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摘要：在日益激烈的市場環境下，如何加強機場集團財務內部控制的有效性和效率性，以適應內外部環境的不斷變化，從而規范經營活動、規避經營風險、優化資源配置、提高市場競爭力，進而實現發展目標，是至關重要的工作之一。本文介紹了機場集團加強財務內部控制的必要性，分析了目前內部控制管理存在的主要缺陷，提出了優化財務內部控制路徑的具體建議。

關鍵詞：機場集團；內部控制；財務管理

一、完善機場集團財務內部控制的必要性

（一）有利于規避經營風險和財務風險。通過完善機場集團財務內部控制,嚴格遵守國家財經紀律，落實會計法規制度，規范會計行為，確保會計資料的真實性、完整性，建立有效的風險防控體系，防范經營風險和財務風險。同時，建立監督機制，賦予監督機構獨立的權力，防止管理層不當干預會計工作，提高管理決策的正確性。（二）有利于實現機場集團的發展目標。在復雜多變的市場環境中，通過完善機場集團財務內部控制，將集團整合為一個整體，在戰略規劃以及經營目標的指導下，用財務內部控制這一杠桿，讓集團所有部門、分（子）公司的經營活動同集團的經營目標相一致。財務內部控制的實時監督作用，可以及時修正經營規劃中的漏洞，避免執行中出現偏差，改善運行效率并確保經營目標的實現。（三）有利于推進機場集團財務工作的標準化。通過完善機場集團財務內部控制，推進財務工作的標準化。一方面，力求所有部門、分（子）公司的工作交付用同樣的模板輸出，不僅極大節省總部財務與各部門、分（子）公司財務的溝通成本，還容易讓集團的財務內部控制落地；另一方面，明晰了各部門、分（子）公司的工作任務和責任，便于交流、協作，促進財務信息的傳遞。（四）有利于提高機場集團的經濟效益。完善機場集團財務內部控制，是實現程序化管理的一個關鍵步驟，能夠自上而下以及自下而上地對集團的經營目標進行反復審查，將預算指標層層分解，落實到每個部門和分（子）公司；能合理的協調并分析集團的投入產出比，加強經營核算，加速資金周轉，增收節支。可見，完善財務內部控制是提升集團經濟效益，促進集團良好發展的重要保證。

