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［摘要］公路工程建設全流程控制涉及工程的招投標、施工合同的簽訂、施工的過程控制、安全生產、竣工交付、后工程時代等內容，本文以工程建設為主線，從管理審計的視角，就以上工程施工的各個相關環節可能出現的控制不足問題進行分析，提出強化管理的方法或建議，從而實現公路工程建設全流程控制的規范化、效率化。

［關鍵詞］管理審計;工程建設;全流程控制管理

審計是審計人員對被審計單位經濟管理行為進行監督、檢查及評價并深入剖析的一種活動，它的目的是使被審計單位的資源配置更加富有效率。筆者結合在基層公路施工中的審計調查，從管理審計的角度就工程建設的全流程控制進行探討。

一、工程招投標流程控制

招投標從單位層面來講是一個工程項目的開始，現在很多單位一般都是專門科室、專門人員負責招投標工作，應該說效果不錯。但這種方式存在一個問題，即“投標的人不參與日后的施工，日后真正負責項目施工的人沒有參加到項目期初投標中來”情況，有時可能會出現為中標而投標的情況。標是中了，但利潤空間已很小，接下來施工中再出現一些不可控因素的話，回旋的余地可能就很小，如果再去追求所謂的項目利潤，施工的風險可能就會加大。因此，可以成立一個招投標的小組，由工程、機械、財務、審計等人員組成，在招投標工作進行的時候，他們結合各自的工作特點，為招投標提供相應的信息支持。比如，財務人員可以就招投標項目涉及的納稅問題和假如項目中標后招投標項目資金的撥付方式，對我方能否構成資金壓力及我方自有資金在面對項目資金撥付不到位時能否對問題提供相應的信息支持。機械人員可以就該項目施工可能用到的機械及公司目前的機械現狀提供信息支持。若項目中標的話，公司目前現有的機械能否滿足施工要求，還是需要重新購買某些機械？而如果重新購買某些機械，這些機械的投入產出比預計怎樣，是否僅僅為了這個項目購買專門的機械，而不是建立在正常設備更新換代基礎上的購買。若不購買，對外租賃又怎樣？這樣，匯集了各方思維、多方意見，并結合了未來施工現場一些具體情況來形成的投標報告，就有可能做到以一個相對高的價格中標，同時也為日后施工創造一個相對合程的管理等等。公司的信譽和業績越來越重要，公司信譽和業績的創建是一個不斷積累的過程，也是不斷對外傳播，被別人認可的過程，但信譽在朝夕之間卻可以失去。因此要重視對分包工程的管理與控制，不能因為一次不合規的分包行為而砸了自己的牌子。四、工程建設流程控制公路施工是一個相對“粗放”的工作，工程管理卻可以做到相對“精細”，我們選取以下幾個方面，就工程建設環節涉及到的管理控制進行探討。（一）關于工地的低值易耗品控制現在對于固定資產的管理，各個單位一般都有固定資產明細賬、卡、報廢及更新改造的制度等，管理比較到位，但是對于低值易耗品的管理與控制相對較弱。每個新開工的項目，為了建設的需要購置部分低值易耗品，但是隨著時間的推移，往年購買的一些易損但能夠重復使用的物品找不到了，需要重新購買。也就是開一個工地，購買一部分物品。今年施工結束，來年新開工地的時候所有低值易耗類的東西需要重新購買一遍。這既有使用人責任心不強的問題，也有管理措施不到位、責任不明確的問題。因此很有必要對工地低值易耗品的購買和使用加強控制。可以通過“兩本賬”來實現。單位的財務部門和各施工項目部建立各自的低值易耗品臺賬，兩本臺賬做到相互驗證；財務部門將屬于低值易耗品類的物品專門登記在冊，項目部將那些能重復使用，但疏于管理、容易流失的物品由專門人員登記在冊，明確使用人；施工結束后，由使用人交付發出人，存放于指定地點。內審部門以財務部門的記載為依據，結合工程建設跟蹤審計，就各項目部低值易耗品的管理、使用情況進行監督檢查。這樣一來，包括各項目部在內整個單理的利潤空間打下基礎。

二、合同簽訂流程控制

施工合同作為工程建設的“綱領”性文件，具有非常重要的意義。從管理審計的角度講，合同簽訂前的審查一定要嚴格，條款一定要完整、合同語言的表述一定要嚴密。比如，合同簽訂前，要對發包方的資質進行審查，要查看發包方是否具備國家規定的相應資質，項目是否經過了國家有關部門的批準立項，不合規合法的項目將導致所簽訂的建設工程施工合同無效。現在隨著土地指標的收緊，環保壓力的加大，工程項目的立項及批準流程較以往都發生了很大的變化，需要土地、環保、水利、文物等眾多部門的批準通過，所以單位一定要重視這方面的審查工作。除此之外，對合同的一些工期、質量、造價等條款的約定也要明確。比如竣工日期有“驗收合格之日”、“交付使用之日”、“申請驗收之日”等日期條款，無論采用何種形式，均應在合同中予以明確。一份合同條款再嚴密，合同之外，也難免有不可預測事情的發生，但事先能夠想到的事情，一定要規定明確，排除爭議，以便為合同得到及時、正確地履行奠定一個良好基礎。

