作為國民的基本準則。第二次世界大戰(zhàn)以后，日本雖然大力引進歐美先進的管理技術(shù)和方法，但是其價值觀、道德規(guī)范仍然建立在傳統(tǒng)儒學(xué)基礎(chǔ)之上。日本人以中國儒學(xué)為哲學(xué)基礎(chǔ)，同時注意吸收借鑒以美國為代表的西方先進的管理理論和方法，并將這些外來文化與本國國情、企業(yè)特點巧妙地結(jié)合起來，形成了有別于西方又不同于中國的獨具特色的日本管理哲學(xué)模式。正是這種洋溢著濃厚儒家學(xué)說色彩的企業(yè)管理哲學(xué)，支撐著日本經(jīng)濟的高速增長，使日本創(chuàng)造了戰(zhàn)后經(jīng)濟發(fā)展的奇跡。

六、七十年代，以日本三大經(jīng)營支柱——終身雇用制、年功序列制和內(nèi)工會為核心的、強調(diào)職工對企業(yè)忠誠以及企業(yè)內(nèi)上下團結(jié)一致的具有濃厚儒家學(xué)說色彩的日本管理模式，推動了戰(zhàn)后日本的高速增長，創(chuàng)造了日本經(jīng)濟的奇跡。但是，九十年代以后，隨著泡沫經(jīng)濟的崩潰、日本經(jīng)濟的長期低迷以及國際環(huán)境的變化，日本舊有的管理哲學(xué)模式面臨著危機和挑戰(zhàn)，西方祟尚個性、重視自我能力和創(chuàng)造性的價值觀念在日本逐漸深入人心。這實際上是以中華儒學(xué)為代表的東方式的管理理念與西方價值觀念在日本的又一次交鋒。是完全放棄東方式的管理理念、接納西方的價值觀念，還是將屬于東方文化圈的日本管理哲學(xué)進行改造，在繼承其合理成分的基礎(chǔ)上吸取人類文明的一切成果?本文在論述日本管理哲學(xué)的特征、思想文化淵源、面臨危機與挑戰(zhàn)的背景及原因的基礎(chǔ)上，闡釋了日本應(yīng)如何面對新世紀、建立起適應(yīng)新世紀經(jīng)濟發(fā)展要求的管理哲學(xué)新模式。

一、日本的管理哲學(xué)模式

管理哲學(xué)是企業(yè)或組織系統(tǒng)化、化的世界觀、價值觀和論，它是管理的哲學(xué)基礎(chǔ)。企業(yè)除包括管理硬件即管理技術(shù)、手段和方法外，還包括管理軟件即企業(yè)的思想、精神、共同理想、共同價值觀等，這些管理軟件就屬于管理哲學(xué)的范疇。

任何管理都是某一特定文化環(huán)境的產(chǎn)物。不同的國家和民族由于文化傳統(tǒng)、民族精神、價值觀不同，必然產(chǎn)生不同的管理哲學(xué)模式。日本管理哲學(xué)就是如此。日本是單一民族構(gòu)成的國家，由于環(huán)境惡劣和自然資源貧乏，造就了日本民族強烈的危機感和極強的群體意識。日本人深深感到，必須與別人合作，依靠群體力量，才能與大自然抗爭，維持自身的生存。因此，自古以來日本人就有忠于團體、維護團體名譽、重視團體和諧的團隊精神。

同時，日本又是一個善于吸取外來優(yōu)秀文化的民族。自大化改新到明治維新，日本吸取中華儒家文化的精華，并把它融入自己的民族精神之中。明治維新以后，日本從“和魂漢才”文化取向轉(zhuǎn)向“和魂洋才”，在制度和技術(shù)上全面效仿歐美，但在倫理道德上仍將儒學(xué)道德作為國民的基本準則。第二次世界大戰(zhàn)以后，日本雖然大力引進歐美先進的管理技術(shù)和方法，但是其價值觀、道德規(guī)范仍然建立在傳統(tǒng)儒學(xué)基礎(chǔ)之上。日本人以儒學(xué)為哲學(xué)基礎(chǔ)，同時注意吸收借鑒以美國為代表的西方先進的管理理論和方法，并將這些外來文化與本國國情、企業(yè)特點巧妙地結(jié)合起來，形成了有別于西方又不同于中國的獨具特色的日本管理哲學(xué)模式。正是這種洋溢著濃厚儒家學(xué)說色彩的企業(yè)管理哲學(xué)，支撐著日本經(jīng)濟的高速增長，使日本創(chuàng)造了戰(zhàn)后經(jīng)濟發(fā)展的奇跡。

日本經(jīng)濟高速增長時期的管理哲學(xué)模式具有如下基本特征：