二、當前機場集團財務內部控制的缺陷

（一）對支線機場的管理不成熟。許多機場集團管理支線機場的初衷并非追求利潤最大化，而是基于國家政策及改善區域經濟的考慮。如：河北機場集團在京津冀一體化、民航協同發展的背景下，委托管理了張家口機場、承德機場，加上原有的石家莊國際機場、秦皇島機場，初步形成了干支結合的機場網絡布局。機場作為公共基礎設施，尤其是支線機場自成立之日起，旅客及貨郵吞吐量比較低，絕大多數虧損嚴重，管理者“等、靠、要”政府補貼的思想嚴重，限制了其對機場資源的深度挖掘，不利于支線機場的健康運營及發展。（二）財務控制模式定位不清晰。機場集團財務控制模式在集權和分權上搖擺不定，有時過度集權把分子公司幾乎所有財務決策權收歸集團總部，視同部門管理，造成決策效率低甚至失誤，制約了分子公司經營者的積極性和創造性；有時又過度分權導致集團對分子公司統馭不力，致使分子公司依賴自身優勢，追求自身利益而損害了集團整體利益；即使實施集分兼容模式，由于不好把握集權與分權的尺度，多數又回到集權模式，不利于發揮分子公司的主動性、積極性和創造性。（三）授權制度模糊，執行不到位、管控不明顯。首先，集中授權難以管控。機場集團對分子公司采用一支筆的財務授權，所有開支均由總經理簽批，或由總經理再授權副總進行小額簽批。其次，有制不行內控失靈。財務內控重在執行，各分子公司雖建立“三重一大”事項決策審批機制和聯簽制度，但一些分子公司總經理不重視，不認真執行，應由集體決策的事情，經常由個人決策，應由個人決策并承擔相應責任的事情，卻往往被提交到總經理辦公會去討論，造成內部控制有名無實。再次，財務監督形同虛設。機場集團外派的財務經理受任職單位行政領導，薪酬待遇、年終考核由任職單位決定。外派財務經理出于對自身利益的考慮，在日常財務監督和財務工作中無法保持獨立性和原則性。最后，部分分子公司只注重費用支出的內控管理，不注重資產、收入和往來款項等其他經濟業務的內控管理。（四）預算管理不完善、控制力薄弱。全面預算管理是現代企業管理的必然趨勢和要求。機場集團未建立全面預算管理體系，多是局限于財務預算層面，未實現對經營活動的全方位管控。機場集團每年會定期進行預算編制，只是簡單地根據歷史數據相加減，不是特別科學，缺乏嚴密的計量標準和考核的依據。預算隨意更改，對成本費用的約束力比較薄弱，成了擺設。同時，機場集團將預算管控責任全部歸于財務部門，錯誤地將預算控制局限在資金支出層面，從整體上削弱了預算管理的作用。（五）財務管理存在松懈現象。機場集團由于其業務和收入的多樣性、地區分布的廣域性、多層級組織結構和產權結構的復雜性，各分子公司多頭開戶，資金使用效率低、周轉慢，投資隨意性大,沒有成本意識和節約意識，難以統一協調管理。有的單位大量資金閑置、沉淀，得不到合理利用；有的單位卻資金嚴重短缺，為維持正常生產經營，大量舉債，負債率不斷上升，形成惡性循環等。資金集中管理的需要和資金分散占用的矛盾已成為現階段資金管理中最突出的問題。（六）內部審計不能充分發揮審計職能。隨著機場集團規模的快速擴張，內部審計面臨的形勢日趨復雜。內部審計部門處于和其他職能部門平行的地位，缺少權威性。內部審計將大部分精力投入到財務數據的真實性、合法性查證和事后審計和監督上，沒有深入到管理和經營領域。內部審計工作一般由管理層安排，沒有形成制度來明確審計范圍，監督作用被大大削弱。內部審計人員的配備少、理論知識和審計技能弱，審計方法和手段落后，無法保證內部審計的質量。