三、工程分包流程控制

按照交通運輸部《公路工程施工分包管理辦法》的有關規定，承包人可以將適合專業化隊伍施工的專項工程分包給具有相應資質的單位。那么從管理審計的角度講，若一個單位存在工程分包行為的話，這種行為是否符合《公路工程施工分包管理辦法》的規定，是否注重化解自身的分包風險就值得關注。所以須有相應的對分包方的一些選擇和準入的制度控制，比如，是否建立健全相關分包管理制度和臺賬，是否對分包工程的質量、安全、進度和分包人的行為等實施全過位低值易耗品的管理及使用情況將會進一步加強，在一定程度上可以減少其重復購買，節約工程資金。（二）關于原材料采購的控制。從管理審計的角度講，對于原材料采購，更多的就是要關注相關的材料采購流程，有沒有采購申請、相關人員是否參加詢價、供應商如何確定等相應環節，各環節是否控制嚴密并得到貫徹執行，要有一個材料購進、驗收、支付的完整流程。實際上一個完整的材料采購流程，具體來說是由相關人員參加的事前詢價，詢價后形成調查報告，調查報告報單位領導審閱，單位領導召集有關人員研究決定單位今年各種材料底價，底價確定后由相關科室招標公告進行材料采購，然后綜合考慮質量、價格、對方信譽等因素確定年度供應商，供應商確定以后，購銷雙方簽訂廉政合同、購銷合同，并將各種材料的中標價格發文公布，中間價格需要調整的，再另行發文公布，最后以經過公布的價格作為日后各項目部工地與供貨方進行貨款結算的依據。供應商確定以后，就是料場和各項目部工地收料的控制，收料必須填寫項目齊全的收料單，收料單記載有交料人、收料人、料場（工地）主管、記賬人，以上人員都由本人真實簽名。另外料場（工地）要建立自己的收發料臺賬，該臺賬要與財務部門每位材料供應商的最終記載金額相符。在收到料以后，就要進行貨款的支付，包括預付和開具發票的直接結算，直接結算時要注意料款的單價是否是公布的單價等問題，預付貨款一定要留出余地，不能出現預付的貨款比真正收到的料款還多的情況。（三）安全生產控制。安全生產大于天，安全生產的實現，既需要硬實力下的相關保障措施的落實，更需要軟實力（軟文化）的保障。單位應該采取多種方式、各種載體持續進行安全生產文化或理念的創建，當這種理念或文化滲透到單位每一位員工的心靈的時候，安全生產也許就成為一種不需要時時提醒，而是個人自覺的行為。當然任何完美的制度、任何完美的理念也避免不了安全事故的發生，因此硬實力下的一些基礎性工作還是要做好。從管理審計的角度說，施工組織是如何進行的，是否規范、科學，有沒有人為違反操作規程、人為埋下安全隱患的情況，再有就是相關的安全生產的標牌、標識是否齊備，日常的檢查是否到位，安全費用的提取是否足額等。這既是管理審計需要關注的地方，更是日常施工中需要真真正正得到貫徹落實的地方。

四、竣工交付控制

施工結束以后，交工資料的整理是一項大工程，目前受制于人手不夠等因素，很多單位并沒有專門負責整理交工資料的科室（人員），負責施工的人同時也負責施工資料的整理，往往一人身兼數職，工作強度大。這樣下來，資料整理往往滯后，資料整理不完，工就交不了，工程的保修期也開始不了，路上出了什么問題，還得由施工方來承擔修復費用，發生現金的流出。施工結束以后，還有一個需要引起重視的問題，就是工程量的審計結果出的很慢，往往工程結束兩年甚至更長時間了，審計報告出不來，沒有審計決算報告，財務最終決算沒法做，影響到財政撥款進度，進而影響到財政資金的使用效益。因此作為一個單位來講，應統籌規劃，合理調配各種人力資源，從更高的層面上重視工程結束以后的交付和審計定案工作，更好地提高財政資金的使用效益。

五、后工程時代控制

所謂后工程時代，也就是對工程尾款追繳的階段。在工程施工期間，撥款速度比較快，一旦施工結束了，往往就“細水長流”，而一個施工項目實現的所謂利潤可能也就是在這最后的“細水長流”里。因此作為一個單位來講，有沒有對工程尾款的追繳機制就顯得非常重要，不能光從賬面上看已實現了多少利潤，手上卻老是沒錢，缺乏現金流量。因此對于工程尾款，最好是建立一套激勵的辦法，動員單位全體人員進行工程尾款的追繳工作，讓每一個工程項目盡早的真正完成由“虛效益”向“實效益”的轉變。公路工程建設的全流程控制是一個前后貫穿的系統工程，管理審計的開展可以在一定程度上促使各環節控制規范化、效率化的實現，進而為實現單位工程建設效益的最大化提供合理保證。

作者:張國強 單位:山東省壽光市公路局