三、當前機場集團財務內部控制的優化路徑

（一）確立定位清晰的財務控制模式。財務控制模式隨機場集團不同戰略階段而相應變化，在積極擴張階段為鼓勵分子公司開拓市場，形成集團新的經營目標和利潤增長點，分權程度應該大一些。在穩定發展階段，應嚴控管理層權利、投融資及資產變動等權利，經營資金可適當下放，集權程度應該大一些。依據與分子公司的緊密程度，機場集團應采用不同的財務控制模式，分公司、控股子公司采用集權模式，直接委派經理層和財務經理，對其經營和財務進行全面控制；對參股公司采用分權模式，通過委派股權代表進入成員企業董事會，監事會，實施有效的經營監督，委派財務經理實施有效的財務監督。（二）加強責任人員管理。為保證機場集團戰略目標的實現，資產與資本營運的安全，集團公司應將重大事項決策權收歸集團總部。完善機場集團重大財務事項審批制度，制定權限適宜、流程合理的審批規定，明確誰申請、誰審核、誰會簽、誰最終審批、誰監督執行。加強對分子公司總經理的監督并完善集體決策審批制度，杜絕總經理獨斷專行的現象發生。加強對職能部門的監督，防止部門權利過大或集體舞弊的情況發生。建立關鍵崗位輪崗及定期稽查制度，加強對關鍵崗位管理人員的監督。（三）統一財務內部控制制度。秉承“以制度管人，按制度辦事”的宗旨，機場集團要建立統一的財務內控制度，確保資產安全、信息真實、風險可控，尤其是要把對分子公司的考核、審計制度列入其中，作為管控監督的依據，分子公司要結合自身經營特征完善相關制度。制度并非一成不變，機場集團要根據市場變化、管控程度等因素定期對制度統一進行修訂，要將機場集團文化融入到制度建設中去，提高制度的時效性和可操作性。最終實現經營有辦法、溝通有制度、管控有依據。同時，機場集團還應建立完善的財務經理委派機制，嚴格選聘財務經理派駐到分子公司進行財務管理和監督工作，參與分子公司的重大經營決策、日常經營管理。為確保不受限制開展監督工作，機場集團應在制度中應明確其履行的職責和行使的權利；為保持其獨立性，應將外派財務經理的人事關系、薪酬待遇納入集團公司總部管理，年終考核由集團總部和任職單位共同考核。（四）構建切實可行的預算管理體系。首先，機場集團明確各部門、分（子）公司的權利空間和責任區域，以總預算和分預算的形式，細化落實集團的財務目標。其次，要加強預算編制方法的科學性，由于集團總部與各部門、分（子）公司利益不完全一致，預算制定過程經常討價還價，處于信息優勢地位的各部門、分子公司可能提供虛假的預算信息，可嘗試采用胡祖光的“聯合基數法理論”，以提高預算編制的真實性和可信性。再次，機場集團要加強預算執行過程控制，預算目標的分解、落實、考核都要傳遞到各管理活動中嚴格執行。各部門、分（子）公司要提高預算觀念，不允許隨意調整預算。最后，依托財務信息管理系統實行全程監控，對各項經營活動進行細化核算，并分析實際情況與預算目標的偏差，采取必要的糾偏措施，通過業績評價和激勵機制達到更好的控制效果。（五）構建有效運行的資金管理體系。首先，實現對資金的集中管理。遵循資金所有權不變、分子公司經營權不變，資金高度集中、統一管理的原則。在資金收付上嚴格執行收支兩條線管理，嚴格銀行開銷戶審批。實現收入資金的實時歸集，做好收入戶資金的零余額和支出戶資金支付的限額管理。其次，加強資金預算管理。依據編制的資金年預算、月預算下達預算指標，按月撥付資金，并根據項目的實際進度和客觀情況進行調整。再次，將定期財務數據匯總上報的事后控制改為項目資金在線審批和財務數據實時查詢的事前和事中控制。然后，加強往來賬項的管理。例如通過民航局清算中心與各航空公司進行結算，對信用不高的航空公司考慮實行現付，對信用不高的駐場商戶予以勸退并重新招商。財務每月應將應收賬款欠款情況報送總經理，對欠款超期的可以適當考慮運用法律手段保障公司的權益。最后，提高資金周轉率。引入回款指標作為業務部門的考核指標，提高其催款的積極性。（六）建立有效的內部監管機構。機場集團應設立審計委員會負責全集團的審計工作，監督各部門、分（子）公司的管理和規范化經營。具體措施包括：首先，加強內部審計制度建設，通過大力推進重大工程建設全過程跟蹤審計，把大額資金采購、業務外包、商業招商和工程建設招標作為監督重點，監督經營管理人員正確履行職務；其次，對分子公司經營加以指導、及時發現財務問題并及時整改糾偏，提高相關部門和人員的內控意識；最后，在審計目標的指導下以“全面審計，突出重點”為原則，及時上報各種情況，盡最大努力完成各項審計工作，不斷提高審計人員的綜合素質，使其運用各領域知識在工作崗位上發揮重要作用。

參考文獻

［1］季麗君.強化機場企業財務內部控制的思路探討［J］.企業改革與管理,2018（10）.

［2］張子源.機場內部控制問題及對策研究［J］.企業研究,2012（4）.

［3］孫金花.強化機場企業財務內部控制的思路探討［J］.現代營銷（信息版）,2019（8）.76

作者:李雷 單位:河北機場管理集團有限公司